Methoden van het procesontwerpen: een vergelijking tussen Hoogstad en XX architecten

(1)

Methoden van het procesontwerpen

Citation for published version (APA):

de Bruijn, J. F., Hendrata, M., Scheelbeek, P. A. J., Scheltens, S., & van de Vliet, M. (2003). Methoden van het

procesontwerpen: een vergelijking tussen Hoogstad en XX architecten. (ADMS-reeks; Vol. 16). Technische

Universiteit Eindhoven. Stan Ackermans Instituut.

Document status and date:

Gepubliceerd: 01/01/2003

Document Version:

Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be

important differences between the submitted version and the official published version of record. People

interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the

DOI to the publisher's website.

• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.

• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page

numbers.

Link to publication

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne

Take down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us at:

openaccess@tue.nl

(2)

WGC

97 ARC

(3)

Methoden van het procesontwerpen

Een vergelijking tussen Hoogstad en XX architecten

ir. J.F. de Bruijn ir. M. Hendrata Kie Sing

ir. P.A.J. Scheelbeek ir. S.J. Scheltens ir. M.A. van de Vliet

(4)

Jl)ft\'

Met1wden van het procesontwerpen

Woord vooraf

Van een ontwerper verwachten we een origineel, maar toch goed toepasbaar, ja zelfs verrassend geschikte oplossing voor een nader te stellen opgave. Maar om zoiets voort te brengen moet je als ontwerper beschikken over een gevarieerd aanbod aan mogelijk toepasbare handelingsopties. Dit ADMS-vak beoogt de cursisten kennis te laten maken met de verscheidenheid aan handelingsopties die bij het ontwerpen van processen ter beschikking staan. Dergelijke handelingsopties komen voort uit de analyse van problemen en uit de toepassing van paradigma's die te putten zijn uit ervaring en uit de inspiratie van analogieën en metaforen.

Organisaties geven vorm aan ontwerpprocessen. Vandaar dat we deze keer de organisatie van architectenbureaus tot thema van uitwerking gekozen hebben. Hoe gaan ontwerpbureaus om met de begeleiding _van ontwerpprocessen op een voor de betrokkenen zo geschikt mogelijke manier? Een manier die toegespitst is op hun opvattingen en ambities, hun denken en hun ontwerpcultuur? Wat kan de praktijk van ADMS daaruit leren?

Terwille van het brainstormen over mogelijke opties en het communiceren van de resultaten hebben we tenslotte nog aandacht geschonken aan het schematisch in beeld brengen van organisaties en de processen die daarbinnen plaatsvinden. Dit verslag geeft een beeld hoe een procesontwerper met variërende

handelingsopties kan omgaan en deze tot ontwikkeling kan brengen. Onze dank

gaat naar de twee onderzochte bureaus die het aangedurfd hebben cursisten in hun keuken te laten kijken en daarmee een bijdrage hebben geleverd aan een verdere ontwikkeling van de kennisbasis van deze ADMS cursus.

De docenten van Ontwerpmethoden voor het Procesontwerpen Ing. Roei Daru, arch HfG

(5)

Jl)ft\\

Methoden van hetprocesontwerpen

Inhoudsopgave

Woord I n l e i d i n g -1 Functieschool ____________________________ 9 1. 1 Beschrijving functieschool 9 1.1.1 Processen 9 1.1.2 Product 10

1.1.3 Visualisatie van de junctieschool 1 0

1.2 Functieschool in vergelijking met Hoogstad 11 1.3 Aanpassing van Hoogstad Architecten aan de functieschool 13 1.4 Functieschool in vergelijking met XX architecten 14 1.5 Aanpassing van XX architecten aan de functieschool 15

2 Marktgericht denken 17

2.1 Beschrijving 17

2.1.1 Certificeren een gesloten systeem 18

2.1.2 Symptomen vanuit het marktgerichte denken 19

2.1.3 VtsUalisatie van het marktgericht denken 19

2.2 Marktgericht denken in vergelijking met Hoogstad 21 2.3 Aanpassing van Hoogstad aan het Marktgericht denken 22 2.4 Marktgericht denken in vergelijking met XX architecten 22 2.5 Aanpassing XX architecten aan het Marktgericht denken 24

3 Mensgericht denken 25

3.1 Beschrijving organisatiestructuur 25

3.1.1 Visualisatie van een mensgerichte organisatie 26

3.1.2 Bedrijfskundige paradigma(s) 27

3.2 Mensgericht denken in vergelijking met Hoogstad Architecten 28 3.3 Aanpassing van Hoogstad Architecten aan het mensgericht denken 28 3.4 Mensgericht denken in vergelijking met XX Architecten 28

(6)

Jl)lt\\

4 Vierfasenmodel

j

Strategisch en Veranderingsgericht Denken_ 31

4. 1 Bedrijfsvoering volgens het SVD of het Vierfasenmodel 31 4.2 Het SVD-model oftewel het Vierfasenmodel en Hoogstad Architecten 34 4.3 Aanpassingen om te voldoen aan SVD voor Hoogstad 35 4.4 Het SVD-model oftewel het Vierfasenmodel en XX architecten 35 4.5 Aanpassingen om te voldoen aan SVD voor XX architecten 36

5 Kwaliteitsdenken _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 37

5.1 Beschrijving organisatiestructuur

5.1.1 Proceskwaliteit 5.1.2 Productkwaliteit

5.1.3 Visualisatie van het kwaliteitsdenken 5.2 Kwaliteitadenken in vergelijking met Hoogstad 5.3 Aanpassing van Hoogstad aan het Kwaliteitadenken 5.4 Kwaliteitadenken in vergelijking met XX

5.5 Aanpassing van XX aan het kwaliteitadenken

37 37 38 38 40 41 42 43

6 Combinatie organisaties en paradigma's - - - 45

6.1 Inleiding 6.2 Combinaties 45 45

7 Conclusie _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 49

7.1 Hoogstad Architecten 7.2 XX architecten 7.3 Meta-conclusie 49 50 51

Bronvermelding _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 53

(7)

Jl)/t\\

MethDden van hetprocesontwerpen

Inleiding

In de ADMS cursus "methoden van het procesontwerpen" worden

ontwerpprocessen behandeld. Deze processen worden bekeken en ook zelf (her) ontworpen op basis van aangereikte methoden.

Het doel van het vak is variërende handelingsopties toe te kunnen passen voor het ontwerpen en managen van ontwerpprocessen. Hiervoor moeten verschillende paradigma's/typologieën van procesmanagement bekeken en begrepen worden en in verschillende situaties toegepast kunnen worden. Het procesmanagement kan

benaderd worden vanuit 8 verschillende gezichtspunten volgens [Hardjono): • Functieschool; • Sociaal-psychologisch denken; Administratieve organisatie; Marktgericht denken Mensgericht denken; • Systeemdenken;

Vierfasenmodel

f

Strategisch en Veranderingsgericht Denken; • Kwaliteitsdenken.

De opdracht voor de cursus is het vergelijken van twee architectenbureaus: het bureau van Hoogstad Architecten met XX Architecten. Hierbij wordt gekeken naar de verschillende ontwerpprocessen die mogelijk zijn, en de processen die

gehanteerd worden door de twee bureaus. Informatie over de twee

architectenbureaus is betrokken uit interviews met de betreffende bureaus. Bij de analyse van (problemen in) de architectenbureaus kan gebruik gemaakt worden van de volgende indelingsmethode:

1. Anamnese: kijken naar de voorgeschiedenis van het bureau;

2. Symptomen: het signaleren van tekens van ontevredenheid of disfunctioneren (wat zou er mis kunnen zijn?);

3. Diagnose: het vaststellen wat fout is, waar het probleem ligt; 4. Therapie: een oplossing voor de problemen bedenken.

(8)

Jl)/t\\

De opdracht voor deze cursus bestaat uit een persoonlijk en een gezamenlijk gedeelte. Dit kan als volgt omschreven worden:

Persoonlijke taak: één gezichtspunt combineren met de twee architectenbureaus (Hoogstad en XX architecten). Onderzoeken hoe het architectenbureau aangepast dient te worden om aan deze structuur te voldoen. Denk hierbij ook aan de symptomen, diagnose e.d. Maak ook tekeningen van de typologie.

Gezamenlijke taak: kijken welke gezichtspunten op elkaar passen en te combineren zijn. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende bedrijfskundige paradigma's en ontwerp-paradigma's.

