PinkRoccade Healthcare
Een onderzoek naar de concurrentiepositie van de standaardapplicaties op de Verpleeghuizen en
Verzorgingshuizen markt.
PinkRoccade Healthcare
Afdeling Marketing
Begeleider Drs. J. Oosterhof
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Student Migchiel Boomsma Studentnummer 1031503
Eerste begeleider Drs. H.J. van Uitert Tweede begeleider Drs. H.C. Stek
Utrecht oktober 2004
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerverslag dat is uitgevoerd ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van PinkRoccade Healthcare te Apeldoorn.
In december 2004 ben ik begonnen met mijn onderzoek en nu tien maanden later ligt dit rapport er dan. Hoewel het proces niet altijd even soepel ging, ben ik gedurende zeven maanden met veel plezier elke dag naar Apeldoorn gegaan. Tijdens mijn stage heb ik de zorgsector goed leren kennen en heb ik de kans gekregen enkele zeer interessante en bevlogen personen te interviewen voor mijn afstudeeronderzoek. Een unieke ervaring en ontzettend leerzaam. Dit heeft mijn mening over de zorg zo drastisch doen veranderen in positieve zin, dat ik zelfs besloten heb in dienst te treden bij een van de geïnterviewde klanten. Dit betekende de scriptie afmaken in de avonduren, wat de eerste maand niet echt meeviel. Maar nu twee maanden later is hij dan toch echt af en sluit ik hiermee mijn mooie studentenperiode in Groningen af.
Hiervoor ben ik natuurlijk enkele mensen dank verschuldigd, omdat ik het zonder hun steun niet zo snel had gered. Uit deze grote groep mensen die mij behulpzaam is geweest, wil ik drie mensen in het bijzonder bedanken.Ten eerste wil ik mijn begeleider bij PinkRoccade Healthcare, Jeroen Oosterhof, bedanken voor zijn praktische tips en hulp bij het uitvoeren van mijn onderzoek.
Daarnaast wil ik mijn afstudeerbegeleiders bij de faculteit Bedrijfskunde, dhr. van Uitert en dhr. Stek bedanken voor hun kritische kanttekeningen en plezierige samenwerking.
Als laatste wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor hun steun de afgelopen tijd en in het speciaal mijn ouders en Anne. Zonder jullie steun was het niet gelukt!
Utrecht, oktober 2004 Migchiel Boomsma
Management summary
Niet openbaar
Inhoudsopgave
Management Summary 3
Hoofdstuk 1 Introductie 6
1.1 PinkRoccade ... 6
1.2 PinkRoccade Healthcare... 7
1.3 Businessline Standaardapplicaties ... 8
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 9
2.1 Inleiding en probleemherkenning ... 9
2.2 Probleemstelling... 9
2.2.1 Doelstelling ... 10
2.2.2. Vraagstelling ... 10
2.2.3 Randvoorwaarden ... 10
2.3 Afbakening ... 10
2.4 Conceptueel model ... 11
2.5 Deelvragen ... 12
2.6 Onderzoeksclassificatie ... 14
2.7 Onderzoeksstrategieën en keuze strategie ... 15
2.8 Interview aanpak ... 16
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader ... 19
3.1 Inleiding ... 19
3.2 Achtergrond strategische marketing ... 19
3.3 Strategisch Marketingplan... 20
3.4 Marktdefinitie ... 21
3.5 Interne analyse... 21
3.6 Externe analyse ... 22
3.6.1 Bedrijfstakanalyse ... 22
3.6.2 Afnemersanalyse ... 24
3.6.3 Concurrentenanalyse ... 25
3.7 Strategische analyses en strategische opties... 25
Hoofdstuk 4 Marktdefinitie... 27
4.1 Inleiding ... 27
4.2 De Nederlandse ICT markt ... 27
4.3 Nederlandse gezondheidszorg ... 28
4.4 ICT-toepassingen in de gezondheidszorg ... 31
Hoofdstuk 5 Interne analyse ... 33
