Binnen deze paragraaf zullen op basis van gestelde conclusies een aantal aanbevelingen worden gedaan richting de opdrachtgever. Met deze aanbevelingen wordt ook een antwoord gevormd op het tweede deel van de onderzoeksvraag; “Op welke wijze moet Prodist Software gestalte geven aan de introductie binnen de geselecteerde branche” Zoals in diverse strategische literatuur (De Wit & Meyer,2004; Van der Lee, 1994) ) naar voren komt wordt voor de strategievorming vaak onderscheid gemaakt tussen strategie met een korte tijdshorizon (0 – 1 jaar) en strategie met een lange tijdshorizon (> 1 jaar). Deze indeling zal bij het doen van aanbevelingen richting de opdrachtgever ook worden gehanteerd. Zoals uit de conclusie is gebleken is de branche Vervaardiging van metalen constructiewerken, deuren en ramen (BIK 2851) en dan met name ondernemingen vallend binnen werknemersklasse 10 – 20 medewerkers, waarbij nog niet wordt gewerkt met integrale bedrijfssoftware, een interessante markt voor Prodist om met Microsoft Dynamics NAV te betreden.
31
Verwijzing: bijlage 4, tabel 22 32
Verwijzing: bijlage 4, figuur 13 33
Diversificatie bij Prodist
Op korte termijn zal Prodist zo spoedig mogelijk Microsoft Partner moeten worden. Naast het invullen van diverse contracten zal de organisatie echter ook moeten voldoen aan diverse certificeringen, hierbij moet gedacht worden aan diverse implementatie en functionele trainingen. Naast het volgen van de verplichte trainingen, welke voornamelijk bestemd zijn voor technisch consultants en ontwikkelaars biedt Microsoft tevens diverse trainingen welke meer een commerciële inslag hebben.
Prodist heeft de afgelopen jaren veel proceskennis opgedaan van grafische bedrijven waarvan het productieproces grotendeels op basis van klantorder is ingericht. Ondanks dat de bedrijven binnen de geselecteerde branche grotendeels ordergestuurd werken, zijn de verschillen binnen de verschillende productieprocessen aanzienlijk te noemen. Vanwege het gebrek aan kennis over het voortbrengingsproces binnen deze branche, is het aan te raden om op korte termijn, door middel van acquisitie één of meerdere bedrijven binnen deze branche te benaderen waar een soort van ‘Pilot implementatie’ uitgevoerd kan worden. Mijn visie hierin is, om een bedrijf te zoeken binnen deze branche, waar tussen de 10 en 20 medewerkers werkzaam zijn. Tevens moet het bedrijf nog niet werken met integrale bedrijfssoftware. Binnen een dergelijke setting kan Prodist de nodige kennis binnen deze branche opdoen. Op deze wijze kunnen beide partijen een voordeel hebben bij een dergelijke setting. Tijdens deze ‘Pilot fase’ is het allereerst van belang om een degelijke ‘business analyse’ uit te voeren binnen de desbetreffende onderneming. Op deze wijze kunnen de belangrijkste processen en de daarbij behorende automatiseringsvraagstukken in kaart worden gebracht. Een vervolgstap binnen dit traject is om een ‘benchmark’ uit te voeren op basis van veelgebruikte ERP-pakketten binnen deze branche.34 Nu bepaald is welke functionaliteiten belangrijk zijn binnen deze branche, zal bekeken moeten worden hoeveel functionaliteiten afgedekt worden door Microsoft Dynamics NAV. Zoals in de aanleiding van dit onderzoek beschreven kan MDN specifieker worden gemaakt door middel van het toevoegen van branchespecifieke Add-On’s. Dergelijke Add-on’s kunnen worden ingekocht of intern worden ontwikkeld. Mijn advies richting Prodist is om dergelijke Add-on’s in dit stadium nog niet zelf te gaan ontwikkelen maar de benodigde add-on’s in te kopen. Het grote voordeel van het inkopen van deze Add-on’s is het feit dat deze getest en gecertificeerd zijn door Microsoft. Het uiteindelijke doel van een hierboven omschreven Pilot project is natuurlijk een implementatie en de daarbij behorende training en opleiding. Bovenstaande wordt in onderstaande figuur samengevat.