Het doel is tot één verslag te komen met vijf afzonderlijke delen en een gezamenlijk deel. De afzonderlijke delen zijn te vinden in hoofdstuk 1 tot met 5. Het

gezamenlijke gedeelte is weergegeven in hoofdstuk 6. Afsluitend is er nog een conclusie aan toegevoegd waarin voor beide architectenbureaus een

veranderingstichting is gegeven die naar ons idee de beste is. Een meta-conclusie is getrokken betreffende de inhoud van het ADMS-vak Methoden van het

procesontwerpen en kan een richting aangeven voor het vak in het vervolg. De in

(9)

JI)M\

Metlwden van het procesontwerpen

1 Functieschool

ir. M.A. van de Vliet

1.1 Beschrijving functieschool

Kenmerkend voor procesmanagement in de functieschool is, dat zij erop gericht is processen zo te beschrijven en te defmiëren dat het mogelijk wordt de processen in zo klein mogelijke taken op te splitsen met als doel meer efficiency door korte leercurven en minimale tijdsbesteding. De centrale punten bij de functieschool zijn:

standaardisatie; dezelfde handeling wordt door dezelfde medewerker continue herhaald;

specialisatie; de processen worden verdeeld in kleine specialistische taken; • Maximalisatie; er wordt gestreefd naar een zo efficiënt mogelijk proces; • concentratie; het toewijden op je eigen taak en deze zo goed mogelijk

uitvoeren;

centralisatie; alle verantwoordelijkheid voor de organisatie van het werk ligt bij de managers.

1.1.1 Processen

Het doel van de functieschool is door voortdurend te verbeteren de effectiviteit en de efficiency van het proces te verhogen. Om de efficiency te vergroten worden o.a. het volgende toegepast:

doorlichten en verbeteren van processen moet een continue activiteit zijn, gericht op het bereiken van de ondernemersdoelen;

functies moeten worden afgeleid van hun functie in het proces;

verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten worden gedefmieerd en vastgelegd;

vastgelegde procedures en werkinstructies zijn een hulpmiddel voor procesbeheersing.

De werknemers worden bij de functieschool gezien als een paar handen. Bij de selectie van de werknemers wordt hierdoor slechts gekeken naar hoe efficiënt de werknemers hun taak uitvoeren. Alle verantwoordelijkheid voor de organisatie van het werk moet dus van de werknemer naar de managers worden gebracht. Hierdoor is er een sterke scheiding ontstaan tussen denken en doen.

Bij het ontwerpen van de processen worden hierdoor veelvuldig gebruik gemaakt van wetenschappelijke methoden om te bepalen hoe het werk het meest efficiënt

(10)

Jl)/t\\

Het gaat bij de functieschool altijd om waardetoevoeging aan het proces. Deze benadering van procesmanagement komt de werknemers niet altijd ten goede aan de werknemer. Zo laten de werkomstandigheden van de werknemers nogal eens te wensen over.

1.1.2 Product

Bij de functieschool draait het allemaal om produceren van zo veel mogelijk eenheden per tijdseenheid. Alles wat de productie efficiënter kan maken zal

aangegrepen worden. Een nadeel van de functieschool is dat het moeilijk kan inspelen op veranderingen in de omgeving. Bij veranderende producteisen (door bijvoorbeeld andere eisen van de markt) kan het zich maar langzaam aanpassen. Aspecten die het functioneren en succes van de functieschool bedreigen zijn:

verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers neemt af, hetgeen resulteert in slordigheid, onverschilligheid;

weinig flexibiliteit door standaardisatie en specialisatie. Snel reageren op de markt wordt hierdoor bemoeilijkt;

grote geslotenheid van de organisatie, waardoor er weinig zicht is op de markt;

weinig satisfactie, verloop en veel stress onder de medewerkers;

de scheiding van planning en ontwerp van het werk en de uitvoering heeft tot gevolg dat medewerkers niet meer hoeven te denken. Hierdoor zijn de ontplooimogelijkheden voor medewerkers gering;

er is een duidelijke leider nodig om het proces draaiende te houden. Zonder deze leider loopt het proces vast.

1. 1. 3 Visualisatie van de functieschool

Om een beter beeld te krijgen van de functieschool zal hieronder enkele

karakteristieke plaatjes weergegeven worden. De plaatjes geven een indruk van hoe de verschillende aspecten zijn vervlochten in de functieschooL De gevisualiseerde aspecten zijn:

informatiestroom; communicatie; functie werknemer; • kern van de organisatie;

relatie organisatieomgeving; management.

(11)

JI}M'

/\

A A

/\

A A A A

/'\

1... ""·

l\.

Figuur 1. 1: Informatiestroom

IJ~ L{~

+

Productieproces

fr.tiJ

frÏl

Figuur 1.3: Functie werknemer

Figuur 1.5: Relatie organisatieomgeving

Figuur 1.2: Communicatie

Figuur 1.4: Kern van de organisatie

I I :.~iogpr~IIS I

•

---Tijd Figuur 1. 6: Management

1.2 Functieschool in

vergelijking met Hoogstad

Beschrijving Hoogstad

In deze paragraaf wordt eerst Hoogstad Architecten beschreven. Hierbij zullen die aspecten behandeld worden die een rol kunnen spelen bij de vergelijking met de functieschoot

Hoogstad Architecten is een middelgroot ontwerpbureau dat gespecialiseerd is op kantoorgebouwen, culturele gebouwen, renovaties/hergebruik en

(12)

Jl)/t\\

Methoden van het procesontwerpen

Het bureau is zich ervan bewust dat zij door de omvang en de schaal van deze projecten, maatschappelijke en culturele verantwoordelijkheden op zich neemt. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen dragen kan Hoogstad architecten zich geen starre en gefixeerde visie op de maatschappij veroorloven. Bij het vervaardigen van het product houdt Hoogstad Architecten dan ook rekening met de omgeving van het gebouw. Omdat elke opgave volgens de heer Hoogstad zijn eigen kenmerken heeft verwacht Hoogstad met deze werkwijze van ontwerpen en beredeneren een preciezer antwoord te kunnen geven op de maatschappelijke vraagstelling. Hierdoor is voor Hoogstad Architecten elk project anders. Wel worden opgedane ervaringen met eerdere projecten bewaard en gebruikt voor het vervaardigen van ideeën voor nieuwe projecten. Met ongeveer 35 gekwalificeerde werknemers wordt in een moderne omgeving met enthousiasme gewerkt aan deze doelstelling. Bij de start van een nieuw project wordt eerst begonnen met het samenstellen van het team dat zich toelegt op het desbetreffende project. Het team is samengesteld uit een projectcoördinator, ontwerper en tekenaars. Voor de bureauorganisatie wordt verwezen naar figuur 1. 7. Elk projectteam vormt als het ware een autonoom team binnen het architectenbureau.

Project-coördinatie/ Project-co-ordinate Elouwkundlg tekenen/ Architecural drawlng Ontwerp & Architectuw1 Design & Architecture

Figuur 1. 7: Bureauorganisatie Hoogstad Architecten.

Overeenkomsten met de functieschool

Bureau-manager/ Office manager Administratie/ Administration

Binnen de bouwbranche heeft Hoogstad Architecten zich gespecialiseerd op bepaalde typen gebouwen. Hierdoor valt enige herhaling in het werk te verwachten. Werknemers kunnen zich hierdoor toeleggen op bepaalde werkzaamheden. Zo zullen tekenaars zich uitsluitend bezighouden met het uittekenen van het ontwerp, de ontwerpers werken de schetsen van de architect uit (de heer Hoogstad zelf) en de projectcoördinator beheerst het project. Hiernaast is er een vrij duidelijke leider aanwezig. Deze leider wordt gevormd door de heer Hoogstad zelf. De heer Hoogstad is tevens eigenaar van het bureau.

(13)

Jl)/t\\

Methoden van het procesontu.Jerpen

Verschillen met de jUnctieschool

Een belangrijk verschil met de functieschool is dat de leiding niet de enige is die denkend werk verricht. Ieder projectteam draagt de eigen verantwoordelijkheden voor zijn eigen project. De scheiding tussen denken en doen is dus een stuk vager

dan bij de functieschool of in sommige gevallen niet eens aanwezig. Doordat niet alleen de leiding de verantwoordelijkheden draagt is gekwalificeerd personeel nodig. De satisfactie en motivatie van de werknemers zal hierdoor een stuk hoger zijn. Hiernaast wordt bij de functieschool een werknemer slechts gezien als een paar handen. Over gemoedstoestanden wordt niet gesproken. In het bureau van Hoogstad wordt wel degelijk aandacht besteed aan het enthousiasme van de werknemers.

Een ander belangrijk verschilligt in het feit dat Hoogstad Architecten rekening houdt met de omgeving (De functieschool heeft een gesloten organisatie). Hoogstad Architecten houdt de markt goed in de gaten om adequaat te kunnen reageren op veranderingen. In de bureauorganisatie is tevens een afdeling PR opgenomen.