5.1 Recapitulatie van de strategie... 33
5.1.1 Financiële doelen 2003 ... 33
5.1.2 Niet financiële doelen 2003 per PMC... 33
5.1.3 Strategische keuzen en strategie Healthcare ... 33
5.1.3.1 Strategie voor Bomas 2003 ... 33
5.1.3.2 Strategie voor VAD en Vila Proquro 2003 ... 33
5.1.3.3 Strategie voor CuliCart 2003 ... 33
5.1.3.4 Strategie voor DRP 2003 ... 33
5.1.3.5 Strategie voor Forum 2003 ... 33
5.2 Resultatenanalyse... 33
5.2.1 Evaluatie PinkRoccade Healthcare ... 34
5.3 Verschillenanalyse ... 35
5.3.1 Evaluatie Bomas... 35
5.3.2 Evaluatie VAD/ Vila Proquro ... 35
5.3.3 Evaluatie CuliCart... 35
5.3.4 Evaluatie DRP ... 35
5.3.5 Evaluatie resultaten Forum ... 35
5.4 Conclusie... 35
Hoofdstuk 6 Bedrijfstakanalyse... 36
6.1 Inleiding ... 36
6.2 Macro-omgevingsanalyse ... 36
6.2.1 Demografische factoren ... 36
6.2.2 Economische factoren ... 38
6.2.3 Sociaal-culturele factoren ... 39
6.2.4 Technologische factoren ... 39
6.2.5 Politiek/ Juridische factoren... 40
6.2 Geaggregeerde marktfactoren ... 43
6.2.1 Marktomvang ... 43
6.2.2 Marktgroei...Error! Bookmark not defined. 6.2.3 Conjunctuurgevoeligheid ... 43
6.3 Bedrijfstakstructuurfactoren ... 43
6.3.1 Dreiging van nieuwe toetreders... 43
6.3.2 Onderhandelingsmacht leveranciers... 43
6.3.3 Onderhandelingsmacht klanten... 43
6.3.4 Dreiging van substituutproducten ... 43
Hoofdstuk 7 Afnemers- en concurrentieanalyse 45
7.1 Inleiding ... 45
7.2 Identiteit van de afnemers... 45
7.3 Belang van producteigenschappen... 45
7.3.1 Financiële systemen... 45
7.3.2 Voedingssystemen ... 45
7.3.3 Roostersystemen... 45
7.3.4 Zorgregistratie systemen ... 45
7.3.5 Logistieke systemen ... 45
7.4 Identificatie en keuze van de concurrenten ... 45
7.5 Evaluatie van de concurrenten... 46
7.5.1 Evaluatie concurrentie Bomas... 46
7.5.2 Evaluatie concurrentie CuliCart ... 46
7.5.3 Evaluatie concurrentie DRP ... 46
7.5.4. Evaluatie concurrentie Forum ... 46
7.5.5 Evaluatie concurrentie VAD en Vila Proquro... 46
Hoofdstuk 8 SWOT... 47
8.1 Inleiding ... 47
8.2 Strategische analyse Bomas... 47
8.2.1 Recapitulatie Bomas... 47
8.2.2 SWOT-matrix Bomas... 47
8.2.3 Strategische opties ... 47
8.2.4 Evaluatie opties en keuze optie... 47
8.3 Strategische analyse CuliCart... 47
8.3.1. Recapitulatie CuliCart... 47
8.3.2 SWOT-matrix CuliCart... 47
8.3.3 Strategische opties ... 47
8.3.4 Evaluatie opties en keuze optie... 47
8.4 Strategische analyse DRP ... 47
8.4.1 Recapitulatie DRP ... 47
8.4.2 SWOT-matrix DRP ... 47
8.4.3 Strategische opties ... 47
8.4.4 Evaluatie opties en keuze optie... 47
8.5 Recapitulatie Forum ... 48
8.5.1 Recapitulatie Forum ... 48
8.5.2 SWOT-matrix Forum ... 48
8.5.3 Strategische opties ... 48
8.5.4 Evaluatie opties en keuze optie... 48
8.6 Recapitulatie VAD/Vila Proquro ... 48
8.6.1 Recapitulatie VAD/Vila Proquro ... 48
8.6.2 SWOT-matrix VAD/Vila Proquro ... 48
8.6.3 Strategische opties ... 48
8.6.4 Evaluatie opties en keuze optie... 48
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen 49 Literatuurlijst 110
Lijst met figuren 112
Bijlages 113
Hoofdstuk 1 Introductie
In dit hoofdstuk vindt een eerste kennismaking plaats met de afstudeerorganisatie PinkRoccade Healthcare. Omdat Healthcare een strategische business unit is van een grotere organisatie, te weten PinkRoccade, zal allereerst aangevangen worden met een korte introductie over het moederconcern.
