T T T h h h e e e B B B e e e a a a u u u t t t y y y o o o f f f P P P u u u r r r c c c h h h a a a s s s i i i n n n g g g
E Ee E e en n n o o o n n n d de d e er r rz z zo o oe e ek k k n na n a a a a a r r r d de d e e i i i n n n r ri r i i c ch c h ht t t i i i n ng n g g v va v a a n n n d d d e e e i i i n n n k k k o oo o o op p pf f f u un u n nc c ct t t i i i e e e v v v a an a n n L L L’ ’ ’ O O O r ré r é éa a al l l N N N L L L
Eerste begeleider: Dr. P. E. Kamminga Tweede begeleider: Prof. Dr. J. Wijngaard Bedrijfsbegeleider: Dhr. F. Schmitz
Auteur: Mathijs van Nederveen Studentnummer: S1232436
Datum: Augustus 2007 Plaats: Groningen
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het
afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij
de auteur
Inhoudsopgave
Management samenvatting...5
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet ...10
Inleiding ...10
§1.1: Beschrijving L’Oréal Nederland BV ...11
§1.2: Aanleiding tot onderzoek...12
§1.3: Methodologie ...14
Doelstelling...14
Vraagstelling...14
Randvoorwaarden...15
Deelvragen ...15
Gegevensbronnen ...17
Meet –en waarnemingsmethoden...17
Rapportage...18
Hoofdstuk 2: De huidige situatie ...19
Inleiding ...19
§ 2.1: De in te kopen producten...19
Inleiding ...19
§ 2.1.1: Uitleg tabel 1, overzicht productclusters...20
§ 2.1.2: Analyse tabel 1, overzicht productclusters ...22
§ 2.2: De leveranciers ...24
Inleiding ...24
§ 2.2.1: Uitleg tabel 2, overzicht leveranciers met productgroepen ...25
§ 2.2.2: Uitleg tabel 3, overzicht groepen producten ...26
§ 2.2.3: Analyses uit tabel 2 en tabel 3 ...27
§ 2.3: De procedure van inkoop ...29
Inleiding ...29
§ 2.3.1: De procedure van de inkoop van displays ...29
§ 2.3.2: De procedure van de inkoop van het overige drukwerk ...32
§ 2.4: De testfase met Communisis ...35
Inleiding ...35
§ 2.4.1: Algemene beschrijving Communisis...35
§ 2.4.2: Transacties L’Oréal NL met Communisis ...36
§ 2.4.3: Ervaringen Product Managers ...37
§ 2.5: Factoren die van invloed zijn op de klant-leverancier relatie ...39
Inleiding ...39
§ 2.5.1: Factoren die van invloed zijn op de klant-leverancier relatie uitgewerkt ...39
§ 2.6: Conclusies Huidige situatie ...43
§ 2.7: Aandachtspunten ...45
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader ...47
Inleiding ...47
§ 3.1: Het Inkoopportfolio model van Kraljic ...48
1. Strategische producten ...49
2. Knelpunt producten ...49
3. Routine producten ...49
4. Hefboomproducten...49
§ 3.2: Het Interfirm Transaction Relation model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman.50
1. The market based pattern ...51
2. The bureaucracy based pattern ...51
3. The trust based pattern ...51
§ 3.3: Vergelijking Kraljic en Van der Meer-Kooistra & Vosselman...52
Verschillen ...52
Overeenkomsten ...52
Conclusie ...53
Hoofdstuk 4: Het inkoopportfoliomodel van Kraljic en L’Oréal NL ...54
Inleiding ...54
§ 4.1: Toepassing inkoopportfoliomodel op de praktijk van L’Oréal NL...54
§ 4.1.1: Toelichting op figuur 6...57
§ 4.1.2: Knelpuntproducten ...59
Inleiding ...59
A. Belangrijkste prestatie criterium ...59
B. Type bronnen ...60
C. Tijdshorizon ...60
D. Typen in te kopen producten ...60
E. Aanbod ...60
F. Beslissingsbevoegdheid...61
§ 4.1.3: Strategische producten ...61
Inleiding ...61
A. Belangrijkste prestatie criterium ...62
B. Type bronnen ...62
C. Tijdshorizon ...63
D. Typen in te kopen producten ...63
E. Aanbod ...63
F. Beslissingsbevoegdheid...64
§ 4.1.4: Hefboomproducten ...64
Inleiding ...64
A. Belangrijkste prestatie criterium ...65
B. Type bronnen ...65
C. Tijdshorizon ...66
D. Typen in te kopen producten ...66
E. Aanbod ...66
F. Beslissingbevoegdheid ...66
§ 4.1.5: Routine producten...67
Inleiding ...67
A. Belangrijkste prestatie criterium ...68
B. Type bronnen ...68
C. Tijdshorizon ...69
D. Typen in te kopen producten ...69
E. Aanbod ...69
F. Beslissingsbevoegdheid...69
§ 4.1.6: Conclusie...70
§ 4.2: Vergelijking inkoopportfolio van Kraljic met praktijk L’Oréal ...71
Inleiding ...71
§ 4.2.1: Vergelijking inkoopstrategie Knelpuntproducten met praktijk ...71
§ 4.2.2: Vergelijking inkoopstrategie Strategische producten met praktijk ...73
§ 4.2.3: Vergelijking inkoopstrategie Hefboomproducten met praktijk ...75
§ 4.2.4: Vergelijking inkoopstrategie Routineproducten met praktijk ...76
Hoofdstuk 5: Het Interfirm Transaction Relation model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman en L’Oréal NL ...79
Inleiding ...79
§ 5.1: Toepassing I.T.R. model op de praktijk van L’Oréal NL...80
§ 5.1.1: Groep 1, Breed assortiment...83
§ 5.1.2: Groep 2, Premiums ...83
§ 5.1.3: Groep 3, T-shirts / Caps / Tassen ...83
§ 5.1.4: Groep 4, Verpakking ...84
§ 5.1.5: Groep 5, Opmaak...84
§ 5.1.6: Groep 6, Etiket / Label ...85
§ 5.1.7: Groep 7, Ompakactiviteit ...85
§ 5.1.8: Groep 8, Hairclips...85
§ 5.1.9: Groep 9, Kartonnen / kunststoffen displays...86
§ 5.1.10: Conclusie...86
Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen voor ontwerp ...88
Inleiding ...88
§ 6.1: Probleemstelling...88
§ 6.2: Conclusies huidige situatie ...88
§ 6.3: Conclusies toepassing inkoopportfoliomodel op L’Oréal NL...89
§ 6.4: Conclusies toepassing I.T.R. model op L’Oréal NL...91
§ 6.5: Concrete aanbevelingen...91
§ 6.6: Beperkingen onderzoek ...92
Literatuurlijst...93
Boeken en artikelen...93
Overige documentatie ...93
Internetbronnen...93 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Management samenvatting
Tegenwoordig is het bedrijfsleven een sterke verandering aan het doormaken: de prijzen van grondstoffen stijgen steeds meer en de recente prijzenoorlog van de supermarkten in Nederland dwingen de producenten mee te gaan in deze prijsverlaging.
L’Oréal Nederland is een organisatie die direct met deze verandering te maken heeft. Een van de mogelijkheden, om kosten te doen verlagen voor L’Oréal NL is het optimaliseren van de inkoopfunctie
Gekozen is om binnen dit onderzoeken aandacht te schenken aan inkoopfunctie van Marketingkosten. In het bijzonder is er gefocust op de inkoop van ontwerp –en drukwerk door de afdeling Marketing van de divisie Consumentenproducten.
In het verleden is hier reeds vooronderzoek naar gedaan. L’Oréal NL is in contact gekomen met een leverancier die gespecialiseerd is in het produceren van drukwerk. Dit is Communisis. Aan de hand van een testfase met deze leverancier, is gebleken dat de markttarieven lager liggen, dan wat door de huidige leveranciers in rekening genomen wordt.
Dit heeft ertoe geleid dat er meer aandacht moet komen voor de inkoop van deze specifieke producten (ontwerp –en drukwerk).
De volgende probleemstelling heeft als grondslag gediend voor het gehouden onderzoek.
Doelstelling:
Het inzicht verschaffen in de inrichting van de inkoopfunctie voor L’Oréal Nederland, om een gefundeerde keuze te maken over mogelijke aanpassingen, om zo de verantwoordelijken te ondersteunen in het besparen van kosten.
Vraagstelling:
Wat is voor de marketingafdeling van L’Oréal NL de meest gunstige inrichting van de inkoopfunctie?
