“Samen geregeld”
RijksUniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Small Business & Entrepreneurship
Mark Simon Spetter Amsterdam, april 2003
Afstudeerbegeleiders RuG:
Drs. D.F.F.R. Maccow Drs. O.C.J. Lappohn Begeleider REMU:
De heer J. Kamp
Voorwoord
“Zelfstandig en wetenschappelijk verantwoord onderzoek verrichten binnen een organisatie en expliciteren en verdedigen in een afstudeerverslag.” Kort gezegd is dat het laatste onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de RijksUniversiteit in Groningen.
Tijdens de laatste vakken van mijn studie Bedrijfskunde moest ik mij echter toch gaan bedenken wat voor een stage ik wilde gaan lopen. Nadat ik al een paar sollicitatiebrieven had verstuurd, viel mijn oog op de liberalisering in de energiemarkt. Wat een interessant onderwerp voor een Bedrijfskundige! Nadat ik achterhaald had wie ik daar voor kon benaderen, heb ik direct de telefoon gepakt. Aan de andere kant van de lijn werd gelachen, het bleek dat daar zojuist een zekere heer Kamp was aangenomen om een concept te ontwikkelen dat zou inspelen op de liberalisering. Ik belde precies op het goede moment.
Ik heb een half jaar stage gelopen bij REMU. Bij aanvang werden wij, Jan Kamp en ik, in de wandelgangen vreemd aangekeken door medewerkers die wisten dat wij werkten aan veranderingen binnen REMU. Terughoudendheid en kritische starheid was duidelijk merkbaar. In de loop van de tijd veranderde dat en begonnen medewerkers ook enthousiast te worden. Ik heb bij REMU met erg veel plezier gewerkt. Na mijn stage heb ik ook nog enkele maanden bij REMU gewerkt. Voor het schrijven van een scriptie is veel moed nodig, maar uiteindelijk moest ik dan toch gaan beginnen aan het echte werk! U bent zojuist begonnen met het lezen van het resultaat hiervan.
Ten eerste wil ik alle mensen bedanken met wie ik heb samengewerkt. Vooral wil ik Jan Kamp bedanken voor de interessante en leerzame tijd. Hij heeft mij overal bij betrokken en heeft mij tevens veel zelfstandigheid gegeven. Zo mocht ik bijvoorbeeld alleen naar mogelijke potentiële partners om het concept te verkopen. Dit was een uitdaging.
Verder wil ik mijn beide begeleiders aan de universiteit bedanken voor hun opbouwende kritiek en alle tijd en energie die zij in mij hebben gestoken.
Mark Spetter
Amsterdam, april 2003
Managementsamenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van REMU Retail, een onderdeel van de Regionale EnergieMaatschappij Utrecht (REMU N.V.).
De energiemarkt liberaliseert. Op 1 januari 2004 wordt de energiemarkt geheel vrijgegeven.
Naast de mogelijkheid dat de traditionele energieleveranciers elkaars werkgebieden kunnen betreden, krijgen ook “buitenstaanders” toegang tot de energiemarkt. Daardoor zal er tussen de verschillende aanbieders een gevecht ontstaan om de klant. De directie van REMU heeft ingezien dat bij opening van de markt het noodzakelijk wordt de weinig flexibele ambtelijke organisatie om te vormen tot een dynamische en marktgerichte. Daartoe heeft zij een opdracht geformuleerd.
Deze opdracht luidt een concept te ontwikkelen waarbij REMU Retail, door middel van integratie of samenwerking met derden, een totaalpakket van producten en diensten aan de consument kan aanbieden. Dit heeft geresulteerd in de volgende doel- en vraagstelling:
De doelstelling van dit onderzoek is:
Het doen van aanbevelingen, hoe REMU Retail met partners samenwerkingsrelaties kan realiseren voor het op de consumentenmarkt zetten van het ontwikkelde concept.
Vraagstelling:
Hoe kan REMU Retail samenwerkingsrelaties met partners realiseren voor het op de consumentenmarkt zetten van het ontwikkelde concept?
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden en vervolgens de doelstelling te kunnen vervullen, moest eerst inhoud worden gegeven aan het concept, ThuisTotaal.
Dit concept heeft als doel klantrelaties te behouden en te werven in een geliberaliseerde markt. In het concept staan drie ankers centraal, die dit moeten bewerkstelligen:
• van commodity naar toegevoegde waarde
• van aansluitnummer naar relatie
• van direct selling naar multichannel
Door goed naar de REMU en de energiemarkt te kijken, is gekomen tot drie ankers die het concept invulling geven. Zo zal het concept toegevoegde waarde leveren, de relatie met de klantrelaties verbeteren en door middel van multichannel klanten werven. In hoofdstuk 4 worden deze ankers beschreven. Deze ankers hebben geleid tot het format van het concept.
Voorts is in hoofdstuk 5 dit format aan de consument voorgelegd met als doel kennis te verschaffen met betrekking tot:
• attitude en behoeften van de consumenten ten aanzien van het concept,
• appreciatie en acceptatie van het concept,
• mate waarin het concept past bij REMU.
Het concept is bijgeschaafd door de gegevens die in het consumentenonderzoek zijn verzameld. De meest belangrijke conclusie is dat de geïnterviewden het ongeloofwaardig vinden wanneer een energiebedrijf als REMU niet-energiegerelateerde diensten aan gaat aanbieden in termen van expertise. Schoenmaker blijf bij je leest. Door de uitkomst van dit onderzoek is er voor gekozen om het concept in de markt te zetten met behulp van
samenwerking met derden, die deze expertise reeds bezitten. Daarbij is hoofdstuk 6 een theoretisch onderzoek gedaan om de keuze voor samenwerking te onderbouwen. Als grondslag is gekozen voor de Resourced based view en de transactiekosten theorie. In de resourced based theorie wordt gesteld dat organisaties in een dynamische markt, zich dienen te richten op de core business om zo concurrentievoordeel op te bouwen. Bij de transactiekostentheorie heb ik gebruik gemaakt van de argumenten die zij geeft voor de keuze tussen integratie of samenwerking. Uit beide theorieën is gebleken dat het inderdaad een goede keuze is om het concept middels samenwerking in de markt te zetten. Voorts is het concept vastgesteld. In hoofdstuk 7 is een nadere invulling gegeven aan het concept en worden de voordelen van ThuisTotaal beschreven.
In deel 2 wordt naar een passende samenwerkingsvorm gezocht en wordt tevens ingegaan op hoe deze samenwerkingsrelatie wordt gemanaged. Het is belangrijk om van de samenwerking een succes te maken, omdat het succes van ThuisTotaal hier mede van afhangt. In hoofdstuk 8 wordt gezocht naar een manier van samenwerken, dat past bij ThuisTotaal en de veranderlijke omgeving waarin REMU zich bevind. Theoretische exercitie heeft geleidt tot Value Added Parnership. In een Value Added Partnership staat de behoefte van de klant voorop. Het is een manier dat bedrijven helpt om behoeften van klanten te identificeren, te verwoorden en te voorspellen. Value Added Partnership wil iets nieuws tot stand brengen omdat Value Added Partnership er vanuit gaat dat het tegenwoordig niet meer voldoende is om alleen aan de behoeften van klanten te voldoen. Deelnemende organisaties zijn strategisch onafhankelijk en blijven zich elk richten op hun eigen core business. Door middel van een waardenetwerk worden elkaars sterkten en zwakten aangevuld. Value Added Partnership is niet alleen een samenwerkingsvorm. Het is ook een manier van denken wat vraagt om intrapreneurship.
