een onderzoek naar de beheersing van de primaire bedrijfsprocessen binnen
Miedema Hout B.V.
F. de Vries
een onderzoek naar de beheersing van de primaire bedrijfsprocessen binnen
Miedema Hout B.V.
Auteur:
Frank de Vries (s 142.78.30)
Student van:
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Masteropleiding Organizational & Management Control Landleven 5
9747 AD Groningen
Begeleiders RuG:
Drs. H. Hainja Dr. T. Marra
Opdrachtgever:
Miedema Hout B.V.
Uranusweg 1
8938 AJ Leeuwarden
Bedrijfsbegeleider:
Dhr. J. van der Veen Datum:
Juli 2005
Voorwoord
In het kader van de afsluiting van de masteropleiding Organizational and Management Control van de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen moet een afstudeerscriptie geschreven worden over een onderwerp relaterend aan de masteropleiding.
In een tijdsbestek van zo’n vier maanden dient een wetenschappelijk onderzoek te worden gedaan, waarin theorie en praktijk elkaar kruisen.
Het resultaat van vier maanden onderzoek ligt voor u. Bij het bedrijf Miedema Hout B.V. te Leeuwarden heb ik onderzoek gedaan naar de beheersing van de primaire bedrijfsprocessen.
Zonder hulp van anderen was het schrijven van deze scriptie een stuk moeilijker geweest. Ik wil daarom dan ook een aantal personen bedanken voor hun steun tijdens de afstudeerperiode.
Allereerst alle medewerkers van Miedema Hout B.V. Vooral de controller, Jan van der Veen, heeft mij geholpen met het opzetten en uitwerken van de opdracht.
Daarnaast wil ik de begeleider van de universiteit, meneer Henk Hainja bedanken voor het kritisch lezen van de tussentijdse rapportages en het geven van suggesties. Ook de tweede begeleider, meneer Teye Marra, wil ik bedanken voor het kritisch doorlezen van de scriptie.
Tot slot wil ik mijn familie bedanken voor hun steun tijdens mijn gehele studieperiode.
Leeuwarden, juli 2005
Frank de Vries
Samenvatting
Deze afstudeerscriptie is het resultaat van een onderzoek naar de beheersing van de primaire bedrijfsprocessen binnen Miedema Hout B.V. Miedema Hout is al ruim 85 jaar gevestigd is Leeuwarden en verkoopt (veelal uit voorraad) diverse soorten hout. Na gesprekken met de opdrachtgever (de controller van Miedema Hout) werd al snel duidelijk dat momenteel (op papier) een administratieve organisatie en interne controle niet aanwezig is. Daarnaast is er geen volledige beheersing van de primaire bedrijfsprocessen.
De huidige situatie binnen Miedema Hout heeft geleid tot de volgende vraagstelling voor het onderzoek:
Welke acties moet de controller van Miedema Hout B.V. ondernemen om op een theoretisch verantwoorde manier een administratieve organisatie en interne controle binnen Miedema Hout BV succesvol op te stellen, te implementeren en te onderhouden?
Na vaststelling van de onderzoeksopzet is een theoretisch onderzoek gedaan naar de volgende onderwerpen:
• Kwaliteitseisen administratieve organisatie en interne controle
• Kwaliteitseisen managementinformatie
• Kwaliteitseisen (internal) control
• Kritische succesfactoren implementatie
• Kritische succesfactoren ná implementatie
Met de resultaten van het theoretische onderzoek in het achterhoofd is vervolgens de huidige situatie binnen Miedema Hout geanalyseerd. Het onderzoek binnen Miedema Hout bracht de volgende opmerkelijke punten naar voren:
• Naast het ontbreken van een (op papier) kwalitatief goede administratieve organisatie en interne controle, zijn momenteel een aantal zaken in strijd met de voorwaarden van een administratieve organisatie en interne controle. Zo mogen de verkopers binnendienst momenteel ook inkopen doen. Het ontbreekt op dit punt dus aan functiescheiding binnen de organisatie. Daarnaast maakt Miedema Hout momenteel gebruik van een open magazijn. Nadeel van een open magazijn is echter dat er ongewenst goederen uit het
magazijn gehaald kunnen worden. Dit is in de praktijk dan ook gebeurd, wat Miedema Hout een enorme schadepost heeft opgebracht.
• De twee DGA’s (Directeur Groot Aandeelhouders) ontvangen te veel en te ongedetailleerde informatie. Dit zorgt er voor dat de twee DGA’s zich te veel bezighouden met de operationele zaken binnen de onderneming. Hierdoor ontstaat het gevaar dat er te weinig aandacht besteed wordt aan de beslissingen op strategisch niveau.
Tevens ontbreekt een gestructureerd beleid omtrent de informatieverschaffing binnen de onderneming.
Naar aanleiding van deze ‘knelpunten’ binnen de organisatie zijn de volgende aanbevelingen gedaan:
• Het scheiden van verkoop en inkoop is te kort door de bocht. Dit zal namelijk te veel extra handelingen met zich meebrengen, zodat de baten (functiescheiding) bij lange na niet op tegen de kosten (langere levertijd, meer administratieve handelingen). Het is daarom noodzakelijk om controlemaatregelen in te voeren, zodat zeker is dat de verkopers alleen die goederen inkopen die ze al verkocht hebben. De controller van Miedema Hout zal verantwoordelijk zijn voor het controleren van deze maatregel.
• Om grote voorraadafwijkingen te voorkomen, zal periodiek de werkelijke voorraad vergelijken moeten worden met de hoogte van de voorraad in het artikelbestand.
• Omdat een gestructureerd plan ontbreekt wat betreft het verkrijgen van goede managementinformatie, is een plan ontwikkeld. Door het bepalen van 14 kritische succesfactoren zal de directie (met behulp van het programma Crystal Reports) in hoofdlijnen op de hoogte worden gebracht van een breed aantal onderwerpen binnen de organisatie. De 14 kritische succesfactoren zijn de scoringskans van de offerte, aantal orders, verkoop op voorraad, bezettingsgraad, omloopsnelheid van de voorraad, afval / uitval, onderhanden werk, doorlooptijd order, kwaliteitscontrole, verschil voorcalculatie / nacalculatie, omzet per verkoper, resultaat per B.V., ziekteverzuim en retour verkopen.