Hierna vindt een beschrijving plaats van PinkRoccade Healthcare, die gevolgd zal worden door een korte kennismaking met het onderwerp van onderzoek, de businessline standaardapplicaties.
Tenslotte zal aan het eind van het hoofdstuk de aanleiding tot dit onderzoek weergegeven worden.
1.1 PinkRoccade
PinkRoccade is van oorsprong een overheidsbedrijf dat in 1950 tot stand kwam door het oprichten van de Rijkscentrale voor Mechanische Administratie (RMA), wat in 1969 omgedoopt werd tot het Rijkscomputercentrum (RCC). De taak van dit RCC bestond oorspronkelijk uit het verrichten van diensten op het gebied van de automatische informatieverwerking voor departementen en (semi-) overheidsorganen, indien en voor zover de Minister van Binnenlandse Zaken daaraan zijn goedkeuring gaf.
Sinds de verzelfstandiging in 1990 heeft het bedrijf zich gedurende de jaren gevormd door fusies en overnames (zie bijlage 1) en is het ondertussen uitgegroeid tot een van de grotere spelers op de Nederlandse ICT-dienstverlening markt. Sinds 1999 is het bedrijf beursgenoteerd aan de Euronext en opereert het sinds 2001 onder een naam (PinkRoccade NV) voor al haar producten en diensten.
Ondertussen verzorgt het bedrijf dus al ruim 50 jaar ICT-dienstverlening in informatie-intensieve sectoren als banken en verzekeraars, centrale en decentrale overheden, de sociale sector en de gezondheidszorg. In de meeste markten speelt PinkRoccade een vooruitstrevende rol en streeft het naar leidende marktposities door duurzame en gerichte groei. Binnen het bedrijf kan de ICT dienstverlening grofweg opgedeeld worden in drie gebieden:
1. Infrastructuur Services 2. Applicatie Services 3. Competence Centers
Met de verschillende Infrastructuur Management-bedrijven biedt PinkRoccade haar opdrachtgevers zowel diensten (beheer op locatie, consultancy en opleidingen) als uiterst betrouwbare en beveiligde faciliteiten, zoals verwerkings-, opslag- en netwerkfaciliteiten.
In de andere tak, Applicatie Services, combineren specialisten diepgaande kennis van de processen en organisatiedoelstellingen van de opdrachtgever met actuele ICT-expertise. Die kennis en kunde is cruciaal voor het ontwikkelen, onderhouden en vernieuwen van applicaties. Hiermee kan PinkRoccade vrijwel de volledige informatiseringbehoefte afdekken.
In de compentence centers biedt het bedrijf expertise op het gebied van onder andere projectmanagement, architectuur, kwaliteitszorg, migratietrajecten, kennistechnologie, professionalisering van ICT-organisaties, outsourcing en fraudepreventie.
Overal waar gegevensstromen in goede banen geleid moeten worden, is diepgaande materiedeskundigheid, inlevingsvermogen in klant- en ketenprocessen en ICT-expertise noodzakelijk om slimme oplossingen te ontwikkelen. Oplossingen die de opdrachtgever kosten besparen en hem concurrentievoordeel opleveren. Om dit te bewerkstelligen heeft PinkRoccade haar dienstverlening per marktgebied georganiseerd (bijlage 2). Hiermee kunnen succesvolle, klantgerichte oplossingen worden ontwikkeld, met op de situatie toegesneden infrastructuren en koppelingen van applicaties en Enterprise Resource Planning systemen, daarmee tegelijkertijd inspelend op een steeds veranderende bedrijfsomgeving en nieuwe ontwikkelingen.
De uitdaging voor PinkRoccade is de ontwikkelingen op de voet te volgen en actief te participeren in initiatieven die draagvlak naar de toekomst hebben, zoals bijvoorbeeld de electronische handtekening en shared service centra voor backoffice processen. Dit leidt tot de volgende missie die binnen het bedrijf wordt nagestreefd.
