Met veel eisen aan de omgeving

Marktontwikkeling

Met veel eisen aan de omgeving

TSS BV

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Groningen, oktober 2004

Begeleiding TSS

Ed van Minnen Bedrijfskunde

G.H. Kruithof W.G. Biemans

Auteur Remko Tersteeg

S1294393

© 2004 R.B. Tersteeg, Groningen

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Voorwoord

Het onderzoek dat voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeerstage, die ik heb gelopen bij de organisatie TSS. Deze afstudeerstage is het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Vanaf februari 2004 heb ik aan dit onderzoek gewerkt. Voor het overgrote deel is het onderzoek verricht bij de organisatie TSS. Ik wil mijn begeleider van TSS, Ed van Minnen en de overige medewerkers ontzettend bedanken voor de leerzame periode, gezellige tijd en de goede begeleiding.

De waarde van een universitaire studie, na het afronden van een HBO studie kan ik na het afronden van de stage bij TSS pas echt inschatten. De wijze van kijken naar een probleem en het aanpakken van een onderzoek, heeft zijn weerslag op het resultaat. Het afbakenen van het onderzoek en het eisen van een onderbouwing bij het maken van keuzes zijn punten waarop ik ben vooruitgegaan. Uiteraard ook de theoretische kennis, met name op het gebied van marketing heeft geholpen een goed advies te geven aan de organisatie TSS.

Tenslotte wil ik mijn begeleiders vanuit de Universiteit, Dhr. Kruithof en Dhr. Biemans ontzettend bedanken voor het meedenken en hun kritische kanttekeningen. Ik heb de samenwerking als erg prettig ervaren. De gesprekken waren goed, opbouwend en zeer leerzaam. Bedankt hiervoor!

Ik wens U veel leesplezier toe.

Remko Tersteeg

Houten, december 2004

Management samenvatting

Centraal in deze rapportage staat het onderzoek naar wat de mogelijkheden zijn om marktontwikkeling toe te passen met @lpha, waarbij mogelijke uitbreidingen het aangeboden product interessanter kunnen maken voor een potentiële markt. Om tot een marketingplan te komen voor marktontwikkeling met @lpha is de volgende vraagstelling geformuleerd:

Is het voor TSS aantrekkelijk om voor het product @lpha marktontwikkeling toe te passen en zo ja, op welke markt en welke strategie dient te worden gevolgd?

Er zijn een beperkt aantal potentiële markten. Dit komt door de omgevingseisen die @lpha stelt aan haar omgeving. De resultaten van het vooronderzoek hebben bepaald dat het onderzoek zich heeft gericht op twee markten: ziekenhuizen en gevangenissen. Uit het onderzoek blijkt dat de markt van gevangenissen niet interessant is om te betreden, omdat de markt geen interesse heeft.

Op de markt van ziekenhuizen zijn al concurrenten met een oplossing die kan bieden wat TSS kan bieden, maar dan beter. De concurrentie heeft als nadeel dat door een betere oplossing aan te bieden de prijs voor patiënten en de verlangde investering van het ziekenhuis veel hoger zijn.

Het antwoord op de vraagstelling is in drie delen opgesplitst. Is het voor TSS aantrekkelijk om voor

@lpha marktontwikkeling toe te passen? Het antwoord op deze vraag is bevestigend. Het is interessant voor TSS om voor @lpha marktontwikkeling toe te passen, omdat met weinig investeringen potentieel meer omzet is te behalen.

Welke markt is interessant om @lpha op te introduceren? In het onderzoek is er slechts één markt naar voren gekomen die interessant is om @lpha op te introduceren: de ziekenhuismarkt. De voorwaarden die gesteld worden aan de omgeving spelen daarin een grote rol. De markt heeft ten opzichte van de huidige markt van @lpha een redelijke omvang. Maar in tegenstelling van een televisiestation wordt het van een ziekenhuis niet verwacht om een eigen teletekstpagina te hebben.

Welke strategie dient te worden gevolgd? De strategie die dient te worden gevolgd is het

“operational excellence”. Door goed op de kosten te letten een oplossing aanbieden die kwalitatief aan de eisen voldoet van de afnemer tegen een lage prijs.

Bij een strategie moet invulling worden gegeven aan de marketing mix. In dit onderzoek zijn verschillende keuzes gemaakt. Hieronder zijn de belangrijkste keuzes weergegeven:

• Het aangeboden product moet twee eigenschappen hebben. Ten eerste moet het voor alle ziekenhuispatiënten die een televisie en telefoon huren een e-mailfunctionaliteit zijn.

Daarnaast moet het een informatiekanaal zijn voor het ziekenhuis naar alle ziekenhuispatiënten die een televisie huren.

• Voor TSS is het van belang zo snel mogelijk de markt te betreden.

• De inzet van promotie moet opgebouwd zijn naar gelang de interesse van de markt. Om risico’s te verminderen zal er worden begonnen met een laag promotiebudget. De promotie die voor de hand ligt om mee te beginnen, is het versturen van een mailing en deze actief nabellen.

• De prijsstelling moet scherp zijn om zo groot mogelijk afzetgebied te creëren. De prijs is gebaseerd op de kostprijs en de marge. Bij verkoop van één oplossing zal het project kostendekkend moeten zijn, voor zowel het ziekenhuis als TSS.

Inhoudsopgave

Voorwoord . . . 1

Management samenvatting . . . 2

Inhoudsopgave . . . 3

Opzet . . . 4

Hoofdstuk 1 Introductie 5

Hoofdstuk 2 Probleem 7 Hoofdstuk 3 Methodologie 11

Hoofdstuk 4 Theorie 16 Onderzoek . . . 20

Hoofdstuk 5 Ziekenhuizen 21 Hoofdstuk 6 Gevangenissen 31 Hoofdstuk 7 TSS 32 Keuzes . . . 41

Hoofdstuk 8 SWOT-analyse 42 Hoofdstuk 9 Optie keuze 45

Invulling . . . 48

Hoofdstuk 10 Marketingmix 49 Hoofdstuk 11 Entreestrategie 60 Hoofdstuk 12 Businesscases 62 Conclusies & Aanbevelingen . . . 66

Literatuurlijst . . . 68

Bijlagen

OPZET

De rapportage van het afstudeeronderzoek is opgedeeld in vier delen. Deze delen zijn

opzet, onderzoek, keuzes en invulling. Het onderdeel opzet is de kennismaking met het

onderwerp dat centraal staat in de rapportage. Daarnaast komt het probleem aanbod,

welke uitmondt in een vraagstelling. Hoe in het onderzoek gezocht zal worden naar een

antwoord op de vraag, komt daarna aan bod. Daaropvolgend is aandacht voor de

gebruikte theorie.

Hoofdstuk 1 Introductie

Ter inleiding van de rapportage is dit hoofdstuk opgesteld om u, als lezer, een de basis van dit onderzoek mee te geven. Opeenvolgend zullen de organisatie TSS, het product @lpha, de werking van teletekst en de mogelijkheden van interactieve teletekst worden besproken.

1.1 TSS

TSS is de organisatie waarmee in samenwerking met en waar in opdracht van het onderzoek is verricht. TSS is een onderneming die zich heeft toegelegd op het aanbieden van “cross media solutions”. “Cross media solutions” zijn oplossingen die ontstaan bij het combineren van standaard media. Er wordt gedacht binnen een driehoek van telefonie, televisie en internet. Het gebruik van bestaande technologieën en deze combineren tot een nieuwe oplossing maakt TSS een innovatieve organisatie. Door de technologieën van televisie, telefoon en internet te koppelen ontstaan nieuwe mogelijkheden (bijvoorbeeld teletekst). Deze mogelijkheden worden door TSS aangeboden aan voornamelijk televisiestations (onder andere: RTL4, RTL5, Veronica, SBS6, NET5, Yorin, V8, The Box). Daarnaast zijn ook andere afnemers (onder andere: Tempo Team, Telegraaf, Vodafone, KPN, D-Reizen, Centraal Beheer, Peter Langhout Reizen, KNMI, Schiphol, 2^e kamer, NS, Tiscali)

TSS biedt werkgelegenheid aan 22 personen. De organisatie is actief sinds eind jaren tachtig en heeft de laatste jaren te maken met een dalende omzet. Om de omzet weer te laten stijgen is binnen TSS het plan om marktontwikkeling toe te gaan passen. Met relatief weinig investeringen kan met behulp van veel product kennis meer omzet te behalen op nieuwe markten. Markten die nog niet verzadigd zijn. De rapportage die voor u ligt is de uitwerking van het onderzoek naar de mogelijkheden om marktontwikkeling toe te passen voor @lpha.

1.2 @lpha

@lpha is één van de producten van TSS en het startpunt van waaruit dit marketingplan wordt geschreven. Het product @lpha is een platform waarmee het mogelijk is om een teletekstpagina te editen (maken en aanpassen) en te activeren. @lpha draait op Windows en het is mogelijk om online aanpassingen te activeren.

Het toevoegen van applicaties op het @lpha-platform zijn divers. De mogelijke toevoeging van applicaties kan gezien worden als het ‘Lego-principe’: applicaties kunnen simpel op het systeem gezet worden en sluiten goed aan. Ook zijn de ontwikkelingen van deze opties nog niet ten einde.