1.3 Aanpassing van Hoogstad Architecten aan de functieschool

Om Hoogstad Architecten te laten functioneren volgens de functieschool zal een verder specialisatie op zijn plaats zijn. Zo zal het bureau zich niet meer moeten bezighouden met bijvoorbeeld renovaties en hergebruik van gebouwen, waardoor het zich meer kan gaan richten op een 'basisfunctie'; het produceren van utiliteitsgebouwen Hierdoor kunnen de werknemers zich steeds meer gaan specialiseren en kunnen de werkzaamheden beter worden gestandaardiseerd. Hiernaast zal het denkwerk aan de leidinggevenden moeten worden overgelaten. Op het moment vormen de projectteams autonome eenheden binnen het bureau. Deze projectteams kunnen blijven bestaan, maar de projectcoördinatie komt voor rekening van de leiding. Hiernaast zal elk projectteam zich moeten toewijden aan een bepaald type project, wat de standaardisatie en efficiency ten goede moet komen. De PR afdeling moet zich vooral toewijden op projecten waarin Hoogstad Architecten in is gespecialiseerd. Hierdoor moet de opdrachtenstroom stabieler en vergroot worden.

Hiernaast zal bij de selectie van werknemers minder gekeken gaan worden naar hun ontwerpvaardigheden, maar meer naar bijvoorbeeld in extreem geval het aantal lijnges dat ze per minuut op papier kunnen zetten zonder fouten! Denkende werknemers zullen de productiestroom (het produceren van ontwerpen) alleen maar verstoren. Uiteraard dient dit als karikatuur gezien te worden. Vertalend naar de huidige tijd krijgt bijvoorbeeld binnen de projectteams elk lid zijn eigen taak. Zo zal

de een zich toewijden op plattegronden, de ander op aanzichten, etc. Een duidelijke functiescheiding past binnen de functieschooL

(14)

/I)

ft\\

1.4 Functieschool in

vergelijking met XX architecten

XX architecten is een bureau voor stedenbouw, architectuur en productontwikkeling. Aandachtsgebieden zijn:

woningbouw; renovatie; onderwijs en sportgebouwen; utiliteitsgebouwen; engineering; nieuwe ontwerpen; interieur.

Het ontwerpen gebeurt in een open proces met de opdrachtgever. Door een onderzoekende houding komt XX vaak tot innoverende antwoorden. Bestaande en nieuwe omgevingsfactoren bepalen hierbij de denkrichting. Bij elke opgave zal de context (volgens XX architecten) anders zijn: specifieke gebruikersgroepen, wensen van opdrachtgevers en stedenbouwkundige randvoorwaarden leiden tot een steeds nieuwe mix binnen de oplossing. Hierdoor wordt zeker niet gestreefd naar meer specialisatie binnen het bureau.

XX architecten heeft volgens hen de menskracht in huis om voor uiteenlopende en gevarieerde opdrachten met een tot de verbeelding sprekend én functioneel resultaat te komen. Indien bij het ontwerpen bepaalde vakgebieden nodig zijn die niet in het bureau zijn ondergebracht worden er mensen buiten het bureau aangetrokken.

Het ontwerpproces is tamelijk hiërarchisch georganiseerd. In de toekomst is het de bedoeling dat de organisatie weer platter wordt als er in principe' alleen met architecten gewerkt wordt. De leiding binnen XX architecten vertoont hierbij af en toe autoritaire trekken. In de toekomst wordt getracht de communicatielijnen kort te houden tussen leiding en werknemers. De scheiding tussen leiding en

werknemers neemt hierdoor af en er is meer eigen verantwoordelijkheid voor de werknemers.

Overeenkomsten met de functieschool

Net als Hoogstad Architecten is er een duidelijke leiding aanwezig bij XX architecten en wordt er gestreefd naar een platte organisatie, waarbij de communicatielijnen kort zijn.

Verschillen met de functiesc1wol

Het belangrijkste verschil is dat XX architecten innovatief te werk gaat. Hierbij richt het bureau zich op verschillende uiteenlopende projecten. Massaproductie en specialisatie zijn hierdoor niet mogelijk. Hiernaast wordt bij het vervaardigen van het ontwerp, net als bij Hoogstad Architecten, nadrukkelijk rekening gehouden met de omgeving waarbinnen het 'object' wordt geplaatst. Het laatste belangrijke verschil is dat de werknemers een duidelijke eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun taken.

(15)

Jl)t.\'

1.5 Aanpassing van XX architecten aan de functieschool

Om XX architecten volgens de functieschool te laten functioneren zullen er drastische maatregelen getroffen moeten worden. Zo moeten de aandachtsgebieden gereduceerd worden tot bijvoorbeeld alleen de woningbouw of de utiliteitsbouw. De scheiding tussen leiding en werknemers moet strakker worden dan nu het geval is (De intentie is juist om deze scheiding kleiner te laten worden).

Hiernaast zal het denkwerk, net als bij Hoogstad Architecten, vooral aan de leidinggevenden moeten worden overgelaten. Elke werknemer moet zijn eigen specifieke functie krijgen binnen het bureau. Eventuele omscholing van

medewerkers kan vervolgens de efficiency verder vergroten. Voor werknemers waar geen plaats meer is, door wegvallende aandachtgebieden, moeten verwijderd worden. Deze werknemers moeten vervangen worden door werknemers die wel passen in het gevoerde nieuwe beleid. Door de vergaande specialisatie binnen het bureau is een goede informatieoverdracht en onderlinge communicatie

noodzakelijk.

De belangstelling voor de omgeving, waarbinnen het gebouw moet worden geplaatst moet afgezwakt worden om de snelheid van produceren te vergroten. Immers kan dit voor langdurige afsteminingen zorgen.

Tevens is standaardisatie van werkzaamheden nodig om onduidelijkheden en te voorkomen, waardoor de efficiency verder omhoog kan gaan.

(16)

(17)

Jl

)/t\ \

2 Marktgericht denken

ir. S.J. Scheltens

2.1 Beschrijving

Kenmerkend voor procesmanagement vanuit de markt ofwel een organisatie opvatten als een open in plaats van een gesloten systeem is dat het erop gericht is processen zo te beschrijven en te definiëren dat het mogelijk is rekening te houden met de impulsen van buiten af en daar op een adequate manier op reageren, dit om te voorkomen dat organisaties als het ware los komen te staan van de omgeving. De bedrijfs- en bestuurskunde (en daarmee ook de kwaliteitskunde en het denken over procesmanagement) laat zich definiëren als de wetenschap die de entiteit organisatie bestudeert in haar maatschappelijke, culturele, technologische en economische context. Deze opvatting impliceert dat een organisatie uiteindelijke een open systeem is. Dat organisaties dus te maken hebben met een omgeving waarin zich processen en ontwikkelingen voltrekken waar zij de invloeden van ondervinden.

Organisaties kunnen desondanks kiezen voor een gesloten-systeem-benadering. Als de ontwikkelingen extern zo traag verlopen dat de ontwikkelingen op korte termijn heel voorspelbaar zijn en de organisatie voldoende tijd heeft haar interne processen daarop af te stemmen, kan zo'n keuze gerechtvaardigd zijn. Dat geldt ook als de organisatie voldoende vertrouwen heeft in eigen kracht, kennis en vaardigheden. Het gesloten-systeem-denken of interne oriëntatie is ook heel wel verdedigbaar als de omgeving zo turbulent is dat de organisatie daar zich op geen enkele wijze tegen kan weren anders dan door te vertrouwen op eigen kracht en flexibiliteit. Daarvoor moet interne oriëntatie echter gecombineerd worden met oriëntatie op verandering. Zij gaat ervan uit dat de enig mogelijke strategie die is van het direct ingaan op de kansen die zich op dat moment voordoen.

Tegenover het gesloten-systeem-denken staat het open-systeem-denken. De kenmerken daarvan zijn:

l. Import/input

Een open organisatie importeert 'energie' uit de omgeving. 2. Transformatie van input

De beschikbare energie wordt getransformeerd, en wel door het creëren van nieuwe producten, verwerken van materialen, trainen van mensen enzovoorts.

(18)

J1)1t\\

Methoden van het procesontwerpen 3. Output

Open systemen leveren output aan de omgeving, die door de omgeving wordt geabsorbeerd, zoals producten, maar ook uitstoot van stoffen.

4. Cycli van gebeurtenissen zijn systemen

De energie-uitwisseling heeft een cyclisch karakter, dat wil zeggen dat de output externe energiebronnen ook stimuleert tot leveren van nieuwe energie,

bijvoorbeeld in de vorm van vervolgvraag. 5. Negatieve entropie moet omgekeerd worden

De organisatie moet het proces van desintegratie en verval keren, dat wil zeggen dat er energie gestopt moet worden in de handhaving van de organisatie. 6. Negatieve terugkoppeling of feedback is noodzaak

Naast de levering van energie heeft een open systeem voor zijn voortbestaan input nodig, systemen die signalen geven over de omgeving en over zijn eigen functioneren in relatie tot de omgeving. Door deze informatie heeft het systeem de mogelijkheid bij te sturen als wordt afgeweken van de geplande koers. 7. Steady state en dynamische homeostasis

Er is een permanente input van energie en export van producten op een stabiel niveau (steady state). De organisatie moet ook beschikken over het vermogen meer energie te importeren dan nodig is voor de output. Deze energie kan geïnvesteerd worden in het ontwikkelen van het systeem zelf. Te weinig input kan leiden tot verval van het systeem.