Randvoorwaarden:
In dit onderzoek zal zich beperken tot de inkoop van ontwerp –en drukwerk van afdeling Marketing van de divisie Consumentenproducten.
De verslaglegging zal in de vorm van een afstudeerscriptie zijn, en daarom voldoen aan de eisen die de studie hieraan verbindt.
Voor de beantwoording van de probleemstelling is gebruik gemaakt van een theoretisch kader. De volgende theoretische concepten zijn toegepast in het onderzoek:
1. Het Inkoopportfoliomodel van Kraljic
2. Het Interfirm Transaction Relation Model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman Het portfolio model van Kraljic is een instrument voor de professionalisering van de inkoopfunctie. Het helpt het bedrijf bij het bepalen van de juiste inkoopstrategie per in te kopen product. De meerwaarde van het portfolio model is dat het zich richt op twee punten:
de directe inkoopkosten (verminderen van logistieke en administratieve complexiteit) en de productprijs (door de optimale benaderingsstrategie).
In het model worden productgroepen onderscheiden. Door deze producten op te delen in vier groepen, is er onderscheid in aandachtspunten en te voeren beleid per productgroep.
Het Interfirm Transaction Relation Model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman is een methode om relaties tussen organisaties waartussen transacties plaats vinden, in kaart te brengen. Hieruit ontstaat een typering van drie patronen. Verder geeft het model consequenties voor de te nemen controlmaatregelen aan de hand van deze typering. Het onderscheidende vermogen van dit model is de rol die het aspect ‘vertrouwen’ speelt in de relaties tussen twee organisaties.
Het doen van de diagnose naar de huidige situatie van L’Oréal NL, heeft de volgende bevindingen opgeleverd.
In de huidige situatie worden veel verschillende producten ingekocht. Deze zijn samen te voegen in 22 gelijkwaardige productgroepen. De productgroep “Display” is verreweg de grootste, met 32% van het totaal aan kosten.
Voor deze productgroepen, heeft L’Oréal NL gebruik gemaakt van 54 leveranciers. U.S.P.
Display B.V. (27%) en Meuldijk en Van Loon (17%) hebben hiervan het grootste aandeel gehad in het totaal aan kosten.
De procedure van inkoop kan men onderscheiden in twee varianten: de inkoop van displays en de inkoop van het overige drukwerk. De inkoop van displays heeft een gemiddelde doorlooptijd van 11 weken, en kenmerkt zich door de medewerking van de afdeling logistiek.
De inkoop van het overige drukwerk heeft een looptijd van 8 weken, en valt volledig onder de verantwoordelijkheid van de Product Manager.
Uit de testfase met de leverancier Communisis is gebleken dat Communisis in staat is een breed assortiment te leveren tegen voordelige tarieven. Op het gebied van flexibiliteit en communicatie bleek Communisis in gebreken te blijven.
Uit de gehouden interviews is gebleken dat voor de keuze voor –en behoud van een leverancier een zevental factoren van belang zijn, die voor medewerkers van L’Oréal NL een rol spelen. Deze factoren zijn:
Flexibiliteit van de leverancier
Product –en bedrijfscultuurkennis
De (directe) kosten van de te leveren producten
Kwaliteit van de te leveren producten
Mogelijkheid tot behoud van “eigen identiteit”
Opgebouwd vertrouwen door verleden
Beschikbare tijd klant
Verder zijn er vijf concrete aandachtspunten naar voren gekomen
Het eerste aandachtspunt is de grote mate van afhankelijkheid van de leverancier U.S.P.
Display B.V. Deze leverancier voorziet voor een groot deel in de inkoopbehoefte van ontwerp –en drukwerk.
Het tweede aandachtspunt is het grote aantal leveranciers in het leveranciersbestand van L’Oréal NL voor de productgroepen ‘breed assortiment’ en ‘premiums’. Hierdoor loopt L’Oréal NL potentiële schaalvoordelen mis.
Het derde aandachtspunt is het gebrek aan prijsonderhandeling voor een groot deel van de in te kopen producten. Dit is het gevolg van een gebrek aan beschikbare tijd en de leeftijd / ervarenheid van de Product Managers.
Het vierde aandachtspunt is de relatieve lange doorlooptijd van inkoopproces. Door veel tussentijdse goedkeuringen van belanghebbenden, wordt de efficiëntie van het inkoopproces negatief beïnvloed.
Het vijfde aandachtspunt, tot slot, is de gebrekkige communicatie en inflexibele samenwerking met de leverancier Communisis. Hoewel Communisis in prijs erg aantrekkelijk is gebleken voor L’Oréal NL, moet er verbeterd worden op de communicatie en flexibiliteit.
Na het gebruik van het inkoopportfolio model van Kraljic op de praktijksituatie van L’Oréal NL, is er een ‘theoretisch ideale’ situatie geschetst. De opdeling van de in te kopen producten in clusters, heeft ertoe bijgedragen dat er verschillende inkoopstrategieën gevoerd moeten worden. Door alle productclusters in vier groepen op te delen, ontstaan er vier te voeren strategieën, waarbij verschillende belangen een rol spelen.
In dit model zijn ook de eerste drie aandachtspunten, die voor verbetering vatbaar zijn, in een ander licht gezet.
L’Oréal NL heeft slechts één Knelpuntproduct. Dit is een gunstige situatie. Het belangrijkste advies voor de inkoopstrategie van deze producten is dat L’Oréal NL de aanvoer van deze producten, op korte termijn, zeker moet hebben. Het gebruik van een (globaal) contract, kan hier aan bij dragen. Hiernaast moeten er besparingen worden gezocht door het efficiënter maken van het inkoopproces.
Voor de Strategische producten is het van belang, zekerheid te hebben over de aanvoer.
Hierdoor zal er geïnvesteerd moeten worden in een lange termijn samenwerkingsvorm. Op wereld schaal moet er gekeken worden, welke leveranciers hiervoor het beste in aanmerking komen. Hiernaast is een gedegen marktanalyse van groot belang, om de ontwikkelingen in de markt in de gaten te houden. De samenwerking met de leverancier U.S.P. Display B.V. zal daarom op deze manier ingevuld moeten worden.
De situatie voor Hefboomproducten is gunstig voor de afnemer. L’Oréal NL, als afnemer, dient dit uit te buiten, door prijsgericht te onderhandelen. Hiernaast moet er een collectieve vraag samen gevoegd worden, die slechts bij enkele leveranciers afgenomen kan worden, om zo schaalvoordelen te creëren, en eventuele inkoopkortingen te bedingen.
Tot slot, voor de Routine producten, wordt er geadviseerd om de kostenbesparingen te realiseren, door het inkoopproces efficiënter te maken. Door de productclusters uit dit kwadrant meer te standaardiseren, kan het proces van inkoop sneller verlopen en kan er eerder tot een definitief eindproduct gekomen worden.
Vervolgens is de toepassing van het inkoopportfoliomodel vergeleken met de huidige praktijksituatie. Dit heeft bijgedragen aan een beoordeling van de huidige situatie. De verschillen tussen theorie en praktijk, is de input geweest voor aanbeveling tot aanpassing van de huidige situatie.
Voor de levering van het productcluster “etiketten / labels” moet L’Oréal NL op zoek gaan naar meerdere leveranciers, die als back-up kunnen fungeren. Op deze manier wordt het toeleveringsrisico verlaagd.
Om de samenwerking te intensiveren, zal L’Oréal NL op grotere schaal moeten samenwerken met de leverancier voor displays. Momenteel voorziet de leverancier alleen in de behoefte van L’Oréal Nederland. Door de behoefte van meerdere landen samen te nemen, ontstaan een grotere collectieve vraag. De samenwerkingsvorm wordt sterker, en er kunnen schaalvoordelen behaald worden.
De inkoop van het productcluster “permanente display” zal meer vanuit een centraal punt moeten verlopen. Op deze manier kunnen er betere prijsafspraken gemaakt worden voor een langere samenwerkingstermijn.
De inrichting van de inkoopfunctie van blijkt op een aantal punten goed overeen te komen met de theoretisch ideale situatie. Echter, in de praktijk ontbreekt het aan onderhandelingsruimte en het drukken van inkoopprijzen. Gezien de gunstige onderhandelingspositie die L’Oréal NL inneemt, moet er meer druk worden uitgeoefend op de inkoopprijs. Op twee manieren kan hier invulling aangegeven worden. Ten eerste moet er per inkoopactie minstens twee offertes geraadpleegd worden. Ten tweede moeten er schaalvoordelen behaald worden, door het grote aantal leveranciers terug te dringen.