Missie PinkRoccade NV
“PinkRoccade wil een innovatieve ICT-dienstverlener zijn, die op basis van grondige kennis van processen van klanten en een breed palet aan competenties daadwerkelijk bijdraagt aan het creëren van business value door klanten.”
Het creëren van business value en dus het opbouwen van langdurige relaties met partners en klanten staat voorop in de organisatie. Hiervoor is het noodzakelijk dat werknemers over de juiste kennis van de markt en haar klanten beschikken om deze waarde te creëren. Hiervoor hanteert PinkRoccade een decentrale indeling naar markt van haar business units om werknemers specifieke kennis van de markt en haar klanten te laten opdoen. Een van deze branchegerichte business units is PinkRoccade Healthcare, die zich uitsluitend richt op de gezondheidszorg in Nederland.
1.2 PinkRoccade Healthcare
PinkRoccade Healthcare (verder afgekort tot Healthcare) is ontstaan in 1995 door de fusering van Roccare, ZCS en gedeeltes van RAET (bijlage 1). Daar deze bedrijven al langer actief waren in de gezondheidszorg is het totale Healthcare bedrijf nu al meer dan 30 jaar actief in de gezondheidszorg.
Dit maakt het bedrijf het langst actieve ICT bedrijf in de gezondheidszorg. Het bedrijf is momenteel uitgegroeid tot een vooraanstaande speler op de markt met vijf vestigingen in Apeldoorn, Arnhem en Den Bosch. Verder heeft het bedrijf een intensieve samenwerking en een meerderheidsbelang in Pharma Partners, een bedrijf dat zich bezighoudt met de registratie rond de eerstelijnszorg, te weten de huisartsen en apothekers. Samen met Pharma Partners heeft Healthcare 350 werknemers in dienst en bekleedt het de positie van marktleider in de gezondheidszorg. De missie van het bedrijf kan als volgt worden samengevat:
PinkRoccade Healthcare levert een duurzame bijdrage aan de Nederlandse gezondheidszorg door samen met klanten, leveranciers en anderen op een verantwoorde manier structurele oplossingen te realiseren gebruikmakend van zowel de eigen kracht en brede ervaring als die van geheel PinkRoccade.
PinkRoccade Healthcare ondersteunt zorgorganisaties met een grote verscheidenheid aan diensten en producten. Het bedrijf biedt diensten op het gebied van systeemintegratie en beheer van zowel applicaties als systemen en netwerken. Ze ontwikkelen en implementeren systemen voor de primaire en facilitaire processen van zorgorganisaties in de algemene gezondheidszorg, geestelijke gezondheidszorg, verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg en de gehandicaptenzorg. Voor deze opdrachtgevers levert PinkRoccade Healthcare al jaren een bijdrage aan de stroomlijning van processen en de koppeling van intramurale en extramurale (buiten de muren van de zorgorganisatie) zorg. Daarnaast wil Healthcare een gedegen partner zijn bij wie de klant het beheer van ICT infrastructuur en de hosting van applicaties in vertrouwde handen kan leggen. Het bedrijf biedt dus ondersteuning op het gehele terrein van informatieverwerking en communicatie binnen en tussen zorgorganisaties (www.pinkroccade.nl).
Deze kerncompetenties zijn binnen het bedrijf ondergebracht in verschillende afdelingen, waarvan de businesslines Standaardapplicaties, Infrastructuur Services en Exploitatie en Dienstverlening en Kernsystemen de belangrijkste zijn (zie bijlage 3). Zij vormen het hart van de organisatie en herbergen de kerncompetenties van het bedrijf. Elke businessline beschikt over een eigen salescapaciteit en is weer onderverdeeld in verschillende productmarkt combinaties (PMC), die verantwoordelijk zijn voor een of meerdere producten. Marketing en Verkoop Binnendienst worden evenals HRM, facilitaire diensten en administratie centraal georganiseerd en ondersteunen de verschillende businesslines.