Inhoudsopgave
Samenvatting 04
Inhoudsopgave 06
Hoofdstuk 1 Bedrijfsprofiel 08
§ 1.1 Historie Miedema Hout 08
§ 1.2 Activiteiten Miedema Hout 09
§ 1.3 Organisatiestructuur Miedema Hout 09
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 11
§ 2.1 Probleemverkenning 11
§ 2.2 Probleemstelling 13
§ 2.3 Conceptueel model 17
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader 18
§ 3.1 Kwaliteitseisen AO/IC 18
§ 3.1.1 Beschrijving AO/IC 18
§ 3.1.2 Wat is kwaliteit? 19
§ 3.2 Kwaliteitseisen managementinformatie 21
§ 3.3 Kwaliteitseisen (internal) control 23
§ 3.3.1 Management control 23
§ 3.3.2 De theorie van Merchant 24
§ 3.3.3 De theorie van Simons 25
§ 3.3.4 Vergelijking theorie Merchant en Simons 26
§ 3.3.5 Keuze management controlvorm 26
§ 3.3.6 Management control systeem 28
§ 3.3.7 Gevaren management control systeem 28
§ 3.4 Kritische succesfactoren implementatie 30
§ 3.5 Kritische succesfactoren ná implementatie
32
Hoofdstuk 4 Huidige situatie Miedema Hout 33
§ 4.1 Huidige situatie AO/IC 33
§ 4.2 Huidige situatie ‘in control’ 34
Hoofdstuk 5 Advies aan directie Miedema Hout 36
§ 5.1 AO/IC 36
§ 5.2 ‘In control’ 38
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 43
Literatuurlijst 45
Bijlage I : Organisatiestructuur Miedema Hout(waren) 48
Bijlage II : Organisatiestructuur Swedamast 49
Bijlage III : Conceptueel model 50
Bijlage IV : Huidige situatie inkoopproces Miedema Hout(waren) 51 Bijlage V : Huidige situatie verkoopproces Miedema Hout(waren) 54 Bijlage VI : Huidige situatie productieproces Miedema Houtwaren 56 Bijlage VII : Huidige situatie magazijnproces Miedema Hout(waren) 58 Bijlage VIII : Huidige situatie inkoopproces Swedamast 59 Bijlage IX : Huidige situatie verkoopproces Swedamast 61 Bijlage X : Organisatieniveaus binnen Miedema Hout(waren) 63 Bijlage XI : Beschrijving AO/IC: inkoopproces Miedema Hout(waren) 64 Bijlage XII : Beschrijving AO/IC: verkoopproces Miedema Hout(waren) 67 Bijlage XIII : Beschrijving AO/IC: productieproces Miedema Houtwaren 69 Bijlage XIV : Beschrijving AO/IC: magazijnproces Miedema Hout(waren) 71 Bijlage XV : Beschrijving AO/IC: inkoopproces Swedamast 72 Bijlage XVI : Beschrijving AO/IC: verkoopproces Swedamast 74
Hoofdstuk 1 Bedrijfsprofiel
In dit hoofdstuk wordt het bedrijfsprofiel van Miedema Hout BV beschreven. Het bedrijfsprofiel van Miedema Hout BV wordt beschreven aan de hand van drie onderwerpen:
de historie (§ 1.1), de huidige activiteiten (§ 1.2) en de huidige organisatiestructuur (§ 1.3).
§ 1.1 Historie Miedema Hout
Miedema Hout is ontstaan na een samenvoeging van Miedema Houtwaren met Timmermans Miedema Houthandel. Sinds 1995 zitten beide bedrijven onder één dak nadat Miedema het toenmalige Timmermans Houthandel overnam. Beide bedrijven kennen een rijke historie.
Timmermans Miedema Houthandel
In 1922 neemt Romke Sake Timmermans een bestaande houtzaagmolen op de Oldegalileen in Leeuwarden over en drijft deze houtzaagmolen verder onder de naam R.S. Timmermans en Zn. In 1965 wordt de oude molen omgeruild voor een nieuw onderkomen in de Krijn v/d Helmstraat met handelspakket Hardhout en Plaatmaterialen. Dit pand wordt te klein en daarom, in 1973, uitgebreid met een opslagloods op de Dokkumertrekweg. Begin jaren tachtig heeft de gemeente het terrein op de Dokkumertrekweg nodig voor scholenbouw en wordt er onderhandeld over een geheel nieuw pand op het dan nog bijna lege industrieterrein 'De Hemrik'. In 1980 vestigt MiedemaHout zich hier. In 1988 volgt een uitbreiding om ook zachthout aan het pakket te kunnen toevoegen. Op 1 februari 1995 vindt de samenvoeging met Miedema Houtwaren plaats en wordt de naam Timmermans Miedema Houthandel. Door gebrek aan opvolging bij Timmermans resulteert dit in een overname door Miedema.
Miedema Houtwaren
In 1917 neemt Andries Miedema een bestaand bedrijf over en vestigt zich onder de naam A.
Miedema & Zn op Camstraburen te Leeuwarden als pomp-, mast- en blokmakerij. Aan dit pakket worden later landbouw- en aannemersgereedschap toegevoegd. In de beginjaren tachtig heeft de Gemeente ook dit terrein nodig voor scholenbouw en verhuist het bedrijf naar de Fam. v/d Weijstraat. Door overname van Visser Houtwaren in 1986 wordt het pakket uitgebreid met lijstwerk voor de aannemerij. In 1991 wordt voor het onderdeel vlaggenmasten een aparte B.V. (Swedamast) opgericht die handelt in polyester-, aluminium- en houten vlaggenmasten. In 1993 wordt het onderdeel landbouw- en aannemersgereedschap verkocht
en het bedrijf Buit Houtindustrie ingelijfd, waardoor het watersportartikelenpakket kompleet wordt. Door groei wordt het pand en bedrijfsterrein te klein waarna gezocht wordt naar een nieuwe locatie, waarbij Swedamast het oude pand, wat moeilijk verkoopbaar is, kan blijven gebruiken.
§ 1.2 Activiteiten Miedema Hout
Het huidige Miedema Hout verkoopt (veelal uit voorraad) loofhout, zachthout en plaat- aftimmermateriaal. Met behulp van de productiemogelijkheden van Miedema Hout richt men zich vooral op specialistische bewerkingen ten behoeve van de jacht- en interieurbouw en de deur- en timmerindustrie. Daarnaast heeft Miedema Hout een aantal dochterbedrijven, te weten:
- Miedema Watersport (met alles op watersportgebied in hout) - Swedamast (handelt in vlaggenmasten)
- Spectralyte (het ontwikkelen en produceren van crashveilige lichtmasten)
§ 1.3 Organisatiestructuur Miedema Hout
Miedema Beheer verhuurt het gebouw van Spectralyte BV aan de Familie van der Weijstraat 71 in Leeuwarden. Miedema Exploitatie verhuurt het gebouw aan de Uranusweg 1 in Leeuwarden. Tevens staan de stafleden onder contract bij Miedema Exploitatie.
Miedema Hout is een handelsonderneming. Het koopt allerlei soorten hout in en zonder productie worden dezelfde goederen weer verkocht. Ontvangt Miedema Hout een order waarbij wél een productieproces nodig is, dan wordt deze order met een interne opdracht
Miedema Houtwaren B.V.
Swedamast B.V.
Miedema Hout B.V.
Miedema Beheer B.V.
Miedema Exploitatie B.V.
‘doorgestuurd’ naar Miedema Houtwaren. Miedema Houtwaren is een productieonderneming en zorgt door middel van een productieproces dat een geassembleerd product ontstaat.
Swedamast verkoopt vlaggenmasten. De masten worden in zijn geheel ingekocht en de diverse onderdelen worden geassembleerd. Er is dus een klein productieproces binnen deze BV.
De uitgebreide organisatiestructuur van Miedema Hout(waren) en Swedamast staan respectievelijk in bijlage I en II.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In een onderzoeksopzet wordt een opzet gemaakt over hoe de onderzoeker denkt zijn onderzoek te moeten inrichten, zodat een kwalitatief hoogwaardig product wordt ontwikkeld.
Allereerst vindt een algemene probleemverkenning plaats (§2.1). Vervolgens worden de probleemstelling (§2.2), het conceptuele model en de onderzoeksaanpak beschreven (§2.3).