Voor de inkoop van een aantal producten uit de productgroep ‘breed assortiment’, is het mogelijk standaarden in te voeren. Dit zal de efficiëntie van het inkoopproces verhogen, en daardoor proceskosten doen verlagen.
Tot slot kan er geconcludeerd worden dat het aantal leveranciers voor de productclusters “T- shirts / Caps / Tassen” en “Hairclips” terug gebracht kan worden. Dit zal de efficiëntie van het inkoopproces verhogen en meer schaalvoordelen opbrengen.
Uit de toepassing van het I.T.R. model op de situatie van L’Oréal NL, kunnen de volgende conclusies getrokken worden.
Voor een aantal groepen leveranciers geldt dat geen aanpassingen doorgevoerd moeten worden m.b.t. de beheersing van de relatie met L’Oréal NL. Wanneer de theoretische ideaalsituatie vergeleken wordt met de praktijksituatie, waren nauwelijks verschillen waar de nemen. Voor de indeling van leveranciers in de negen groepen, wordt verwezen naar paragraaf 5.1.10. De groepen waar geen aanpassingen voor aanbevolen worden zijn:
- Groep 1, Breed assortiment - Groep 2, Premiums
- Groep 3, T-shirts / Caps / Tassen - Groep 4, Verpakking
- Groep 7, Ompakactiviteit - Groep 8, Hairclips
- Groep 9, Kartonnen / kunststoffen displays
Daarentegen zijn er twee groepen van leveranciers, waar gezien de theoretische invulling, toch aanbevelingen gedaan kunnen worden naar de praktijk. In paragraaf 5.1.5 is beschreven dat de samenwerkingsband met de ontwerpbureaus op een iets ‘vrijere’ manier moet worden ingevuld. Dit zal ten bate gaan van mogelijke kostenbesparingen. Tot slot is in paragraaf 5.1.6 naar voren gekomen dat er juist meer tijd en aandacht geïnvesteerd moet worden in het onderhoud van de relatie met de leverancier van Etiket / label.
Het onderzoek heeft geleid tot de volgende concrete aanbevelingen. Voor bepaalde productgroepen werd gesteld dat er onvoldoende werd onderhandeld over prijsafspraken. De Product Managers zijn niet voldoende bewust van de positie die zij innemen, als inkopende partij. Dit heeft ertoe geleid dat bepaalde tarieven als vast werden verondersteld. Door de afdeling Marketing te stimuleren, meer bewust te worden van inkooptarieven, kan er een aanpassing gedaan worden in de formele taakomschrijving. Hierin kan verplicht worden dat de Product Manager minimaal twee offertes van verschillende leveranciers raadplegen, alvorens zij overgaan tot het doen van een order. Op deze manier wordt er vaker een
‘benchmark’ gedaan is men te aller tijden bewust van tarieven in de markt.
Voor de inkoop van relatief eenvoudig ontwerp –en drukwerk is er gesteld dat er een mate van standaardisatie mogelijk is. Dit zal het inkoopproces efficiënter maken, daardoor tijd en kosten besparen. Er hoeft niet eerst met het ontwerpbureau worden geconsulteerd. Een mogelijkheid om hier invulling aan te geven is het gebruik van ‘standaardformulieren’. Op deze formulieren kan de Product Manager aangeven welke wensen hij heeft, met betrekking tot afmetingen, kleur, dikte van papier, aantal pagina’s en oplage. Het formulier is eenvoudig in te vullen. Aan de hand van dit formulier kan het ontwerpbureau en drukkerij sneller en gemakkelijker over gaan tot de productie.
Deze ‘standaardformulieren’ moeten digitaal beschikbaar zijn voor de Product Managers. Via de algemene opslagruimte van het computernetwerk kunnen deze formulieren beschikbaar
zijn voor gebruik. Het moet aan de centrale inkoper zijn, om dit te beheren en mogelijk aanpassen indien gewenst.
Een voorwaarde is dat het uitsluitend om eenvoudige, herhaalorders zijn.
Hoofdstuk 1: Onderzoeksopzet
Inleiding
Tegenwoordig is het bedrijfsleven een sterke verandering aan het doormaken. Voorheen hadden de fabrikanten de consumenten voor het uitkiezen. Met een juiste prijs/kwaliteit verhouding verkocht het product zich meestal zelf. Tegenwoordig heeft de consument veel meer te kiezen. Hierdoor ontstaat er een druk op het verlagen van prijzen. Vooral de wereld van de Fast Moving Consumer Goods heeft hier sterk mee te maken. Enkele redenen zijn hiervoor aan te wijzen.
1. De prijzen van grondstoffen stijgen steeds meer.
2. De recente prijzenoorlog van de supermarkten in Nederland dwingen de producenten mee te gaan in deze prijzenverlaging.
De drang naar prijzenverlaging kan op verscheidene manieren gerealiseerd worden. Zo kan getracht worden het productieproces efficiënter in te richten; de producten/diensten kunnen anders gepositioneerd worden in de markt; en de inkoop van goederen en diensten kan geoptimaliseerd worden.
L’Oréal Nederland is een organisatie die direct met bovenstaande situatie te maken heeft. Een van de mogelijkheden, om kosten te doen verlagen voor L’Oréal NL is het optimaliseren van de inkoopfunctie.
De vestiging van L’Oréal in Nederland kan gezien worden als een exclusieve handelsonderneming die haar producten verkoopt ‘onder de vlag van L’Oréal’. De fabricatie van de producten vindt zelfstandig plaats in fabrieken, verspreid over Europa. Vanuit deze locaties worden de producten getransporteerd naar het Nederlandse distributiecentrum.
Hierdoor heeft de Nederlandse vestiging geen directe invloed op het inkoopkosten van het
‘primaire product’. Deze wordt daarom als ‘niet beïnvloedbaar’ verondersteld.
De inkoopfunctie van L’Oréal NL bevat daarom het inkopen van alle ‘secundaire producten’, die als ondersteuning dienen in de waardenketen van L’Oréal NL.
Hierbij valt te denken aan de het afsluiten van autolease contracten en collectieve verzekeringen en pensioenvoorzieningen, evenals de individuele inkoop voor de aanschaf van reclame –en promotie goederen voor verschillende merken.
§1.1: Beschrijving L’Oréal Nederland BV
L’Oréal opereert in de cosmeticamarkt. Met meer dan 18 merken biedt zij producten aan in de categorieën haircare, huidverzorging, make-up en parfums. Deze merken zijn opgedeeld in 4 verschillende divisies:
Consumenten producten
Professionele producten
Luxe producten
Democosmetische producten
Mondiaal is L’Oréal gevestigd in 150 landen. Wereldwijd werd er een geconsolideerde omzet behaald van 14.5 miljard.
De kracht van L’Oréal komt voort uit haar:
(a) Absolute hoogstaande technologie (b) Continue innovaties
(c) Mondiale merkenportfolio
De merken hebben allemaal een unieke lokale herkomst en zijn vervolgens ontwikkeld om wereldwijd op de lokale markten toe- en aan te passen. L’Oréal springt op deze dynamische markten in met behulp van haar interne netwerk structuur. Deze structuur biedt de mogelijkheid om een hoge mate van interne communicatie en coördinatie te creëren.
Innovaties en snelle technologische veranderingen kunnen op deze manier flexibel worden opgenomen.
Sinds 1913 doen de producten van L’Oréal hun intrede in de Nederlandse markt d.m.v. een handelsmaatschappij. In 1977 werd deze organisatie veranderd naar een dochteronderneming, genaamd L’Oréal Nederland BV. Over twee vestingen in Weesp en Alphen aan den Rijn zijn ongeveer 480 werknemers in dienst.
De missie, zoals die omschreven is voor L’Oréal Internationaal, luidt: “to establish L’Oréal Group Leadership in the self service distribution channel by offering superior products based on L’Oréal Group technology to the broadest group of consumers1”.
Dit onderzoek wordt gehouden vanuit de persoon die belast is met o.a. de inkoop van collectieve diensten en goederen.
Hiernaast richt het onderzoek zich op de inkoop activiteiten van de afdeling marketing van de divisie Consumenten producten. Marketing houdt zich bezig met bedenken en uitvoeren van promotionele activiteiten voor de merken van de divisie Consumenten producten.
In figuur 11 uit de bijlage is aangegeven hoe deze afdelingen zich verhouden in een organogram. Dik gedrukt zijn de afdelingen waar het onderzoek zich op richt. In de figuur 12 is de afdeling Marketing verder onderverdeeld naar personen en hun verantwoordelijke merken.