De businessline Standaardapplicaties houdt zich bezig met het ontwikkelen en implementeren van standaardapplicaties in de zorg. Het merendeel van deze applicaties heeft betrekking op het facilitaire proces binnen zorginstellingen. Er kan hierbij gedacht worden aan applicaties ten behoeve van de rooster-, financiële-, logistieke en voedingsprocessen van zorginstellingen (zie bijlage 4) Dit betreffen voornamelijk facilitaire processen, maar hiernaast worden er binnen Healthcare ook applicaties ontwikkeld ter ondersteuning van het primaire proces van de klant zoals Ziekenhuis Informatie Systemen.
De businessline Infrastructuur Services en Exploitatie houdt zich bezig met het onderzoeken van en adviseren (consultancy) over de directe en indirecte gevolgen van nieuwe mogelijkheden op het gebied van ICT-infrastructuren. Daarnaast ontwerpt de businessline ICT-infrastructuren, volledig gedimensioneerd aan de eisen en wensen van de gebruikersorganisatie en verzorgt het zowel op locatie als op afstand het technisch beheer en onderhoud van informatiesystemen, netwerken en daarbij behorende hard- en software. Ook ondersteunt de businessline applicaties die ingevoerd moeten worden in nieuwe infrastructuren en helpen ze bij de implementatie hiervan.
In de businessline Dienstverlening en Kernsystemen tenslotte zijn onderdelen als opleidingen, business consultancy, projectmanagement en technische consultancy ondergebracht. Deze afdeling heeft uiteraard raakvlakken met beide andere afdelingen en levert de aanvullende expertise die benodigd is voor een succesvolle implementatie van de applicatie of infrastructuur. De businessline richt zich meer op het dienstverleningsproces eromheen en zorgt ervoor dat de benodigde kennis overgedragen wordt op de klant.
Met deze kerncompetenties probeert PinkRoccade Healthcare de totale gezondheidszorg te bespelen.
Dit lukt niet in elke markt even goed en men biedt daarbij niet in alle segmenten een compleet product- en dienstenpakket aan (zie bijlage 5). Niet alle producten en diensten zijn immers geschikt voor elke markt, omdat de complexiteit van de informatiestromen verschilt per markt. Zoals al eerder gezegd kunnen er verschillende segmenten binnen de gezondheidszorg worden onderscheiden, waarop PinkRoccade Healthcare actief is. Deze segmenten zullen in het volgende hoofdstuk nader worden toegelicht, waarna uiteindelijk voor een segment gekozen zal worden waarop het onderzoek betrekking zal hebben. Daarnaast zal de markt nog verder afgebakend worden om tot een gedegen en haalbaar onderzoek te komen. Nu zal eerst nog de businessline standaardapplicaties, waarop dit onderzoek betrekking heeft, verder uitgewerkt worden.
1.3 Businessline Standaardapplicaties
De businessline standaardapplicaties is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, ondersteunen en implementeren van applicaties die in licentie door klanten worden gebruikt. Organisatorisch is de businessline opgedeeld in vijf verschillende PMC’s, te weten Logistieke systemen, Financiële systemen, Zorgregistratie systemen, Roostersystemen en Voedingssystemen. Elke PMC bestaat uit ongeveer 20 a 30 personen die onderverdeeld kunnen worden in consultants, ontwikkelaars, accountmanagers en managers. Deze vijf PMC’s worden ondersteund door een Bedrijfsbureau dat de klantopdrachten coördineert en plant en zorgdraagt voor de administratieve handelingen van klantopdrachten. Door deze coördinatie kan de beschikbare capaciteit zo efficiënt mogelijk ingezet worden. Zoals ook al eerder genoemd wordt de businessline verder ondersteund door verschillende afdelingen zoals Marketing en Sales, HRM en Verkoop Binnendienst.
De primaire processen per PMC zijn identiek. De focus ligt vooral binnen een PMC op een productapplicatie zoals die in het begin is, het volgen van externe ontwikkelingen, het maken van een vertaalslag van een ontwikkeling naar de applicatie en het releasen van een aangepaste applicatie.