Deze aanpassingen en toevoegingen zijn mogelijk door het open systeem waarop @lpha is gebaseerd.

@lpha heeft fysieke eigenschappen, maar de basis is een oplossing (systeem) en het wordt ontwikkeld middels interactie tussen klant en dienstverlenend bedrijf. In het vervolg van het marketingplan wordt @lpha dan ook gezien als een dienst. Daarnaast kan het platform bij TSS draaien en kan gebruik worden gemaakt van de oplossing door derden met behulp van internetaansturing.

1.3 Teletekst

Teletekst is voor de meeste mensen de informatie die te vinden is achter een televisiekanaal. Het is een simpel uitziende informatiebron die ogenschijnlijk langzaam werkt. In het begin van de jaren zeventig werd door een samenwerking tussen de BBC en ITV Engineering¹ teletekst ontwikkeld. Met als uitgangspunt het gebruiken van lijnen waarover data verzonden kan worden, welke niet door het videosignaal van een televisiekanaal gebruikt worden. De eerste versies waren zeer beperkt in pagina-aanbod en grafische kwaliteit. Door de jaren heen zijn betere versies ontwikkeld. Teletekst is ontwikkeld als een informatiebron die gekoppeld is aan een videosignaal en gratis kan worden geraadpleegd via een televisietoestel.

1 Bron: http://teletext.mb21.co.uk/timeline/

Teletekst maakt gebruik van de “lijnen” die niet door het videosignaal van het televisiekanaal worden gebruikt om het beeld te versturen. Dit is slechts een beperkt aantal lijnen, daardoor zijn de grafische mogelijkheden gelimiteerd. Er zijn bijvoorbeeld maar acht kleuren om uit te kiezen en er zijn maximaal 800 pagina’s aan te bieden. Dit ligt aan het feit dat het beperkte aantal lijnen ervoor zorgt dat maar een geringe datacapaciteit (gelimiteerd aantal blokjes van het scherm in te vullen met een code) aanwezig is.

Teletekst kan gezien worden als een diavoorstelling die continu met behulp van een ‘loop’ wordt uitgezonden. Met behulp van de afstandsbediening van de televisie kan de kijker een keuze maken voor een teletekstpagina. Wanneer een keuze is gemaakt, springt de televisie op de continu draaiende teletekstcarrousel van de desbetreffende tv-zender. Het lijkt tot het moment dat de gekozen pagina aan de beurt is. Op dat moment onthoudt het televisietoestel de gegevens die op deze pagina worden weergegeven. Ondertussen gaat de carrousel op hetzelfde tempo door, omdat de televisie een geheugen heeft, blijft de gekozen pagina weergegeven op het televisiescherm. Hoe meer pagina’s in de carrousel staan, hoe langer het duurt voordat de gekozen pagina aan beurt is. Er is een maximum van 800 pagina’s, dus hoe minder pagina’s op de carrousel zitten des te sneller de gekozen pagina kan worden weergegeven. De pagina’s staan opgeslagen in een database, die aangestuurd kan worden via internet.

1.4 Interactieve teletekst

Hierboven is teletekst omschreven als slechts een informatie aanbieder. Er zijn echter nog veel meer mogelijkheden met het medium teletekst te bedenken. Daarbij valt vooral te denken aan interactieve functionaliteiten, waarbij een telefoon dient te worden gebruikt als (afstands)bediening. Het is reeds een optie om te chatten via teletekst (voorbeeld SBS6), maar ook is het mogelijk om via teletekst (internet)e-mails te bekijken (voorbeeld Freemail, Tiscali). Via teletekst kunnen simpele spelletjes worden gespeeld, maar het versturen van berichten in de vorm van e- mail of sms kan ook als toepassing worden toegevoegd.

Bij het gebruik van de telefoon om teletekst aan te sturen is de telefoon de bediening, de paginadatabase (een andere dan de normale teletekst carrousel) de verwerker en het televisietoestel de visuele output.

Hoofdstuk 2 Probleem

Onderzoek heeft altijd een doel en bij onderzoek gaat het altijd om een vraag (Baarda en De Goede, 1998). Om tot een doel te komen is het van belang te weten wat het probleem is. Aan de hand van een probleemhebbersanalyse kan het probleem gedefinieerd worden. De vraag die centraal staat in het onderzoek dient een oplossing te creëren voor het probleem, waarbij de doelstellingen de richting aangeven.

2.1 Ter oriëntatie

Als oriëntatie op het onderwerp heeft een vooronderzoek plaatsgevonden. Dit onderzoek is een verkenning geweest naar de aantrekkelijkheid van verschillende potentiële markten (zie paragraaf 2.3 randvoorwaarden) waar TSS zich met @lpha op zou kunnen richten. Het onderzoek is verricht met behulp van deskresearch aangevuld met vraaggesprekken met personen die werkzaam zijn in de verschillende geselecteerde markten. De deskresearch is gebruikt bij het vormen van een beeld van de markt en de eigenschappen daarvan. Als bronnen voor deskresearch zijn vele internetsites gebruikt.

@lpha stelt veel technische eisen aan de omgeving voor gebruik. Deze technische eisen zijn van vitaal belang voor het gebruik van @lpha. De eisen zijn hieronder geformuleerd en nader toegelicht. De potentiële afnemersgroep moet de beschikking hebben over:

- een telefoonnetwerk met ‘veel’ telefoonaansluitingen;

- een televisienetwerk met ‘veel’ televisie aansluitingen;

- een gebruikspotentieel.

Maar daarnaast dient de potentiële afnemersgroep geen beschikking te hebben over;

- een uitgebreid intranet (computer);

- uitgebreide internet(computer)-aansluitingen.

De technische eisen aan bestaande netwerken zijn van belang omdat het anders niet interessant zal zijn voor de potentiële afnemer het product aan te schaffen. @lpha maakt een combinatie en dus gebruik van beide netwerken en kan niet zonder. Het aantal aansluitingen zal bepalend zijn of de relatieve kostprijs voor gebruik niet te hoog is. Het gebruikspotentieel zal bijdragen bij de keuze voor aanschaf bij de afnemers. Het gebruik zal bepaald worden door de toegevoegde waarde voor de gebruiker, en indirect voor de afnemer, van het geboden product.

De aanwezigheid van een intranet en/of uitgebreide computerfaciliteiten zorgen ervoor dat de toegevoegde waarde van @lpha nihil zullen zijn voor potentiële afnemers.

Bij de bovenstaande voorwaarden kan worden gedacht aan ziekenhuizen, waar vele bedden voorzien zijn van een televisie en telefoon, maar waar geen of nauwelijks computer faciliteiten aanwezig zijn. Volgens K. van Zijl² is de ziekenhuismarkt zeker een interessante markt voor de oplossing die @lpha biedt, een samenwerking met de aanbieder van verhuur van telefoontoestellen en televisietoestellen is aan te raden. Een ander aantrekkelijk segment zijn de gevangenissen, waar iedere cel een televisie heeft en de potentiële gebruiker veel opgesloten zit.

De afwezigheid van telefoon maakt het gebruik van @lpha lastig en minder aantrekkelijk. Volgens F.

van der Kolk³ is wel vraag naar de oplossing door gedetineerden, het kosten aspect zal echter wel een grote belemmering geven. J. van Oosterhout⁴ stelt dat in hotels de fysieke voorwaarden aanwezig zijn, maar is de toegevoegde waarde voor potentiële gebruikers (te) laag.

Geconcludeerd kan worden dat, door de voorwaarden die @lpha aan zijn gebruiksomgeving stelt een tweetal segmenten, de ziekenhuismarkt en de gevangenismarkt, potentiële markten zijn voor het introduceren van @lpha.

In deze scriptie zal de volgende definitie van de ziekenhuismarkt gebruikt worden: de ziekenhuismarkt is de samenkomst van vraag van ziekenhuizen naar een interactief product met een ontspanningsfunctie en aanbod van oplossingen voor de vraag. De gehanteerde definitie van

2 Zie bijlage 2.1: Vraaggesprek met Karin van Zijl, Medewerker communicatie, AntoniusMesosGroep

3 Zie bijlage 2.2: Vraaggesprek met Femke van der Kolk, Medewerker Communicatie, Penitentiaire Inrichtingen Utrecht

4 Zie bijlage 2.3: Vraaggesprek met Jos van Oosterhout, Manager, Hotel Mitland

gevangenismarkt is: de samenkomst van vraag van gevangenissen naar een interactief product met een ontspanningsfunctie en aanbod van oplossingen voor de vraag.

2.2 Probleemstelling

Een onderzoek heeft als basis een probleem, dat dient te worden gebaseerd op voorbereidend zoek- en denkwerk (De Leeuw, 1996). Een probleem dat dient te worden geanalyseerd, zodoende een oplossing te vinden voor het probleem. Om aan te geven wat het probleem is, is het noodzakelijk te weten wie het probleem heeft. Om te kunnen concluderen wie het probleem heeft, wordt gebruik gemaakt van de probleemhebbersanalyse. Deze analyse is het in kaart brengen van de probleemkluwen: wie maakt zich waarover precies ongerust (De Leeuw, 1996). Waarbij probleemkluwen samenhangende problemen zijn van verschillende probleemhebbers.