1 www.loreal.com
§1.2: Aanleiding tot onderzoek
Door de toenemende concurrentie in de retailindustrie komt er steeds meer druk te liggen op de verkoopprijzen van de verkopende fabrikanten. Om toch hetzelfde winstaandeel te blijven realiseren wordt deze druk steeds meer verplaatst naar de inkoopzijde. Het is daarom van belang dat er meer aandacht komt voor de inrichting van de inkoopfunctie. De omgeving vraagt een verhoogde prioriteit voor de kosten die gemaakt worden hierin.
L’Oréal NL heeft, net als alle bedrijven, te maken met heel veel verschillende kosten.
L’Oréal positioneert haar merken veelal aan de bovenkant van de cosmeticamarkt. Door de grote mate van kwaliteit en innovatie is de cosmeticamarkt, op zichzelf hoog geprijsd, in vergelijking met andere bedrijfstakken. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de hoge marketing –en R&D (i.e. Research & Development) kosten. Het is daarom interessant om in deze, relatief hoge kostenposten, efficiëntie –en besparingsmogelijkheden te onderzoeken.
Van deze twee kostengroepen vallen de kosten voor R&D buiten het bereik van de Nederlandse dochteronderneming. Het onderzoekscentrum waar de R&D activiteiten plaats vinden wordt dicht bij het hoofdkantoor in Parijs gehouden. Deze kosten worden met een verdeelsleutel verdeeld over de verschillende landen. Ze zijn daarom vanuit Nederland als niet beïnvloedbaar te beschouwen.
De kosten voor Marketing zijn wel direct beïnvloedbaar. Een relatief groot deel van de kosten zijn voor rekening van de afdeling Marketing. Wanneer hier eventuele besparingen kunnen worden doorgevoerd, zal dit resulteren in een grotere impact op het resultaat van L’Oréal NL.
Om een beter inzicht te krijgen in de absolute grootte en de relatieve grootte van de kosten op jaarbasis is in de bijlage, in tabel 21 een Winst –en Verliezenrekening van L’Oréal NL over 2006 toegevoegd. Omwille van de geheimhouding van de bedrijfsgegevens, zijn de cijfers aangepast. De Bruto omzet (Gross profit in de figuur) is fictief gezet op 100 mln. Echter de onderlinge verhoudingen van de kosten zijn wel op waarheid gebaseerd. Zo is te zien dat de totale kosten 92% van deze Bruto omzet bedraagt, voordat de winst voor belasting overblijft.
Om een goed beeld te krijgen hoe alle kosten zich onderling verhouden, zijn de volgende analyses uitgevoerd. In figuur 1 is samengevat hoe de Bruto omzet, totaal verdeeld wordt. De eerste cirkeldiagram laat deze verdeling zien. In de tweede cirkeldiagram is te zien dat 63%
van de totale kosten veroorzaakt worden door diverse verkoopkortingen (discounts, rabates and allowances) die bij de retailers berekend worden. In deze 63% zijn ook de indirecte R&D kosten in meegenomen. Deze R&D kosten worden afgedragen aan het onderzoekscentrum in Parijs. Van de totale kosten zijn 16% de Marketingkosten en 11% zijn de kosten voor gereed product (Standard Cost of Sales).
Van de marketingkosten zijn de onderdelen Total POS (i.e. Point of Sales) advertising, Promotion / Animation en Other marketing expenses (totaal 44%) de kostenposten waar in dit onderzoek op wordt gefocust. POS advertising omvatten de kosten voor promotiemiddelen op de winkelvloer.
Totaal maakt dit omgerekend (0.92*0.16*0.44=) 6% van de Bruto omzet van L’Oréal NL over 2006.
Ve rde ling Bruto om ze t
92%
8%
Totale k os te n Winst voor belasting
Ve rde ling Totale k os te n
16% 63%
11%
3%3%2%2%0%
Discounts, rebates and allow ances M ark e ting Cos ts
Standard Cost of Sales
Environmental contribution & Royalties Fixed costs
Sales Costs Logistic Costs
Amortization; Reserve
Ve rde ling M ark e tingk os te n
52%
22%
14%
8% 2%2%
Total Advertising Total POS advertising Promotion / Animation Other marketing expenses
Obsolete / Slow movers / Returns Consumer relation marketing
Figuur 1, verdeling omzet en kosten L’Oréal NL, 2006 Er is gekozen om meer inzicht te krijgen in deze drie genoemde kostenposten. Dit heeft de volgende motivatie.
Deze drie kostenposten hebben een overeenkomst. Zij betreffen allemaal inkoop van ontwerp –en drukwerk met als basis papier en karton. Hoewel het om verschillende producten gaat (bijv. displays, folders en brochures) wordt het grotendeels door een ontwerpbureau geleverd, alvorens het bij een drukkerij geproduceerd wordt. Deze twee leveranciers vormen de basis van het inkoopproces van de kostenposten. Zij vormen daarin een afgebakende onderzoeksgrens.
Een verdere verdeling van de Marketingkosten en de in te kopen producten, zal verder in het onderzoek uitgebreid aan bod komen.
Samenhangend met de inkoop van ontwerp –en drukwerk is hier in het verleden reeds naar gekeken. L’Oréal NL is in contact gekomen met een leverancier die gespecialiseerd is in het produceren van drukwerk. Door hun grote schaalvoordelen kan deze leverancier een lager tarief rekenen, dan wat op dat moment gebruikelijk was in de markt.
Dit heeft geresulteerd in een testfase, waarin L’Oréal NL voor een bepaalde periode met deze nieuwe leverancier heeft samengewerkt. Deze leverancier heet Communisis.
De resultaten van deze testfase waren niet geheel positief. Ondanks dat de tarieven lager waren, ontstond er toch een bepaalde weerstand tegen de Communisis (zie verder paragraaf 2.4).
Deze testfase heeft ertoe geleid dat meer aandacht moet komen voor de inkoop van deze specifieke producten (ontwerp –en drukwerk). Gebleken is dat er besparingen te behalen zijn in de directe inkoopkosten. Dit zorgt voor een verandering in de markt. Echter, er spelen meer factoren een rol in een samenwerking met een leverancier. Met dit gegeven zal L’Oréal NL kritisch moeten kijken naar de voor – en nadelen van de huidige leveranciers.
Vanuit de manager Legal and Purchasing (zie figuur 11 in de bijlagen) is er het verlangen om de huidige inrichting van de inkoopfunctie, opnieuw en gedetailleerd in kaart te brengen.
Hierin gaat het om de inkoop van ontwerp –en drukwerk. Dit zal een goed beeld geven, van waar concrete mogelijkheden liggen om besparingen te behalen en de efficiëntie te verhogen.
In de volgende paragraaf wordt aangegeven tot welke doelstelling, probleemstelling, deelvragen en randvoorwaarden dit heeft geleid in het onderzoek.
§1.3: Methodologie
In de vorige paragraaf is naar voren gekomen hoe belangrijker de inkoopzijde van de bedrijfsvoering wordt, op het resultaat van de organisatie. Bij L’Oréal NL hebben er recente ontwikkelingen plaats gevonden in de markt van ontwerp –en drukwerkproducten. Dit heeft een vernieuwde noodzaak veroorzaakt, om de inrichting van inkoopfunctie van ontwerp –en drukwerk in kaart te brengen. Met dit resultaat kunnen er gefundeerde keuzes worden gemaakt over mogelijke verbeteringen, om zo besparingen door te voeren.
Er is gekozen om het onderzoek uit te voeren volgens de ‘klassieke variant’2. In deze variant wordt uitgegaan van een vijftal stappen:
1. De probleemstelling
2. De opzet van het onderzoek in engere zin 3. Verzamelen van de gegevens
4. Analyse 5. Rapportage
De eerste stap is dus het vast stellen van de probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit drie onderdelen: de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden. Op basis van de
‘aanleiding tot onderzoek’ (paragraaf 1.2) is de volgende probleemstelling geformuleerd:
Doelstelling
Het inzicht verschaffen in de inrichting van de inkoopfunctie voor L’Oréal Nederland, om een gefundeerde keuze te maken over mogelijke aanpassingen, om zo de verantwoordelijken te ondersteunen in het besparen van kosten.
Vraagstelling
Wat is voor de marketingafdeling van L’Oréal NL de meest gunstige inrichting van de inkoopfunctie?
2 Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, Management van het onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001, p.85
Randvoorwaarden
Voor dit onderzoek zal ik mij beperken tot de inkoop van ontwerp –en drukwerk van de afdeling Marketing van de divisie Consumentenproducten van L’Oréal NL. Andere marketing activiteiten door deze afdeling zullen buiten beschouwing gelaten worden.