Daarnaast richt elke PMC zich op het aanbieden van consultancy, waarbij verschillende vormen onderscheiden kunnen worden. De voorkomende vormen binnen Healthcare zijn:
• Migratieconsultancy: migreren van bestaande klanten naar nieuwe versies van programmatuur;
• Implementatieconsultancy: implementeren van applicatieprogrammatuur bij nieuwe klanten;
• Business consultancy: consultancy over applicaties heen en onafhankelijk van applicaties. Deze vorm is meer gericht op de bedrijfsvoering binnen instellingen.
• Ondersteuning, hetzij op locatie of via de helpdesk in Apeldoorn.
Naast het ontwikkelen van eigen applicaties en het aanbieden van consultancy, is er binnen de markt een groeiende vraag te ontdekken naar koppelingen van applicaties met eigen applicaties of met die van derden. Communicatie tussen verschillende applicaties wordt steeds belangrijker, omdat door goede koppelingen efficiency behaald kan worden door de systemen, doordat ze makkelijker en sneller gegevens kunnen uitwisselen. Voor de eigen producten hebben goede onderlinge koppelingen grote voordelen, doordat de klant een integraal concept aangeboden kan worden. Samenwerking tussen de verschillende PMC’s is daarom noodzakelijk en onmisbaar voor efficiency en synergievoordelen. Zoals al eerder gezegd bestaat elke PMC uit een product met een of meerdere productonderdelen. Voor een uitgebreide uiteenzetting van de verschillende applicaties die onder elke PMC vallen, kan bijlage 6 worden geraadpleegd.
In de marktdefinitie zal verder bepaald worden welke producten of productonderdelen worden meegenomen in dit onderzoek. Niet alle producten zijn immers geschikt voor alle segmenten, in de marktdefinitie zal het te onderzoeken segment nader worden bepaald en dus de standaardapplicaties die in dit segment een rol spelen. Voor nu zal in het volgende hoofdstuk de aanleiding voor dit onderzoek worden beschreven en de onderzoeksopzet worden weergegeven.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding en probleemherkenning
De gezondheidszorg is op dit moment onderhevig aan ingrijpende veranderingen. Strengere en nieuwe eisen van overheid en consument zorgen ervoor dat zorginstellingen meer marktgericht en resultaat gericht moeten gaan opereren. Zorginstellingen zullen in de toekomst steeds meer afgerekend worden op hun resultaten en hun prestaties in de markt, waardoor het concurrentiebeding in de zorg een prominente rol gaat spelen. Zorginstellingen zijn dus genoodzaakt nieuwe mogelijkheden voor efficiëntiebesparingen, zoals ICT voorzieningen, grondig te analyseren en te overwegen. Tel hierbij het geringe percentage (2%) dat op dit moment besteed wordt aan ICT en de verwachting dat dit percentage groeit naar 5% van het beschikbare budget in 2010 en het mag te verwachten zijn dat de vraag naar ICT voorzieningen in de zorg toe zal nemen. Ook omdat het vergrijzingvraagstuk een steeds prominentere rol gaat spelen in de komende jaren, zal de vraag naar kwalitatief betere zorg alleen maar stijgen.
Het groeiende marktpotentieel voor ICT dienstverlening in de zorg leidt er naar verwachting toe dat concurrenten van PinkRoccade Healthcare hun diensten- en productenpakket of het aantal te bedienen segmenten zullen uitbreiden. Daarnaast rijst de verwachting bij PinkRoccade dat nieuwe betreders de markt zullen gaan betreden om te profiteren van dit nieuwe marktpotentieel, vooral ook omdat winsten op de ICT markt onder druk staan. Hierdoor zal de concurrentie-intensiteit toenemen op de markt.
Om goed in te kunnen spelen op deze vooruitzichten, dient PinkRoccade Healthcare zich op haar eigen positie en die van de concurrentie te beraden. Hiervoor zal een onderzoek moeten worden uitgevoerd dat de concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare in de veranderende markt in kaart brengt. Dit onderzoek zal uiteindelijk als input gebruikt worden voor het opstellen van een strategisch marketingplan, waarin wordt aangegeven welke stappen PinkRoccade moet ondernemen om goed in te kunnen spelen op deze marktontwikkelingen om zodoende haar concurrentiepositie te verstevigen.