8. Differentiatie

Organisaties ontwikkelen zich in de richting van differentiatie en vervolmaking, dat wil zeggen in de richting van een steeds hogere graad van specialisatie.

2 .1.1 Certificeren een gesloten systeem

Certificeren op zich is een gesloten systeem. Dit komt door de structuur van certificering, die op gespannen voet staat met het open-systeem-denken. Procedures vastleggen met het idee dat ze ook zo blijven, ze als een gesloten systeem inrichten, is de oorzaak dat een kwaliteitssysteem (al dan niet op de iso 9000-criteria gebaseerd) in de praktijk niet werkt. Wat in veel gevallen nodig is, is juist een changeable systeem; procedures die kunnen meeademen met de grillige en veranderende wensen van klanten, medewerkers en omgeving.

Oorzaken van het niet c.q. voorwaarden voor het functioneren van een changeable systeem kunnen zijn:

• Het format waarin de procedures zijn vastgelegd. Als dit dermate ingewikkeld is dat nauwelijks iemand iets kan wijzigen, laat staan de proceseigenaar, treedt er geen horging van veranderingen op.

De cultuur binnen de organisatie, die niet op veranderingen is ingesteld. Gebrek aan input. Het grote gevaar van een kwaliteitssysteem is dat door gebrek aan input en feedback de organisatie zich gaat gedragen als een gesloten, bureaucratisch systeem.

• Het houden van audits wordt een doel op zich. Een ver- en diepgaande doorvertaling van iso-eisen wordt belangrijker dan het verbeteren van de bedrijfsvoering.

(19)

Jl)lt\\

Metheden van het procesontwerpen

2.1.2 Symptomen vanuit het marktgerichte denken

Met symptomen wordt aangegeven hoe de organisatie niet goed functioneert volgens het open-systeem-denken:

Geslotenheid van de organisatie; interne oriëntatie in plaats van openheid/ externe oriëntatie.

Negatieve entropie (problematisch onderhoud van relaties, kwaliteitsbeheer, personeelsbeheer, etc.).

Onvoldoende feedback over omgeving en eigen functioneren.

Onvoldoende specialisatie (waardoor efficiëntie ontbreekt, te ingewikkelde procedures ontstaan, veranderingsweerstand de kop opsteekt, ongebruikte informatieproductie plaatsvindt, gebrek een input voor feedback bestaat).

2 .1. 3 Visualisatie van het marktgericht denken

Het principe van marktgericht denken (open-systeem) is te visualiseren met de volgende figuren:

omgeving

----Jl---lf--Jl---1'---Jt---organisatie

Figuur 2.1 Relatie organisatie - omgeving

+

:energie uit omgeving

(20)

Jl)lt\\

output

Trans-/

formatie

input

Figuur 2.2: Relatie organisatie - omgeving

Feedback uit omgeving

Figuur 2.3: Kern oon de organisatie

omgeving omgeving

(21)

JI)M\

Metlwden van het procesontwerpen

11guur2.5:P~s~ur

2.2 Marktgericht denken in

vergelijking met Hoogstad

Hoogstad Architecten kan worden opgevat als een open systeem. Hoogstad heeft namelijk invloed van de omgeving en speelt hier op in. De volgende bureau informatie is namelijk gevonden op de internetsite van Hoogstad. Hoogstad Architecten is een middelgroot ontwerpbureau dat gebouwen en

stedenbouwkundige plannen maakt. De opdrachten betreffen vooral kantoorgebouwen, culturele gebouwen, renovaties/hergebruik en

onderwijsgebouwen. Het bureau is zich etvan bewust dat zij door de omvang en de schaal van deze projecten, maatschappelijke en culturele verantwoordelijkheden op zich neemt. Om deze verantwoordelijkheid adequaat te kunnen dragen kan zij zich geen starre en gefixeerde visie op de maatschappij veroorloven. Binnen Hoogstad Architecten worden maatschappelijke en culturele tendensen veelvuldig

bediscussieerd zodat standpunten en visies zich continu ontwikkelen. De onderwerpen die momenteel ter discussie staan hebben betrekking op flexibel ruimtegebruik, identiteit, karakter, herkenbaarheid, meetvoudig grondgebruik en duurzaamheid. Omdat elke opgave zijn eigen kenmerken heeft verwacht het bureau met deze werkwijze van ontwerpen en beredeneren een preciezer antwoord te kunnen geven op de maatschappelijke vraagstelling.

De volgende kenmerken van het open systeem denken zijn te herkennen bij Hoogstad:

1. Input Hoogstad neemt energie op uit de omgeving door het bediscussiëren van maatschappelijke en culturele tendensen. Op basis hietvan worden

standpunten en visies voor de organisatie ontwikkeld.

2. Transformatie: De standpunten en visies worden getransformeerd naar nieuwe producten en materialen. Een heel duidelijk voorbeeld hietvan is het "serre concept" van Hoogstad. Hoogstad probeert zo in te spelen op nieuwe tendensen die worden gesignaleerd.

3. Output De output is een gebouwontwerp. Dit ontwerp zal weer invloed hebben op de omgeving.

4. Cycli van gebeurtenissen: Een vervolgvraag is hier een voorbeeld van. Dit komt uiteraard voor bij Hoogstad. Ook hietvoor kan het serre concept weer worden aangehaald. Dit is voor het eerst toegepast bij VROM-gebouw. Echter dit concept wordt nu ook veelvuldig toegepast bij meerdere ontwerpen, onder

(22)

Jl)ll\\

5. Negatieve entropie moet omgekeerd worden: Een van de manieren die Hoogstad

aanwendt om de organisatie is stand te houden is de ISO 900 1 certificering. Hoogstad Architecten heeft een jarenlange ervaring en een breed scala van prestigieuze projecten. Desondanks is toch besloten een kwaliteitssysteem in te voeren. In februari 2002 is Hoogstad Architecten gekwalificeerd. Het behalen van het ISO-certificaat is een uitstekend middel gebleken ter verbetering van de bedrijfsvoering in de meest brede zin van het woord. Door het vastleggen van procedures en verantwoordelijkheden kunnen prestaties en resultaten bewaakt en gemeten worden. Zo nodig kan tijdig worden ingegrepen en bijgestuurd indien noodzakelijk.

6. Negatieve feedback is noodzaak Dit kenmerk is niet te herkennen bij Hoogstad

Architecten

7. Steady state of dynamische homeostasis: Geen infonnatie over beschikbaar.

8. Differentiatie: Hoogstad beweegt zich waarschijnlijk wel in een steeds hogere

graad van specialisatie. Op dit moment specialiseert Hoogstad zich tot kantoorgebouwen, culturele gebouwen en onderwijsgebouwen. Deze

specialisatie heeft tot gevolg dat het waarschijnlijk is dat Hoogstad Architecten opdrachten zal weigeren. Dit in tegenstelling tot XX architecten dat geen opdrachten weigert.

2.3 Aanpassing van Hoogstad aan

het

Marktgericht denken

Hierboven is gebleken dat Hoogstad Architecten goed past binnen het marktgericht denken. Het enige kenmerk waar mee aandacht aan zal moeten worden besteed, is de negatieve feedback. Het eigen functioneren in relatie met de omgeving zal moeten worden onderzocht. Hierbij moet onder andere worden gedacht of de ontwerpen nog aanslaan, er zal moeten worden gekeken naar de concurrenten, etc.

2.4 Marktgericht denken in vergelijking met XX architecten

XX architecten is meer gesloten dan Hoogstad. Dit blijkt met name uit de relatie tussen XX en de opdrachtgever. Bij meningsverschillen tussen de architect en de opdrachtgever, moet de architect de opdrachtgever overtuigen van zijn oplossing, zonder arrogant te zijn. De architect vertrouwt hier dus op zijn eigen kracht, kennis en vaardigheden. Dit is dus een voorbeeld van het eerste symptoom, interne oriëntatie in plaats van openheid.

Er kan echter wel worden gezegd dat ook voor XX architecten geldt dat het een open systeem is. Dat blijkt uit de bureauvisie van XX architecten, die hieronder is opgenomen.

XX architecten is een bureau voor stedenbouw, architectuur en productontwikkeling.

De ontwerpen komen tot stand door programma's van eisen te wegen, te analyseren en vorm te geven. Dat gebeurt in een open proces met de opdrachtgever.