Het onderzoek zal gebaseerd worden op het feitelijke resultaat van L’Oréal NL over het boekjaar 2006. De financiële gegevens uit eerdere jaren worden buiten beschouwing gelaten.
Slechts wanneer relevant, worden financiële gegevens uit andere boekjaren in het onderzoek betrokken. Op deze manier baseert het onderzoek zich op de meest recente ontwikkelingen en een afgerond jaar.
Indien de uitkomst van het onderzoek aangeeft dat er verbeterpunten haalbaar zijn en deze geld kunnen besparen wanneer deze geïmplementeerd worden, heeft L’Oréal NL er baat bij deze voordelen zo spoedig mogelijk te benutten. Het is daarom gewenst zo spoedig mogelijk te komen tot aanbevelingen.
Deelvragen
De tweede stap in het onderzoekproces volgens de ‘klassieke variant’ is de opzet van het onderzoek in engere zin. Deze stap dient ertoe om aan te geven hoe men het in de eerste stap omschreven resultaat dient te verkrijgen. Hiervoor dienen er o.a. deelvragen opgesteld te worden, die de centrale vraagstelling ondersteunen. De beantwoording van de deelvragen, geven inzicht in verschillende onderdelen van de centrale vraagstelling.
Hieronder zullen deze deelvragen aan bod komen, en de motivatie die tot de keuze van deze deelvragen hebben geleid.
Het onderzoek zal worden aangevangen met de diagnose van de huidige situatie, zoals die op dit moment is. Dit zal een goed inzicht geven welke als basis kan dienen voor eventuele verbeterpunten. Het begrip ‘de huidige situatie’ is erg breed. Dit onderzoek zal zich beperken tot de volgende vijf aspecten:
1. De in te kopen producten 2. De leveranciers
3. De procedure van inkoop 4. De testfase met Communisis
5. De factoren die van invloed zijn op de klant-leverancier relatie
De eerste twee aspecten zullen duidelijkheid geven over waar het bij de inkoopfunctie van de afdeling Marketing van de divisie Consumenten Producten om gaat. Het is van belang te weten welke producten binnen de afbakening van dit onderzoek vallen en van welke leveranciers deze producten afgenomen worden. Hieruit kan vast gesteld worden hoe belangrijk bepaalde producten en hoe belangrijk bepaalde leveranciers zijn voor L’Oréal NL.
Het derde aspect is van belang omdat het inzicht geeft in: welke handelingen plaats vinden, hoe is de communicatie, en welke personen in L’Oréal NL zijn betrokken van begin tot en met het eind van het inkoopproces. Aan de hand van deze gegevens kunnen uitspraken gedaan worden over efficiëntie in proces.
Het vierde aspect is interessant om twee redenen. Ten eerste zal de analyse van de testfase meer informatie verschaffen over de voordelen van Communisis voor L’Oréal NL. Ten
tweede zal het aangeven hoe de werknemers het ervaren hebben, met een nieuwe leverancier samen te werken.
Tot slot, het vijfde aspect dat behandeld zal worden is van belang omdat het in kaart brengt hoe er tegen de relatie tussen klant en leverancier wordt aangekeken in de huidige situatie.
Hierbij zal naar voren komen welke factoren van belang zijn en waarom. Dit is belangrijk voor de eventuele aanpassingen die gedaan worden in de inrichting van de inkoopfunctie.
Naar aanleiding van bovenstaande vijf aspecten worden de volgende deelvragen opgesteld:
Welke in te kopen producten kan men onderscheiden?
Met welke leveranciers wordt er samengewerkt?
Hoe verloopt de procedure van de inkoopfunctie?
Wat zijn de uitkomsten uit de testfase met Communisis?
Welke factoren zijn van invloed op de klant-leverancier relatie?
Op basis van de diagnose van de huidige situatie, zullen enkele verbeterpunten aan het licht komen. Het is van belang deze verbeterpunten verder te onderzoeken. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een theoretisch kader. Dit zal een hulpmiddel vormen om te bepalen hoe de huidige situatie, tot een theoretisch meest gunstige situatie kan komen. Het model dat hierbij toegepast zal worden is het inkoopportfoliomodel van Kraljic (zie verder hoofdstuk 3). Dit model deelt de in te kopen producten op, in 4 kwadranten.
De deelvraag die hierbij beantwoord zal worden, is:
Welke strategische implicaties heeft de indeling van producten volgens het inkoopportfolio van Kraljic voor de inkoopfunctie?
Vervolgens zal er een vergelijking gemaakt moeten worden, tussen de bevindingen uit het theoretisch kader en de werkelijke huidige situatie. Uit deze vergelijking zullen verschillen en overeenkomsten komen. Dit zal als basis dienen voor een ontwerp voor de ‘meest gunstige inrichting van de inkoopfunctie’. De deelvraag die hierbij beantwoord zal worden is:
Wat zijn de overeenkomsten en verschillen tussen de inrichting van de inkoopfunctie volgens het theoretisch kader en de huidige praktijk van L’Oréal NL?
Ook zal er onderzocht worden wat de invloed van ‘vertrouwen’ tussen twee partijen van een transactie, op de inrichting van de inkoopfunctie. Hierbij zal vanuit een theoretisch kader het aspect ‘vertrouwen’ worden benaderd. Het model dat hiervoor toegepast zal worden is het Interfirm Transaction Relation model van Van der Meer-Kooistra en Vosselman (zie verder hoofdstuk 3). In dit model wordt het aspect ‘vertrouwen’ uitgelegd in 3 vormen van relaties.
De deelvraag die tot deze informatie leidt, is:
In hoeverre is het aspect ‘vertrouwen’ van belang bij de transactiepartners van L’Oréal NL?
Gegevensbronnen
Als tweede onderdeel van ‘stap 2’ dient er bepaald te worden van welke gegevensbronnen er gebruik gemaakt zal worden, om over de juiste informatie te beschikken. Zes soorten bronnen zijn er voor bedrijfskundig onderzoek te onderscheiden 3 : documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers. Om de juiste gegevens hieruit te halen zijn meet –en waarnemingsmethoden nodig (zie verder).
Voor de centrale vraagstelling van dit onderzoek zal ik gebruik maken van:
(Studie-) boeken;
Wetenschappelijke tijdschriften en artikelen;
Het jaarverslag van L’Oréal over 2006;
Interne rapportages van L’Oréal NL
Het Internet en Intranet;
Financiële gegevens uit de centrale databank (SAP);
De werkelijkheid. (Onttrokken aan de hand van waarnemingen en interviews) Meet –en waarnemingsmethoden
Na de vraag waar de benodigde gegevens te halen zijn, is de vraag hoe je ze eruit haalt. Dit gebeurt door meten en waarnemen4. Dit is de derde stap in het onderzoeksproces volgens de
‘klassieke variant’ (verzamelen van gegevens).
Voor de diagnose van de huidige situatie zijn er vijf deelvragen opgesteld. Deze deelvragen hebben betrekking op vijf onderdelen van de huidige situatie. De eerste twee onderdelen (onderscheid in te kopen producten; onderscheid leveranciers) zijn relatief objectief vast te stellen. Hiervoor zal data worden verzameld dat onttrokken wordt uit een centrale databank (SAP). In deze centrale databank worden alle activiteiten en resultaten van de organisatie bij gehouden. Met de verkregen data zal een overzicht worden gemaakt dat alle relevante gegevens bevat over het boekjaar 2006, verwerkt in een Excelbestand.
De overige drie deelvragen (procedure van de inkoopfunctie; uitkomsten testfase Communisis; factoren die de klant-leverancier relatie beïnvloeden) van de diagnose zullen worden beantwoord door interne rapportage van L’Oréal NL, observatie en mondelinge semi- gestructureerde interviews5. De observatie is uitgevoerd, doordat de onderzoeker voor een periode van 6 maanden de regulieren bedrijfsvoering van L’Oréal NL heeft mogen ondersteunen. In deze periode zijn er naast onderzoekspecifieke activiteiten, ook algemene inkoopprojecten uitgevoerd. Dit heeft voor een betere visie op het gehele inkoopproces gezorgd.
Voor het houden van mondelinge semi-gestructureerde interviews is gekozen omdat vooraf niet heel objectief duidelijk is wat de uitkomst van de interviews moet worden. Door vooraf vragen op te stellen, maar waar relevant door te vragen (semi-gestructureerd) komt men meer achter het gedrag, houding, en meningen van de geïnterviewde.