De opzet van dit onderzoek zal hieronder kort worden toegelicht alvorens verder te worden uitgewerkt in de volgende paragrafen.
Allereerst zal de probleemstelling worden weergegeven die voortvloeit uit de probleemherkenningsfase. Daarna zal in paragraaf 2.3 de afbakening worden weergegeven alvorens in paragraaf 2.4 over te gaan op het opstellen van het conceptueel model. Dit conceptueel model zal verder worden toegelicht in §2.5. Uit het conceptueel model kunnen de deelvragen worden afgeleid die worden weergegeven en toegelicht in §2.6 Daarna zal het onderzoek geclassificeerd worden, de onderzoeksstrategie en de onderzoeksaanpak gedefinieerd worden in respectievelijk paragraaf 2.6, 2.7 en 2.8.
2.2 Probleemstelling
Op de vraag “Op welke manier kan onderzoek worden aangepakt?” geeft De Leeuw (1996) twee manieren van aanpak als antwoord: klassiek of modern. In dit onderzoek is gekozen voor de klassieke variant, omdat het onderzoek voornamelijk kennis over de eigen producten en die van de concurrentie moet opleveren. De klassieke variant bestaat uit de volgende stappen:
1. De probleemstelling
2. De opzet van het onderzoek in engere zin 3. Verzamelen van gegevens
4. Analyse 5. Rapportage
Volgens Verschuren (1999) bestaat de probleemstelling uit twee onderdelen; de doelstelling die het kennisbelang van het onderzoek aangeeft, en de vraagstelling die het kennisdoel weergeeft. De Leeuw (1996) voegt hier nog een derde factor aan toe, de randvoorwaarden. Hij definieert de drie factoren als volgt:
1. Doelstelling: legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is.
2. Vraagstelling: formuleert de hoofdvraag (of hoofdvragen) die bij die doelstelling aansluit(en) en ook aansluit bij het theoretisch kader.
3. Randvoorwaarden: geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn.
Na deze eerste stap moet de opzet van het onderzoek in engere zin geformuleerd worden. Deze stap dient ertoe om aan te geven hoe je het in stap 1 omschreven resultaat denkt te verkrijgen (De Leeuw 1996). Deze stap bestaat uit twee delen, waarvan de eerst deelstap het opstellen van het theoretisch kader (conceptueel model) en het opsplitsen van de vraagstelling in deelvragen op basis van dit kader is. De tweede deelstap betreft het vertalen van de inhoudelijke vragen in methodische vragen.
Tot slot wordt op elke methodische vraag een antwoord gegeven. Stap 3,4 en 5 van de klassieke variant vloeien voort uit de onderzoeksopzet in engere zin.
De deelstappen zullen in de volgende paragrafen worden ingevuld, te beginnen met het formuleren van de doelstelling, vraagstelling, randvoorwaarden en afbakening.
2.2.1 Doelstelling
Het vaststellen van de concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare op het gebied van standaardapplicaties in de verzorgings- en verpleeghuizenmarkt in Nederland en het doen van aanbevelingen voor verbetering van deze concurrentiepositie.
2.2.2. Vraagstelling
Wat is de concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare op het gebied van standaardapplicaties in de verzorgings en verpleeghuizen markt in Nederland en welke strategische beslissingen dienen te worden genomen om de huidige positie te verbeteren?
2.2.3 Randvoorwaarden
Op het onderzoek zijn de volgende randvoorwaarden van toepassing.
• Het onderzoek dient binnen een periode van 7 maanden uitgevoerd te worden en aan de eisen te voldoen die gesteld zijn door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
• De uitkomst van het rapport moet voldoen aan de gestelde eisen van de opdrachtgever en moet door de opdrachtgever als input gebruikt kunnen worden voor het nemen van strategische marketing en productontwikkelingbeslissingen omtrent de verzorgings- en verpleeghuizenmarkt.
2.3 Afbakening
Binnen het onderzoek zullen de volgende afbakeningsbeslissingen worden aangehouden.
• Het onderzoek zal plaatsvinden op het aggregatieniveau van de Strategisch Business Unit, te weten PinkRoccade Healthcare. Dit houdt in dat relaties met het moederconcern niet meegenomen worden en dat in dit onderzoek puur de relaties binnen PinkRoccade Healthcare en haar omgeving worden geanalyseerd.