Naast aanbevelingen te doen op de vorm waarin de samenwerking gegoten kan worden, is er onderzoek gedaan naar hoe een samenwerkingsrelatie gemanaged kan worden. Met behulp van een praktische alliantie-methodologie is vastgesteld dat de alliantievaardigheid van REMU onvoldoende is en dat REMU zich bevind in de ad hoc-fase. Omdat alliantievaardigheden voor een groot gedeelte het succes van een alliantie bepalen, zijn er aanbevelingen gedaan hoe REMU deze vaardigheden kan verbeteren. Zo is het verstandig om een stap aan de alliantie-methodologie toe te voegen, die de voortgang van de samenwerking controleert en vernieuwt. Hiermee krijgen de samenwerkingsrelaties een nieuwe impuls om zichzelf steeds maar weer te verbeteren. Zo kunnen alliantievaardigheden worden aangeleerd en worden verbeterd, kan de basis van de verschillende samenwerkingsrelaties alsnog en steeds meer worden verstevigd, om de continuïteit van de reeds bestaande en toekomstige relaties te waarborgen en kan REMU van de ad hoc-fase groeien naar een meer institutionele benadering waarbij de opgedane kennis wordt vastgelegd en waarmee de kans op succes bij het aangaan van nieuwe samenwerkingsrelaties wordt vergroot.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 INLEIDING...5
HOOFDSTUK 2 ORGANISATIE EN MARKT...6
INLEIDING...6
2.1 REMU...6
2.2 REMU EN LIBERALISERING...10
2.2.1 Gefaseerde opening energiemarkten... 10
2.2.1.1 Grootzakelijke markt...12
2.2.1.2 Klein zakelijke markt ...12
2.2.1.3 Consumenten markt ...12
2.2.2 De energiemarkt in Nederland... 13
2.2.3 Verschuivingen in de energiemarkt ... 15
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET ...16
3.1 AANLEIDING...16
3.2 DE OPDRACHT...16
3.3 DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK...17
3.4 VRAAGSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN...17
3.5 DEFINIËRING BEGRIPPEN...18
3.6 METHODEN EN THEORIE...19
3.6.1 Deel I: Ontwikkeling en vaststelling concept ... 19
3.6.1.1 Deelvraag 1: Welke grondslagen liggen aan de basis van het door REMU te...19
ontwikkelen concept? ...19
3.6.1.2 Deelvraag 2: Is er behoefte aan een nieuw concept bij de consument? ...20
3.6.1.3Deelvraag 3: Dient REMU Retail haar concept door middel van integratie of ...22
samenwerking met derden aan te bieden aan de consument?...22
3.6.1.4 Deelvraag 4: Wat behelst het concept?...23
3.6.2 Deel II: Samenwerking ... 25
3.6.2.1Deelvraag 5: Hoe dient de samenwerkingsrelatie binnen het concept vorm te...25
krijgen?...25
3.6.2.2 Deelvraag 6: Hoe dient een samenwerkingsrelatie te worden gemanaged? ...26
3.7 ONDERZOEKSMODEL...27
DEEL 1 ...28
HOOFDSTUK 4 DE GRONDSLAGEN VAN HET CONCEPT ...29
INLEIDING...29
4.1 VAN COMMODITY NAAR TOEGEVOEGDE WAARDE...29
4.2 VAN AANSLUITNUMMER NAAR RELATIE...30
4.2.1 Switchgedrag: Reden tot klantenbinding... 30
4.2.2 Opbouw van klantrelatie... 31
4.2.3 Klantenbinding... 31
4.2.4 Retentie strategie... 33
4.2.5 Marketing ... 34
4.3 VAN DIRECTSELLING NAAR MULTICHANNEL...35
4.3.1 Cross-selling ... 35
4.3.1.2 Energiegerelateerde diensten ...36
4.3.1.2 Verdere uitbouw van diensten ...36
CONCLUSIE...37
HOOFDSTUK 5 CONSUMENTENONDERZOEK ...38
INLEIDING...38
5.1 ATTITUDE EN BEHOEFTE VAN DE CONSUMENT TEN AANZIEN VAN HET CONCEPT...38
5.2 APPRECIATIE EN ACCEPTATIE VAN HET CONCEPT...40
5.3 MATE WAARIN HET CONCEPT PAST BIJ REMU...41
CONCLUSIE...42
HOOFDSTUK 6 WAAROM SAMENWERKEN? ...43
INLEIDING...43
6.1 TOENEMENDE DYNAMIEK...43
6.2 KERNCOMPETENTIES & CONCURRENTIEVOORDEEL...44
6.3 TRANSACTIEKOSTEN...45
6.4 CONCRETE REDENEN TOT SAMENWERKEN...48
6.5 REMU: INTEGREREN OF SAMENWERKEN? ...48
6.5.1 Kerncompetenties & concurrentievoordeel ... 48
6.5.2 Transactiekostentheorie ... 50
6.5.3 Het consumentenonderzoek ... 51
6.5.4 Concrete redenen tot samenwerken ... 51
6.5.4.1 Ontwikkeling van concurrentievoordeel in een geliberaliseerde markt ...51
6.5.4.2Het bundelen van elkaars krachten voor een interessant producten- en...52
dienstenaanbod voor de consument...52
6.5.4.3 Toegang buiten het traditionele regionale werkgebied en cross-selling ...52
6.5.4.4 Het delen in kosten en het delen van risico’s van het in de markt te zetten concept ...52
CONCLUSIE...53
HOOFDSTUK 7 HET CONCEPT: THUISTOTAAL ...54
INLEIDING...54
7.1 VAN COMMODITY NAAR TOEGEVOEGDE WAARDE...54
7.2 VAN AANSLUITNUMMER NAAR RELATIE...56
7.3 MULTICHANNEL EN DISTRIBUTIE...58
CONCLUSIE...59
DEEL 2 ...61
HOOFDSTUK 8 DE SAMENWERKINGSVORM: TRADITIONEEL VERSUS MODERN...62
INLEIDING...62
8.1 TRADITIONELE SAMENWERKINGSVORMEN...62
8.2 DE NIEUWE MANIER VAN SAMENWERKEN: VALUE ADDED PARTNERSHIP...64
8.3 INTRAPRENEURSHIP...67
8.4 REMU: VALUE ADDED PARTNERSHIP & INTRAPRENEURSHIP...70
CONCLUSIE...71
HOOFDSTUK 9 HET MANAGEN VAN SAMENWERKEN ...72
INLEIDING...72
9.1 ALLIANTIEVAARDIGHEID...72
9.2 VUISTREGELS VOOR SAMENWERKING...73
9.2.1 Best practices ... 73
9.2.2 Pitfalls to avoid ... 75
9.3 FORMATIE VAN EEN ALLIANTIE...77
9.4 INSTITUTIONELE BENADERING...80
9.5 REMU: HET MANAGEN VAN SAMENWERKING...82
9.5.1 Zijn de vuistregels door REMU in acht genomen? ... 82
9.5.2 De alliantievaardigheden van REMU ... 83
CONCLUSIE...85
HS 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...86
INLEIDING...86
10.1 DEEL 1: ONTWIKKELING EN VASTSTELLING CONCEPT...86
10.1.1 Conclusies... 86
10.1.1.1 Anker 1: Het leveren van toegevoegde waarde ...86
10.1.1.2 Anker 2: Het opbouwen van een relatie met de klant...87
10.1.1.3 Anker 3: Energie aanbieden door multichannel ...87
10.1.2 Aanbevelingen... 88
10.2 DEEL 2: SAMENWERKING...89
10.2.1 Conclusies... 89
10.2.1.1 Value Added Partnership ...89
10.2.1.2 Het managen van de samenwerking binnen ThuisTotaal ...90
10.2.2 Aanbevelingen ... 90
10.2.3 Aanbeveling voor de theorie van Harbison en Pekar ... 92
REFLECTIE ...93
LITERATUURLIJST ...95
Figuren en tabellen
Figuur 1: Organogram REMU N.V. 07
Figuur 2: Organogram REMU Levering B.V. 08
Figuur 3: De gefaseerde opening van de energiemarkten in Nederland
t.o.v. de EU richtlijn 11
Figuur 4: Verdeling marktaandeel energieleveranciers op de elektriciteitsmarkt
op basis van het aantal afnemers 13
Figuur 5: Onderzoeksmodel 27
Figuur 6: Van een ‘losse’ klant naar een ‘volle’ klant 32
Figuur 7: Klantacquisitie & retentie 33
Figuur 8: Op weg naar volle klanten & multichannel distributie 35 Figuur 9: Het ThuisTotaal netwerk: Door de krachten van partners te
bundelen worden nieuwe business mogelijkheden gecreëerd 55
Figuur 10: Marketing mét en zonder ThuisTotaal 57
Figuur 11: De voordelen van ThuisTotaal per partij 60 Figuur 12: Voorbeelden van samenwerkingsvormen op basis van activiteiten 63 Figuur 13: De voorwaarden voor een succesvolle samenwerking 65 Figuur 14: Methodiek voor het formeren van een succesvolle alliantie 77
Figuur 15: Piramide van capability 80
Figuur 16: De voordelen van ThuisTotaal per partij 88 Figuur 17: Methodiek voor het formeren van een succesvolle alliantie
met een negende stap 92
Tabel 1: Onderverdeling elektriciteitsmarkt naar afname in volume 11
Tabel 2: Ontwikkelingen in de energiemarkt 15
Tabel 3: Zes doelgroepen in het consumentenonderzoek 21 Tabel 4: Van Product performance naar core competenties 44 Tabel 5: Argumenten voor fusie/overname of samenwerken 46
Tabel 6: Bereik van ThuisTotaal partners 58
Tabel 7: Traditionele en moderne samenwerkingsverbanden 66
Hoofdstuk 1 Inleiding
De energiemarkt verandert. In Europees verband is en wordt gewerkt aan een nieuw energiebeleid. Voor de langere termijn is de ambitie te komen tot een duurzame energiehuishouding. Duurzaam in brede zin: betrouwbaar, economisch efficiënt, zonder schadelijke milieu- en sociale gevolgen. Voor dit beleid is een transitie noodzakelijk naar een goed georganiseerde marktwerking of te wel liberalisering.