3 Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, Management van het onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001, p.99
4 Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. de, Bedrijfskundige methodologie, Management van het onderzoek, Van Gorcum, Assen, 2001, p.103
5 Baarda, Dr. D.B. & Goede, Dr. M.P.M. de, Methoden en Technieken, Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, Stenfert Kroese, Houten, 1997, P.144
De personen die geïnterviewd zullen worden, zijn de medewerkers van de afdeling Marketing (i.e. Product Managers, zie figuur 2 in bijlagen) en belanghebbenden buiten deze afdeling. Er hebben acht interviews plaats gevonden.
Het theoretische kader zal gevormd worden door relevante literatuur uit (studie-) boeken en wetenschappelijke tijdschriften en artikelen. Deze kunnen betrokken worden van Internetsites en de bibliotheek.
De op een na laatste stap in het onderzoeksproces volgens de ‘klassieke variant’ (stap 4) betreft het doen van de analyse. Hier behoeft geen verdere uitleg voor.
Rapportage
De vijfde en laatste stap in het onderzoeks proces betreft de manier van rapportage. De rapportage zal in de vorm van een afstudeerscriptie zijn als afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het zal daarom moeten voldoen aan de eisen die de studie hieraan verbindt.
Hiernaast dient het verslag bij te dragen aan de oplossing van het bedrijfskundige probleem van L’Oréal NL.
Hoofdstuk 2: De huidige situatie
Inleiding
In dit hoofdstuk zal de eerste stap in het onderzoeksproces worden beschreven. Dit is het in kaart brengen van de situatie zoals die op dit moment is. Doordat er momenteel weinig bekend is bij het management van L’Oréal NL (in de vorm van de Director Legal and Purchasing, zie figuur 11 in de bijlagen), is het van belang onderzoek te doen naar de ‘huidige situatie’. De ‘huidige situatie’ is een breed begrip. In het bijzonder zal er gefocust worden op vijf aspecten:
1. De in te kopen producten 2. De leveranciers
3. De procedure van inkoop 4. De testfase met Communisis
5. De invloed van de klant-leverancier relatie op inkoop
Deze vijf aspecten zullen behandeld worden in de volgende vijf paragraven in de volgorde zoals hierboven genoemd.
In de zesde paragraaf (§ 2.6) zullen de conclusies worden getrokken, die naar aanleiding van de diagnose van de huidige situatie naar voren zijn gekomen.
In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk (§ 2.7) zullen uit de conclusies uit de vorige paragraaf, de aandachtspunten worden geëxtraheerd, de voor verbetering vatbaar zijn.
§ 2.1: De in te kopen producten Inleiding
In deze paragraaf zal er ingegaan worden op welke verschillende producten men kan onderscheiden bij de inkoop van ontwerp –en drukwerk. Tevens wordt er een indicatie gegeven wat de bijbehorende kosten zijn en zich onderling met elkaar verhouden. Dit zal een bijdrage leveren in het in kaart brengen van hoe de situatie, op dit moment, en dus onveranderd, is.
De deelvraag die in deze paragraaf beantwoordt zal worden luidt als volgt:
Welke verschillende producten kan men onderscheiden bij de inkoop van ontwerp –en drukwerk en hoe verhouden de bijbehorende kosten zich met elkaar?
Deze deelvraag zal beantwoord worden aan de hand van het overzicht dat opgesteld is uit de centrale database. In hoofdstuk 1 (onderdeel: “Meet –en waarnemingsmethoden”) is aangegeven hoe dit overzicht tot stand is gekomen. In dit overzicht zijn alle individuele orders opgenomen. Dit heeft een grote lijst opgeleverd. Door een gebrek aan overzichtelijkheid is dit overzicht vereenvoudigd. Alle individuele orders zijn daarom gegroepeerd in productclusters.
Per productcluster, zijn alle orders samen gevoegd, die met elkaar verwantschap hebben. Zo bestaat het cluster ‘Display’ uit alle kosten die gemaakt zijn bij de aanschaf van alle displays in 2006. Op deze manier kan men op een hoger aggregatieniveau bezien hoe de marketing kosten zijn opgebouwd.
In onderstaand tabel zijn de productclusters weergegeven met daarnaast het relatieve aandeel dat deze productclusters hebben in het totaal aan relevante kosten.
Productcluster Kosten in % van totaal
1 Display 31,89%
2 Ompakactiviteit 8,62%
3 Premiums 7,39%
4 Opmaak 6,72%
5 Merchandise Materiaal 5,57%
6 Permanente display 6,94%
7 Topkaarten 4,07%
8 Brochure 2,83%
9 Giftpacks 4,07%
10 Kaarten 2,81%
11 Posters 1,59%
12 Sleevers 1,50%
13 Stickers 1,46%
14 Leaflet 1,34%
15 Etiket / Label 1,27%
16 Hairclips 1,13%
17 Boekje 0,95%
18 T-shirts / Caps / Tassen 0,88%
19 Planogram 0,27%
20 Verpakken / afsluiten 0,14%
21 Transportkosten 0,02%
22 Divers 8,53%
Totaal 100,00%
Tabel 1, overzicht productclusters
§ 2.1.1: Uitleg tabel 1, overzicht productclusters
De bovenstaande tabel behoeft enkele toelichting. Kort zal omschreven worden wat de productclusters inhouden.
Displays zijn stellages op de winkelvloer, waarin producten in zitten. Naast het regulieren schap is dit een extra mogelijkheid om de producten aan te bieden in een winkel.
Displays kunnen onder verdeeld worden in vloerdisplays, toonbankdisplays en kopstellingen.
Vloerdisplays staan los op de grond. Toonbankdisplays zijn kleine displays en zijn op de toonbank in een winkel gepositioneerd. Kopstellingen zijn displays die in een stelling van de winkel gebouwd moeten worden en vaak op de kop van een gangpad staan. Ook wordt er in de database een onderscheid gemaakt in het raamwerk en de inhoud van de display. De inhoud wordt interieur genoemd. Dit zijn de kartonnen platen met gaten erin, die de
‘verdiepingen’ maken in een display. Dit bepaalt hoe en hoeveel producten hier in staan.
Deze twee onderdelen zijn samen in het product cluster ‘display’ gezet.
De ompakactiviteit is het fysieke proces van vullen van de displays. Dit proces wordt ondergebracht bij een daarin gespecialiseerde leverancier. Deze kosten zijn niet direct
gerelateerd aan de inkoop van ontwerp –en drukwerk, maar wel indirect. Het is daarom interessant te laten zien wat de impact is van deze kostenpost op het totaal.
Premiums zijn geschenken die men bij aankoop van regulier product krijgt. Deze kunnen de meest uiteenlopende vormen aannemen en zijn vooral bedoelt om extra omzet te genereren gedurende speciale acties en/of feestdagen. Deze premiums worden afgenomen van hierin gespecialiseerde bedrijfjes.
Onder het productcluster “opmaak” vallen alle kosten die gemaakt worden bij een ontwerpbureau voor de het ontwerpwerk van al het print –en drukwerk èn het ontwerpwerk voor advertenties in bladen en tijdschriften. De productie en drukkosten vallen hier dus niet onder.
Het productcluster “merchandise” is een verzameling van allerlei promotieartikelen wat aan een schap in de winkelvloer verbonden is. Dit zijn schapstroken, wobblers, grippers en folderbakjes. Schapstroken zijn papieren stroken, vast gemaakt aan de schappenplank.
Hierop is extra informatie en/of reclame op vermeld. Wobblers zijn papieren kaartjes via een plastic veer verbonden aan de schappenplank. Grippers zijn plastic klemmetjes, die ervoor zorgen dat wobblers of folderbakjes verbonden worden aan de schappenplank.
Het productcluster “kunststof displays” is een verzameling van alle kosten die gemaakt worden aan displays die zowel tijdelijk, als permanent op een winkelvloer aanwezig zijn. Permanente displays zijn grote plastic bakken waarin make-up artikelen in aangeboden worden. De niet permanente displays die van kunststof gemaakt zijn, worden gebruikt voor alle overige merken. Deze hebben hetzelfde doel als de kartonnen ‘standaard’ displays.
Naast de kosten voor display als geheel, betreft het ook de kosten voor de aanschaf en reparatie van lampjes, spiegeltjes en plastic tussenschotjes. Slecht een klein onderdeel van deze displays zijn van papier.
Topkaarten zijn kartonnen kaarten die op de top van een display bevestigd zijn. Deze worden apart van de display zelf ontworpen en geproduceerd. Hierop is het merklogo, het product en eventueel een model op afgebeeld.