Door die onderzoekende houding komt XX architecten samen met hen vaak tot innoverende antwoorden op hun vraagstelling waarbij het welbevinden van gebruikers en milieubewuste aanpak voorop staan. Bestaande en nieuwe

(23)

J1)/t\\

Bij elke opgave zal deze context anders zijn: specifieke gebruikersgroepen, wensen van opdrachtgevers en stedenbouwkundige randvoorwaarden leiden tot een steeds nieuwe mix binnen de oplossing.

Het ontwerpproces binnen XX architecten is gericht op het vinden van de juiste afstemming tussen materiaal, methode en milieu. Veel energie wordt besteed aan de goede balans tussen maximale gebruikswaarde, distinctie en allure.

Op basis van deze bureauvisie en het interview kunnen de kenmerken van het open systeem getoetst worden.

1. Input: XX architecten neemt energie over uit de omgeving. Bestaande en nieuwe omgevingsfactoren bepalen namelijk de denkrichting. Daarnaast komt er veel input van de opdrachtgevers.

2. Transformatie: De onderzoekende houding van XX architecten leidt tot innoverende antwoorden. Zowel wat betreft materiaal als wat betreft gebruikswaarde en allure.

3. Output: De output is een gebouwontwerp, dat weer invloed op de omgeving zal hebben.

4. Cycli van gebeurtenissen: XX architecten weigert geen opdrachten. Hierbij wordt verondersteld dat opdrachtgevers de architectuur van XX architecten kennen en juist daarom ervoor kiezen. Er worden ook kleine opdrachten gedaan in de hoop dat uit de geleverde prestaties vervolgopdrachten kunnen ontstaan. 5. Negatieve entropie moet omgekeerd worden: Het ontstaan van XX architecten is

hier een goed voorbeeld van. De fusie tussen het bureau PTA en het bureau JBA is gemaakt met het oog op een gelijkmatiger opdrachtenstroom en voor het bereiken van een breder expertise. De twee bureaus vullen elkaar aan wat betreft hun orderportefeuille. JBA had vooral grote langlopende opdrachten, PTA verzorgde vele kleine opdrachten met een krap budget. Van een bepaalde omzet moet het bureau ook groter worden. Tevens kan men vlugger meedoen aan Europese aanbestedingen waar men vaak moet voldoen aan een bepaalde capaciteit. Evenals Hoogstad heeft XX architecten onlangs een

ISO-kwaliteitssysteem ingevoerd.

6. Negatieve feedback is noodzaak: Dit kenmerk is niet te herkennen bij XX architecten.

7. Steady state of homeostasis: Geen informatie over beschikbaar.

8. Differentiatie: XX architecten beweegt zich niet verder naar steeds hogere vorm van specialisatie. XX architecten richt zich op volgende gebieden:

a. Woningbouw b. Utiliteitsbouw c. Renovatie d. Sport en onderwijs e. Engineering f. Ontwikkelingen g. Interieur

Er wordt ook niet naar specialisatie van medewerkers gestreefd, maar het idee van een taakverdeling naar voorkeuren van medewerkers wordt nagestreefd. Functies worden ook niet door daarvoor opgeleide specialisten ingevuld, maar

(24)

JI)M\

2.5 Aanpassing

XX architecten aan het Marktgericht denken

Volgens het marktgericht denken, en dan met name het open systeem denken, zal XX architecten op twee aspecten dienen te worden aangepast.

1. Negatieve feedback is noodzakelijk. Naast de input die wordt overgenomen uit de omgeving is voor het voortbestaan van de organisatie noodzakelijk om te beoordelen hoe de eigen organisatie functioneert in relatie tot de omgeving. Met deze informatie is het mogelijk om bij te sturen als wordt afgeweken van de geplande koers.

2. Het open sYSteem denken vereist voor XX architecten een plattere

positiestructuur. De huidige structuur is te hiërarchisch om effectief te reageren op de omgeving. Dit kan ook worden verduidelijkt met de kruistabel van organisatietypen uit handout 10, zie flguur 2.6 (Daru, 2002).

Complexe organisaties

Meer bedreigde Minst bedreigde onaangepaste aangepaste genetwerkte genetwerkte, (cos)monolieten grote

( cas)organisatie Weinig Meest bedreigde bedreigde simpele, aangepaste, onaangepaste Kleine ( sosjontkenners ( sas)organisatie

Eenvoudige organisaties

Figuur 2.6: kruistabel van organisatietypen

XX architecten bevindt zich evenals Hoogstad in een stabiele omgeving. Beide hebben te maken met langlopende projecten en opdrachtgevers kiezen duidelijk voor het architectenbureau. XX architecten heeft, in tegenstelling tot Hoogstad, een complexe organisatie. Dit is mede het gevolg van de fusie tussen de bureaus JBA en PTA. Deze moeten duidelijk nog naar elkaar toe groeien. XX architecten zal dus meer naar de weinig bedreigde aangepaste, kleine organisatie moeten bewegen.

3. XX architecten dient zich verder te specialiseren. XX architecten richt zich op te veel aandachtgebieden.

(25)

J1)1\\\

3 Mensgericht denken

ir. M. Hendrata Kie Sing

3.1 Beschrijving organisatiestructuur

Procesmanagement vanuit het mensgericht denken benadert het begrip procesmanagement vanuit sociotechnische kant. De sociotechniek kan gezien worden als een stroming die gericht is op het bestrijden van problemen die

voortkomen uit de klassieke benaderingen zoals Scientific Management en de ideale bureaucratie: verveling, vervreemding, ontevredenheid en demotivatie. Symptomen die wijzen op niet functioneren van de organisatie:

SOCIALE SYMPTOMEN

groot ziekteverzuim

De sociotechniek ziet deze symptomen als aanwijzingen dat de organisatie niet optimaal werkt en dat het technische en sociale subsysteem niet goed op elkaar afgestemd zijn. De mate waarin organisaties 'integraal' benaderd worden is sterk bepalend voor de prestatie en productiviteit. Een klein onbelangrijk onderdeel kan de goede werking van een organisatie bederven, waarmee elk onderdeel een belangrijk onderdeel is geworden. De organisatievorm moet het mogelijk maken dat individuen die daarin zitten de vrijheid krijgen om werkwijzen die bij hen passen te ontwikkelen, hun leven zelf in te richten en creatief bezig te zijn. Goed organiseren

wil zeggen niet alleen rekening houden met de massa maar ook met het individu. Men kan echter slechts zijn 'geluk' bereiken in de organisatie in samenwerking met ander individu. Regelen, sturen en leiden zijn mogelijk met een kringproces, waarvan terugkoppeling/feedback een deel is.

De valkuil dat de organisatie ontaardt in mensontkennend gedrag en bureaucratie, moet daarom worden vermeden. Een autonome taakgroep/zelfsturende team binnen de organisatie zou een oplossing kunnen bieden om formalisatle te minimaliseren en daarmee een platte(re) organisatie te krijgen met meer aandacht voor het individu. Teveel aandacht voor de individuen in de organisatie kan echter

(26)

Jl)/f\\

3.1.1 Visualisatie van een mensgerichte organisatie

Ter verduidelijking van deze organisatiestructuur wordt de werkwijze gevisualiseerd aan de hand van de gegeven figuren en de daarbij behorende toelichting. De aspecten die hier centraal staan zijn; de relatie tussen de organisatie en de omgeving, kern van de organisatie, processtructuur, positiestructuur en management.

Figuur 3.1: de relatie tussen de organisatie en de omgeving: continu uitwisselingsproces met de omgeving (openheid vanuit en naar de omgeving, sterke interne orii!ntatie in combinatie met ori§ntatie op

verandering).

Figuur 3.2: de kern van de organisatie: hechte interne organisatie, samen streven ze naar de harmonie. Regelen, sturen en leiden worden mogelijk met een kringproces, waarvan terugkoppeling een deel is.

Figuur 3.3: de processtructuur: autonome taakgroepen (zelfsturende teams) worden toegewezen aan elk proces. Elk groep is verantwoordelijk voor een totale cyclus van taken en heeft daar een grote mate van vrijheid in.

(27)

Jl)li\'

Figuur 3.4: de positiest:ructuur: platte organisatie, niveau van besturing is gereduceerd in twee niveaus

(primair procesniveau en strategisch niveau}.

Figuur 3.5: het management: Ollderhandelen als een manier van besluitvorming die m.b.v. interne organisatie en oriëntatie op beheersing, naar ef{icih!tie streeft (computer symboliseert techniek, drie mensen symboliseren onderhandelingen, klok symboliseert effieiêntie en man met dobbelstenen symboliseert het aftvegen van alternatieven}.

3.1.2 Bedrijfskundige paradigma(s)

Het procesmanagement vanuit het mensgericht denken is gerichter op flexibel gedifferentieerde zienswijzen, waarbij informele manieren van doen voor zover sprake is van instabiliteit, onzekerheid en onderlinge afhankelijkheid, centraal staan in het productieproces. De productie wordt uitgevoerd in teamverbanden waarin informele contacten tussen de teamleden onderling en tussen de teamleden en hun meerdere, een belangrijke rol spelen. Volgens deze benadering bepalen de menselijke relatie binnen het productieteam de doeltreffendheid van het

productieproces.