Liberalisering betekent het creëren van keuzevrijheid voor afnemers. Dat betekent dat de verschillende spelers op de energiemarkt moeten vechten voor de gunst van deze afnemer. Zo ook REMU. In dit onderzoek wordt een concept ontwikkeld voor de consumentenmarkt dat inspeelt op de liberalisering van de energiemarkt in opdracht van REMU Levering B.V.
Dit onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel zal gaan om het concept in het algemeen en zal bestaan uit de ontwikkeling en de vaststelling van het concept.
In deel twee zal specifiek worden ingegaan op de samenwerking waarvoor gekozen zal worden om het concept in de markt te zetten. Daarbij zal worden ingegaan op de samenwerkingsvorm binnen het concept en de wijze waarop de samenwerking gemanaged kan worden.
Voordat aan deel I en II begonnen wordt, zal in het volgende hoofdstuk de organisatie REMU en de markt/situatie waarin zij zich thans bevind worden beschreven. Het geeft een beeld over de organisatie en een algemeen beeld over de liberalisering. Vervolgens wordt de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3 beschreven waar ik mijn onderzoek nader expliciteer.
Hoofdstuk 2 Organisatie en markt
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt inzicht verschaft in de organisatie REMU en haar omgeving. Deze omgeving, de energiemarkt, staat in teken van liberalisering waardoor er veel te veranderen staat. Het te ontwikkelen concept heeft alles met deze liberalisering te maken en het is daarom belangrijk daar aandacht aan te besteden. Dit te ontwikkelen concept zal zich richten op de consumentenmarkt en zal worden ontwikkeld onder REMU Levering, afdeling Retail.
In paragaaf 2.1 komt de organisatie aan bod en in 2.2 zal worden ingegaan op de liberalisering en de verschuiving in de markt.
2.1 REMU
REMU (Regionale Energie Maatschappij Utrecht) is een regionale energieleverancier. Zij is ontstaan uit fusies met tien energieleveranciers die in de provincie Utrecht actief waren. Nadat de fusie met GCN in 1991 tot stand is gekomen, verzorgt REMU thans de energieleverantie in praktisch de gehele provincie Utrecht. Alleen Zeist en omgeving ontvangt gas van een andere partij. Bij REMU werken per januari 2002 1447 medewerkers (1381 fte’s).
Totale Omzet van REMU bedroeg in 2001 € 760 miljoen, het netto resultaat in 2001 bedroeg
€ 125 miljoen1. Na Essent, Nuon en Eneco is REMU de vierde energieleverancier in Nederland.
De concerndirectie van REMU bestaat uit:
Algemeen Directeur ir. P.J. de Visser Directeur REMU Levering B.V. ir. H.Y. Hoekstra Financieel Directeur drs. J. Kamphorst Directeur REMU Infra B.V. ir. W.J.A. Smit Directeur REMU BackOffice B.V. P.H. Teuben
Directeur REMU Energy Trade B.V. drs. I.P. van der Vegt
REMU bestaat nu dus twaalf jaar en is in die jaren van een regionaal georiënteerde organisatie veranderd in een functionele onderneming. Deze functionele onderneming met haar bedrijfsonderdelen komt tot uitdrukking in figuur 1. De omschakeling is in gang gezet door een aantal ontwikkelingen:
1. REMU wilde voorheen dicht bij haar klanten actief zijn en had daarom in elke regio een vestiging. Nu de consument van vandaag liever via telefoon en internet zaken doet, is de fysieke aanwezigheid van REMU in elke regio geen noodzaak meer.
2. De liberalisering van de energiemarkt heeft alleen betrekking op de verkoop van energie. Het beheer van de netten waardoor deze energie naar de klanten wordt
1 Jaarverslag REMU 2001
getransporteerd, blijft monopolistisch. De overheid beschouwt het elektriciteits- en gasnet als een monopolie. Zij eist middels een wet een transparante scheiding tussen de verkoop van energie en de infrastructuur. Om aan deze eis te kunnen voldoen, is het beheer van de elektriciteits- en gasnetten ondergebracht bij REMU- dochter Infra N.V. Een onderdeel daarvan “ENBU B.V.” is belast met deze zaak.
ENBU is een ‘magere’ netbeheerder die zich bezig houdt met de in de wet voorgeschreven basistaken. Andere taken besteedt zij uit aan de verschillende bedrijfsonderdelen binnen REMU. Door deze constructie kunnen die andere onderdelen commerciële activiteiten ontplooien.
3. Door het opzetten van een functionele organisatie kan per bedrijfsonderdeel het resultaat worden vastgesteld in plaats van alleen te kijken naar het totale resultaat van REMU onder aan de streep. Elk bedrijfsonderdeel wordt thans beoordeeld op haar resultaat, waardoor minder succesvolle activiteiten beter zichtbaar worden.
Daarnaar kan vervolgens gehandeld worden.
Figuur 1 Organogram REMU N.V.
In het kort zal ik helderheid geven over deze verschillende bedrijfsonderdelen met haar doelstellingen. Mijn onderzoek richt zich op het bedrijfsonderdeel REMU Levering B.V. met daarin de afdeling REMU Retail.
REMU Infra N.V. (Een bij wet monopolistisch onderdeel) exploiteert, ontwerpt, doet de aanleg en is verantwoordelijk voor het onderhoud van energie-infrastructuur. Zij stelt zich tot doel dit op een integrale en op de meest effectieve en efficiënte wijze tegen een gedefinieerde kwaliteit te realiseren.
REMU Backoffice B.V. is opgericht als een zelfstandig bedrijfsonderdeel dat front- en backofficediensten moet gaan verlenen. Zij stelt zich tot doel om te excellereren in het managen van klantprocessen voor haar opdrachtgevers. Deze opdrachtgevers zijn naast REMU dochterondernemingen ook externe ondernemingen. Van oudsher liften verschillende overheidsinstanties mee met de rekeningen van REMU, zoals bijvoorbeeld gemeentelijke
REMU N.V.
REMU Infra N.V. &
ENBU B.V.
REMU Backoffice B.V.
REMU Energy Trade B.V.
REMU Levering B.V.
Financiën en andere staforganisaties.
belastingen. Door verdere commercialisering van het backofficeapparaat kunnen ook niet overheidsinstellingen opdrachten geven, zoals bijvoorbeeld Telecombedrijf Telfort/O2.
REMU Energy Trade B.V. (RET) koopt en verhandelt energie en is daarom lid van de Nederlandse stroombeurs APX (Amsterdam Power Exchange) en van enkele buitenlandse beurzen. REMU produceert zelf nauwelijks energie en is zodoende aangewezen op deze beurzen. De handel in energie is een ingewikkelde zaak, want de prijzen van energie fluctueren net als aandelen op de aandelenbeurs. Men dient hier slim in te kopen om winsten te generen. De winststijging van REMU met 87% in 2001 is voornamelijk te wijten aan het slim inkopen van energie door RET. Dat deze activiteit ook tot verliezen kan leiden, is recentelijk gebleken. Concurrent NRE (Nutsbedrijf Regio Eindhoven) heeft dit ondervonden2. De hoofddoelstellingen van RET zijn risicomanagement, service en winst. Om dit te bewerkstelligen heeft RET een flexibel, getraind en gemotiveerd team samengesteld, dat inspeelt op de ontwikkelingen in de markt.
REMU Levering B.V. levert haar klanten primair energie en streeft naar behoud van volume en marge op de vrije energiemarkt.
REMU Levering B.V. stelt zich als doel de verzorging van goedlopende basisvoorzieningen tegen marktconforme prijzen aan te bieden in combinatie met diensten en producten die toegevoegde waarde voor de klant hebben. Daarmee wenst REMU Levering B.V. langdurige en winstgevende klantrelaties te realiseren. Omdat het onderzoek plaatsvindt binnen deze B.V. wordt hier nader op in gegaan. In figuur 2 is het organogram van REMU Levering B.V.
weergegeven.