§ 2.1 Probleemverkenning
Miedema Hout is een besloten vennootschap en levert onder meer voor de aannemerij en bouwwereld, interieur- en jachtbouw, metaal- en meubelindustrie, glashandel en schildersbedrijven en de agrarische en transportsector. Miedema Hout is een familiebedrijf dat ruim 85 jaar bestaat en in de loop der jaren is uitgegroeid tot een organisatie met ruim 80 medewerkers. Het is in elke organisatie noodzakelijk om een maatregelen te treffen om een goede besturing mogelijk te maken. Het toepassen van een kwalitatief goede administratieve organisatie en interne controle is daarom ook bij Miedema Hout essentieel. In de huidige situatie ontbreekt (op papier) een administratieve organisatie en interne controle. Er vindt weliswaar af en toe een controle plaats op bepaalde uitgevoerde werkzaamheden, dit gebeurt echter niet structureel of volgens een vooraf opgesteld beleid.
Kortweg kan het probleem als volgt beschreven worden: het ontbreken van een (kwalitatief goede) beschrijving van de administratieve organisatie en interne controle voor zowel de inkoop-, productie-, magazijn als verkoopprocessen van Miedema Hout(waren) en Swedamast.
Aangezien problemen altijd te maken hebben met mensen, is een probleemhebbersanalyse nodig om een helder beeld te krijgen welke partijen binnen Miedema Hout bij het probleem betrokken zijn. Bij het analyseren van een probleem zijn doorgaans vijf personen of partijen betrokken. Dit zijn de makers (mensen in de organisatie die bij machte zijn om een probleem op de organisatorische agenda te plaatsen), de sponsors (de mensen die het probleemidee ondersteunen, zonder zelf ‘direct’ een probleem te hebben), de bezitters (de persoon / personen die het eigendomsrecht van het probleem toegewezen krijgen), de oplossers (de mensen die concreet wat met het probleem moeten doen: oplossen, adviseren en onderzoeken) en de betrokkenen (de mensen over wie het probleem gaat; de oorzaak van het probleem).
(Jonker en Pennink, 2000) Om een duidelijk beeld te krijgen van het te onderzoeken probleem worden de vijf personen of partijen nu besproken:
Probleemmaker: De controller van Miedema Hout is in dit geval de probleemmaker. Als verantwoordelijke voor de administratieve organisatie en interne controle heeft hij geconstateerd dat deze processen niet of in onvoldoende mate aanwezig zijn.
Probleemsponsors: De directie van Miedema Hout is hier de probleemsponsor. Door de steun van de directie ontstaat draagvlak voor het probleem, zodat het probleem op de agenda blijft staan.
Probleembezitter: De afstudeerder is de probleembezitter. Er wordt van de afstudeerder verwacht dat hij met het probleem ‘aan de slag gaat’.
Probleemoplosser: De probleembezitter is in dit geval ook de probleemoplosser. De afstudeerder wordt geacht concreet wat met het probleem gaat doen:
onderzoeken, oplossen en adviseren.
Probleembetrokkene: Alle medewerkers van Miedema Hout kunnen gezien worden als probleembetrokkene.
Om een inzicht te krijgen waar deze afstudeeropdracht staat binnen de wetenschap, moet geanalyseerd worden welk type onderzoek het hier betreft. De Leeuw (2001) onderscheidt 5 typen onderzoek:
1. Zuiver wetenschappelijk onderzoek 2. Maatschappelijk relevant onderzoek 3. Beleidsrelevant onderzoek
4. Beleidsondersteunend onderzoek 5. Probleemoplossend onderzoek
Grondslag voor dit rijtje is de toenemende verbinding met concrete klanten. Bij type 1 is die er niet, bij type 2 en 3 enigermate en bij 4 en 5 duidelijk en concreet. Dit onderzoek valt onder de derde categorie. Beleidsrelevant onderzoek kruipt dicht naar een bepaalde klant of groep klanten. Er is een praktijkproblematiek en er zijn ook potentiële klanten zichtbaar.
§ 2.2 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Hiermee wordt aangegeven wat een onderzoeker te weten wil komen en waarom. (De Leeuw 2001) Een goede probleemstelling moet voldoen aan de volgende criteria:
Relevantie: Een goede probleemstelling omvat een argumentatie van de relevantie, oftewel een omschrijving van het doel van het onderzoek. Relevantie kan vollediger worden bekeken dan voorts te kijken naar informativiteit. Tenslotte bekijken we in nauw verband met de relevantie het aspect van de doelmatigheid.
Doelmatigheid: Het gaat erom de probleemstelling zo te kiezen dat precies aan de behoefte wordt voldaan. Dat betekent niet dat de verworven kennis niet voor andere gevallen bruikbaar is, maar wel dat die bruikbaarheid niet wordt nagestreefd noch wordt nagetrokken behalve als dat ook onderdeel uitmaakt van de behoefte van kennis. Het is evident dat de algemeenheid van de kennisbehoefte de onderzoeksmoeilijkheid doet toenemen en daarmee de kosten als je het tenminste deugdelijk wilt doen.
Onderzoekbaarheid: Onderzoekbaarheid heeft een praktische en principiële kant. Twee factoren die hierin een rol spelen zijn haalbaarheid en deugdelijkheid. Haalbaarheid geeft aan of de situatie die aanwezig is mogelijkheden biedt. Haalbaarheid omvat de vraag of het überhaupt mogelijk is. Deugdelijkheid betreft de principiële onderzoekbaarheid.
Probleemstellingen die niet duidelijk zijn, volledig en precies weergeven wat wordt gevraagd of niet consistent zijn moeten als ondeugdelijk worden aangemerkt. In veel gevallen is de duidelijkheid gediend met het uiteenrafelen van de vraagstelling in een aantal samenhangende deelvragen die wel kunnen worden getypeerd. Een probleemstelling heeft 2 gezichten.
Enerzijds vormt de probleemstelling de verbinding met de concrete problematiek in de praktijk. Anderzijds heeft de probleemstelling een gezicht naar de theorie. (De Leeuw 2001)
De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat dus vooral om het vastleggen van de relevantie.
De doelstelling vormt samen met een deel van de randvoorwaarden de zogenaamde buitenkant van het onderzoek. (De Leeuw 2001)
Doelstelling:
Advies geven aan de controller van Miedema Hout B.V. met betrekking tot het succesvol opstellen, implementeren en onderhouden van een geschikte administratieve organisatie en interne controle binnen de organisatie.
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor het onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen. (De Leeuw 2001)
Vraagstelling:
Welke acties moet de controller van Miedema Hout B.V. ondernemen om op een theoretisch verantwoorde manier een administratieve organisatie en interne controle binnen Miedema Hout BV succesvol op te stellen, te implementeren en te onderhouden?
Deelvragen:
• Hoe ziet het bedrijfsprofiel van Miedema Hout B.V. er uit?
o Hoe ziet de historie van Miedema Hout B.V. er uit?
o Wat zijn de activiteiten van Miedema Hout B.V.?
o Hoe ziet de organisatiestructuur van Miedema Hout B.V. er uit?