Het productcluster “Brochure” bevat de inkoop van alle producten als brochures, folders en alles van dien aard.
Giftpack is de naam voor de verpakking waarin producten met geschenken gezamenlijk worden aangeboden. In deze productcluster worden alle inkopen meegenomen die te maken hebben met het de productie voor speciale verpakkingen voor producten en Premiums.
Onder de productcluster “Kaarten” vallen al die kosten die gemaakt zijn voor de aanschaf van kaarten en coupons, met uitzondering van topkaarten. Enkele voorbeelden zijn assortimentskaarten, kraskaarten, kerstkaarten en toegangskaartjes voor speciale evenementen.
De productclusters “posters” is verzameling van alle kosten gerelateerd aan het maken van posters, visuals, banieren en blow-ups. Dit zijn allemaal vergelijkbare producten van papieren posters met afbeelding.
Sleevers zijn papieren omhulsels om twee of meerdere producten met elkaar samen te voegen.
Het productcluster stickers zijn alle orders die gedaan zijn voor de aankoop van stickers.
Onder “Leaflets” vallen de flyers waaraan productmonsters zijn verbonden.
In de productcluster “Etiket/Label” zijn de orders voor de inkoop van etiketten en labels. Deze worden over de oude producten heen geplakt, wanneer bijvoorbeeld op de oude etiketten beschrijvingen uit een verkeerde taal staan.
Hairclips zijn lokjes haar verbonden aan een plastic plaatje. Deze worden gebruikt in de marketing van haarkleuring merken.
Onder de productcluster “boekje” vallen inkoop van kleine boekjes en normale (kleur- ) boeken. Het enige verschil zit hem in de grootte van het boek en het soort kaft.
Het productcluster “T-Shirts / Caps / Tassen” is een verzameling van bedrukkingen van textiel en dergelijke.
Planogrammen zijn overzichten, die laten zien hoe een productreeks van een merk, over een schap verdeeld moet worden. Deze worden via de afdeling Sales verstrekt aan de retailers.
Het productcluster “verpakking / afsluiten” bevat de kosten voor het (extra) verpakken en afsluiten van de producten. Bijvoorbeeld in het geval van transport.
De transportkosten zijn kosten voor het incidentele transport van bepaalde onderdelen die gerelateerd zijn aan het ontwerp –en drukwerk van marketing. Zij zijn gaan buiten de regulieren transport om. De kosten van de regulieren transport is meestal verwerkt in de totaalprijs van het betreffende product. Wanneer er extra kosten gemaakt moeten worden, worden deze expliciet, apart gefactureerd. Deze kosten vallen onder de productgroep
“Transportkosten”.
Onder de productcluster “Divers” valt de inkoop van alle marketing goederen die gerelateerd zijn aan ontwerp – en drukwerk, maar niet binnen eerder genoemde productclusters vallen.
§ 2.1.2: Analyse tabel 1, overzicht productclusters
Wanneer men naar bovenstaande tabel kijkt, vallen er een aantal punten op. Het productcluster “Display” is verreweg de grootste kostenpost. Bijna 32% van het totaal wordt uitgegeven aan displays. Dit is te verklaren om twee redenen. Ten eerste is een losse display een dure uitgave. Gemiddeld zijn displays 30 per stuk. Vergeleken met andere in te kopen producten, is dit absoluut gezien een hoog bedrag. In 2006 werden er 80.000 displays afgenomen van de leveranciers. Ten tweede is het gebruik van displays door de afdeling Marketing van essentieel belang in het in de markt zetten van een product. Voor de consument zal een product in een display veel meer opvallen dan gewoon in het schap.
Hierdoor zal het product vanuit een display sneller worden aangeschaft door de consument.
Het op een na grootste cluster is die van ompakactiviteit. Door de grote mate van menselijke arbeid die in deze activiteit zit, is dit een relatief dure kostenpost. Het vergt relatief veel arbeidsuren om de displays te voorzien van producten. Hiernaast gaat het in 2006 over 80.000 displays.
Ook een groot deel van de kosten is het productcluster “Premiums”. Dit is te verklaren doordat premiums relatief prijzige promotiemiddelen zijn en hoge inkoopkosten hebben.
Dat het cluster “opmaak” zo hoog is, is vrij logisch te verklaren. Alle genoemde inkoopproducten hebben te maken met een ontwerpbureau.
Het productcluster “Merchandise materiaal” is een interessant gebied. Het gaat hier om relatief eenvoudig materiaal dat specialistisch van aard is. Het kan als een routine aankoop gezien worden. Ditzelfde geldt voor de productgroepen brochures, kaarten, posters, sleevers, stickers, leaflet en boekje. Al deze producten zijn af te nemen van de leverancier Communisis (zie paragraaf 1.2 en 2.4). Gezien de lage tarieven van deze leverancier, kan dit in de toekomst een positief effect hebben op het productcluster “Merchandise materiaal”.
§ 2.2: De leveranciers
Inleiding
Nadat de eerste deelvraag is beantwoord in de vorige paragraaf, zal nu de tweede deelvraag worden beantwoord. Om de huidige situatie in kaart te brengen is het van belang te weten bij welke verschillende leveranciers eerder beschreven productclusters worden afgenomen.
Hiervoor is de volgende deelvraag opgesteld:
Welke verschillende leveranciers zijn er verbonden aan de marketingafdeling?
Deze deelvraag zal beantwoorden aan de hand van het eerder genoemde overzicht dat via SAP uit de centrale database gehaald is. Hieruit volgt de volgende tabel.
Naam leverancier % van totaal # Productgroep
1 U.S.P. Display B.V. 26,98% 1 4 5
2 Meuldijk & van Loon 17,26% 5 6 8 9
3 Tri - Display 7,19% 2 6
4 SMURFIT K T VERPAKKINGEN BV 6,91% 9
5 Comm Firm 5,45% 1 7
6 Gemini Design 5,43% 1 7
7 SP Premiums 4,11% 2
8 Compasso 3,83% 1 7
9 Diam UK Limited 3,68% 6
10 TVS Productions BV 2,02% 1 7
11 Etiket B.V. 1,84%
12 Artform International Ltd. 1,67% 6 8
13 Media Color S.A. (vh KIMU) 1,35% 10
14 Communisis 1,03% 1
15 Sanoma Uitgevers 0,98%
16 Vlastuin BV 0,91% 10
17 Impact Displays BV 0,88% 1 2 6
18 Intergrafipak 0,88% 2
19 Promotion Partners 0,78%
20 SMURFIT K T KARTONNAGES BV 0,77% 4
21 Drio's 0,66% 3
22 IM Amsterdam 0,56% 2
23 Cameleon 0,49% 1 7
24 Multicopy Alphen aan den Rijn 0,42% 1 8
25 Kappa-Zedek BV 0,36%
26 Bart Van Leeuwen 0,27% 1 7
27 PIXXENT 0,27% 6
28 CoPres 0,25%
29 SMURFIT KAPPA VANDRA 0,22% 4
30 CREA Printing Industries 0,22%
31 Promodukties 0,21%
32 Alpha Logica 0,21% 2
33 Rietveld Serigrafie BV 0,20% 3
34 Halo Nederland BV 0,17% 2
35 Meulemans S.A. 0,17% 4
36 ZHC Drukwerk en Cartonnages 0,16%
37 Color Media (CZ) 0,15% 10
38 Compacon 0,13% 2
39 Spike Communications 0,13% 2 7 8
40 Design Towels 0,12% 2
41 Cordupack 0,12% 4
42 HL Display Nederland BV 0,12%
43 Promit Ter Haar BV 0,12% 2
44 Acket Drukkerij - Kartonnage 0,11% 2
45 4-Seasons BV 0,07% 7
46 MB Sports & Business Promontion 0,06%
47 Crystal Print BV - Libero 0,03% 3
48 Somater Conditionnements 0,02%
49 Cedic Shops & Presentation 0,02% 6
50 Special Cosmetics 0,01% 2
51 PAARDEKOOPER VERPAKKINGEN 0,01% 4
52 F&F VERPAKKINGEN 0,00% 3
53 Ambidex 0,00% 2
54 Tirion Uitgevers BV 0,00% 2
100,00%
Tabel 2 , overzicht leveranciers met productgroepen
§ 2.2.1: Uitleg tabel 2, overzicht leveranciers met productgroepen
Bij bovenstaand overzicht kunnen enkele opmerkingen worden geplaatst. De belangrijkste conclusies zullen hieronder genoemd worden.