Figuur 2 Organogram REMU Levering B.V.
2 Financieel Dagblad, Elektriciteitsprijs als nieuwe risicofactor, 27-11-2001 REMU Levering
FAC Information mgt
Marketing Support P&O Support
Pricing mgt
B2B Retail
Green team M&S Concept GSU/EnerCen
Zoals weergegeven in figuur 2 bestaat REMU levering B.V. uit twee takken:
• Business to Business
• Retail (Business to Consumer).
Beiden maken gebruik van de staforganisaties zoals in het organogram te zien.
Business to Business richt zich op het sluiten van contracten met inkoopcombinaties en grote klanten als ministeries, waterschappen en gemeenten. Daarnaast worden contracten afgesloten met ondernemingen in het algemeen. Business to Business manifesteert zich als een klantgericht energiebedrijf. Niet alleen de prijs, ook de wijze van offreren, factureren en aanverwante services zijn daarbij belangrijk. Om de bestaande klanten te behouden, houdt Business to Business kleinschalige marketingcampagnes en heeft zij een Direct Sales-team opgericht.
De afdeling Retail richt zich op de consument (Business to Consumer) en is in ontwikkeling.
Thans (2003) is er nog geen sprake van een volledig vrije markt werking. De organisatie zal alle zeilen bij moeten trekken om een zodanige reputatie neer te zetten dat er voordeel kan worden behaald bij deze liberalisering. De Retailorganisatie gaat bestaan uit drie afdelingen:
Green Team, Marketing en Sales en een afdeling ten behoeve van het te ontwikkelen concept.
Het Green team houdt zich bezig met de verkoop van groene energie: Remu-ecostroom. Deze vorm van energie is reeds vrijgegeven, zie paragraaf 2.2.1, wat betekent dat de consument vrij een energieleverancier mag kiezen wat groene stroom betreft. In het Green team zijn 5 fte’s werkzaam.
M&S richt zich op de gebonden klanten en bestaat uit 1 fte. Zij richt zich op campagne management om klanten te behouden.
Voor het te ontwikkelen concept is een afdeling in het leven geroepen. Deze zal bestaan uit drie medewerkers met de volgende functies: marketing, sales en support (de ondersteuning van beiden). Taken zijn formule management en opzetten van een loyalty programma.
GSU/EnerCen is een combinatie van het onlangs overgenomen onderhouds- en installatie bedrijf GSU (Gasservice Utrecht) en het onderhouds- en installatie bedrijf van REMU, EnerCen. Deze beide organisaties werken op directie niveau nauw samen, maar zijn niet geïntegreerd vanwege te grote verschillen. De overheidscultuur binnen EnerCen botst met de ondernemingscultuur die binnen GSU heerst. Hun werkgebied is groot Utrecht en gezamenlijk hebben zij 170.000 klanten. De combinatie is weergegeven in het organogram vanwege de nauwe samenwerking die nodig is voor gezamenlijke acties voor de consument.
2.2 REMU en liberalisering
Liberalisering van de energiemarkt betekent vrije handel in energie. Om dit te bereiken worden de monopolieposities van de energiebedrijven doorbroken. Dit houdt in dat de beschermende grenzen vervallen voor wat betreft de verkoop van energie. Liberalisering is een incentive voor meer concurrentie en oefent druk uit op energieleveranciers om zich te concentreren op efficiëntie en schaalvoordelen. Het doel is ervoor te zorgen dat klanten, zowel bedrijven als de consument, beter worden bediend: betere kwaliteit en service tegen lagere prijzen.
In 2004 kan er in Nederland gesproken worden van een totaal geliberaliseerde markt. In deze nieuwe markt zullen niet alleen bestaande aanbieders maar ook nieuwkomers hun aandeel claimen. Om te overleven dienen bestaande energiebedrijven, waaronder REMU, zich aan te passen aan de gewijzigde marktomstandigheden. Dat betekent dat zij een transitie zullen moeten ondergaan van een nutsbedrijf naar een commercieel/marktgeoriënteerd onderneming.
In Nederland is gekozen voor een gefaseerde opening van de energiemarkt. Anders dan in Duitsland, daar is de totale markt in één keer vrij gegeven. In Nederland geeft de gekozen aanpak de bestaande energieleveranciers meer ruimte om zich voor te bereiden op de veranderingen. Bovendien kan gaande weg ervaring worden opgedaan.
2.2.1 Gefaseerde opening energiemarkten
In 1998 is de nieuwe Elektriciteitswet in werking getreden. Dit was de start van een gefaseerde opening van de Nederlandse energiemarkten. In 2000 is de Gaswet in werking getreden. Samen maken zij deel uit van de nieuwe energiewetgeving.
De liberalisering is een gevolg van de Europese richtlijn 96/92/EG. Hierin is vastgelegd dat alle landen die aangesloten zijn bij de Europese Unie in 2003 hun energiemarkt voor 33%
geopend moeten hebben. Nederland heeft met de invoering van de nieuwe energiewetgeving aan deze Europese richtlijn voldaan, maar ook heeft de Nederlandse politiek besloten te streven naar een volledig vrije markt voor zowel elektriciteit als gas. In figuur 3 is de gefaseerde marktopening in Nederland weergegeven in vergelijking met de EU-richtlijnen.
Figuur3: De gefaseerde opening van de energiemarkten in Nederland t.o.v. de EU richtlijn Bron: Willems, H., Energie Verslag Nederland 2001, ECN, 2002
De liberalisering brengt de nodige marktverschuivingen teweeg. De markt is, zoals te zien in tabel 1, te verdelen in drie (deel)markten:
• de grootzakelijke markt
• de kleinzakelijke markt
• de consumentenmarkt
De drieverdeling is gebaseerd op het verbruik van de afnemer. Daarnaast is in tabel 1 af te lezen welke afnemer en wanneer de vrijheid heeft gekregen of gaat krijgen in de keuze van energieleverancier.
Grootzakelijke markt
Kleinzakelijke markt
Consumenten markt Volume in Ampère 3 x 80 ≥ < 3 x 80 - 3 x 35 > ≤ 3 x 35
Wanneer vrij (onder voorbehoud Nederlandse politiek)
1-1-1999 Groen: 1-7-2001 Grijs: 1-1-2002
Groen: 1-7-2001 Grijs: 1-1-2004 Tabel 1: Onderverdeling elektriciteitsmarkt naar afname in volume
Bron: REMU visie, Fasering vrije markt, januari 2002:9
In het kort wordt ingegaan op deze deelmarkten en de bewegingen die waar te nemen zijn.
Grootzakelijke markt
Kleinzakelijke markt
Consumenten markt
Alle afnemers van groene elektriciteit
Volgens de EU-richtlijn dient de energiemarkt open te gaan. Om aan de richtlijn te kunnen voldoen heeft Nederland gekozen voor een gefaseerde opening van de deelmarkten.
Om de afzet van groene energie te stimuleren, wordt deze vorm van energie op de kleinzakelijke en consumentenmark door de Nederlandse overheid al eerder vrijgegeven dan de grijze energie op deze markten.
2.2.1.1 Grootzakelijke markt
Door het vrijgeven van de grootzakelijke markt op 1 januari 1999 kan vastgesteld worden dat er grote verschuivingen plaatsvinden. Grote bedrijven houden open inschrijvingen. Ook buitenlandse aanbieders worden uitgenodigd mee te doen.
Contracten worden nu gesloten voor bepaalde duur en telkens weer moet de strijd door de leveranciers worden aangegaan om een contract te verwerven of te behouden. Dit spel wordt hoofdzakelijk bepaald door concurrentie op de prijs. Uiteraard zullen er bedrijven zijn die hun keuze zullen laten afhangen van maatschappelijke en economische aspecten c.q.
verantwoordelijkheden die ze hebben. Zo kunnen ondernemingen kiezen bijvoorbeeld voor schone energie. Verwacht mag worden dat buitenlandse aanbieders een steeds geduchtere concurrent zullen worden van de gevestigde aanbieders. De tijd van vanzelfsprekendheid van levering is voorbij.
Ervaring binnen REMU leert, dat tot heden bij geringe prijsafwijking (bandbreedte 1 tot 4%) de kwaliteit van service en de opstelling van de accountmanager doorslaggevend zijn.