Ander paradigma die van toepassing kan zijn op dit procesmanagement-denken is één van het ontwerpparadigma; namelijk waardegenererend paradigma van het ontwerpproces.

(28)

Jl)j\\

MethiJden van het procesontwerpen

3.2 Mensgericht denken

in

vergelijking met Hoogstad Architecten

De hiërarchie bij Hoogstad architecten is aanwezig, Jan Hoogstad heeft een autoritaire leidingstijL Jan Hoogstad, als de artistiek leider, deed meestal de hoofdlijnen en liet de uitwerking (onder zijn toezicht) aan de architecten over. Maar tegenwoordig schijnt hij steeds meer vrijheid te geven aan zijn architecten om de projecten zelf te dragen.

Van ons eerste projectgebonden interview hebben we gemerkt dat er bij Hoogstad architecten sprake is van duidelijke taak en functieverdelingen tussen de directie, architecten, tekenaars, projectleiding, administratieve - en speciale functies (zoals een grafische tekenaar). Procedures en verantwoordelijkheden worden vastgelegd om prestaties en resultaten te meten en te bewaken.

Elke afdeling vormt een team {een directieteam, ontwerperteam, tekenaarteam enz.). De teams zijn afhankelijk van elkaar, ze moeten met elkaar afstemmen. De afhankelijkheid komt het meest tot uiting in de afstemming tussen het

projectcoördinatie-, ontwerpen tekenaarteam. Er is echter een beperkte mate van vrijheid binnen de teams, een tekenaar kan bijvoorbeeld niet zomaar het ontwerp wijzigen zonder overleg en toestemming van de architect.

Of het mogelijk is dat een medewerker te zijner tijd een andere deskundigheid kan ontwikkelen (dit zal er toe leiden dat hij dan de speciale functie krijgt), is

onvoldoende bekend. Het is immers niet bekend of er sprake is van een zekere ontevredenheid bij de medewerkers.

Het bureau heeft wel een open instelling ten aanzien van de omgeving. Hun werkwijze van ontwerpen en beredeneren is gericht om preciezer antwoord te kunnen geven op de maatschappelijke vraagstelling.

3.3 Aanpassing van Hoogstad Architecten aan het mensgericht

denken

De mogelijke aanpassingen binnen de organisatiestructuur van Hoogstad Architecten ten aanzien van het mensgericht denken en de gedifferentieerde zienswijzen, zijn:

plattere organisatiestructuur toepassen met mindere besturingsniveaus (bv. een architect kan ook een projectleider zijn);

• informele houding tussen de (leden van de) werkteams onderling stimuleren door informele evenementen te organiseren (bureau-uitjes, borrels etc.); individueten de kans geven om zichzelf te ontwikkelen door trainingen en cursussen. Zoals het nu is zijn de specialisaties gegeven, de individuen nemen het initiatief zelf niet om zich te specialiseren.

3.4 Mensgericht denken

in

vergelijking met XX Architecten

XX architecten is een fusiebedrijfvan twee verschillende architectenbureaus; PI'A (Post Ter A vest) en JBA {Jan Brouwer Associates). Deze twee bedrijven hadden sterk verschillende werkwijzen, hetgeen de nodige aanpassingen van beide kanten eisten.

(29)

Jl)lt\\

Bij de laatste werd echter de nodige aandacht aan geschonken door middel van voorbereidingen (kennismaking) tussen beide bureaus onderling voordat de fusie werd gestart. Knelpunten en voordelen van de fusie zijn onder andere:

Tabel 3.2: knelpunten en voordelen van de fusie

knelpunten voordelen

.

Samengroeien van de twee voormalige

.

Plattere organisatie (bij PTA was er sprake bureaus neemt nodige tijd in beslag; dit van sterke hiêrarchie/fonnalisatie); dit betreft een aantal zaken zoals het betekent meer eigen verantwoordelijkheid afstemmen van werksystemen, het & vrijheid van de architecten/ontwerpers aanpakken van opdrachten en de

communicatie tussen twee bureauleden

•

Samengroeien van deze twee bureaus

.

PTA & JBA aanvullen elkaar qua veroorzaakt moeizame omzetting van de opdrachtenpakket; JBA met sterke personeelsplanning bouwmethodiek in hun architectuur en

PTA met hun sterke planning

.

Volkomen platte organisatie is nog niet

.

ledereen staat achter het (eind)product mogelijk doordat sommige architecten de van het bureau

nodige ervaring nog missen en het opleidingsbeleid is hiervoor niet duidelijk (medewerker ontwikkelen te zijner tijd hun eigen deskundigheid en er wordt pas uitbesteed op het moment dat een nodige specialisatie ontbreekt.

.

Nog geen eensoortige bedrijfscultuur; dit

.

Meer waardering en duidelijkere regeling wordt bewezen door aparte bij overuren

werkzaamheden aan verschillende projecten (scheiding tussen projecten van PTAenJBA)

Van de bovenstaande informatie kan slechts beperkte conclusie worden getrokken van de (eventueel) aanwezige technische en sociale symptomen vanuit het

mensgericht denken. Dit omdat de mate waarop bijvoorbeeld de ontevredenheid van de medewerker ontstaat bij overuren, niet bekend is (bij PrA was er voor de fusie wel sprake van ontevredenheid). Het is ook niet bekend of dit tot verloop/verzuim van de medewerker leidt.

De technische symptomen zoals storingen en bedieningsfouten, zouden wel voorkomen als gevolg van de menging van twee verschillende werksystemen en werkwijzen. De verschillende systemen en bedrijfsprocessen moeten nog op elkaar worden afgestemd. Bij XX Architecten is er wel sprake van automatische

specialisatie, dat wil zeggen dat de medewerkers hun eigen specialisatie te zijner tijd zelf (mag) ontwikkelen.

(30)

Jl)/t\'

3.5 Aanpassing van XX Architecten aan het mensgericht denken

De mogelijke aanpassingen binnen de organisatiestructuur van XX Architecten ten aanzien van het mensgericht denken en de gedifferentieerde zienswijzen, zijn:

er moet worden gestreefd naar een eensoortige bedrijfscultuur door de werkwijzen van PI'A en JBA met elkaar afte stemmen en informele contacten tussen de twee bureaus te stimuleren (d.m.v. bureau-uitjes, borrels etc.);

het opstellen van adequate, nieuwe beleid en strategie om de veranderingen als gevolg van de fusie op te vangen (in het algemeen);

• het opstellen van een adequaat opleidingsbeleid binnen het bedrijf t.b.v. de individuele ontwikkeling (in het bijzonder);

het opstellen van een adequaat werkurenbeleid binnen het bedrijf t.b.v. de efficiëntie en medewerkertevredenheid (in het bijzonder);

het vaststellen van de duidelijke gedefmieerde taken-,

verantwoordelijkheden- en bevoegdhedenverdeling bij het werken aan verschillende soorten projecten, hierbij is van belang dat men naar een integrale aanpak streeft;

het opstellen van adequate planningen en;

op lange termijn streven naar een plattere organisatie. Zoals het nu is, is de organisatiestructuur nog steeds hiërarchisch.

(31)

Jl)lt\\

4 Vierfasenmodel

I

Strategisch en

Veranderingsgericht Denken

ir. P.A.J. Scheelbeek

4.1 Bedrijfsvoering volgens het SVD of het Vierfasenmodel

Volgens dit model is het procesmanagement (de concrete uitwerking van het uit te voeren beleid en de te volgen strategie) binnen het bedrijf een uitvloeisel van de uitgangspunten geformuleerd in het beleid en de strategie. Voor het gebruik van het model is het noodzakelijk dat op systematische en continue wijze data wordt verzameld over:

• financiën;

procesindicatoren van alle processen in het bedrijf; klanten en leveranciers;

medewerkers;

invloed 'van buiten' (van de maatschappij).

Deze data worden omgewerkt tot informatie die gebruikt wordt voor systematische sturing van de organisatie. Uit deze informatie worden nieuwe targets en

doelstellingen geformuleerd. De targets en doelstellingen passen binnen een strategie, die op zijn beurt ook weer veranderd kan worden als de gegevens daartoe aanleiding geven. Aan de targets en doelstellingen worden passende prestatie-indicatoren gekoppeld om vast te kunnen stellen of de targets en doelstellingen gehaald worden. Deze prestatie-indicatoren dienen met zorg te worden vastgesteld zodat ze de productiviteit niet aantasten doordat mensen zich onveilig gaan voelen en slechts werken aan de indicatoren i.p.v. aan de doelen van het bedrijf.