Een probleemhebber is de directie van TSS. De afnemende mogelijkheden van @lpha in de huidige markt maakt dat de onderneming op lange termijn problemen zal krijgen met het voldoen aan groeidoelstellingen. Daarbij is een beperkt beeld, gebaseerd op veronderstelling op basis van ervaring, over mogelijke nieuwe afzetgebieden.

Daarnaast zijn de sales-medewerkers van TSS een andere probleemhebber. Door een grotendeels verzadigde markt wordt het steeds moeilijker voor de sales-medewerkers het product @lpha te verkopen. Om toch te blijven verkopen, wordt de aandacht voornamelijk op het buitenland gericht. Er wordt door de sales-medewerkers nauwelijks gebruik gemaakt van marktonderzoek, en indien wordt getracht potentiële markten in kaart te brengen, gebeurt dit vanuit het initiatief van de sales-medewerkers.

In het geval van TSS is sprake van een realiteitsprobleem. Een realiteitsprobleem is volgens De Leeuw (1996) een probleem dat wordt veroorzaakt door een verschijnsel in de werkelijkheid. De afzetmogelijkheden voor het product @lpha nemen af. Met name in de Nederlandse markt. De afnemende afzetmogelijkheden veroorzaken een stagnerende groei van TSS. De verwachte groei van de markt waarop TSS met @lpha actief is, is in te schatten als gering, waardoor de huidige marktverdeling niet of nauwelijks zal veranderen. De huidige kennis binnen TSS en de huidige mogelijkheden van @lpha worden niet volledig gebruikt. Dit kan betekenen dat mogelijkheden in de markt onbenut blijven.

Een ander probleem dat kan worden herleid uit de problemen van de probleemhebbers is ook een realiteitsprobleem. Door het niet of nauwelijks uitvoeren van marktonderzoek, is een beperkt zicht aanwezig binnen TSS over de (potentiële) markten van TSS.

2.2.1 Doelstelling

De doelstelling van TSS die ten grondslag ligt aan deze scriptie is het verkrijgen van een analyse van de ziekenhuismarkt en de gevangenismarkt voor aantrekkelijkheid voor het introduceren van @lpha.

Uitgaande van de kwaliteit en mogelijkheden van het product @lpha. Met als resultaat een marketingplan die een strategie bevat over de te volgen stappen om de meest attractieve markt te betreden.

De doelstelling voor de Rijksuniversiteit Groningen is het tot stand komen van een scriptie die voldoet aan de eisen die worden gesteld aan een afstudeerscriptie.

De doelstelling voor de onderzoeker, de auteur van deze afstudeerscriptie, is het voldoen aan zowel de doelstelling van het afstudeerbedrijf, TSS als wel aan de doelstelling van de afstudeerinstelling, Rijksuniversiteit Groningen. Met als resultaat het afronden van de studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Er is primair sprake van praktische relevantie van dit onderzoek. Het dient een praktische oplossing te bieden voor TSS met betrekking tot het introduceren van @lpha op een nieuwe markt. Secundair is sprake van theoretische relevantie. Door het toepassen van verschillende theorieën en modellen en het aanpassen van deze modellen aan de situatie, is de basis doelstelling het vergroten van wetenschappelijke kennis (Baarda & De Goede, 1998).

2.2.2 Vraagstelling

De probleemhebbersanalyse en de doelstellingen leiden tot een vraagstelling. Het antwoord op de vraagstelling dient een oplossing te bieden voor het hierboven geformuleerde probleem. Er is

sprake van een ontwerpvraag. Er dient een ontwerp te komen voor de te volgen strategie. Het ontwerp zal worden opgesteld in de vorm van een marketingplan. In dit marketingplan zal de volgende vraagstelling centraal staan: is het voor TSS aantrekkelijk om voor het product @lpha marktontwikkeling toe te passen en zo ja, op welke markt en welke strategie dient te worden gevolgd?

De vraagstelling van dit marketingplan is zowel toetsend als explorerend. In eerste instantie wordt een hypothese onderzocht: het is voor TSS attractief om een nieuwe markt te betreden met het product @lpha. Daarnaast is de vraagstelling explorerend omdat aanbevelingen moeten worden gedaan over de te volgen strategie.

2.2.3 Deelvragen

De vraagstelling bevat verschillende aspecten die afzonderlijk moeten worden beantwoord, teneinde een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling. Deze aspecten zijn hieronder geformuleerd in specifieke deelvragen. Bij het onderdeel methodologie zal per deelvraag de te gebruiken theorie worden aangegeven.

De eerste twee deelvragen zijn beiden een externe analyse. Om duidelijk onderscheid te maken tussen de twee potentiële markten is gekozen om de externe analyse in twee deelvragen onder te verdelen.

Als eerste zal de huidige en de gewenste situatie binnen de ziekenhuismarkt duidelijk gemaakt worden, met als resultaat de verwachte vraag met daarbij de kansen en bedreigingen.

• Wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de ziekenhuismarkt en met welke externe factoren dient rekening mee worden gehouden?

De tweede deelvraag gaat in op de huidige en de gewenste situatie binnen de gevangenismarkt, met als resultaat de verwachte vraag met daarbij de kansen en bedreigingen.

• Wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de gevangenismarkt en met welke externe factoren dient rekening mee worden gehouden?

Met de volgende deelvraag zal een analyse plaatsvinden van de organisatie TSS om de sterktes en zwaktes te kunnen formuleren.

• Wat heeft TSS een nieuwe markt te bieden?

De eerste drie deelvragen worden gekoppeld in de vierde deelvraag waar de opties voor het product @lpha worden geformuleerd.

• Wat zijn de strategische opties voor TSS?

Uit de geformuleerde strategische opties zullen aan de hand van attractiviteitscriteria een keuze worden gemaakt.

• Welke strategische optie is het meest attractief voor TSS?

De verschillende aspecten van de marketingmix moeten worden ingevuld. Met het antwoord op de volgende vraag wordt aangegeven welke keuzes daar moeten worden gemaakt.

• Wat is de beste marketing mix met betrekking tot de gekozen optie?

Om nadruk te leggen op de wijze van introduceren zal worden gekeken naar de strategie die gekozen moet worden met betrekking de entree van de gekozen markt.

• Wat is de beste entreestrategie voor @lpha voor de gekozen markt?

2.3 Randvoorwaarden

De afbakening van het onderzoek is samen te vatten in de volgende punten:

• Het marketingplan heeft als fysieke grenzen, de grenzen van de Nederlandse staat;

• Het marketingplan heeft als beginwaarde het product @lpha en de mogelijke uitbreidingen door toevoeging van interactieve applicaties;

• Het betreden van een nieuwe markt dient bij voorkeur te worden gedaan in samenwerking met een partner.

• Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die worden gesteld door de faculteit bedrijfskunde en door de Rijksuniversiteit Groningen aan een afstudeerscriptie;

2.4 Tijdsplanning

Datum Geplande activiteit

2 februari Start onderzoek

2 februari - 27 februari Voorbereidend (markt)onderzoek

1 maart - 2 april Formulering van probleemstelling, conceptueelmodel en methodologie.

5 april - 7 juli Uitvoeren van onderzoek

7 juli - 25 juli Verwerken van verzamelde data 25 juli - 20 september Analyseren van de verwerkte data 20 september - 27 september Kiezen van een optie

27 september - 18 oktober Uitwerken van de gekozen optie

19 oktober - 2 december Opstellen eindrapportage voor TSS en afstudeerbegeleiders 2 december Inleveren eindrapportage

Hoofdstuk 3 Methodologie

De Leeuw (1996) formuleert methodologie als volgt: de inrichting van onderzoeksprocessen, kortom de aanpak van onderzoek. Methodologie kan gezien worden als de leer van kenniswerving: hoe kan betrouwbare en relevante kennis worden verkregen?

De aanpak van het onderzoek is hieronder opgedeeld naar de verschillende deelvragen die geformuleerd zijn naar aanleiding van de vraagstelling. Per deelvraag zal worden gekeken naar de wijze van onderzoek en op welke theorieën de resultaten zullen worden geanalyseerd.

3.1 De flowchart

Het DOV-model van De Leeuw (1996, p.181) maakt onderscheidt in drie fases van probleemoplossing; diagnose, ontwerp en verandering. De gegeven tijdstermijn van het doen van onderzoek en het schrijven van de scriptie, maakt het niet mogelijk de fase verandering mee te nemen in dit marketingplan. Er zal in dit marketingplan alleen gekeken worden naar de eerste twee fases van het model van De Leeuw; diagnose en ontwerp.

Figuur 3.1 is opgebouwd aan de hand van de onderdelen die standaard terug komen in een marketingplan. In het model zijn verschillende aspecten verwerkt die volgens relevante theorieën van toepassing zijn op de uitwerking van een onderdeel. In hoofdstuk 4 zal nader worden ingegaan op de keuze en het gebruik van de in het model benoemde theorieën.

3.2 Methode per deelvraag

Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag en de deelvragen is het noodzakelijk om informatie te verzamelen. Per deelvraag en subdeelvraag zal hieronder worden uitgewerkt welke methode voor informatieverzameling zal worden toegepast.

Wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de ziekenhuismarkt en met welke externe factoren dient rekening mee worden gehouden?