2.2.1.2 Klein zakelijke markt
Sinds 1 januari 2002 is het mogelijk dat ook de kleinzakelijke markt haar energieleverancier kan kiezen. De strijd om de gunst van deze doelgroep is in volle gang3. Inmiddels heeft één op de drie middelgrote energieverbruikers gekozen voor een nieuwe leverancier van energie4. Verwacht moet worden dat op deze markt de P van Prijs de dominante factor wordt. Zoals in paragraaf 2.1 is vermeld dat de afdeling B2B van REMU toch niet alleen op de prijs inzet, maar ook op de wijze van offreren, factureren en aanverwante services.
Onder een apart label creëert REMU een prijsbokser, die de markt gaat bewerken met de prijs als enige wapen. Gekozen is voor de naam MKB Energie.
2.2.1.3 Consumenten markt
Verwacht wordt dat vanaf 1 januari 2004 de markt geheel open gaat voor de consument. Sinds 1 juli 2001 is de markt voor groene energie open en zijn de eerste verschuivingen waar te nemen. Inmiddels heeft 10% van de consumenten gekozen voor deze groene energie.
Voor REMU betekende dit ultimo 2001 een aanmelding van ca. 47.000 afnemers van groene stroom. REMU verloor echter per saldo ca 10.000 relaties aan de concurrentie. Dit geeft aan dat de traditionele distributiestructuur doorbroken wordt. Zoals gememoreerd zal de aanbodzijde niet langer bestaan uit de traditionele leveranciers van energie, maar aangevuld worden met binnenlandse en buitenlandse nieuwkomers. Bovendien zullen aanbieders toetreden uit geheel andere branches. Te denken valt aan retailers, belangenverenigingen, maatschappelijke groeperingen (zie paragraaf 2.3.1).
3 Vos, A., Onder hoogspanning, Management team, 25-01-02
4 Financieel Dagblad, MKB kiest massaal voor andere stroomaanbieder, 22-02-2002
2.2.2 De energiemarkt in Nederland
De Nederlandse markt bestaat uit drie grote spelers: NUON, ESSENT en ENECO. Samen hebben zij een marktaandeel van 87%. REMU heeft anno 1 januari 2002 een marktaandeel van 7%. Het overige marktaandeel, 6%, is verdeeld over een aantal regionale Nederlandse spelers en enkele nieuwkomers op de markt. In het volgende figuur is dat duidelijk weergegeven.
33%
36%
18%
7%
1%
3%
2%
Essent Nuon Eneco REMU NRE Delta Overigen
Figuur 4: Verdeling marktaandeel energieleveranciers op de elektriciteitsmarkt op basis van het aantal afnemers
Bron: Jaarverslagen energieleveranciers 2001
Door de liberalisering vanaf 1-1-1999 is het mogelijk geworden, dat ook nieuwe aanbieders de markt kunnen betreden.
De eerste tekenen zijn zichtbaar. Nieuwe spelers, zoals Echte Energie, Spark Energy (Suez groep) en De Energie Concurrent bieden duurzame energie aan. Ook aardoliemaatschappijen als Shell5 en BP6 en retailketens als Albert Heijn en De Bodyshop hebben de Nederlandse energiemarkt betreden en bieden “groene stroom” aan. (Deze groene stroom wordt opgewekt uit duurzame energiebronnen.)
Om meer in de gunst te komen van de consument storten energieleveranciers zich op het aanbieden van meer service zoals installatie en onderhoud van apparatuur. Dit heeft tot een reactie van de installateurs geleidt, die nu op hun beurt op zoek gaan naar mogelijkheden van verkoop van energie. Installateurs maken zich sterk door zich aan te sluiten bij een collectief/vereniging van Installateurs, zoals de verenigingen: “Comforttrend” en “GasNed”.
5 Financieel Dagblad, Shell stapt in markt voor groene stroom, 01-02-02
6 www.bpsolar.com
Comforttrend heeft gekozen voor verkoop van buitenlandse energie. GasNed oriënteert zich op de Nederlandse markt en zocht samenwerking met REMU.
Zoals reeds genoemd, zijn buitenlandse aanbieders van energie geïnteresseerd in de Nederlandse markt. Nederlandse energieleveranciers zijn aantrekkelijke overnamekandidaten voor doorgaans veel grotere buitenlandse partijen7. Zo stonden REMU en NRE (Nutsbedrijf Regio Einhoven) op het punt overgenomen te worden door het Spaanse Endesa SA. De derde energieleverancier in de wereld. Door verandering van de beleidsregels heeft de Nederlandse Politiek echter anders bepaald. Nutsbedrijf Haarlemmermeer was daarentegen reeds voor de verandering van de beleidsregels overgenomen door het Duitse RWE (No 1 op haar thuismarkt met een omzet van 47,9 miljard). Intergas en Obragas staan ook op het verlanglijstje van RWE. Obragas heeft inmiddels de eerste goedkeuring tot overname gekregen van de minister van economische zaken na de verandering van de beleidsregels8. Om continuïteit te waarborgen, streeft REMU naar schaalgrootte. Omdat REMU niet in de positie is zelf een overname te doen, is REMU opzoek gegaan naar een partner. Er hebben gesprekken plaatsgevonden met acht kandidaten, waaronder ENECO, Tennet9 en Delta10. Uiteindelijk heeft ENECO in november 2002 de slag om REMU11 gewonnen.
Bovenstaande laat zien dat de Nederlandse Energiemarkt volop in beweging is. De verwachting is dat dit slechts de eerste stap is naar verdergaande marktconcentraties. Er is sprake van een verdringingsmarkt waarop niet alleen de Nederlandse partijen vertegenwoordigd zullen zijn en blijven.
7 Vos, A., Onder hoogspanning, Management team, 25-01-02
8 www.obragas.nl
9 Telegraaf, Financiële constructies bij REMU schrikken Tennet af, 14-11-2002
10 Telegraaf, Kort financieel nieuws, 12 -11-2002,
11 Volkskrant, Eneco wint slag om REMU, 28-11-2002, Telegraaf, Eneco wint strijd om REMU, 29-11-2002
2.2.3 Verschuivingen in de energiemarkt
De liberalisering van de energiemarkt brengt heel wat teweeg. Door deze liberalisering wordt meer marktwerking gecreëerd hetgeen gezien kan worden als de omslag van aanbodsturing naar vraagsturing. Hierbij is keuzevrijheid dé prikkel om te komen tot een betere economische efficiëntie en dienstverlening12.
De volgende tabel geeft een overzicht van de ontwikkelingen in de energiemarkt.
Oud Nieuw
Monopolistisch Competitief Kosten-plus tarieven Prijsgericht
Productiegericht Marktgericht Centraal gepland Aanmoedigen van diversiteit
Gesloten markt voor nieuwe toetreders Open markt voor nieuwe toetreders Tabel 2: Ontwikkelingen in de energiemarkt
Bron: Tennant, C.M., Gupta, N.K., Papazolglou, T.M., Developments in the power distribution industry - setting new requirements on eduvation and training at the turn of the 21st century
De verschuivingen in de energiemarkt dwingen energieleveranciers tot verandering om in de nieuw te ontstane markt te overleven. De traditionele organisaties zullen hun dienstenpakket willen uitbreiden om betere toegang krijgen tot klanten13. Verwacht wordt dat banken, supermarkten en andere organisaties die voorheen geen toegang hadden tot de energiemarkt zullen pogen deze markt te betreden. Dit kan een bedreiging vormen in de toekomst. Recente ontwikkelingen laten zien, zoals de overname van REMU door Eneco, dat de energie markt verschuift naar een kleine hoeveelheid van grote gediversifieerde organisaties. Dit gaat veelal gepaard met fusies en overnames.
Een strategische keuze die dus gemaakt wordt, is om naast energie meerdere diensten te gaan aanbieden. Daar waar energiemarkten al zijn vrijgegeven, is deze ontwikkeling inmiddels te zien.
In Engeland is bijvoorbeeld te zien hoe de marktpartijen zich hebben ontwikkeld van pure energieaanbieder tot een aanbieder van vele diensten, die zowel direct als indirect te maken hebben met het product energie. Centrica (één van de grootste aanbieders van energie in Groot Brittanië en Noord Amerika) is zo’n aanbieder. Deze onderneming biedt de consument met haar concept “Goldfish” naast energie alles wat te maken heeft met wonen en woongenot.
Daarnaast beheren zij een scala aan aanvullende diensten, zoals de AA (Wegenwacht) 14. Centrica heeft met deze strategie goodwill opgebouwd en plukt daar de vruchten van.