• Aan welke specifieke voorwaarden moet, vanuit de theorie gezien, worden voldaan en met welke factoren dient rekening te worden gehouden om een administratieve organisatie en interne controle succesvol op te stellen, te implementeren én te onderhouden?
o Aan welke theoretische (kwaliteits)eisen moet een goede administratieve organisatie en interne controle voldoen?
o Aan welke (kwaliteits)eisen (randvoorwaarden) moet een administratieve organisatie en interne controle voldoen om betrouwbare managementinformatie te garanderen?
Welke informatie is nodig om een beleidsondersteunend instrument succesvol te gebruiken?
Aan welke eisen moet deze informatie voldoen?
o Op welke manier kan de kwaliteit van de’ internal control’ gegarandeerd worden?
Welke factoren bepalen de kwaliteit van (internal) control?
Welke controlvormen dragen bij aan een succesvolle beheersing van de organisatorische activiteiten?
Wat zijn de voor- en nadelen van het gebruik van een management control systeem?
o Welke factoren spelen een (bepalende) rol bij het succesvol implementeren van een administratieve organisatie en interne controle?
o Wat zijn de kritische succesfactoren om een (succesvol) geïmplementeerde administratieve organisatie en interne controle ook na de implementatie succesvol te houden?
• In hoeverre wordt in de huidige situatie binnen Miedema Hout B.V. gebruik gemaakt van een administratieve organisatie en interne controle?
• Welke verschillen bestaan er tussen de bestudeerde theorie op het gebied van het opstellen, implementeren én onderhouden van een administratieve organisatie en interne controle en de huidige praktijksituatie binnen Miedema Hout B.V.?
• Welke conclusies kunnen worden getrokken op basis van een vergelijking tussen de theorie van het opstellen, implementeren en onderhouden van een administratieve organisatie en interne controle en de huidige situatie binnen Miedema Hout B.V.?
• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan aan de controller van Miedema Hout B.V.
om een succesvolle administratieve organisatie en interne controle voor Miedema Hout B.V. op te stellen, te implementeren en te onderhouden?
Randvoorwaarden geven de beperkingen weer waaraan de onderzoeksresultaten en -methoden onderhevig zijn. Vanwege de haalbaarheid van het onderzoek is het van groot belang om het onderzoek zo goed mogelijk af te bakenen met behulp van deze randvoorwaarden.
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek moet voldoen aan de gestelde eisen van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
• Er dient een wetenschappelijk onderzoek plaats te vinden, wat inhoudt dat naar meer functionele gebieden en vanuit meer disciplines wordt gekeken.
Definities:
Om onduidelijkheden te voorkomen dienen alle relevante begrippen goed gedefinieerd te worden. Het gaat hierbij voornamelijk om begrippen die van belang zijn voor het begrijpen
van de probleemstelling, begrippen die mogelijkerwijze bij de lezers niet bekend zijn en begrippen die voor meerdere uitleg vatbaar zijn.
Administratieve organisatie:
‘het complex organisatorische maatregelen met betrekking tot gegevensverwerkende processen in een organisatie gericht op de informatieverzorging ten behoeve van het besturen en doen functioneren van de organisatie alsmede voor het afleggen van verantwoordingen’
(Jans, deel A, 2001)
Interne controle:
‘controle op bestuurlijke en technische activiteiten ten behoeve van de leiding en verricht door of namens de leiding’ (Jans, deel A, 2001)
Controller:
‘de persoon binnen een organisatie die onder andere verantwoordelijk is voor het formuleren van de financiële organisatiedoelstellingen in aansluiting op de technische en commerciële doelstellingen, het bijdragen met bedrijfseconomische analyses aan het realiseren van de financiële organisatiedoelstellingen, het inrichten van een efficiënt en effectief gegevensverwerkend proces dat is gericht op adequate berichtgeving, het inrichten en operationeel houden van een adequaat stelsel van interne controle en het verstrekken van informatie aan directe interne en externe belanghebbenden’ (Jans deel A, 2001)
Theoretisch verantwoord:
Het voldoen aan de gestelde eisen vanuit de theorie.
Betrouwbare managementinformatie:
Managementinformatie die tijdig, juist en volledig is.
Beleidsondersteunend instrument:
Een financieel instrument dat het management betrouwbare informatie geeft met als uiteindelijk doel het behalen van de gestelde doelstelling.
§ 2.3 Conceptueel model
Conceptualiseren is het ontwikkelen van valide conceptuele definities en/of conceptuele modellen die ons in staat stellen de problematiek te begrijpen en operationaliseerbaar te maken. Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het model heeft een pragmatisch karakter, het vervult een (belangrijke) rol bij onderzoek ten behoeve van een concreet managementprobleem en pretendeert niet meer. (De Leeuw, 2001) Bovenaan het conceptuele model van dit onderzoek staat ‘oriëntatie’. Dit is de allereerste stap van het onderzoek, omdat voor aanvang van het echte onderzoek een globaal beeld verkregen moet worden van de huidige situatie en het bijbehorende probleem binnen de organisatie. Vervolgens wordt gebruik gemaakt van theorie om te onderzoeken welke literatuur reeds aanwezig is met betrekking tot de deelonderwerpen van het onderzoek. Door middel van een grondige literatuurstudie zullen aan de literatuur ontleende aanknopingspunten gevonden worden voor het praktijkgedeelte van mijn onderzoek. Na het bestuderen van de theorie wordt de huidige praktijksituatie van Miedema Hout BV geanalyseerd. Na deze analyse van de praktijksituatie vindt een confronterende vergelijking plaats tussen de theorie en praktijk. Overeenkomsten en verschillen tussen de theorie en de praktijk zullen in dit onderdeel beschreven worden. Hieruit volgen de conclusies en vervolgens de aanbevelingen van het onderzoek. Het conceptuele model in bijlage III geeft een weergave van de structuur van het onderzoek.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Dit hoofdstuk geeft het theoretische kader weer van het onderzoek. Door middel van literatuurstudie wordt getracht de verschillende deelvragen te beantwoorden. In §3.1 wordt onderzocht aan welke kwaliteitseisen een administratieve organisatie en interne controle moet voldoen. Vervolgens worden in §3.2 de kwaliteitseisen van de managementinformatie weergegeven. In §3.3 wordt beschreven op welke manieren een onderneming ‘in control’ kan blijven. In de volgende paragraaf, §3.4, wordt beschreven wat de kritische succesfactoren zijn van het implementatieproces van een administratieve organisatie en interne controle. Tot slot beschrijft §3.5 wat de kritische succesfactoren zijn ná de implementatie.
§ 3.1 Kwaliteitseisen AO/IC
In dit hoofdstuk komen de kwaliteitseisen van een administratieve organisatie en interne controle aan bod. De begrippen administratieve organisatie, interne controle en kwaliteit worden besproken, zodat duidelijk is wat de begrippen inhouden.
§ 3.1.1 Beschrijving AO/IC
Jans (2001) gebruikt de volgende definitie voor administratieve organisatie: 'het complex van organisatorische maatregelen dat gericht is op de informatieverzorging in en omtrent een organisatie'. Jans vindt dat een organisatie niet kan functioneren zonder een goede informatieverzorging, iets waarin alleen kan worden voorzien door een geëigende administratieve organisatie. Doordat organisaties qua doelstelling, omvang, en werkmethoden verschillen, zal het ontwerpen van een administratieve organisatie altijd maatwerk zijn.