Om een antwoord te geven op de deelvraag zal een beeld moeten worden gevormd over de ziekenhuismarkt. Om het beeld van de ziekenhuismarkt te kunnen vormen zal worden gekeken naar de eigenschappen van de markt. De eigenschappen van de ziekenhuismarkt betreffen alle externe aspecten die met de ziekenhuismarkt samenhangen in het perspectief van de marktintroductie van

@lpha. Als eerste zal de externe situatie worden bekeken aan de hand van het “Framework of Strategic Market Management” van Aaker (2001) Als verbreding van het perspectief zal het 5- krachtenmodel van Porter worden gebruikt. Met behulp van deskresearch zal de analyse van de markt met behulp van de theorie van Aaker (2001) worden verricht. De bronnen voor deskresearch zijn internetsites, brochures en jaarverslagen van ziekenhuizen en organisaties die verbonden zijn met de zorgsector. Bij het toepassen van de theorie van Porter zal informatie worden verzameld met behulp van fieldresearch.

De vraag naar zakelijke producten is direct afhankelijk van de vraag naar de producten die de zakelijke afnemers met behulp van deze zakelijke producten produceren. Dus ook afhankelijk van de vraag naar de consumentenproducten aan het einde van de bedrijfskolom (Biemans, 2000). Het product zal bij afname door het ziekenhuis gebruikt worden als een onderdeel van de dienst die het ziekenhuis levert. De vraag van de patiënten naar de oplossing is dus van belang voor de vraag van het ziekenhuis. Het is niet mogelijk om zomaar een ziekenhuis binnen te lopen en beginnen met informatie verzamelen door patiënten te enquêteren. Dit zal moeten gaan in samenwerking met en met toestemming van de directie van het ziekenhuis. Om het aantrekkelijk te maken voor het ziekenhuis om toegang te verlenen voor onderzoek binnen haar deuren dient reeds een beeld te zijn over de aantrekkelijkheid van de oplossing voor het ziekenhuis. Figuur 3.2 laat zien dat verschillende bronnen zijn om informatie te verzamelen. De lijnen met cijfers geven de stappen aan die moeten worden gezet om tot de informatie te komen die nodig is om een zo helder mogelijk beeld te krijgen van de verwachte vraag. In Tabel 3.1 is aangegeven welke informatie bij welke bronnen zal worden gaan verzameld.

Tabel 3.1: Ziekenhuizen, informatiebron en de informatie over Onderzoek Informatiebron Bron voor informatie over

1

Medewerkers van patiëntenverenigingen

De (huidige en toekomstige) ontwikkelingen in de ziekenhuizen.

De huidige vraag naar ontspannings- en interactie mogelijkheden, met daarbij de nadruk op het verschil tussen de huidige situatie en gewenste situatie. Ook zijn de ontwikkelingen van de vraag relevant

2

Medewerkers ziekenhuis

De prioriteiten die door het management van het ziekenhuis worden gesteld en het beslissingsproces van het management van het ziekenhuis

De huidige vraag naar ontspannings- en interactie mogelijkheden, met daarbij de nadruk op het verschil tussen de huidige situatie en gewenste situatie. Ook zijn de ontwikkelingen van de vraag relevant 3

Ziekenhuispatiënten De huidige vraag naar ontspannings- en interactie mogelijkheden, met daarbij de nadruk op het verschil tussen de huidige situatie en gewenste situatie

De verschillende onderzoeken geven een beeld van de potentie die elk van de onderzochte groep heeft ten opzichte van @lpha en de ziekenhuismarkt. De potentie staat hierbij voor de behoefte aan een dergelijke dienst en de mate van bereidheid om te betalen voor een dergelijke dienst.

Baarda en De Goede (1998, p.138) raden aan om wanneer weinig informatie bekend is over het onderzoeksveld om dan eerst ongestructureerd informatie te gaan verzamelen. Onderzoeken 1 en 2 zullen worden verricht met behulp van ongestructureerde vraaggesprekken met respectievelijk vertegenwoordigers van verschillende algemene patiëntenverenigingen en medewerkers van verschillende ziekenhuizen. De mate van interesse van het ziekenhuis zal van invloed zijn op de mogelijkheden om onderzoek 3 uit te voeren. Bij onderzoek 3 heeft het de voorkeur om een kwantitatief onderzoek te doen naar de voorkeuren betreffende de invulling van de oplossing.

Om informatie te verzamelen bij de medewerkers bij patiëntenverenigingen, medewerkers van ziekenhuizen en potentiële partners zal gebruik worden gemaakt van kwalitatieve vraaggesprekken. Het gewenste resultaat van de vraaggesprekken is informatie over de huidige en gewenste situatie in ziekenhuizen voor patiënten (verkennend) en informatie over waarom de huidige situatie zo is (verklarend). Met behulp van Saunders (2000) is daarom de keuze gemaakt om gebruik te maken van semi-gestructureerde vraaggesprekken.

Bij het conclusies trekken uit de verzamelde data met behulp van semi-gestructureerde vraaggesprekken moet rekening worden gehouden met de interviewde en interviewer bias. De interpretatie van de vragen en de openheid van de interviewde hebben invloed op de gedeelde informatie. Daarnaast dient rekening worden gehouden met dat de werkwijze en intonatie van de interviewer en de persoonlijke mening van de interviewer invloed hebben op het verzamelen en verwerken van de resultaten (Saunders, 2000).

Om de bias van de beide kanten te verkleinen zal uitgebreide voorbereiding voor elk interview worden verricht. Dit door het lezen van recente jaarverslagen en persuitingen. Het is van belang voor deze scriptie dat ‘gevoelige’ informatie wordt verzameld. Een belangrijk uitgangspunt is dat de interviewde meer ‘gevoelige’ informatie zal delen met een student dan met een marketing medewerker. Bij het afnemen van het vraaggesprek moet dan ook naar voren komen dat de interviewer een student is en geen medewerker van een commerciële organisatie.

De informatie die bij de ziekenhuispatiënten zal worden verzameld is om het beeld dat gevormd is na de gesprekken met medewerkers van patiëntenverenigingen en medewerkers van ziekenhuizen te onderbouwen met kwantitatieve resultaten. Deze kwantitatieve resultaten zullen worden verzameld met behulp van een schriftelijke enquête.

Er zijn verschillende manieren om te enquêteren. In deze scriptie zal gebruik worden gemaakt van

‘self-administered’ enquêtes. Daarbij zullen de enquêtes persoonlijk worden verspreid en verzameld.

Om een hoge respons te behalen, te verwachten responspercentage is tussen de 30% en 50%

(Saunders, 2000) en de bruikbaarheid van de ingevulde enquêtes te verhogen, zullen de enquêtes bij het verzamelen worden nagelopen op volledigheid.

Naast de vraag vanuit de markt zijn ook andere markteigenschappen die invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een markt. Hieronder is ingegaan op de wijze van informatie verzamelen over de concurrentie, potentiële toetreder, substituut producten en de leveranciers in een markt.

De concurrentie bestaat uit de huidige aanbieders van een vergelijkbare oplossing die TSS wil gaan aanbieden op de ziekenhuismarkt. Met behulp van deskresearch zal een overzicht van de huidige aanbieders worden samengesteld. Dit overzicht zal worden uitgebreid met informatie vanuit fieldresearch, vraaggesprekken met medewerkers en beleidsbepalers van ziekenhuizen.

Er zal ook informatie moeten worden ingewonnen over de potentiële toetreders tot de markt. Deze informatie zal worden ingewonnen met behulp van deskresearch aangevuld met fieldresearch, vraaggesprekken met beleidsbepalers in de ziekenhuizen.

Substituut-producten voor patiënten hebben invloed op de potentiële afname. Belangrijk is om dit aandachtspunt mee te nemen bij de uitvoering van de verschillende onderzoeken. Deze informatie zal worden ingewonnen met behulp van deskresearch aangevuld met fieldresearch, vraaggesprekken met vertegenwoordigers van patiënten-verenigingen en patiënten in de ziekenhuizen.

De onderhandelingskracht van de leveranciers zal worden gemeten aan de hand van belang dat de verschillende leveranciers hebben voor TSS bij het produceren van @lpha. Met behulp van vraaggesprekken binnen de organisatie zal deze informatie worden verzameld.

Wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de gevangenismarkt en met welke externe factoren dient rekening mee worden gehouden?

De methode om antwoord te geven op deze deelvraag is in intentie hetzelfde als de eerste deelvraag. Hieronder wordt ingegaan op de afwijkingen in invulling als in de invulling van deelvraag één.

De gevangenismarkt is een minstens even gecompliceerde plek om te onderzoeken als de ziekenhuismarkt. De beperkingen die voortvloeien uit de beveiliging van informatie zijn divers. De inrichtingen hebben een beleid om zo min mogelijk contacten en vooral contracten met de buitenwereld te hebben. Een bijkomende complicatie is dat de gevangenissen de dienst verlenen aan de overheid maar moeten werken met de gedetineerden. De gedetineerden hebben wel rechten, maar deze zijn beperkt. Om een duidelijk beeld te scheppen wat de mogelijkheden zijn, zijn verschillende vraaggesprekken nodig met gevangenissen en de overheid. Indien er interesse is vanuit de gevangenissen en overheid is het interessant om onderzoek te doen bij bewaarders en gedetineerden naar de vraag naar een oplossing die @lpha kan bieden.