Op korte termijn is het dus van belang om allereerst te voldoen aan de certificeringen die Microsoft eist, vervolgens zal ervaring opgedaan moeten worden in de vorm een hierboven omschreven pilot project. Op lange termijn zal Prodist naar actieve acquisitie moeten streven binnen deze branche. Hierbij moet opgemerkt worden dat bedrijven binnen deze branche internet veelvuldig inzetten bij het zoeken naar aanbieders van integrale bedrijfssoftware. Tevens worden externe bedrijven ingehuurd om tot de selectie van de juiste leverancier te komen35. Bij de acquisitie is het belangrijk om dergelijke zaken in ogenschouw te nemen. Tevens kan Prodist op langere termijn, wanneer de nodige branchekennis is opgedaan, ervoor kiezen om het ontwikkelen van add’on in eigen beheer te gaan doen. Het voordeel hiervan is, is dat op deze wijze een competitief concurrentievoordeel opgebouwd kan worden. Een eventuele vervolgstap binnen de diversificatiestrategie die Prodist hanteert, is het benaderen van andere branches die ook hoog scoorden op de multicriteria-analyse.
34
Verwijzing naar veelgebruikte ERP pakketten 35
Verwijzing: bijlage 4, tabel 24 & tabel 25
Acquisitie Uitvoeren ‘Business – analyse’ ‘Add-on’ selectie Implementatie
& opleiding Evaluatie Benchmark
onderzoek
Diversificatie bij Prodist
Literatuurlijst
Boeken:
Braster, J.F.A., De Kern van casestudies. (2000).
Cooper, D.R., Schindler, P.S., Business Research Methods. (2006). Daft, R.L., Organization Theory and Design. (2004).
Gill, J.; Johnson, P., Research methods for managers. (2002).
IPL-TNO, ERP-systemen voor klantordergestuurde productiebedrijven Keller, Statistics for management and economics. (2005).
Kotler, How to Create, Win, and Dominate Markets (1999). Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundige Methodologie (1996). Lee, H.J., Strategisch management (1995).
Porter, M.E., Competitive Strategy. (1998).
Slack, N.; Chambers, S.; Johnston, R., Operations Management. (2004). Tidd, J.; Bessant, J.; Pavitt, K., Managing innovation. (2005).
Wit, B.; Meyer, R., Stategy (Process, Content and Context). (2004).
Artikelen:
Biemans, W.G., A Picture Paints a Thousand Numbers; A Critical Look at B2B Product Development Research, Journal of Business and Industrial Marketing, No. 6/7, 2003.
Bijnat, E.; Nijkamp, Value functions for environmental management, 1997.
Christensen, H. and Montgomery, C., Corporate Economic Performance:
Diversification Strategy Versus Market Structure, Strategic Management Journal 1981.
Chandler, G.N.; Hanks, H., Market attractiveness, resource based capabilities, venture strategies and venture performance, Journal of Business venturing 9, 1994.
Castrogiovanni, G.J., Environmental Munificence: A theoretical assesment, Academy of management review 16, 1991.
Diversificatie bij Prodist
Dawid, D.; Reimann, M., Evaluating Market Attractiveness: Individual Incentives vs. Industrial Profitability, 2005.
Hellendoorn, J.C. Evaluatiemethoden Ex Ante, een introductie, 2001.
Hoekstra, S.; Romme, J.H., Op weg naar logistieke integrale structuren, 1985.
Janssen, R. en Herwijnen , R., Beslissingsondersteuning voor complexe keuzevraagstukken, 1999.
Osborn, R.N.; Hunt, J.G., Environment and organizational effectiveness, Administrative Science quarterly, 1974.
Slater, S.F. ; J.C. Narver, Market Orientation, Customer ValuePerformance, 1994 Timmons, J.A., New venture creation: Entrepreneurship in the 1990’s,
Homewoord, 1990. Websites http://www.kvk.nl http://www.microsoft.nl http://www.ipl.nl/index.php?id=27 http://www.abnamro.nl/nl/zakelijk/sectoren/bouw/brancherapporten.html http://tutor2u.net/business/strategy/ge_matrix.htm http://web.ebscohost.com.proxy- ub.rug.nl/ehost/search?vid=1&hid=115&sid=1708751c-96fe-4d42-ab97-1d9a7dbcead4%40sessionmgr104 http://www.erp-logistics.com http://www.erpsystemen.nl http://www.logistiek.nl http://www.syntens.nl http://www.softwaregids.nl
Diversificatie bij Prodist