Nu duidelijk is wat het begrip administratieve organisatie inhoudt, moet natuurlijk ook het begrip interne controle beschreven worden. Controle kan gezien worden als een toetsing van de werkelijkheid met een opgestelde norm. Er is vaak verwarring rondom de begrippen 'internal control' en 'interne controle'. Het begrip 'control' is echter een veel ruimer begrip dan 'controle'. Control betekent volgens Sieverdink (1998) het besturen en beheersen van een organisatie in de meest brede zin. Controle heeft slechts betrekking op het toezicht houden van de één door de ander. Jans omschrijft interne controle dan ook als ‘de controle op bestuurlijke en technische activiteiten ten behoeve van de leiding en verricht door of namens de leiding’
§ 3.1.2 Wat is kwaliteit?
Een administratieve organisatie en interne controle moeten voldoen aan de opgestelde kwaliteitseisen. Maar wat is kwaliteit? De Leeuw (2001) omschrijft kwaliteit van (onderzoeks)resultaten als bruikbaarheid. Bruikbaarheid kan worden onderverdeeld in relevantie en deugdelijkheid. Relevantie houdt in dat er een verbondenheid moet zijn met de problematiek van de klant. Deugdelijkheid betekent dat er vertrouwd kan worden op de resultaten. In onderstaande tabel is te zien dat alleen de combinatie van relevantie en deugdelijkheid bruikbare informatie oplevert.
Deugdelijkheid Ondeugdelijkheid
Niet relevant Niet bruikbaar Kan geen kwaad
Relevant Bruikbaar Gevaarlijk
Relevantie omvat tijdige beschikbaarheid, begrijpelijkheid voor hen die ermee moeten werken (de resultaten moeten zo worden weergegeven dat ze begrepen worden zonder dat ze daardoor ondeugdelijk worden) en aansluiting bij de besturingsproblematiek.
Deugdelijkheid omvat alle aspecten van wetenschappelijkheid die het mogelijk maken dat op de resultaten werkelijk kan worden vertrouwd. Dat heeft te maken met punten als juistheid, precisie en consistentie.
Daarnaast speelt in de praktijk nog een ander begrip een belangrijke rol: doelmatigheid. Dit begrip houdt in dat er een juiste prijs-kwaliteit verhouding moet zijn. De inspanningen (prijs) die moeten worden gedaan om de kwaliteit van de administratieve organisatie en interne controle te waarborgen moeten wel in verhouding staan met de voordelen die een goede administratieve organisatie en interne controle opleveren. (De Leeuw 2001)
Leijnse (2003) geeft de volgende definitie van kwaliteit: 'onder de kwaliteit van de informatie verstaan we het geheel van kenmerken van die informatie, die van belang zijn voor de voldoening aan de informatiebehoeften van gebruikers'.
Juran (1974) tenslotte beschrijft in zijn 'quality control handbook' kwaliteit als 'the extent to which the product successfully serves the purpose of the user during usage'. Juran is van mening dat een product kwaliteit heeft als het product het doel dient van de gebruiker.
Concluderend kan gesteld worden dat degene die informatie nodig heeft, bepaalt of iets voldoende kwaliteit heeft. Voorwaarde hierbij is wel dat de informatie deugdelijk en relevant moet zijn. De beoordeling van kwaliteit van informatie is dus persoonlijk. Wat voor de één wel voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen, kan voor een ander totaal onvoldoende zijn. Het opstellen van een kwalitatief goede administratieve organisatie en interne controle is dus afhankelijk van de situatie en de kwaliteit wordt bepaald door de gebruiker.
§ 3.2 Kwaliteitseisen managementinformatie
In deze paragraaf wordt beschreven waar de directie rekening mee moet houden bij het opstellen van een kwalitatief goede administratieve organisatie en interne controle.
Jans (2001) geeft aan dat wat hem betreft informatieverzorging aan de volgende kwaliteitseisen moet voldoen: 'informatieverzorging is een middel om een functie op adequate wijze te kunnen vervullen. Dit betekent geen overbodige informatie (anti-informatie) maar ook niet te weinig informatie. Daarnaast moet de informatieverstrekking tijdig en actueel zijn.
Tenslotte moet de informatieverstrekking overzichtelijk, direct toegankelijk, juist en volledig zijn. Ook zal de voor het kostenbudget verantwoordelijke (proces)manager hieraan toevoegen dat de informatieverzorging niet te veel mag kosten.'
Om een goede administratieve organisatie en interne controle op te stellen zijn randvoorwaarden onontbeerlijk. Volgens Jans (2001) voorziet een administratieve organisatie in de informatiebehoefte door middel van gegevensverwerkende processen die alleen effectief en efficiënt kunnen worden ontworpen wanneer:
- de primaire en ondersteunende processen duidelijk en goed (effectief en doelmatig) zijn gestructureerd
- aan de voorwaarden is voldaan, die een correcte technische uitvoering mogelijk moeten maken.
De randvoorwaarden hebben betrekking op:
- de geformuleerde doelstellingen van de organisatie,
- een organisatiestructuurschema met bijbehorende functie- en taakbeschrijvingen, - een calculatiesysteem en tariefstelling,
- een jaarplan met budget,
- prestatie-indicatoren, normen en kengetallen (correct toegepast en actueel),
- procedures, instructies en/of regelingen met betrekking tot besluitvorming, uitvoering en beveiliging.
Hartman (1992) voegt hier nog enkele randvoorwaarden aan toe:
- functiescheiding
- automatisering
- directievoorschriften (richtlijnen directie)
§ 3.3 Kwaliteitseisen (internal) control
In §3.1 is reeds het verschil tussen ‘interne controle’ en ‘internal control’ beschreven.
Vervolgens werd alleen ingegaan op het begrip ‘interne controle’. In de volgende subparagrafen komt echter ruimere begrip ‘internal control’ aan de orde. Een onderneming wil namelijk graag 'in control' zijn. In de volgende subparagraaf wordt beschreven wat dit betekent. Vooral het begrip management control speelt hierbij een belangrijke rol.
§ 3.3.1 Management control
Een onderneming kan op twee manieren bereiken dat de werknemers zich gedragen zoals de directie van de onderneming zich wenst. Enerzijds kan men door middel van dure werving- en selectieprocedures zoeken naar die ene geschikte kandidaat, die zich precies zo gedraagt zoals de directie zich wenst. Het is echter de vraag of deze geschikte kandidaat überhaupt bestaat, laat staan dat de betreffende persoon gevonden wordt en bereid is voor de organisatie te werken. Anderzijds kan men mensen aannemen die niet helemaal geschikt zijn. Dure werving- en selectieprocedures worden in zo’n geval bespaard, maar het gedrag van deze werknemers moet gecontroleerd worden zodat zeker is dat de medewerkers zich gedragen zoals de directie van de organisatie zich wenst. (Ouchi 1979)
Om er zeker van te zijn dat alle medewerkers zich gedragen zoals de organisatie zich wenst, moet gebruik gemaakt worden van management control. Het doel van management control is het zorgen voor doelcongruentie tussen de organisatie en haar medewerkers. (Picard & Reis 2002) Merchant en Van der Stede (2003) geven een soortgelijke verklaring van het begrip management control. Volgens Merchant en Van der Stede draagt management control bij aan het beantwoorden van de vraag of het aannemelijk is of medewerkers zich passend (overeenkomstig de doelstelling van de onderneming) gedragen. Deze vraag kan worden verdeeld in een viertal deelvragen. Allereerst moet duidelijk worden of de medewerkers begrijpen wat er van hen verwacht wordt. Ten tweede is het de vraag of de medewerkers de strategie van de onderneming op de juiste manier uitdragen. Daarnaast moet geanalyseerd worden of de medewerkers bekwaam genoeg zijn om de opgedragen taken op de juiste manier uit te voeren. Als één van de eerste drie vragen negatief beantwoord wordt moet het management onderzoeken hoe dit probleem opgelost moet worden.