Het SVD gaat ervan uit dat de doelen van de organisatie zoveel mogelijk overeen moeten komen met de doelen van de individuele leden van een die organisatie. Op deze manier wordt de motivatie van het personeel vergroot. De organisatie wordt gezien als een samenstel van vier vermogens:

• materieel vermogen (al het materiële en financiële waarover de organisatie

kan beschikken; staat in het algemeen op de balans); commercieel vermogen (toegang tot markten);

socialisatie vermogen (alles wat een groep samenbindt, en de leden ervan tot elkaar verplicht);

(32)

JI)M\

Met het woord vermogen wordt zowel het in staat zijn tot als het bezitten uitgedrukt.

Vermogensvermeerdering vindt plaats door vermogens tegen elkaar uit te ruilen. Zo

kan bijvoorbeeld door geld uit te geven voor reclame (materieel vermogen) het commercieel vermogen vergroot worden. Voor de vermogens moeten meeteenheden worden vastgesteld en daaruit kunnen vervolgens prestatie-indicatoren

geconstrueerd worden. Een succesvolle organisatie is een organisatie die erin slaagt het totaal van de vier vermogens, gemeten over een langere tijd, te vergroten. Naast de genoemde vier vermogens, bevat het vierfasenmodel twee dichotomieën:

interne versus externe oriëntatie;

oriëntatie op beheersing en oriëntatie op verandering.

De combinatie van de vermogens en de dichotomieën levert zestien verschillende mogelijkheden op die men stuk voor stuk als interventiemogelijkheid kan zien. Deze interventiemogelijkheden worden gebruikt om vermogens tegen elkaar uit te wisselen teneinde ze uiteindelijk alle vier te vergroten. Niet alle zestien interventies zijn tegelijk uit te voeren. Daarnaast kan te lang gebruik van enkele van de zestien tot andere negatieve effecten leiden als overgevoeligheid voor externe invloeden of verstarring. Een en ander is grafisch gerepresenteerd in figuur 4 .1.

Externe

ori~nmtie ~--~~-4----~--~~~~~---+----4---~~~~~

creativiteit

Omnmtieop verandering

(33)

Jl)lt\\

Een organisatie past in een van de kwadranten van figuur 4.1, en via een serie interventies met een achterliggende strategie zou een organisatie zich naar een ander kwadrant kunnen ontwikkelen. In de praktijk kan men verhuizen naar een volgend kwadrant (met de klok mee) of naar een vorig kwadrant (tegen de klok in). Een en ander hangt af van de (veelal marktgedreven) strategie en de stijl van leiderschap die het topmanagement wenst te hanteren.

De kwadranten hebben een naam en een pijl, die ook in fig. 4.1 vermeld staan. De vier schuine pijlen met naam in ftg. 4.1 worden binnen het SVD ook wel

strategische uitgangspunten genoemd. De levenscyclus van een bedrijf of van een product kan nu gezien worden als een rondgang door de fJ.gUur beginnend bij de pijl 'externe oriëntatie' en dan met de klok mee. Zeer kort kan deze rondgang

beschreven worden door:

gat in de markt (externe oriëntatie);

• het maken van een product dat werkt (effectiviteit);

het onder controle krijgen van processen (oriëntatie op beheersing); kosten verlaging en vervolmaking van het proces (efficiency);

wat moet er nog meer in de organisatie gebeuren om het als bedrijf of product beter te doen? (interne oriëntatie);

beter op de klanten gaan letten met flexibele leveringen en tailor made producten (flexibiliteit);

hoe moeten we overleven en hoe kunnen we kansen pakken?;

Onderzoek naar nieuwe wegen, strategieën en kansen en ontwikkeling van nieuwe producten;

etc.

Als organisaties deze cyclus blijven doorlopen kan er sprake zijn van voortdurende vermogensvermeerdering. In de praktijk blijven organisaties vaak in een kwadrant hangen of verhuizen ze nu eens een kwadrant vooruit, dan weer een kwadrant terug. Voor een effectief doorlopen van de cyclus moet steeds een subset van de zestien interventie methoden gebruikt worden. Interventies uit de schillen 'denkvermogen' en lopen voorop: verandering begint nu eenmaal in het hoofd. Interventies uit de schil 'materieel vermogen' , 'commercieel vermogen' en 'socialisatievermogen en lopen daar vaak achteraan.

Het succes van een organisatie wordt gekoppeld gedacht aan de capaciteit om bij problemen naar een volgend kwadrant op te schuiven, hetgeen met flexibiliteit aangeduid kan worden. De strategie past zich aan aan de omgeving en aan het moment. Dit is strategievorming van de 'strategische school van de

(34)

A)lt\\

Methoden van het procesontwetpen

Het SVD model sluit de andere procesmanagement-benaderingswijzen zoals genoemd in deze publicatie niet uit. De verschillende benaderingswijzen kunnen worden aangewend als uitgangspunt voor procesmanagement in de verschillende kwadranten van het SVD model. Zo past het 'marktgericht denken' in het kwadrant effectiviteit en zo past de 'functieschool' in combinatie met elementen uit de 'administratieve organisatie' en het 'mensgericht denken' in het kwadrant efficiëntie.

4.2 Het SVD-model oftewel het Vierfasenmodel en Hoogstad

Architecten

Hoogstad architecten wordt gezien als een traditioneel architectenbureau. Architect Jan Hoogstad is de oprichter en artistiek leider van het bureau. De zakelijke leiding is in handen van Max Pape, de rechter hand van Jan Hoogstad. De organisatie kan gekenschetst worden als een ondernemersorganisatie, doordat er een sterke man (de oprichter/eigenaar) is die de organisatie bindt. Het is een relatiefkleine organisatie met een afgebakend gebied van werkzaamheden. Het werk van het primaire proces wordt verricht door professionals.

Hoogstad Architecten is een stabiele organisatie in een stabiel te noemen markt. Ooit opgericht in de buurt van de pijl 'externe oriëntatie' is het bedrijf

terechtgekomen in het kwadrant effectiviteit. Steeds wordt geprobeerd met een zo goed mogelijk idee en ontwerp te komen. Het team van professionals onder de artistieke leider Jan Hoogstad staat er voor garant dat het steeds weer lukt kwaliteit te leveren en de klanten tevreden te stellen.

Het belangrijkste vermogen van Hoogstad Architecten is het denkvermogen, direct opgevolgd door het commercieel vermogen, d.w.z. goede contacten met (potentiële) opdrachtgevers. Daarna is het socialisatie vermogen van belang voor de motivatie en tevredenheid van de medewerkers. Het materiële vermogen tenslotte heeft betrekking op het ter beschikking hebben van state-of-the-art ontwerpfaciliteiten en een inspirerende werkomgeving (het kantoor).

In het vierfasenmodel worden de positie en strategische uitgangspunten aangepast aan de hand van problemen en kansen volgens de strategische school van de incrementalisten. Er is geen noodzaak om van positie en van strategische uitgangspunten te veranderen. Er zijn namelijk geen problemen en bovendien is Jan Hoogstad niet op zoek naar andersoortige werkzaamheden (nieuwe kansen) omdat het 'architect zijn' nu eenmaal Hoogstad's ding is.

(35)

Jl}lt\\

De positie van Hoogstad Architecten in het vierfasenmodel is weergegeven in f:tgUur

4.2.

Figuur 4.2: Positie van Hoogstad Architecten in het Vwifasenmodel

4.3 Aanpassingen om te voldoen aan SVD voor Hoogstad

Zoals hierboven beschreven is Hoogstad Architecten in het Vierfasenmodel te vatten, namelijk als een stabiel bedrijf in kwadrant 'effectiviteit' opererend in een stabiele markt.

4.4 Het SVD-model oftewel het Vierfasenmodel en XX architecten

XX architecten is ontstaan na de fusie van de architectenbureaus PI' A (Post Ter A vest) en JBA (Jan Brouwer Associates). De eerste met voornamelijk grote

langlopende opdrachten en de tweede met voornamelijk kleine opdrachten met een krap budget. De voordelen van de fusie zijn een constantere stroom opdrachten, de ontwikkeling van een bredere expertise en een voldoende grote capaciteit om mee te doen in Europese aanbestedingsprocedures.

Beide bureaus zijn (net als hoogstad) ooit opgericht dichtbij de pijl 'externe oriëntatie'. PI' A heeft zich vervolgens met de klok mee bewogen in de richting van effectiviteit en beheersing (fig. 4.3a) , terwijl JBA zich wellicht tegen de klok in heeft bewogen in de richting van creativiteit, (fig. 4.3b). Beide bedrijven zijn stabiel te noemen wat betreft hun positie in het Vierfasenmodel.