Tabel 3.2: Gevangenissen, informatiebron en de informatie over Onderzoek Informatiebron Bron voor informatie over

1

Gevangenissen De huidige vraag van bewaarders naar ontspannings- en interactie mogelijkheden voor en onder gedetineerden, met daarbij de nadruk op het verschil tussen de huidige situatie en gewenste situatie

De mate van mogelijkheden, betreffende investeringen en beleid om

@lpha aan te bieden aan gevangenissen

2 Overheid De mate van mogelijkheden, betreffende regelgeving om @lpha aan te bieden aan gevangenissen

3

Gedetineerden De huidige vraag naar ontspannings- en interactie mogelijkheden, met daarbij de nadruk op het verschil tussen de huidige situatie en gewenste situatie

Naast de vraag vanuit de markt zijn ook andere markteigenschappen die invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een markt. De wijze van informatieverzameling is identiek aan de informatieverzameling van de ziekenhuismarkt.

Wat heeft TSS een nieuwe markt te bieden?

De eigenschappen van TSS zullen aan de hand van twee theorieën worden bekeken in de interne analyse. Als eerste zal gebruik worden gemaakt van het “Framework of Strategic Market Management” van Aaker (2001)Ten tweede zal het 7’S model van McKinsey worden gebruikt.

Het onderzoek zal worden voltooid door informatie vergaring middels deskresearch, diepte- interviews met medewerkers van TSS⁵ en waargenomen aspecten van de organisatie (observatie).

Voor de deskresearch zal gebruik gemaakt gaan worden van folders, de internetsite en jaarverslagen van TSS.

Er is sprake van “participant observation” wanneer de onderzoeker probeert met behulp van participatie de activiteiten van het onderwerp te analyseren. In deze is de onderzoeker een onderdeel is van het proces. De onderzoeker observeert zo niet alleen welke ontwikkelingen er zijn, maar ondervindt deze ontwikkelingen ook (Gill and Johnson, 1997, in Saunders e.a. 2000)

5 Er zullen gesprekken gevoerd worden met dhr. J. Bons, directeur, dhr. L.Burm, manager alert services, en dhr. E. van Minnen, Sales Manager Broadcast Systems

Binnen “participant observation” zijn verschillende rollen van de onderzoeker mogelijk. In het geval van afstuderen binnen een organisatie is sprake van de rol als practitioner-researcher. Je bent als onderzoeker bekend bij je collega’s en kan van binnen uit de organisatorische ontwikkelingen en processen waarnemen (Saunders e.a. 2000) Het maakt daarbij niet uit of organisatorische kenmerken centraal staan in het onderzoek.

Een belangrijk aandachtspunt is de objectiviteit als onderzoeker te behouden en objectief de bevindingen te verwerken in het verslag (Saunders e.a. 2000) Een bijkomend probleem is de beperking die ligt op het gebied van tijd, en de tijd die aan besteed moet worden.

Bij de verzameling van de data zal gebruik worden gemaakt van secondary observations⁶ om de deskresearch aan te vullen en te onderbouwen.

Wat zijn de strategische opties voor @lpha op de gekozen markten?

De resultaten die uit de interne en externe analyse kunnen worden gefilterd, worden samengevat in sterktes (S), zwaktes (W), kansen (O) en bedreigingen (T). Deze zullen worden geanalyseerd met behulp van een SWOT-analyse (Aaker, 2001) Vanuit de SWOT-analyse zullen verschillende opties worden geformuleerd aan de hand van Aaker (2001).

Welke strategische optie is het meest attractief voor TSS?

De strategische opties die daaruit voortvloeien zullen worden geanalyseerd aan de hand van Aaker (2001) en met behulp van de zeven “tough questions” opgesteld door Day (1986). Aan de hand van de resultaten zal een keuze voor een strategische optie worden gemaakt. Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van scenario’s om de mogelijke gevolgen van de keuze te bepalen.

Wat is de beste marketing mix voor @lpha m.b.t. de gekozen optie?

De strategische optie zal worden uitgewerkt in een marketingmix. Omdat sprake is van een dienst, zullen de P’s worden gespecificeerd naar de acht P’s van Lovelock e.a. (1996) Met de uitwerking van de P’s zal ook uitgegaan worden van de resultaten van de verschillende scenario’s.

Wat is de beste entreestrategie voor @lpha voor de gekozen markt?

Uiteindelijk zal een entreestrategie moeten worden ontwikkeld. Daarbij is een belangrijke optie het wel of niet toepassen van een proef(markt) De strategie die ontwikkeld moet worden voor de introductie verdiend speciale aandacht. De complexe situatie door de gestelde randvoorwaarden maakt deze speciale aandacht nodig.

De entreestrategie zal opgesteld worden aan de hand van Lévesque & Shepherd (2004) die een focus leggen op de nabootsing van andere strategieën. Daarnaast zal Gartner (1983) worden gebruikt om te kijken naar de entree strategieën die Porter (1980) heeft opgesteld. De criteria voor het succesvol introduceren die Ridgman (1996) heeft opgesteld zullen worden gebruikt om een strategie te kiezen. Bij de evaluatie van de strategiekeuze wordt gebruik gemaakt van de mate van onzekerheid die elke strategische keuze in zich heeft, met behulp van Wernerfelt (1984)

6 Secondary observations zijn stellingen van de observatoren naar aanleiding van wat gebeurd of is gezegd (Saunders e.a.

2000)

Hoofdstuk 4 Theorie

In dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de theorie is die de rode lijn vormt van deze scriptie en waarom de theorie gebruikt is om deze rode lijn invulling te geven.

De flowchart in hoofdstuk 3 (figuur 3.1 Onderzoeksflowchart) laat de opbouw van de scriptie, maar daarnaast ook de onderzoeksgebieden zien. Er zijn twee “markten” die onderzocht dienen te worden, namelijk; de ziekenhuismarkt en de gevangenismarkt. Het derde onderzoeksobject is de organisatie TSS.

In de theorie worden deze onderzoeksobjecten standaard geanalyseerd met behulp van een externe analyse en een interne analyse. Waarbij de externe analyse wordt gebruikt voor de analyse van de ziekenhuismarkt en de gevangenismarkt. En de interne analyse is toepasbaar voor het analyseren van de organisatie TSS. Deze analyses vinden min of meer parallel plaats (Leeflang, 2003). Vanuit de externe en interne analyse zal met behulp van een SWOT matrix verschillende opties worden geformuleerd. Deze stappen vormen het begin van de lijn die loopt door deze scriptie. Aaker (2001) heeft een aantal criteria opgesteld waarop een onderzoeker zijn analyse van de externe en interne omgeving kan baseren. Daarbij maakt Aaker de koppeling naar het formuleren van strategische opties. De opgestelde criteria van Aaker zullen de basis vormen van de analyse van de externe en interne omgeving, en het vormen van strategische opties.

De externe analyse is volgens Aaker (2001) een beoordeling van de relevante externe elementen van een organisatie. De focus van de externe analyse moet liggen op het identificeren van kansen, bedreigingen, trends, strategische onzekerheden en strategische keuzes. Waarbij een kans een trend is die kan leiden tot een aanzienlijke stijging in verkoop- en winstpatronen. Een bedreiging is een trend die, bij geen strategische aanpassingen, leidt tot een significante daling van de verkoop- en winstpatronen. Een ander doel is het identificeren van strategische onzekerheden in een markt, die mogelijk effect kunnen hebben op de strategie. De externe analyse is verdeeld in vier componenten; consumentenanalyse, concurrentenanalyse, marktanalyse en omgevingsanalyse.

Het beeld wat door een analyse wordt gevormd, kan worden uitgebreid met behulp van andere theorieën. Voor de analyse van de externe omgeving is gekozen om deze uit te breiden met een analyse volgens het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980). In Aaker (2001) wordt het model slechts gebruikt om aan te geven wat de winstgevendheid is. In de uitwerking van de verzamelde informatie zal uitgebreid gekeken worden naar de vijf krachten uit het Vijfkrachtenmodel van Porter (1980).

Het 5-krachtenmodel van Porter is een zeer bekend model om voor een bepaalde markt de attractiviteit te bepalen. Het vijf-krachtenmodel is een model dat de verschillende factoren die invloed hebben op een markt benoemt en daarbij wordt gekeken naar de mate van invloed die zij uitoefenen op de markt. De verschillende factoren, die hieronder zullen worden besproken, zijn:

de huidige markt van aanbieders en de onderlinge concurrentie, waarbij met name zal worden gekeken naar de verwachte vraag; de invloed van mogelijke toetreders op de markt, waarbij ook wordt gekeken naar de

toetredingsbarrières die gelden voor de gevangenismarkt; de afnemers en de onderhandelingsmacht die zij uitoefenen op de markt; aanwezigheid en de kracht van substituut producten voor de aangeboden oplossing; de leveranciers en de onderhandelingsmacht die zij uitoefenen op de markt (Channon, 1997).

Volgens Aaker (2001) is het begrijpen van een organisatie het doel van een interne analyse. De interne analyse lijkt op de concurrentieanalyse maar gaat dieper in op de verschillende aspecten.