12 Ministerie van Economische zaken, Energierapport 2002: Investeren in energie, keuzes voor de toekomst, 2002: 27
13 VK, Energiebedrijven bieden branchevreemde services aan klant, 12-06-2002, Graaf, H. de, Energiebedrijven gaan vreemd, NRC, 02-02-2002
14 www.centrica.com
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
3.1 Aanleiding
Op 1 januari 2004 wordt de energiemarkt geheel vrijgegeven. Tot die tijd wordt de energiemarkt, zoals in hoofdstuk 2 beschreven, gefaseerd geopend aan de hand van het soort afnemer. Deze verschillende soorten afnemers hebben elk hun eigen wensen en behoeften. Zij zijn daarom niet over één kam te scheren, maar verdienen elk een andere toegespitste benadering. Dit onderzoek vindt plaats binnen REMU Retail dat zich richt op de consumentenmarkt.
REMU verwacht net als andere energieleveranciers een gevecht om de klant. Allen zullen een antwoord moeten vinden om dit gevecht aan te gaan. In het jaarverslag 2000 van REMU heeft de algemeen directeur ir. P.J. de Visser aangegeven hoe de directie de toekomst in een gewijzigde markt ziet. Als antwoord hierop gaf hij onder het motto ‘meer doen voor de klanten’ richting aan het streven naar meer service en diversiteit.
Onder de werktitel ‘HomeCare’ is een project opgestart om te bezien hoe deze voornemens, om meer te doen voor de klanten, vertaald zouden kunnen worden naar een werkbaar concept.
Dit concept moet voorzien in het aanbieden van toegevoegde diensten samen met het product energie in de vorm van een totaalpakket. Een voorbeeld van een dergelijk totaalconcept is Centrica met haar concept: “Goldfish”15. Het is wenselijk dat zo’n totaalpakket een belangrijk gemakselement in zich heeft. Het “One Stop Shopping” principe zou daarbij kunnen opgaan.
Het aanbieden van een pakket diensten en de juiste marketing daarbij, zou REMU in staat moeten stellen de klant voor langere tijd aan zich te binden.
Met de ontwikkeling van zo’n totaalconcept kan inhoud worden gegeven aan de doelstelling van REMU Retail:
Ook in een vrije concurrentiemarkt succesvol zijn door het behouden van bestaande klantrelaties en het werven van nieuwe.
3.2 De opdracht
De hoofddirectie van REMU heeft de bovenstaande strategische keuze omgezet in een opdracht aan Directeur Retail, Jan Kamp. Deze opdracht luidt een concept te ontwikkelen waarbij REMU Retail, door middel van integratie of samenwerking met derden, een totaalpakket van producten en diensten aan de consument kan aanbieden.
15 Zie ook paragraaf 2.3.3
3.3 Doelstelling van het onderzoek
Het doen van aanbevelingen, hoe REMU Retail met partners samenwerkingsrelaties kan realiseren voor het op de consumentenmarkt zetten van het ontwikkelde concept.
3.4 Vraagstelling en onderzoeksvragen
Op basis van het voorafgaande kan de volgende vraagstelling voor dit onderzoek worden geformuleerd:
Hoe kan REMU Retail samenwerkingsrelaties met partners realiseren voor het op de consumentenmarkt zetten van het ontwikkelde concept?
Deze vraagstelling bevat twee thema’s waar in dit onderzoek de aandacht naar uit zal gaan, namelijk: de ontwikkeling van een nieuw concept en samenwerking. Het onderzoek is hierdoor verdeeld in twee delen. Op basis hiervan is gekomen tot de volgende onderzoeksvragen:
Deel I: Ontwikkeling en vaststelling concept
1. Welke grondslagen liggen aan de basis van het door REMU te ontwikkelen concept?
2. Is er behoefte aan een nieuw concept bij de consument?
3. Dient REMU Retail haar concept door middel van integratie of samenwerking met derden aan te bieden aan de consument?
4. Wat behelst het nieuwe concept?
Deel II: Samenwerking
5. Hoe dient de samenwerkingsrelatie binnen het concept vorm te krijgen?
6. Hoe dient een samenwerkingsrelatie te worden gemanaged?
3.5 Definiëring begrippen
Concept
Het concept is het ontwikkelde totaalproduct om in te spelen op de veranderingen in de consumentenmarkt om hiermee klanten te kunnen behouden en te werven. Dit totaalproduct zal de consument naast energie ook in andere diensten en producten voorzien, die gerelateerd zijn aan het leven in en om de woning, zoals onder andere schilders, verhuizers en beveiliging.
Grondslagen van het concept
REMU wil inspelen op de veranderingen in de markt. Daarvoor heeft REMU een aantal ankers bepaald, die aan de basis staan van het te ontwikkelen concept. Deze ankers zijn opgesteld vanuit het aanbodperspectief van REMU en zullen daarna middels een consumentenonderzoek worden getoetst om ook de vraagzijde te belichten. Ook verschillende theorieën met betrekking tot integratie en samenwerking zullen invulling geven aan de verschillende grondslagen.
Integratie
Integratie wil zeggen samengaan of overnemen.
Samenwerkingsrelatie
Met de samenwerkingsrelatie wordt de relatie bedoeld tussen REMU Retail en de overige partners om door middel van samenwerking elkaars krachten te bundelen en het ontwikkelde concept aan de consumentenmarkt aan te bieden.
3.6 Methoden en theorie
In deze paragraaf wordt de manier waarop de benodigde data voor dit onderzoek verkregen wordt, behandeld.
Volgens Baarda en de Goede zijn er drie manieren om aan gegevens te komen16:
• Gebruik maken van bestaande informatie
• Verkrijgen van gegevens via observatie
• Verkrijgen van gegevens via schriftelijk of mondeling interview
Per deelvraag zal ik de gebruikte vormen van dataverzameling behandelen. De manier van het verkrijgen van gegevens via observatie is overigens niet gebruikt. Daarnaast wordt er besproken wat er met deze verkregen data wordt gedaan.
3.6.1 Deel I: Ontwikkeling en vaststelling concept
Een groot deel van mijn stage heeft in het teken gestaan van de ontwikkeling van dit concept.
Dit deel gaat in op het te ontwikkelen concept. Een concept dat REMU helpt in te spelen op de liberalisering en zal moeten bijdragen aan de doelstelling van REMU om klanten de behouden en te werven.
Deel I bevat vier hoofdstukken. De eerste drie hoofdstukken van dit deel hebben te maken met de ontwikkeling van het concept en het vierde hoofdstuk is als het ware een conclusie waarin wordt beschreven hoe het concept eruit komt te zien. Elk hoofdstuk beantwoordt een deelvraag. Aan de hand van deze deelvragen zullen in de volgende vier paragrafen de gebruikte methode worden behandeld.
3.6.1.1 Deelvraag 1: Welke grondslagen liggen aan de basis van het door REMU te ontwikkelen concept?
Om in te spelen op de liberalisering en de veranderingen in de markt, die de liberalisering met zich meebrengt, wil REMU Retail een concept ontwikkelen. Dit concept zal REMU in staat moeten stellen te overleven in een vrije markt door klanten te behouden en te werven. Om een afstemming met de omgeving mogelijk te maken en dus te kunnen inspelen op de veranderingen in de energiemarkt, zal deze deelvraag moeten leiden tot een aantal grondslagen die aan de basis liggen van het te ontwikkelen concept.
Om te kunnen afstemmen met de omgeving zal gebruik worden gemaakt van bestaande gegevens (deskresearch) om inzicht te krijgen in de energiemarkt. Gegevens wat betreft de liberalisering, de veranderingen die dit teweeg brengt en hoe hierop wordt ingespeeld door REMU en haar concurrenten, zijn ontrokken uit interne rapporten en bedrijfstakrapporten. De bedrijfstakgegevens zijn verkregen van het ministerie van Economische Zaken, Energie Centrum Nederland en Cap Gemini Ernst & Young. Daarnaast is de liberalisering van de
16 Baarda, D.B., en Goede de, M.P.M., Methoden en Technieken, Houten, Stenfert Kroese, 1998:134
energiemarkt volop in de aandacht en zijn er vele artikelen verschenen. Ook het Internet is een bron aan informatie.
In hoofdstuk 2 zijn reeds trends en ontwikkelingen in de energiemarkt besproken. Door deze te analyseren en te interpreteren zal gekeken worden naar hoe REMU kan inspelen op de veranderende markt. Met het beantwoorden van deze deelvraag dient te worden gekomen tot een aantal ankers (grondslagen), die aan de basis liggen van het te ontwikkelen concept. Deze ankers van het concept zijn aanbodgeoriënteerd en vormen de format voor het consumentenonderzoek.