Het nieuwe bureau XX architecten beslaat dus de beide oppervlakken van de samenstellende bureaus en de overlap (fig. 4.3c). Dit was een van de doelen van de fusie: een bredere organisatie. de positie van XX architecten in de toekomst zal

naar verwachting niet wijzigen: een breed architectenbureau dat creativiteit en innovatie naast effectiviteit en beheersing hoog in het vaandel heeft staan. Het bedrijf is daarbij extern georiënteerd in die zin dat het nauw samenwerkt met de klant en ontwikkelingen in de maatschappij nauwlettend volgt.

Evenals Hoogstad Architecten heeft is er geen aanleiding om van positie te

veranderen. Ten eerste zijn er geen problemen die tot verandering aanleiding geven, en ten tweede zijn architecten nu eenmaal het liefst aan het ontwerpen, en daarom zijn ze niet op zoek naar andersoortige werkzaamheden.

(36)

Jl)lt\'

Net als Hoogstad Architecten is het denkvermogen voor XX architecten het belangrijkste vermogen, gevolgd door het commercieel vermogen, het socialisatievermogen en het materieel vermogen (zie ook 4.2).

+

a)PI'A b)JBA c)XX

Figuur4.3: Positie van PrA, JBA en XX architecten in hst Vierfasenmodel

4.5 Aanpassingen om te voldoen aan SVD voor XX architecten

Zoals hierboven beschreven is XX architecten in het Vierfasenmodel te vatten, namelijk als een bedrijf in de kwadranten 'effectiviteit' en 'creativiteit' opererend in

(37)

Jl)lft'

5 Kwaliteitsdenken

ir. J.F. de Bruijn

5.1 Beschrijving organisatiestructuur

Vanuit de discipline kwaliteit komen diverse, soms verschillende opvattingen voort over processen. De verschillen in opvatting hebben met name te maken met de definitie van kwaliteit en met de entiteit waarvan men de kwaliteit wil bespreken. De belangrijkste verschillen zitten in de opvatting van productkwaliteit versus proceskwaliteit.

5.1.1 Proceskwaliteit

Total Quality Control (TQC), ofWel integrale kwaliteitsbeheersing, is een effectief systeem voor integratie van kwaliteitsontwikkeling, kwaliteitsonderhoud en kwaliteitsverbetering door de inspanningen van verschillende groepen in de organisatie voor het mogelijk maken van productie en diensten op het meest economische niveau dat nog tot volledige tevredenheid van de afnemer leidt. Voorwaarden hiervoor zijn (volgens Ishikawa):

• groepsactiviteit waarvoor teamwork nodig is; betrokkenheid van iedereen;

• beleid gebaseerd op respect voor elk individu; afnemergeoriënteerd management;

• opleiding als begin- en eindpunt.

TQC geeft een kader voor management van processen, want:

• processen moeten zo ontworpen worden dat de kosten voor het produceren zo laag mogelijk blijven. De ondergrens wordt gevormd door de tevredenheid van de klant: deze moet te allen tijde het resultaat van het proces zijn; • kern van de besturing is de inzet van individuen die gerespecteerd worden

van samenwerkende groepen.

Deming en Juran worden als de belangrijkste grondleggers van het

kwaliteitsdenken gezien. Juran heeft begrippen als 'continuous improvement', 'managerial breakthrough' en 'project-by-project' geïntroduceerd. Beide waren pleitbezorgers voor het gebruik van de statistiek. Juran ontkoppelt het beheersen van situaties (control) en verbeteren van situaties (breakthrough). Hij vindt dat iedereen moet beschikken over kennis, inzicht, vaardigheden en middelen om het

(38)

Jl)lt\\

5.1.2 Productkwaliteit

Garvin past het begrip kwaliteit voornamelijk toe op het product en onderscheidt 8 dimensies binnen het begrip kwaliteit:

Prestatie: primaire kenmerken van een product;

Attracties: aspecten van een product die niet van primair belang zijn, maar die wel gewaardeerd worden door de afnemer;

Betrouwbaarheid: de mate waarin het product probleemloos blijft functioneren;

• Overeenstemming: de mate waarin de kenmerken van een product voldoen aan de eisen;

Duurzaamheid: de levensduur van het product;

Dienstverlening: aspecten als snelheid, deskundigheid, beleefdheid en beschikbaarheid;

Esthetica: hoe het product oogt, voelt, smaakt etc.;

Zichtbare kwaliteit: het beeld dat de afnemer heeft over het product. Kaizen is een Japanse term, die letterlijk 'verbetering' betekent. Het begrip Kaizen impliceert een voortdurende verbetering waarbij alles en iedereen in een organisatie betrokken is. De westerse benadering hiervan betekent verbetering door nieuwe technologie.

Symptomen van ontevredenheid of disfunctioneren binnen een architectenbureau, dat volgens het kwaliteitadenken gestructureerd is, kunnen zijn:

• disfunctioneren van een teamonderdeel, deze streeft niet de kwaliteit na die de anderen wel wensen, waardoor teamwork niet goed uit de verf komt en het uiteindelijk tot een kwalitatief minder resultaat;

te veel overleg, er is respect voor iedereen, er is niet echt een gezagvoerder, alles moet in overeenstemming gebeuren;

afnemersgeoriënteerd management: weinig continuïteit in het proces, elke keer een andere procedure volgen of andere taken verrichten;

indien niet iedereen de benodigde kennis heeft, is de organisatie uit balans; • te veel aandacht voor de kwaliteit en te weinig voor tijd en geld: de projecten

lopen uit en zijn te duur;

continue aandacht voor verbetering van het proces, waardoor het product ondergeschikt wordt.

5.1. 3 Visualisatie van het kwaliteitsdenken

De beschreven organisatiestructuur kan ter verduidelijking gevisualiseerd worden. Van verschillende organisatorische aspecten is in een figuur weergegeven hoe dit in een organisatie van het kwaliteitadenken georganiseerd is. De organisatorische aspecten zijn: relatie organisatie - omgeving, kern van de organisatie,

processtructuur, positiestructuur en management. De figuren zijn hieronder weergegeven.

(39)

Jl)ll\\

~ ~

,!

-8-.l't'

Figuur 5.1: Relatie organisatie en omgeving: afnemers georillnteerd, de tevredenheid van de klant staat voorop

kwaliteit

J'

t

t \ '

~

....

~

....

~

....

~

....

~

Figuur 5.2: Kern van de organisatie: teamwork, samenwerking, betrokkenheid van iedereen

I

kwaliteit

I

t t t t

-+0-+ -+D

+

I I I I I

L---·

.a.----

a.----•

Figuur 5. 3: Processtructuur: kwaliteitscontrole, stopzetten indien de kwaliteit onvoldoende is

(40)

Jl

)JI\\

Q

V /

tijd

Fîguur 5.5: Management: gericht op kwaliteitsverbetering door de tijd heen

5.2 Kwaliteitsdenken in vergelijking met Hoogstad

Beschrijving van Hoogstad

In deze paragraaf wordt een korte beschrijving van Hoogstad gegeven, waarin de aspecten behandeld worden, die een rol kunnen spelen in een organisatiestructuur volgens het kwaliteitsdenken.

Volgens dhr. Cees Vink van Hoogstad is de architect ten dienst van de opdrachtgever, zoals in de bijlage vermeld staat. Het architectenbureau doet verschillende projecten, in te delen in drie hoofdkemen: kantoren, schouwburg en scholen. Het architectenbureau heeft veel projecten in dit specialisatiegebied op haar naam staan en zodoende gedurende de tijd een grote dosis ervaring opgedaan. Hoogstad maakt bij de bedrijfsvoering gebruik van de certificering KIWA en ISO

9000.

De organisatie van het bureau is hiërarchisch ingedeeld, met aan het hoofd Jan Hoogstad. Daaronder een bureaumanager met de afdelingen Secretariaat, Administratie en Automatisering. Ook zijn er de afdelingen Projectcoördinatie en Ontwerp & Architectuur. Deze afdelingen delen de gezamenlijke onderafdeling Bouwkundig Tekenen. Tevens is er een PR afdeling in het bureau opgenomen. Overeenloomsten met kwaliteitsdenken

Een overeenkomst tussen Hoogstad en het kwaliteitsdenken kan gevonden worden op het gebied van klantgerichtheid: de architect is ten dienst van de opdrachtgever. De klant staat dus centraal. De architect luistert nauw naar het idee en de visie van de opdrachtgever en probeert er zich een voorstelling van te maken. Bij het ontwerp van het AKN-gebouw te Hilversum legde Hoogstad dan ook een visie neer in plaats van een concreet ontwerp. Op basis van deze visie is vervolgens de architect geselecteerd en is uiteindelijk een ontwerp tot stand gekomen, geheel naar tevredenheid van de opdrachtgever.

In het proces wordt gewerkt volgens kwaliteitsnormen (ISO 9000). De

kwaliteitscertificatie wordt door een daarvoor bevoegde instantie gedaan. Het proces in het architectenbureau wordt zodoende gecontroleerd op het gebied van kwaliteit.