Het blijkt dat U.S.P. Display BV verreweg de meeste zaken met L’Oréal NL doet. Meer dan een kwart van de totale kosten wordt gemaakt bij deze leverancier. Dit komt vooral door de grote afname van kartonnen displays. Kartonnen displays zijn relatief erg prijzig en worden erg veel ingezet in de marketing.
Een ander groot deel van de kosten worden gemaakt bij Meuldijk & van Loon. Dit is een leverancier met een breed assortiment. Zij verzorgen de levering van displays en ander print- en drukwerk. Hiernaast zijn zij ook verantwoordelijk voor het ompakken van de displays. Dit werd eerder al aangeduid met ‘ompakactiviteit’. Dit is een arbeidintensieve handeling en daardoor relatief kostbaar.
Tri –Display is een leverancier van kunststof displays. De aan deze display verbonden wobblers, stikkers en kaartjes worden ook van Tri –Display afgenomen. Kunststof displays worden vooral gebruikt in de marketing van make-upmerken. Binnen het portfolio van L’Oréal NL zijn er twee make-upmerken. Samen hebben nemen zij voor 544.984,80 af bij Tri- Display.
Tot slot kan gezegd worden dat bijna alle kartonnen displays omgepakt worden bij Smurfit Kappa Trobox verpakkingen B. Dit is een afdeling in de organisatie Smurfit, dat gespecialiseerd is in het vullen van kartonnen displays. De verschillende afdelingen worden apart weergegeven in SAP. Bij de overige afdelingen van Smurfit worden verpakkingsdozen
afgenomen. Bij elkaar genomen gaat het hier om een bedrag van 74.556,79. Hieruit blijkt dat van de organisatie Smurfit vooral wordt ingezet voor het ompakken van de kartonnen displays.
In het overzicht zijn ook nummers opgenomen. Deze nummers staan voor groepen producten.
Om alle in te kopen producten samen te voegen in groepen, ontstaat een duidelijker overzicht.
Deze groepen zijn zo gekozen dat elke groep producten bij meerdere leveranciers af genomen kan worden. Bij sommige leveranciers staan meerdere nummers en bij ander leveranciers staan geen nummers. Als er meerdere nummers staan, houdt dit in dat er bij deze leverancier meerdere groepen producten afgenomen wordt. De leveranciers zonder nummers zijn juist heel erg gespecialiseerd en leveren als enige leveranciers een bepaald product voor L’Oréal NL.
Naam productgroep
#
productgroep Breed assortiment 1
Premiums 2 T-shirts / Caps / Tassen 3
Verpakking 4 Kartonnen display 5
Kunststof display 6
Opmaak 7 Etiket/label, sticker 8
Ompakactiviteit 9 Hairclips 10
Tabel 3, overzicht productgroepen
§ 2.2.2: Uitleg tabel 3, overzicht groepen producten
Met de term “Breed assortiment” wordt bedoeld dat er bij deze leverancier een breed assortiment aan producten afgenomen kan worden. Het gaat hier om verschillende (vaak simpele) vormen van print- en drukwerk. In termen van productclusters (zie vorig hoofdstuk) vallen o.a. de clusters “Merchandise materiaal”, “Brochure”, “Kaarten”, “Sleevers” en
“Leaflets” onder de term “breed assortiment”.
Nummer 2 Premiums zijn alle inkopen voor Premiums.
De groep T-Shirts / Caps / Tassen zijn de kosten voor de productie en bedrukking van textielproducten als T-shirts, caps en tassen.
Er is een onderscheid gemaakt tussen kartonnen –en kunststof displays. Dit komt omdat kunststof displays niet afgenomen kunnen worden van dezelfde leveranciers als die voor kartonnen displays. Andersom is het wel mogelijk. Hier wordt later op in gegaan.
De term “Opmaak” houdt in dat deze leverancier wordt gebruikt wordt voor alle ontwerp –en opmaakactiviteiten.
De inkoop van etiketten, labels en stickers zijn ook onder een groep geschaard. Dit komt omdat ze qua materiaal en productie redelijk overeenkomen en de bijbehorende leveranciers, tot op bepaalde hoogte, onderling inwisselbaar zijn.
De term ompakactiviteit houdt in dat de bijbehorende leverancier verantwoordelijk is voor het ompakken van de displays.
In de laatste groep vallen de leveranciers waar hairclips van afgenomen worden. Hairclips zijn lokjes haar verbonden aan een plastic plaatje. Deze worden gebruikt in de marketing van haarkleuring merken.
§ 2.2.3: Analyses uit tabel 2 en tabel 3
Wanneer men tabel 2 en tabel 3 samen neemt, kan hieruit een aantal conclusies worden getrokken. Deze zullen hieronder opgesomd worden.
Ten eerste zijn er aan L’Oréal NL tien verschillende leveranciers verbonden waar gemeenschappelijk producten van afgenomen kunnen worden in de productgroep “breed assortiment”. Er is echter wel onderling verschil in ‘bedrijvigheid’: bij de ene leverancier wordt meer afgenomen, dan bij de andere leverancier.
Ten tweede zijn er veertien leveranciers van premiums aan L’Oréal NL verbonden. Dit heeft er mee te maken dat premiums een heel breed begrip is. Veel verschillende ‘extra’s’ vallen onder het begrip premium. Onderling zullen de leveranciers van premiums lang niet allemaal hetzelfde assortiment hebben, dus zijn ze niet allemaal vergelijkbaar.
Ten derde zijn er vier leveranciers aan L’Oréal NL verbonden voor de bedrukking en afname van T-shirts / Caps / Tassen. Het grootste gedeelte van deze ‘bedrijvigheid’ vindt plaats bij de leverancier Drio’s. Meer dan 70% hiervan wordt bij deze leverancier afgenomen.
Ten vierde kan gezegd worden dat voor het (extra) verpakken van goederen L’Oréal NL hiervoor gebruik heeft gemaakt van 6 verschillende leveranciers. 60% van de kosten hieraan wordt gemaakt bij de verpakkingafdeling van de leverancier Smurfit.
Ten vijfde valt op dat voor de levering van kartonnen displays L’Oréal NL gebruik maakt van twee leveranciers. Dit zijn U.S.P. Display BV en Meuldijk & van Loon. Bij nader onderzoek blijkt dat 12% van de totale kosten voor rekening zijn voor de productie van kartonnen displays bij U.S.P. Display BV. Voor Meuldijk & van Loon is dit percentage 8%. Wat dit betreft is het onderlinge verschil niet zo groot.
Het feit dat er twee leveranciers gebruikt worden voor kartonnen displays, geeft aan dat dit om een zeer specifiek product gaat.
Ten zesde kan gezegd worden dat voor kunststof displays er gebruik gemaakt wordt van zeven leveranciers. Kunststof displays worden vooral ingezet in de marketing van make- upmerken. Binnen L’Oréal NL zijn er twee make-upmerken. Het lijkt daarom een groot aantal verschillende leveranciers.
Ten zevende zijn er zeven ontwerpbureaus gelieerd aan L’Oréal NL. In vergelijking met de 15 Product Managers binnen de afdeling Marketing, hebben gemiddeld twee Product Managers, dezelfde leverancier. Hiervan nemen twee bureaus meer dan 65% van de ‘bedrijvigheid’ voor hun rekening.
Ten achtste zijn er vijf leveranciers verbonden aan L’Oréal NL voor het leveren van etiketten, labels en stickers. Echter, het overgrote merendeel (70%) wordt geleverd door een leverancier, Etiket BV. Dit bedrijf is gespecialiseerd in labels en etiketten die op de producten worden geplakt. Voor alle stickers, die niet bestemd zijn voor op een product wordt naast Etiket BV, worden de overige leveranciers ingeschakeld.
Ten negende kan gezegd worden dat voor het ompakken van displays, de ompakactiviteit, L’Oréal NL dit onderbrengt bij twee organisaties. 80% van de kosten worden bij de ompakafdeling van Smurfit (Smurfit Kappa Trobox verpakkingen B) gemaakt. Opvallend is, dat het hierbij gaat om de vulling van de displays van niet make-upmerken. De overige 20%
wordt gemaakt bij Meuldijk & van Loon en betreffen de kosten gemaakt voor de make- upmerken.
Tot slot zijn er drie leveranciers gelieerd aan L’Oréal NL voor de inkoop van hairclips. Dit zijn plastic plaatjes, waar stukjes haar aan vast zit. Deze worden gebruikt voor de marketing van de haarkleurmerken. Ter vergelijking, er zijn drie Product Managers die (meerdere) haarkleurmerken onder zich hebben.