De interne analyse is gedetailleerder omdat de invloed op de te vormen strategie groter is en omdat intern meer informatie beschikbaar is. De analyse is gebaseerd op huidige informatie op het gebied van verkopen, winsten, kosten, organisatie structuur, management stijl en andere factoren.

Het begrijpen van de organisatie wordt geïdentificeerd door middel van sterktes, zwaktes van de organisatie en de problemen die daar bij komen kijken. Deze kunnen worden omgezet in reactie- strategieën gebaseerd op het benutten van de kansen en correctiestrategieën gebaseerd op het afzwakken van de zwakke punten. De analyse is opgedeeld in twee delen; resultaten analyse en indicatoren voor strategische opties. Bij de resultatenanalyse behoren de volgende punten worden behandeld: winst en omzet, klanttevredenheid, productkwaliteit en prijs-kwaliteitverhouding, merkassociaties, nieuwe productlijnen, personeelscapaciteit, resultaten en product portfolio analyse. Bij de indicatoren voor strategische opties worden de volgende punten besproken; oude en huidige strategieën, strategische problemen, organisatorische mogelijkheden en beperkingen, financiële mogelijkheden en beperkingen.

Waarneer met behulp van het 7S-model van McKinsey wordt gekeken naar de insteek van Aaker, wordt duidelijk dat Aaker voornamelijk oog heeft voor de “harde variabelen”. Om een duidelijk beeld te creëren van een organisatie is het van belang de verschillende factoren te bekijken die invloed hebben op een organisatie.

Waterman (1980) stelt dat een organisatie wordt gevormd door zeven verschillende factoren;

structuur, strategie, systemen, stijl, personeel, capaciteiten en significante waarden. De interactie tussen de verschillende factoren vormt een organisatie.

De zeven aspecten van McKinsey kunnen worden onderscheiden in drie ‘harde variabelen’ en vier

‘zachte variabelen’. Waarbij de harde variabelen (structuur, strategie en systemen) vooral de nadruk

leggen op de wijze van management. En waarbij de zachte variabelen (stijl, personeel, capaciteiten en significante waarden) vooral de nadruk leggen op de wijze van leiderschap.

(Watson, 1983)

De externe en interne analyse resulteren in respectievelijk kansen en bedreigingen en in sterktes en zwaktes. Met behulp van een confrontatiematrix is het mogelijk om de onderlinge verhoudingen tussen de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen te bepalen (Leeflang, 2003). De verhouding sterkten en kansen geeft aan hoe sterkten kunnen worden gebruikt om op kansen in te spelen. De verhouding sterkten en bedreigingen laat zien hoe sterkten kunnen worden aangewend om bedreigingen af te weren. De verhouding tussen zwaktes en kansen maakt duidelijk welke zwakten moeten worden versterkt om op kansen te kunnen inspelen. De laatste verhouding is die tussen zwakten en bedreigingen, welke aangeven welke zwaktes moeten worden versterkt om bedreigingen te kunnen afweren.

Tabel 4.1 SWOT-model-matrix (gebaseerd op Porter, 1985)

Sterktes Zwaktes

Kansen SK strategieën

Gebruik sterktes om de kansen te benutten

WO strategieën

Verminderen van zwaktes door in te spelen op kansen

Bedreigingen SB strategieën

Gebruik sterktes om kansen te ontwijken

WT strategieën

Minimaliseren zwaktes en ontwijken van bedreigingen

Als confrontatiematrix zal gebruik worden gemaakt van een SWOT-model-matrix. Hierbij worden de verschillende aspecten gebruikt om strategische opties te formuleren. Tabel 4.1 laat zien hoe deze matrix is opgebouwd. De resultaten van de SWOT-model-matrix zullen moeten worden gebruikt bij het formuleren van strategische opties. Deze opties moeten worden getoetst. Om te assisteren bij het maken van een keuze zal gebruik worden gemaakt van Day (1986). Het opstellen van een goede strategie is volgens Day niet eenvoudig. Er zijn verschillende punten die moeten worden bekeken alvorens voor een strategie te kiezen. Om deze punten goed te bekijken, heeft Day een zevental “tough questions” opgesteld, zodoende een goed beeld te kunnen creëren over de aantrekkelijkheid van een optie. In tabel 4.2 zijn de vragen opgesteld met daarbij een omschrijving.

Tabel 4.2 Zeven “tough questions” (Day, 1986)

Onderwerp Vraag Omschrijving

Suitability Is there a sustainable advantage? De essentie van strategieformulering is het koppelen van sterktes aan kansen en bedreigingen. Een koppeling zodat een aanzienlijk voordeel kan worden behaald

Validity Are the assumptions realistic? De keuze voor een strategie wordt gebaseerd op beoordelingen, voorspellingen en aannames. De aannames zijn de basis van de beoordelingen en voorspellingen. Het is dan ook belangrijk te onderkennen op welke informatie de aannames zijn gemaakt

Feasibility Do we have the skills, resources and commitments?

Een strategie moet uit te voeren zijn door een onderneming. Maar ook is het van belang dat de operationele managers in de strategie geloven

Consistency Does the strategy hang together? Een nieuwe strategie moet passen bij, en dus geen grote verschillen vertonen van de huidige strategie Vulnerability What are the risks and contingencies? De risico’s van een strategie moeten worden bekeken Adaptability Can we retain our flexibility? Een strategie sluit andere opties uit. In welke mate de flexibiliteit wordt beperkt door een keuze voor strategie zal daarom moeten worden bekeken

Financial Desirability

How muck economic value is created? De attractiviteit moet ook worden gemeten aan de hand van de financiële toegevoegde waarde van de strategie

Wanneer de keuze voor een strategische optie, of een mix van verschillende opties, is gemaakt, dient invulling aan te worden gegeven. In de klassieke theorie wordt de invulling gedaan met behulp van de 4P’s (prijs, product, plaats, promotie). Bij het formuleren van strategieën voor die betrekking hebben op het gebied van diensten stelt Lovelock (1996, p.20) dat de klassieke P’s niet voldoen. De klassieke vier P’s zijn volgens Lovelock onvolledig om de marketingmix van een dienst in te vullen.

Voor de diensten zijn door Lovelock (1996) acht verschillende P’s geformuleerd: product elementen (product elements), plaats en tijd (place and time), proces (process), productiviteit en kwaliteit (productivity and quality), mensen (people), promotie en educatie (promotion and education), zichtbare eigenschappen (physical evidence) en prijs en andere kosten (price and other costs of service).

Na het uitwerken van de marketing mix is het van belang om het product op de markt te brengen.

Er zijn daarbij een aantal verschillende aspecten waarbij moet worden stil gestaan. Lévesque &

Shepherd (2004) hebben een model ontwikkeld dat de keuze voor een entreestrategie moet optimaliseren. Het model geeft antwoord op twee belangrijke strategische keuzen:

Nu de markt op gaan of wachten en later de markt betreden?

In welke mate moet de organisatie entree mechanismen van andere ondernemingen nabootsen (mimicry)

Daarnaast bevat het model de wisselwerking tussen winstpotenties en dodelijkheidsrisico (mortality risk), met daarbij de mate van afname van marktonbekendheid (ignorance reduction) voor entrepreneurs veroorzaakt door population-level-learning.

De keuze van een entreestrategie hangt samen met de evaluatie van de omgeving. Voornamelijk de waargenomen dodelijkheidsrisico van de voorgaande periode en de mate van onbekendheids afname door population-level-learning. Het resultaat geeft drie verschillende strategische opties om uit te kiezen: 1 uitstel van toetreding 2 toetreding met een lage mate van nabootsing 3 toetreding met een hoge mate van nabootsing.

Het werk van Gartner (1983) gaat verder op het gebruik door Sandberg en Hofer (1982) van het Porter Industry Structure Model (Porter, 1980) Sandberg en Hofer hebben het model van Porter gebruikt bij entrepreneurschaponderzoek in het analyseren van entreestrategieën van ondernemingen.

“The essential characteristic of an emerging industry from the viewpoint of formulating strategy is that there are no rules of the game. The competitive problem in an emerging industry is that all the rules must be established such that firm can cope with and prosper under them” (Porter, 1980, p.215)

In een nieuwe markt zijn kopers gelijk aan first-time-buyers. De marketing taak is om de kopers jouw product te laten kopen in plaats van iets anders (substituut). Porter suggereert dat het aankoopbeleid afhankelijk is van gebruiksopties/mogelijkheden van het product (1980, p.226)

Porter (1980) bespreekt vier aspecten die moeten worden afgewogen door opkomende ondernemingen bij het formuleren van een entreestrategie:

1. Shaping industry structure, het sturen/ bepalen van de regels van de markt in het voordeel van de eigen onderneming;

2. Externalities in industry development, het zoeken van een balans van samenwerking met andere ondernemingen om de markt te laten groeien in het voordeel van de eigen onderneming;

3. Changing roles of suppliers and channels, bij marktgroei gebruik maken van de toenemende macht ten opzichte van leveranciers en distributeurs;

4. Shifting mobility barriers, het bereid en voorbereid zijn om onverwachte veranderingen te kunnen maken en met de markt mee te groeien.