3.6.1.2 Deelvraag 2: Is er behoefte aan een nieuw concept bij de consument?
Door het beantwoorden van de vorige deelvraag is gekomen tot een format voor het concept.
De ontwikkeling van het concept is daarmee niet afgerond. Het voorlopige concept is ontwikkeld vanuit het aanbodgeoriënteerde perspectief van REMU. Wanneer een concept in de markt wordt gezet, is het echter belangrijk dat ook de vraagzijde wordt belicht. In dit geval is het belangrijk erachter te komen of de consument daadwerkelijk belangstelling heeft voor een dergelijk concept. Zeker wanneer er hoge investeringen nodig zijn voor het in de markt zetten van het concept. Een consumentenonderzoek kan daarnaast ook goed zijn om het concept bij te schaven.
Dit consumentenonderzoek moet inzicht bieden in:
• Attitude en behoeften van de consumenten ten aanzien van het concept
Aan de hand van de vragen17 is er een exploratie gedaan naar de behoeften en motivaties omtrent ‘Zorg en onderhoud in en om het huis’. Waar heeft men behoefte aan om het huiselijk leven aangenamer te maken en hoe past het concept daarin? Behoefte kan men hebben in: comfort, snelheid, gemak, overzicht, etc. Zodoende kan er worden achter gekomen welke behoefte belangrijk zijn en welke behoefte buiten het concept vallen. Met deze output kan de basis van de positionering van het concept worden beoordeeld.
• Appreciatie en acceptatie van het concept
Door het concept te testen, moet duidelijk worden wat de consument van het concept vindt. Dit zal geschieden door het concept aan de deelnemers voor te leggen en uit te leggen wat het concept inhoudt. In deze fase van het interview zal REMU nog niet als de zender worden genoemd, maar wordt alleen ingegaan op het concept. Pas in de volgende fase zal REMU ter sprake komen. Dit omdat de mate van appreciatie en acceptatie van het concept an sich niet mag afhangen van het beeld en de ervaringen die men van en met REMU heeft. De te leveren output van deze fase zal zijn:
• acceptatie en appreciatie van het concept.
• persoonlijke relevantie en benefits
• bevestiging of er behoefte bestaat aan de service
• randvoorwaarden en ‘valkuilen’
• gedetailleerde invulling van het concept:
diensten as such
17 Zie bijlage 1: Vragenlijst interview
specifieke criteria
• Mate waarin het concept past bij REMU
Zoals gezegd wordt in deze fase van de interviews bekend gemaakt dat REMU de zender van het concept is. Dit heeft de volgende output als doel:
• acceptatie en appreciatie van REMU als aanbieder
• wat is de reason to believe dat REMU deze behoefte kan vervullen. Deze output kan invloed hebben op de beantwoording van de volgende deelvraag, namelijk of dat REMU het concept autonoom of middels samenwerking in de markt moet zetten.
• wat zijn mogelijke barrières
• wat doet het concept voor REMU
• Input bieden ter optimalisering van het concept daar waar relevant en / of noodzakelijk Het consumentenonderzoek zal moeten leiden tot conclusies en aanbevelingen voor een eventuele verdere invulling van het concept. Voordat het concept wordt vastgesteld, kunnen er daar waar nodig nog aanpassingen worden gedaan.
Om tot dit inzicht te komen, zijn gegevens verzameld middels kwalitatief gestructureerde interviews. Om interactie en generatie van ideeën en ervaringen omtrent het onderwerp te stimuleren, is gekozen voor de techniek van groepsdiscussies met ondersteuning van een vragenlijst18. Naast dat bij een groepsdiscussie meer mensen in minder tijd kunnen worden geïnterviewd, is een voordeel van een groepsdiscussie dat mensen worden inspireert door wat anderen zeggen19. Zodoende stimuleert men elkaar en lokt dat het reacties uit. Dit kan tot extra input leiden voor het te ontwikkelen concept. In bijlage 2 is het verloop van de interviews opgenomen. Er vonden zes groepsdiscussies van elk 2,5 uur met 7 tot 10 participanten plaats.
Iedereen gebruikt energie. Het is lastig een concept te bedenken waar iedereen, net als van energie, gebruik van zal maken. Er is gekozen voor zes verschillende doelgroepen om erachter te komen welke doelgroepen gebruik zullen maken van het concept. Dit is weergegeven in tabel 3.
Huurwoning Koopwoning Pre-family Pre-family Family Family Empty nest Empty nest
Tabel 3: Zes doelgroepen in het consumentenonderzoek
Een eerste onderscheid is gemaakt tussen “huurders” en “kopers”. Aangezien veel huiselijke klussen bij de huurders voor rekening komen van de verhuurder, ligt het voor de hand dat deze groep huurders anders tegen het concept zal aankijken dan de groep kopers. Het is interessant om deze onderverdeling in kaart te brengen omdat van beide groepen loyaliteit gewenst is.
18 Zie bijlage 1
19 Baarda, D.B., en Goede de, M.P.M., Methoden en Technieken, Houten, Stenfert Kroese, 1998:147
Daarnaast is er onderscheid gemaakt in de gezinssituatie. “Pre-family” heeft betrekking op mensen die nog geen kinderen hebben en veelal tweeverdieners zijn. “Family” zijn de gezinnen met kinderen en bij “Empty nest” zijn de kinderen al het huis uit. De vraag is hoe deze mensen, elk in hun eigen situatie, aankijken tegen het concept ook met oog op loyaliteit.
Om de representativiteit van de participanten te waarborgen om zo de kwaliteit van de te verkrijgen gegevens te verhogen, zijn de zes doelgroepen geselecteerd aan de hand van de volgende criteria:
• Allen woonachtig in de provincie Utrecht, aangezien de deelnemers bekend moeten zijn met REMU
• Spreiding over sociale klasse A/B1-2/C
• Spreiding over geslacht
• Binnen het huishouden (mede) verantwoordelijk voor het contact met dienstverleners met betrekking tot onderhoud en zorg in en om het huis.
• Versluierd uitnodigen (REMU is niet genoemd)
Over de intersubjectiviteit20 kan gezegd worden dat deze niet gekleurd is door één onderzoeker omdat meerdere onderzoekers zich over het onderzoek hebben gebogen. Ik kreeg namelijk de kans om samen met een professionele onderzoeker het consumentenonderzoek op te stellen.
Door van te voren duidelijk vast te stellen tot welke inzichten het consumentenonderzoek moet leiden, kan de informatie goed worden geselecteerd op relevantie. Vervolgens zal de relevante informatie, verkregen over de zes verschillende doelgroepen, worden verkend om zo een invulling te kunnen geven aan de benodigde inzichten die het consumentenonderzoek tot doel hebben.
3.6.1.3 Deelvraag 3: Dient REMU Retail haar concept door middel van integratie of samenwerking met derden aan te bieden aan de consument?
Met deze deelvraag moet een antwoord worden gegeven of REMU het concept met al haar producten/diensten zelf moet aanbieden, door middel van integratie (samengaan of overname) of dat REMU dit moet doen door middel van samenwerking met derden.
Om een keuze tussen integratie of samenwerking te maken en te onderbouwen, zullen positieve en negatieve kanten van integreren en van samenwerking worden behandeld.
Hiervoor zal data worden verzameld door middel van een theoretische exercitie. Ook zal gekeken worden naar wat het consumentenonderzoek over dit onderwerp te vertellen heeft.
Vervolgens kan met de verkregen data worden overwogen op welke manier REMU haar concept het beste aan haar klanten kan aanbieden.
Een onderwerp dat behandeld zal worden, is de toename van dynamiek in markten dat bijdraagt aan de toenemende populariteit van samengaan, overnames of allianties.
Geraadpleegd worden Buckling (1994), Hamel & Prahalad (1998), Maljers (1995),
20Baarda, D.B., Goede de, M.P.M., Teunissen, J., Basisboek kwalitatief onderzoek: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek, Houten, Stenfert Kroeze, 1997:181
Nooteboom (1995) en Huyzer (1992). Bezien zal worden of de liberaliserende markt bij deze ontwikkelingen aansluit. Zoals reeds gezegd, leidt de liberalisering van de energiemarkt tot een vrije markt met concurrentie, waarin de verschillende spelers elk hun concurrentievoordeel proberen te behalen. In de onderbouwing van de keuze om wel of niet samen te werken, zal hier dan ook aandacht aan worden besteed aan de hand van de Resource Based benadering. Vooral Hamel & Prahalad (1998) zullen hierin een belangrijke plaats nemen.