Er is de afgelopen decennia veel onderzoek gedaan naar management control. Er zijn verschillende typologieën ontworpen om de verschillende benaderingen van management control te beschrijven. De belangrijkste typologieën zijn volgens Picard en Reis (2002) die van Merchant en Simons. In de volgende subparagrafen worden deze typologieën besproken en vindt een vergelijking plaats tussen de twee typologieën.
§ 3.3.2 De theorie van Merchant
Volgens Merchant (1998) is het gebruik van management control gericht op de doelstellingen van de onderneming, toekomstgericht (preventief) en moet het economisch verantwoord zijn.
Het toepassen van succesvolle management control is afhankelijk van de objecten personeel, performance en processen/activiteiten. Merchant onderscheidt vier vormen van management control: results, action, personnel en cultural control.
Results control houdt in dat medewerkers beoordeeld worden op een door de directie opgesteld doel. Voorwaarden voor succesvol toepassen van results control zijn het opstellen van een juiste en duidelijke definitie van het gewenste resultaat, het resultaat moet voldoende beïnvloedbaar zijn en de resultaten moeten objectief meetbaar zijn.
Action control houdt in dat medewerkers gecontroleerd worden bij de handelingen die ze verrichten in het arbeidsproces. Merchant onderscheidt vier verschillende soorten action control:
1. Gedragsbeperkingen (in de vorm administratieve en fysieke beperkingen, zoals het opstellen van een limiet bij het inkopen van goederen en gebruik maken van een gesloten magazijn)
2. Pre-action review (het vooraf beoordelen van acties, zoals het accepteren van een budget) 3. Verantwoording over handelingen afleggen (het achteraf beoordelen van behaalde
resultaten)
4. Redundantie (meer medewerkers op een taak dan nodig is)
De doelstelling van action control is zowel preventief (het voorkomen van ongewenst gedrag) als repressief (het ontdekken van ongewenst gedrag).
Personnel control richt zich op het personeel. Bij personnel control moet ervoor gezorgd worden dat de juiste medewerker op de juiste positie geplaatst wordt. Daarnaast moet deze medewerker extra kennis en vaardigheden bijgebracht worden.
De bedoeling van cultural control is om door wederzijdse monitoring medewerkers ertoe te brengen niet af te wijken van de normen en waarden van de groep, waarin ze functioneren.
Gemeenschappelijke normen, waarden en tradities spelen hier een belangrijke rol. Op deze manier poogt de directie een gewenste organisatiecultuur te creëren. De directie van een onderneming heeft diverse instrumenten om het toepassen van cultural control een succes te laten worden: het opstellen van gedragscodes, het beoordelen van een groep in plaats van individueel en tonen van voorbeeldgedrag door de directie zelf.
§ 3.3.3 De theorie van Simons
Simons (1995) probeert met zijn 'levers of control' te voldoen aan de behoefte aan een controlmodel waarin niet alles door regeltjes en procedures wordt afgedekt. Volgens Simons is er namelijk een toenemende behoefte aan decentralisatie, het 'empowerment' van de medewerkers. Onder empowerment wordt het verruimen van de bewegingsvrijheid van mensen verstaan.
Simons probeert een handvat aan te reiken waarmee je greep (control) houdt op de processen.
Het model van Simons onderscheidt vier controlvormen: diagnostic control systems, boundary systems, beliefs systems en interactive control systems.
Diagnostic control houdt in dat uitkomsten van bedrijfsprocessen geëvalueerd worden en eventuele bijsturende maatregelen getroffen worden. Diagnostic control heeft een aantal belangrijke doelen, namelijk het bewerkstelligen van een effectieve allocatie van schaarse middelen, het motiveren van personeel en directie, het vaststellen van richtlijnen voor correctieve maatregelen en om evaluatie van resultaten mogelijk te maken.
Boundary systems zijn regels, grenzen en voorschriften om creativiteit mogelijk te maken.
Wijkt het personeel af van de opgestelde regels en voorschriften of overschrijdt het een grens, dan zal dit leiden tot een sanctie van de directie. Voorbeeld van een opgestelde regel door de directie is het opstellen van gedragscodes.
Beliefs systems kunnen worden gezien als de normen en waarden van een bedrijf. De directie kan dit vorm geven door middel van 'mission statements'. Een mission statement beschrijft de identiteit en de differentiatie van de organisatie en vertaalt de doelstellingen, focus en richting die men uitgaat. Het beschrijft hoe de organisatie gezien wil worden door de omgeving, geeft de kernwaarden en de globale doelstellingen aan, geeft aan hoe de organisatie zich van andere organisaties onderscheidt (Gemmel 2002 & Drohan 1999).
Interactive control systems zijn beheersingssystemen die door managers worden gebruikt om zich persoonlijk en regelmatig te mengen in besluitvormingsactiviteiten van hun ondergeschikten. Interactive control systems hebben tot doel het vestigen van aandacht op strategische onzekerheden en nieuwe initiatieven en strategieën. (Bron: Picard en Reis 2002, Jan Schipper 2004, Merchant en Van der Stede 2003 en Sieverdink 1998)
§ 3.3.4 Vergelijking theorie Merchant en Simons
De twee beschreven typologieën van Merchant en Simons zijn op het eerste gezicht totaal anders, maar na enig onderzoek blijkt dit niet het geval. De typologieën van Merchant en Simons hebben namelijk grote overeenkomsten. Zo kunnen de beliefs systems van Simons gezien worden als het personnel en cultural control van Merchant. Beide control systemen proberen de normen en waarden van een onderneming duidelijk te maken. De boundary systems van Simons vertonen grote gelijkenis met Merchant's action control. Beide control systemen hebben het doel om de handelingen van de medewerkers te controleren om zo ongewenst gedrag uit te bannen. Diagnostic control systems kunnen vergeleken worden met results control van Merchant. Hier is het evalueren van resultaten de belangrijkste overeenkomst. De interactive control systems van Simons zijn tot slot niet echt te vergelijken met één van de control systemen van Merchant, maar hebben van alles een beetje.
§ 3.3.5 Keuze management controlvorm
Nu de verschillende managementvormen bekend zijn, is het zaak om de juiste managementvorm te kiezen. Het bepalen van de keuze kan gedaan worden met behulp van het Ouchi-model. William G. Ouchi schreef in 1979 ‘A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms’. In dit wetenschappelijke artikel komt Ouchi met een door hemzelf bedacht model: het Ouchi-model. Het Ouchi-model bepaalt aan de hand van twee factoren welke vorm van management control het beste toegepast kan worden. Die twee
Ability to measure output
High
Low
factoren zijn: de kennis van het transformatieproces (perfect of imperfect) en de mogelijkheid om de output te meten (hoog of laag). Het Ouchi-model ziet er als volgt uit:
Knowledge of transformation process
Perfect Imperfect
Behavior or output measurement (Apollo Program)
Output measurement (Women’s boutique)
Behavior measurement (Tin Can Plant)
Ritual and ceremony,
‘Clan control’
(Research laboratory)
bron: Ouchi (1979), ‘conditions determining the measurement of behavior and/of output’
Ouchi geeft bij elk van de vier management controlvormen een voorbeeld. Bij het ‘Apollo Program’ (het ruimteschip Apollo) is elke stap van het transformatieproces bekend. Van begin tot eind is elke stap uitvoerig onderzocht. Ook de output is goed te meten: haalt het ruimteschip de maan of niet. Ouchi vindt dat hier gedrags- of outputcontrol de beste management controlvorm is.