In zijn boek geeft Porter (1980) zeven algemene entreestrategieën, deze zijn niet gespecificeerd op

“emerging industries”: 1. Reduce product costs, 2. Buy in with a low price, 3. Offer a superior product, 4. Discover a new niche, 5. Introduce a marketing innovation, 6. Use piggybacked distribution, 7. Acquisition of an ongoing firm in the industry

Om de gekozen entreestrategie te beoordelen is het goed om te realiseren wat vooral niet moet worden gedaan. Ridgman (1996) heeft een artikel geweten aan de oorzaken van mislukkingen, gezien vanuit een functioneel marketing perspectief waargenomen door Link (1987), zijn: 1. Een te zeer competitieve markt, 2. Onzorgvuldige marktonderzoek, 3. Product is niet nieuw en 4. Te verwaarlozen opbrengsten voor de markt.

Een belangrijk aspect bij nieuwe productontwikkeling is short-lead-time, wanneer nog geen duidelijkheid is van de wensen van de klant. Daarom is het van belang dat zo weinig mogelijk tijd moet zitten tussen marktonderzoek en productintroductie.

Voor het succesvol introduceren van producten moet worden geconcentreerd op de volgende aspecten: 1. Snappen van de markt 2. Gereduceerde ontwikkelingstijd 3. Geformaliseerde keuzeproces, 4. Risicomanagement

Wernerfelt e.a. (1984) laten zien dat altijd een mate van onzekerheid zal zijn bij het kiezen voor een strategie. Het is daarom van belang om te weten hoe betrouwbaar welke informatie is. Volgens Cyert en March (1963, p.118) zullen ondernemingen altijd onzekerheid proberen te vermijden in plaats van het te confronteren. De mate van onzekerheid speelt volgens Porter (1980, p.234) een grote rol bij het kiezen van een strategie. Bij een lage mate van onzekerheid is het verstandig te kiezen voor een focusstrategie, terwijl bij een hoge mate van onzekerheid een flexibele strategie beter aansluit.

ONDERZOEK

De wijze waarop onderzoek zal worden gedaan naar de markt, is in het gedeelte Opzet uitgewerkt. Het verzamelen van de benodigde informatie is uitgewerkt in dit gedeelte en zal hier antwoord worden gegeven op de eerste drie deelvragen. In hoofdstuk 5 Ziekenhuizen, zal antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag: wat zijn de

gegeven op de tweede deelvraag: wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de

In hoofdstuk 7 TSS, zal antwoord worden gegeven op de derde deelvraag: wat heeft TSS

Hoofdstuk 5 Ziekenhuizen

Aan de hand van een externe analyse zal de ziekenhuismarkt worden geanalyseerd. “Een externe analyse is een toetsing van de relevante externe elementen voor een onderneming. De analyse dient doelgericht te zijn op het identificeren van kansen, bedreigingen, trends en strategische onzekerheden en keuzes.” (Aaker, 2001, p. 19). De analyse dient een antwoord te geven op de volgende deelvraag: wat zijn de mogelijkheden voor @lpha op de

over de verschillende onderdelen van de ziekenhuismarkt.

De informatie voor de totstandkoming van dit hoofdstuk is verzameld met behulp van deskresearch aangevuld met fieldresearch. Voor de deskresearch is gebruik gemaakt van publicaties die via internet beschikbaar zijn. De gegevens die vanuit het fieldresearch naar voren zijn gekomen, zijn verzameld bij patiëntenverenigingen, medewerkers van ziekenhuizen en ziekenhuispatiënten.

De resultaten van de externe analyse van de ziekenhuismarkt zullen worden verwoord in kansen en bedreigingen voor TSS. Met daarbij de problemen en de onzekerheden op de ziekenhuismarkt.

5.1 Consumenten analyse

De eerste stap van de externe analyse is de afnemersanalyse. Het doel van deze analyse is het identificeren van klantsegmenten. Voor elk segment zal afzonderlijk gekeken worden naar de bijbehorende “motivations” en “unmet needs” (Aaker, 2001)

5.1.1 Segmenten

De ziekenhuismarkt kan op verschillende manieren worden opgedeeld in segmenten. In dit marketingplan is voor gekozen om de markt op te delen naar de capaciteit van het aantal bedden in de ziekenhuizen. Deze keuze is gebaseerd op het idee dat voor een groter ziekenhuis de oplossing die @lpha biedt relatief (per patiënt) minder kost en dus attractiever is. Daarnaast zijn de academische ziekenhuizen ook als apart segment opgenomen, omdat deze ziekenhuizen speciaal zijn door hun opleidingsdoelstelling.

De opdeling van de ziekenhuismarkt levert de volgende vier segmenten op: kleine ziekenhuizen;

middelgrote ziekenhuizen; grote ziekenhuizen; en academische ziekenhuizen. Kleine ziekenhuizen zijn ziekenhuizen met minder dan 400 bedden. Middelgrote ziekenhuizen zijn ziekenhuizen met meer dan 400 bedden en minder dan 800 bedden, grote ziekenhuizen zijn ziekenhuizen met meer dan 800 bedden. De academische ziekenhuizen zijn de acht academische ziekenhuizen.

5.1.2 Motivatie

Er is onderscheid te maken tussen de motivatie voor gebruik van @lpha en het aanschaffen van het product. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat de aanschaffer van het product niet logischerwijs ook de gebruiker is. Wel is een verband tussen de twee (Biemans, 2000). Wanneer voor de gebruiker een hoge toegevoegde waarde is, zal de aanschaffer @lpha misschien als extra service aanbieden.

Het product kan worden gebruikt voor interactieve informatievoorziening (communicatiekanaal) maar ook voornamelijk als ontspanningsmogelijkheid. De motivatie voor de aanschaf is de gebruikers te voorzien van een extra mogelijkheid om ontspanning te vinden. “Wanneer klinische patiënten hun behoeften aan sociale interactie naar tevredenheid kunnen vervullen, zal dit een positief effect hebben op hun welbevinden en kan dit de duur van hun opname verminderen. Een wederzijds voordeel: voor de patiënt en het ziekenhuis.” (Volker, Hamel en Van Liempd, 2004) Naast de motivatie van de koper is de motivatie van de gebruiker interessant. Belangrijk is om in te zien dat slechts contact met thuis interessant is. Dit is met name van toepassing voor de jongeren.

Het herstel van jongeren bevordert naar mate een toename met sociale interactie met hun thuis.

Werkgerelateerde communicatie kan verwaarloosd worden.⁷

Wat de motivatie is voor patiënten kan het beste gebaseerd worden op informatie verzameld bij patiënten. Een enquête onder ziekenhuispatiënten, die waren opgenomen in het Rode Kruis Ziekenhuis Beverwijk, heeft de onderstaande resultaten opgeleverd, welke van invloed zijn op de motivatie om de oplossing die @lpha biedt te gebruiken. Van de 44 geënquêteerden waren 19 gewend om met bekenden te mailen voordat zij in het ziekenhuis werden opgenomen. 13 van hen mailen elke dag, waarvan 8 het mailen met bekenden missen. Mailen met betrekking tot het werk laat andere resultaten zien. Slechts 12 van de 44 geënquêteerden mailen voor hun werk. Van die 12 zijn 8 die de communicatie via mail missen. Chatten op internet is slechts door 9 procent van de geënquêteerden gedaan, terwijl chatten via televisie (bijvoorbeeld SBS6) door slechts 2,3 % is gedaan. 52,3% is gewend om informatie online op te zoeken. 15 van de 44 geënquêteerden geeft aan te willen internetten in het ziekenhuis. 46.7% van de geënquêteerden heeft interesse in interactieve mogelijkheden aan bed. In totaal is 62,2 % van de geënquêteerden bekend met teletekst, en gebruikt dit minstens één keer per week.

5.2 Concurrenten analyse

De concurrentenanalyse is de tweede stap van de externe analyse. De analyse dient een focus te hebben op het identificeren van bedreigingen, kansen en strategische onzekerheden veroorzaakt door ontwikkelingen van de concurrentie. (Aaker, 2001)

5.2.1 Patientline

Patientline biedt een oplossing die ontwikkeld is in Engeland. De oplossing zoals nu in Nederland aangeboden is vanaf 1994 op de Engelse ziekenhuismarkt getest en verder ontwikkeld in samenwerking met de NHS (National Health Service). Patientline biedt een systeem aan voor communicatie en amusement ten behoeve van ziekenhuispatiënten. Het voorziet in een uitgebreid aanbod van televisiekanalen, films en spelletjes en stelt patiënten in staat om via telefoon en e-mail contact te houden met familie en vrienden.

Het systeem biedt ook voordelen voor patiëntenzorg door middel van een informatievoorziening voor het medisch personeel, onder meer via een datapoort naast elk bed.

Dit systeem wordt volgens de internetsite van Patientline gratis geïnstalleerd in het ziekenhuis en volledig beheerd door Patientline, dat ook alle kapitaals- en exploitatiekosten voor haar rekening neemt. De investeringskosten worden voornamelijk terugverdiend door het in rekening brengen van kosten aan de patiënten voor het gebruik van televisie, telefoon en andere diensten.