Daarnaast is een rol weggelegd voor de Transactiekostenbenadering. Volgens deze benadering is de hoogte van de transactiekosten van invloed op de keuze om te integreren of samen te werken. Voor deze benadering zal gebruik worden gemaakt van Jarillo (1988), Casson (1997) en Nooteboom (1998 en 1999). De hoogte van de transactiekosten zal voor REMU worden bepaald om vervolgens REMU te adviseren. Om hierbij terug te kunnen grijpen op REMU zijn interne en externe adviseurs geraadpleegd. Tot deze adviseurs reken ik de directie van GSU/EnerCen, die bij de inbedding van GSU in REMU te maken hebben gekregen met deze problematiek. Zij konden inzicht verschaffen over de interne processen.
Ook hebben de gesprekspartners van de verschillende ondernemingen een adviserende rol gespeeld bij het maken tussen de keuze om te integreren of samen te werken.
Daarnaast wordt gekeken naar meer concrete redenen om samen te werken en of deze van toepassing zijn op REMU. Hierover hebben Maljers (1995) en Nooteboom (1999) geschreven. Deze praktische redenen kunnen het concept een nadere invulling geven.
3.6.1.4 Deelvraag 4: Wat behelst het concept?
Met deze deelvraag zal een antwoord worden gegeven op de vraag hoe het concept eruit komt te zien. Hiervoor zullen de eerste drie deelvragen met elkaar worden geconfronteerd en deze zullen als input dienen bij het uitwerken van het concept. Door de beantwoording van deelvraag 1 is een basis gelegd voor het concept. Deze is ontwikkeld vanuit het perspectief van REMU en is slechts aanbodgeoriënteerd. Een confrontatie met de consument is noodzakelijk om ook de vraagzijde te belichten om zo de kans op succes te vergroten.
Deelvraag 2 is hier op ingegaan. Er moest een manier worden gevonden om het concept in de markt te zetten. Daarbij moest een keuze worden gemaakt tussen integratie (samengaan of overname) of samenwerking. Ook de beantwoording van deze deelvraag is van invloed op de vaststelling van het concept.
Voor de confrontatie van de eerste drie deelvragen is er een ontwerpend actieonderzoek21 toegepast. Dat wil zeggen dat ik samen met de heer Kamp als interne adviseur het totale probleem, de ontwikkeling van een concept, in beschouwing heb genomen. Ontwerpgericht onderzoek is geen apart type onderzoek, maar geeft wel een nader accent aan dit actieonderzoek. Zoals De Leeuw22 noemt, bestaat ontwerpgericht onderzoek veelal uit een iteratief proces van ontwerpen, beproeven en herontwerpen. Ook in dit onderzoek is dat het geval.
21 Leeuw de, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Assen, 1996:76-78
22 Leeuw de, A.C.J., Bedrijfskundige methodologie, Management van onderzoek, Assen, 1996:78
Het ontwerpen en herontwerpen, na een beproeving, was een creatief proces die voornamelijk plaatsvond tussen de heer Kamp en ik. Wij waren als het ware sparringpartners belast met de uitdaging van het ontwikkelen van de strategie en het concept.
Beproeving kwam ook aan de orde. Tijdens de ontwikkeling van het concept is deze herhaaldelijk voorgelegd aan stakeholders, medewerkers van REMU, directieleden van REMU-dochter GSU/EnerCen en de consument. Dit herhaaldelijk testen van het concept heeft geleid tot een ontwikkelingstraject van trial en error. Oriënterende gesprekken zorgden voor feedback en adviezen ter bevordering van het concept, met wijzigingen aan het concept als gevolg.
In het traject is veel over het concept gesproken met de directieleden van REMU. Zij moesten immers het concept goedkeuren en tijdens het ontwikkelingstraject wilde zij op de hoogte blijven. Veel overleg heeft plaatsgevonden met de heer P.J. de Visser (algemeen directeur), de heer H. Hoekstra (directeur REMU Levering) en de heer P. Teuben (Back Office en voormalig marketing directeur). Ook heeft er overleg plaatsgevonden met medewerkers van de Marketingsupportafdeling met in het bijzonder mevrouw Z. Sterling (hoofd Marketingsupport) en mevrouw K. Miedema (thans hoofd concept). Daarnaast waren er meetings met de hoofden van diensten en zijn er managementconferentiedagen geweest waar het concept meerdere malen is gepresenteerd.
Ook is er overleg geweest met de directieleden van GSU/EnerCen, namelijk de heer R. van Dooren en de heer M. Dees (directeur EnerCen). Dit was belangrijk omdat GSU/EnerCen als toekomstige partner een aantal diensten binnen het concept voor haar rekening moest gaan nemen. Tevens zagen wij GSU/EnerCen als klankbord voor de andere potentiële partners.
Tijdens ongestructureerde interviews hebben bovenstaande personen zich steeds kritisch opgesteld, hebben meegedacht en adviezen gegeven ter bevordering van het concept.
Een andere belangrijk aspect van het ontwikkelingstraject waaruit trial & error blijkt, is het consumentenonderzoek23. De consument bleek, op het in deelvraag 1 ontwikkelde format van het concept, kritisch. Dit onderzoek heeft daarom geleid tot aanpassingen in het concept.
Het confronteren van de eerste drie deelvragen heeft in dit totale iteratieve proces plaatsgevonden. Deze confrontatie maakt het mogelijk om een antwoord te geven op deze deelvraag en zodoende kan het concept worden vastgesteld.
23 Zie deelvraag 2
3.6.2 Deel II: Samenwerking
Na de vaststelling van het concept moet met de uitwerking begonnen worden. Anders dan bij de ontwikkeling van het concept zal dit onderzoek zich niet langer richten op het totale concept, maar beoogt het vervolg van dit onderzoek concrete kennis op te leveren omtrent de samenwerking binnen het concept. Om het concept in de markt te zetten, zijn er immers meer aandachtsgebieden dan alleen de samenwerking. Gedacht kan worden aan marketing, front office en backoffice. Een concreet voorbeeld is bijvoorbeeld dat er een callcenter komt om het concept te ondersteunen.
In het vervolg van dit onderzoek zal het gaan om de samenwerkingsrelatie. Onder de samenwerkingsrelatie wordt verstaan de samenwerking tussen REMU en de aangesloten partners om het concept in de markt te zetten en te gaan exploiteren. Dit is een belangrijk aspect van de verdere uitwerking van het concept omdat het succes van het concept mede wordt bepaald door het succes van de samenwerking.
Deel twee zal antwoord moeten geven op de laatste twee deelvragen. De manier waarop de data wordt verzameld en interpretatie daarvan worden in de volgende twee paragraven behandeld.
3.6.2.1 Deelvraag 5: Hoe dient de samenwerkingsrelatie binnen het concept vorm te krijgen?
Een theoretische exercitie is voor de beantwoording van deze deelvraag van groot belang. De voor dit onderzoek noodzakelijke informatie over een geschikte vorm van samenwerking is beter te verkrijgen met behulp van de literatuur dan door interview. Dit vanwege het feit dat de meeste partners weinig ervaring hebben met het aangaan van dergelijke samenwerkingsverbanden. Zodoende heeft de literatuur als basis gediend voor de keuze van de samenwerkingsvorm.
De theoretische exercitie zal in dit kader aanbevelingen moeten geven over welke samenwerkingsvorm geschikt is voor het in de markt zetten van het concept. Tijdens deze exercitie hebben vele traditionele samenwerkingsverbanden de revue gepasseerd, maar ook is mijn oog gevallen op een moderne visie van samenwerken, namelijk Value Added Partnership24. Reflecterend aan de praktijk zal er een discussie gaan plaatsvinden over welke visie het meest geschikt is voor het concept. Daarnaast zal als aanvulling worden ingegaan op intrapreneurship.
Vanuit de praktijk zal zodoende gekeken worden welke visie het meest geschikt is voor het concept. Tijdens mijn stage hebben er veel oriënterende gesprekken plaatsgevonden met verschillende potentiële partners25. Deze gesprekken vonden plaats op basis van een Salespack26. Meerdere gesprekken zijn nodig geweest om partners deel te laten nemen. Ook zijn er een aantal ondernemers afgehaakt. Door de vele gesprekken, ben ik op de hoogte van
24 Bouts, W., Polman, S. en Breedveld, R. 2001, Samenwerken in een Value Added Partnership, in: Management Consultant Magazine.
25 Zie bijlage 3 Partners
26 Zie bijlage 4 Salespack voor partners