Bij de ‘Women’s boutique’ is de output (de omzet van de winkel) ook goed te meten. Het transformatieproces (het verkoopproces) is echter niet goed te meten. Het is namelijk niet te achterhalen wat iemand een goede verkoper maakt. Ouchi vindt dat hier outputmeting de beste management controlvorm is.
Bij de ‘Tin Can Plant’ is de kennis van het transformatieproces bekend. Als alle stappen van het productieproces perfect bekend zijn, is het ‘in control houden’ van de werknemers te bereiken door simpelweg het gedrag van werknemers met het oog te bekijken. Als alle mensen zich gedragen zoals de directie van de organisatie zich wenst, dan weet men zeker dat alle geproduceerde goederen voldoen aan de gestelde eisen. Volgens Ouchi is gedragscontrol hier de beste management controlvorm.
Het vierde en laatste voorbeeld, het onderzoekslaboratorium, is een voorbeeld waarbij zowel de kennis van het transformatieproces en de mogelijkheid om de output te meten laag is.
Ouchi denkt dat hier ‘clan control’ de beste management controlvorm is. Clan control laat zich vergelijken met de beliefs systems van Simons. Normen en waarden van de organisatie spelen hierbij een belangrijke rol.
§ 3.3.6 Management control systeem
Om bruikbare informatie te halen uit management control wordt gebruik gemaakt van een systeem, het zogenaamde management control systeem. Volgens Simons (1995) zijn
‘management control systems the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities. (...) Management control systems provide managers with information to signal the domain in which they should search for opportunities, to communicate plans and goals, to monitor and communicate the achievements of plans and goals, and to keep themselves and others informed of emerging developments’. Management control systemen zorgen dus voor management informatie, waarop managers hun beslissingen baseren.
§ 3.3.7 Gevaren management control systeem
Het gebruik van een management control systeem levert voornamelijk voordelen op. Toch zijn er enkele gevaren bij het gebruik van een management control systeem. Een voorbeeld van zo'n gevaar is het ontstaan van (te hoge) controlkosten. Controlkosten zijn onder te verdelen in directe en indirecte kosten. De directe kosten, zoals de uit te keren bonussen, zijn relatief eenvoudig in beeld te brengen.
Het inschatten van de indirecte kosten van management control systemen is een stuk moeilijker in te schatten, terwijl deze kosten enorm belangrijk zijn met betrekking tot de mate van succes van een management control systeem. Merchant (1998) onderkent vier verschillende oorzaken van het ontstaan van indirecte kosten:
1. Misplaatst gedrag van de werknemers. Dit gedrag ontstaat als de werknemers de gestelde doelen van de organisatie niet volledig begrijpen. Hierdoor gaan de werknemers zich anders gedragen dan de directie wenst. Een andere vorm van misplaatst gedrag ontstaat als werknemers te veel gecontroleerd worden. De motivatie bij deze werknemers verdwijnt op deze manier.
2. Gamesmanship. Werknemers zullen proberen hun prestaties zo goed mogelijk te laten lijken zonder werkelijk een positief economisch effect voor de onderneming te behalen. Er
zijn twee soorten gamesmanship: het inbouwen van slack (ongewenste speling in een budget) en het manipuleren van gegevens.
3. Bureaucratie. Het toepassen van allerlei regels kan leiden tot vertraging in de uitvoering van het proces.
4. Negatieve houding. Het toepassen van verschillende regels kan irritatie en frustratie veroorzaken bij de werknemers.
De directie zal dus goed toezicht moeten houden om de verschillende oorzaken van indirecte kosten van een management control systeem in beeld te krijgen. Het ontstaan van indirecte kosten kan namelijk grote negatieve gevolgen hebben voor een onderneming.
§ 3.4 Kritische succesfactoren implementatie
Als een AO/IC is opgesteld en voldoet aan alle eisen vanuit de theorie en gestelde eisen van de directie, dan is de volgende stap het implementeren. Implementeren is 'het installeren, testen en in gebruik nemen van apparatuur, informatiesysteem, programmatuur en/of procedures.' (www.vandale.nl) Het implementeren van een procedure betekent automatisch dat er veranderingen zullen plaatsvinden binnen een organisatie. Bijna iedere verandering binnen een organisatie leidt tot weerstand bij werknemers. Plachy (1973) benadrukt dat 'de mate van succes die managers hebben bij het leiden van veranderingen binnen organisaties afhankelijk is van de perceptie die zij hebben van hun relatie met de medewerkers. Het is niet genoeg dat de manager zich ervan bewust is dat mensen belangrijk voor hem zijn. Slechts het besef dat hij volledig afhankelijk is van zijn medewerkers biedt de manager kans op persoonlijk succes bij het behalen van organisatiedoelen'. De leidinggevende zal er dus voor moeten zorgen dat de medewerkers de verandering accepteren en de verandering ondersteunen. Zonder deze steun is het onmogelijk om een nieuwe procedure succesvol te implementeren.
Omdat er nog weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de kritische succesfactoren van het implementeren van een administratieve organisatie en interne controle, is gezocht naar wetenschappelijke artikelen over het implementeren van andere administratieve innovaties.
De zoektocht leverde het onderzoek van Michael D. Shields en Michael A. McEwen op.
Shields en McEwen (1996) hebben onderzoek gedaan naar het succesvol implementeren van Activity-Based Costing systems. Shields en McEwen komen bij dit onderzoek uit op 7 factoren, die significant een bijdrage hebben geleverd aan een succesvolle implementatie van een ABC-systeem. Van die 7 factoren kunnen 4 factoren ook gezien worden als kritische succesfactor bij het implementeren van een administratieve organisatie en interne controle:
1. Ondersteuning van het management. Dit is de belangrijkste factor geweest bij het succesvol laten zijn van een implementatie. Zonder support (in de vorm van geld, tijd en talent) van de directie is het onmogelijk een implementatie succesvol te laten verlopen.
2. Een duidelijke link met de strategie van het bedrijf. Als er geen duidelijke link is met de strategie van het bedrijf, zal er veel onbegrip ontstaan bij de mensen binnen de organisatie.
3. Een duidelijke link naar prestatie-evaluatie en compensatie. Door een duidelijke link te leggen tussen de compensatie van werknemers met het ABC-systeem zullen de werknemers gemotiveerder zijn, omdat een betere prestatie voor het bedrijf ook een betere vergoeding voor de werknemer met zich mee brengt.
4. Overleg met de betrokkenen. Hierbij moet gedacht worden aan het informeren van de werknemers. Werknemers moeten op de hoogte gebracht worden van wijzigingen binnen de organisatie. Dit verhoogt het begrip binnen de organisatie.