Het Onze Lieve Vrouwen Gasthuis (OLVG) te Amsterdam, heeft onlangs de keuze gemaakt om af te zien van de optie die Patientline biedt met betrekking tot het aanbod van telefonie, televisie en internet aan het bed van de patiënt. Deze keuze is met name het gevolg van de investering die Patientline eist voor de aanleg van de infrastructuur. De kosten voor het ziekenhuis zouden 1.5 miljoen euro zijn. Daarnaast wil het OLVG de kosten voor het gebruik van telefoon en televisie in het ziekenhuis betaalbaar houden voor patiënten.⁸

5.2.2 Ascom Nira

Ascom Nira heeft een concurrerende oplossing voor @lpha deze is genaamd TeleCAREvision.

TeleCAREvision is ontwikkeld voor patiënten en verpleging, met name gericht op het ziekenhuis. Met de multimedia bedterminal met touchscreen krijgt de patiënt toegang tot het internet, kan hij e- mailen, de medische bibliotheek inzien, bestellingen plaatsen in het restaurant en ‘gewoon’ televisie kijken, telefoneren of de verpleging roepen. Voor het ziekenhuispersoneel betekent TeleCAREvision een vergemakkelijking van de werkzaamheden, onder andere door toegang tot het elektronisch patiëntendossier bij het bed, de mogelijkheid om scans of laboratoriumuitslagen rechtstreeks in te zien of andere informatie uit het ziekenhuisinformatiesysteem te betrekken.

(http://www.ascom.nl/ecore/)

7 Zie Bijlage 5.2: Vraaggesprek met Piet Kuhlmann, Programmamanager, LOREP

8 Zie Bijlage 5.4: Vraaggesprek met Sietske van Loenen, Manager Interne Dienst, Onze Lieve Vrouwen Gasthuis

5.2.3 BedWeb

Het ‘bedweb’ systeem bestaat uit beeldschermen met volledig geïntegreerde computers die tegen het plafond worden gemonteerd. Patiënten kunnen het systeem gebruiken als telefoon, radio, televisie en als computer om bijvoorbeeld te internetten, chatten, e-mailen of om vanuit bed te werken. (http://www.steungroep.nl/archief/medisch/tele20010910.txt)

5.2.4 Concurrenten versus @lpha

De voordelen en nadelen van de hierboven genoemde concurrerende oplossingen voor @lpha komen overeen. In tabel 5.1 concurrenten versus @lpha, worden de verschillen opgesomd. Over de prijs van Ascom Nira en BedWeb is door beperkte beschikbare informatie, uitgegaan van een prijs die overeenkomt met Patientline.

Tabel 5.1 Concurrenten versus @lpha

Concurrerende oplossingen @lpha

Prijs Duur Goedkoop

Benodigde aanpassingen Veel aanpassingen Weinig aanpassingen Extra mogelijkheden Internetten, patientdossiers, games E-mail, games

Toekomst Lange termijn investering Korte termijn investering

Ervaring in ziekenhuizen Veel Geen

Vormgeving Goed Slecht

Gebruiksgemak Groot Weinig

5.3 Marktanalyse

De derde stap van de externe analyse is de marktanalyse. In deze fase van de analyse zal een focus moeten worden gelegd op de attractiviteit van de markt. Het doel is een beeld vormen van de winstverwachtingen, maar ook de activiteiten in de markt kunnen verklaren. (Aaker, 2001, p.22) In dit hoofdstuk zal één markt

geanalyseerd worden: ziekenhuizen.

Daarbij zal achtereenvolgens worden gekeken naar grote, verwachte groei, winstgevendheid, toetredingsbarrières, trends, key success factors, kostenstructuur en het distributiesysteem.

5.3.1 Marktomvang

Figuur 5.1 toont de spreiding van de 151 ziekenhuislocaties en 21 buitenpoliklinieken. Deze zijn georganiseerd in 97 organisaties waarvan 8 academische ziekenhuisinstellingen. Categorale ziekenhuizen en privé-klinieken zijn buiten beschouwing gelaten. Met de gekozen segmentatie komt dat neer op de volgende aantallen:

kleine ziekenhuizen 29 ziekenhuizen;

middelgrote ziekenhuizen 33; grote ziekenhuizen 23; en academische ziekenhuizen 8.⁹ De academische ziekenhuizen vallen wat betreft omvang in de categorie grote ziekenhuizen.

9 Zie bijlage 5.7: Indeling ziekenhuizen op basis van aantal bedden

5.3.2 Verwachte vraag

De verwachte vraag zal in deze paragraaf worden geformuleerd met behulp van deskresearch. De verwachte vraag zal worden bepaald aan de hand van verschillende aspecten; aantal instellingen, uitgaven in de gezondheidszorg en de huidige vraag.

Ten eerste is de verwachte groei met behulp van deskresearch bekeken aan de hand van het aantal instellingen. CBZ (2002a) en Zorgvisie (2001) stellen dat op termijn het aantal instellingen zal dalen. Schattingen variëren van 40 à 70 ziekenhuisinstellingen in 2014, deels als gevolg van fusies.

De afname van het aantal instellingen leidt niet tot een even grote afname van het aantal locaties.

In de periode 2005 en 2010 zullen naar verwachting 122 in plaats van 145 locaties zijn.

Het aanbod van ziekenhuiszorg wordt gedifferentieerder. Gefuseerde ziekenhuizen kiezen dikwijls voor om specifieke functies op één locatie te concentreren. Dat betekent dat sommige meer en uitgebreidere functies krijgen en andere juist minder. Tegelijkertijd wordt zorg steeds vaker poliklinisch en in dagbehandeling verleend; Het aantal ziekenhuisopnamen en het aantal verpleegdagen daalt al jaren (Prismant, 2000b) Hierdoor krijgt het ziekenhuis meerdere verschijningsvormen.

In het algemeen zullen ziekenhuizen met een grotere zorgvraag te maken hebben, namelijk een stijging van gemiddeld 2,4% tussen 2003 en 2006. Met name door de vergrijzing kan die vraag in regio's met veel ouderen hoog uitvallen.

Ten tweede kan met behulp van de uitgaven in de gezondheidszorg worden gekeken naar de verwachte groei met behulp van deskresearch. Over de uitgaven in de gezondheidszorg worden in de Macro Economische Verkenning van 2004 (http://www.cpb.nl/nl/cepmev/mev/h1.pdf) de volgende constateringen gedaan. “De uitgaven aan gezondheidszorg laten de laatste jaren een onstuimige groei zien. Vanaf 2000 is de aanbodsturing, vormgegeven door het budgetteringssysteem, feitelijk losgelaten en is de vraag naar zorg in beginsel bepalend voor de volumeontwikkeling. Doordat latente vraag naar voren kwam en prikkels aan de vraagzijde vrijwel ontbraken, zijn tegenvallers ten opzichte van het geplande uitgavenniveau de laatste jaren een telkens terugkerend fenomeen. Met het invoeren van nieuwe eigen bijdragen en het verkleinen van het verzekerde pakket hoopt het kabinet onnodige vraag naar zorg enigszins af te remmen. Voor zover de zorgconsumptie hierdoor niet daalt, komen de nieuwe eigen bijdragen, bij een gelijkblijvende collectieve premie, feitelijk neer op een lastenverzwaring.”

De verwachte groei met behulp van deskresearch kan ten derde geanalyseerd worden naar de potentie van het ontstaan van vraag. Volker, Hamel en Van Liempd (2004) hebben een onderzoek gedaan naar de ruimte voor sociale interactie die aanwezig is in ziekenhuizen voor patiënten. In hun rapportage hebben ze een aantal, voor dit marketingplan interessante uitspraken.

“Patiënten hebben tijdens een klinische opname behoefte aan verschillende vormen van sociale interactie, maar kunnen daarvoor vaak geen geschikte faciliteit vinden. Daarnaast hebben zij tijdens een stressvolle ziekenhuisopname behoefte aan tijd voor zichzelf en rust.” (Volker, Hamel en Van Liempd, 2004)

Een recent onderzoek in het kader van het nieuwbouwtraject van Mesos Medisch Centrum te Utrecht gaat dieper in op de behoeften en wensen van klinische patiënten met betrekking tot sociale interactie (Volker, 2002) Daaruit blijkt onder andere dat de huidige recreatiemogelijkheden (zoals het dagverblijf) niet altijd voldoen aan de wensen van de patiënt. (Volker, Hamel en Van Liempd, 2004)

Afstemming van het ontwerp en inrichting van het ziekenhuis kunnen het welbevinden van de patiënt verhogen, en daarmee een positief effect hebben op het genezingsproces (Bell, Greene, Fisher & Baum, 1996)

Volker, Hamel en Van Liempd (2004) stellen ook dat voor patiënten die in bed liggen, de televisie een uitstekend medium kan zijn om wat afleiding te vinden. Toch is het goed om erbij stil te staan dat de gemiddelde opnameduur nog steeds acht dagen is (Prismant, 2001) en dat deze in de komende jaren niet veel zal dalen door onder andere de vergrijzing en toenemende complexiteit van de ingrepen. Opnames verschillen nogal van karakter en de patiënten zullen daarom uiteenlopende behoeften aan sociale interactie hebben tijdens hun verblijf in het ziekenhuis.

Het nadeel van deskresearch is dat het secundaire informatie is en de kans dat het een perfecte fit heeft met de gewenste informatie gering is. In deze scriptie is deze fit te klein om uitspraken te