Hoewel dit natuurlijk niet volledig overgenomen mag worden bij het implementeren van een administratieve organisatie en interne controle, geven de gevonden factoren wel een duidelijke indicatie.
§ 3.5 Kritische succesfactoren ná implementatie
Als een nieuwe procedure succesvol is geïmplementeerd, is het belangrijk dat de procedure succesvol blíjft. Met andere woorden, de relatie tussen een leidinggevende en zijn werknemer moet op lange termijn goed blijven. Het is dus zaak voor de directie om de werknemers gemotiveerd te houden. Dit kan onder meer gedaan worden door een juiste balans te vinden tussen het controleren van de werknemers en vrijheid geven van de werknemers. Vindt er te veel controle plaats op de werknemers, dan levert dit ongemotiveerd personeel op, omdat ze bij alle werkzaamheden op de vingers worden gekeken. Werknemers met te veel vrijheid zijn daarentegen niet 'in control'. De directie is in zo’n situatie niet op de hoogte van de activiteiten en dus niet goed in staat de werknemer te beoordelen op zijn prestaties.
Het vinden van die juiste balans is voor Chamu Sundaramurthy en Marianne Lewis (2003) aanleiding geweest wetenschappelijk onderzoek te doen. In het artikel 'Control and collaboration: paradoxes of governance' wordt geprobeerd de juiste balans te vinden.
Sundaramurthy en Lewis onderscheiden drie verschillende benaderingen om een juiste balans tussen 'control' en samenwerking te vinden:
1. self-correcting cycles: balans tussen vertrouwen en conflict. Vertrouwen vergemakkelijkt de samenwerking. Te veel vertrouwen kan echter leiden tot 'misbruik'. Een conflict daarentegen stimuleert de kritische feedback tegen het groepsdenken. Te veel kritiek kan echter zorgen voor spanningen en wantrouwen binnen de organisatie.
2. self-correcting cycles: promoot diversiteit en gemeenschappelijke opvattingen. De diversiteit aan kennis in een organisatie heeft zowel een voor- als een nadeel. Voordeel kan zijn dat een probleem vanuit verschillende gezichtspunten bekeken kan worden.
Nadeel van die verschillende meningen kan zijn dat het moeilijk is om tot een besluit te komen. Het ontwikkelen van gemeenschappelijke opvattingen tussen uitvoerend personeel en directie kan aanmoedigend zijn voor het vertrouwen en het gezamenlijk oplossen van problemen.
3. externe interventies. Wanneer een systeem onbekwaam wordt om zichzelf te herstellen, dan kunnen externe interventies kritiek worden. Externe interventie verschaft doelbewust schokken. Dit is om bedrijven de vraag te stellen of de balans tussen control en samenwerking wel juist is.
Hoofdstuk 4 Huidige situatie Miedema Hout
In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie op het gebied van de administratieve organisatie en interne controle binnen Miedema Hout beschreven (§4.1). Daarnaast vindt een analyse plaats in welke mate Miedema Hout in de huidige situatie ‘in control’ is (§4.2). De opvallendste punten worden weergegeven. Het advies zal in hoofdstuk 5 worden gegeven.
§ 4.1 Huidige situatie AO/IC
Zoals in paragraaf 2.1 bij de probleemverkenning al is beschreven, ontbreekt op dit moment een gestructureerde beschrijving van de administratieve organisatie en interne controle. Er zijn wel korte beschrijvingen van de werkzaamheden van de afdelingen productie, expeditie, logistiek en bedrijfsbureau. Deze beschrijvingen zijn echter meer bedoeld als korte beschrijving van de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers en ongeschikt voor het opstellen van een gestructureerde administratieve organisatie en interne controle. Voor het opstellen van de administratieve organisatie en interne controle ben ik uitgegaan van het ‘nul- niveau’ en dus het opbouwen van onderaf. Dit houdt in dat door middel van interviews met betrokken personen een beeld is verkregen van de huidige situatie van het inkoop- en verkoopproces van Swedamast en het inkoop-, verkoop-, productie en voorraadproces van zowel Miedema Hout als Miedema Houtwaren (Zie bijlage IV t/m IX). Het vanaf het begin opstellen van de verschillende processen bracht een aantal zaken aan het licht, die in strijd (kunnen) zijn met de (rand)voorwaarden van een goede administratieve organisatie en interne controle. De opvallendste punten zijn:
- Niet alleen de inkopers van Miedema Hout zijn bevoegd om goederen in te kopen. Uit een analyse van de inkoopgegevens van de eerste vier maanden van 2005 is gebleken dat medewerkers inkoop (± 69,5 % van alle inkopen), hoofd inkoop (± 1,3 %), bestekzoekers (± 0,05 %), medewerkers bedrijfsbureau (± 0,8 %), medewerkers verkoop binnendienst (±
21,6%), medewerkers verkoop buitendienst (± 2%) en het hoofd van de afdeling verkoop (± 5 %) in staat zijn om zonder enige autorisatie van een ander persoon goederen in te kopen. Eén van de vereiste randvoorwaarden ten behoeve van een goede AO is functiescheiding. Op het eerste gezicht is het uitermate vreemd dat de verkopers binnen- en buitendienst de mogelijkheid hebben om goederen in te kopen. Er is echter een verklaring voor dit beleid. Miedema Hout hanteert dit beleid namelijk om een snelle levering van goederen (één van de kritische succesfactoren) te garanderen.
Voordelen huidig beleid: - Snellere levering voor de klant .
- De verkoper weet precies wat de kopende partij wil (kwaliteit, vorm, kwantiteit, speciale wensen/eisen, enz.). Als de verkopers deze gegevens moeten doorspelen aan de afdeling inkoop bestaat de kans dat specifieke informatie verloren gaat. Dit kan resulteren in foutieve inkopen, vertraging van de levertijd en dus ontevredenheid bij de klant.
Nadelen huidig beleid: - Geen functiescheiding
- Beperkte mogelijkheid op kwantumkorting - Beperkte controle op inkopen van de verkopers
- Miedema Hout maakt op dit moment gebruik van een open magazijn. De productiemedewerkers kunnen zonder toestemming goederen uit het magazijn halen.
Voordeel van deze manier van werken is dat er geen administratieve rompslomp rond de interne afgifte van de goederen is. Nadeel van een open magazijn is echter dat er ongewenst goederen uit het magazijn gehaald kunnen worden. Na analyse van de controller is een enorme voorraadafwijking (zo’n 150.000) geconstateerd. Dit verschil is in slechts 1 jaar tijd ontstaan en geconstateerd in het magazijn van Miedema Hout (Miedema Hout en Swedamast hebben ieder hun eigen magazijn).
Er zijn meer punten in de huidige situatie die voor verbetering vatbaar zijn. Deze punten komen in hoofdstuk 5 aan de orde.
§ 4.2 Huidige situatie ‘in control’
Om er achter te komen in welke mate Miedema Hout ‘in control’ is, zijn interviews gehouden met de leidinggevenden op alle niveaus. De verschillende niveaus binnen de organisaties zijn schematisch weergegeven in bijlage X. De gesprekken met de leidinggevenden draaiden eigenlijk om één vraag: ‘Welke informatiebehoefte is er en in welke mate wordt die behoefte momenteel bevredigd?’