• Het onderzoek zal alleen betrekking hebben op het segment van de verpleeg- en verzorgingshuizen markt in Nederland. Dit zijn in totaal 334 verpleeghuizen en 1336 verzorgingshuizen.
• Binnen dit segment zal de concurrentie geanalyseerd worden op het gebied van de standaardapplicaties DRP, CuliCart, Bomas, Forum en Vila Proquro.
• De implementatie van het strategisch marketingplan behoort niet tot de opdracht en zal niet worden meegenomen in dit rapport.
2.4 Conceptueel model
Om de problematiek beter te kunnen begrijpen en verder te operationaliseren, kan conceptualiseren worden toegepast. Een vorm van conceptualiseren is het conceptueel model. Dit is een schematische weergave van het onderzoeksprobleem, waarin de samenhang tussen de verschillende onderzoeksaspecten wordt weergegeven (de Leeuw 1996). Onder de verschillende aspecten is aangegeven op welk hoofdstuk het betreffende aspect betrekking heeft.
Fig. 1 Conceptueel model Innovatie
Productie
Financiën en toegang tot kapitaal
Management en organisatie
Marketing
Marktpositie
Healthcare H 5
Concurrenten H 7
Concurrentie voordeel
H 8 Marktdefinitie
H 4
Omgevingsinvloeden H 6
Klantwensen, behoeftes en voorkeuren
H 7
Strategie H 8
Verbeterde concurrentie
positie Concurrentie
Positie H 8
2.5 Deelvragen
De opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen maakt het mogelijk om methodische vragen ten aanzien van de beantwoording van de vraagstelling te stellen (De Leeuw 1996). Bij elke deelvraag wordt gezocht naar een methode of wijze, waarmee de vraag kan worden beantwoord. Indien het antwoord al reeds bekend is, zal de vraag inhoudelijk beantwoord worden. Hieronder zal nu per deelvraag de benodigde informatieverzamelingmethoden en behoeftes worden gedefinieerd.
Deelvraag 1
Hoe kan de verpleeghuizen en verzorgingshuizen markt voor standaardapplicaties gedefinieerd en afgebakend worden?
Uit de centrale vraagstelling wordt reeds duidelijk om welke markt het in dit onderzoek gaat: de verpleeghuizen en verzorgingshuizen, afgekort de ouderenzorg, in Nederland. Om dit onderzoek echter goed uit te kunnen voeren is het van belang om concreet in kaart te brengen welke instellingen tot deze markt behoren en wat hun kenmerken zijn. Alhoewel Alsem (1998) het beschrijven van de kenmerken van de afnemers, de instellingen, onder afnemersanalyse plaatst, is er hier voor gekozen deze toch in de marktdefinitie mee te nemen, zodat er betere beslissingen voor wat betreft de volgende deelvragen gemaakt kunnen worden. Hiervoor is literatuuronderzoek nodig om vast te kunnen stellen waar rekening mee gehouden dient te worden bij het definiëren van de markt.
Daarnaast geeft de marktdefinitie aan op welke markt het onderzoek betrekking heeft. Na deze definiëring kan vastgesteld worden welke interne gegevens benodigd zijn om de concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare op deze markt vast te stellen. Daarnaast zegt de marktdefinitie ook iets over de concurrentie en concurrentievormen in de markt. Hoe ruimer men de markt definieert, hoe meer concurrenten er zullen moeten worden meegenomen in het onderzoek, maar daarover meer bij deelvraag 3. De data benodigd voor de beantwoording van deze deelvraag kan gevonden worden in bestaande rapporten bij brancheorganisaties, overheid en binnen het bedrijf zelf.
Deelvraag 2
Welke interne mogelijkheden zijn aanwezig binnen PinkRoccade Healthcare en wat zijn haar sterktes en zwaktes?
Het doel van deze vraag is het beschrijven van de interne organisatie die benodigd is om te kunnen opereren op de gedefinieerde markt. De eerste fase van een interne analyse bestaat uit de evaluatie van de resultaten van de gevolgde strategieën om zodoende mogelijke problemen en hun oorzaken te kunnen achterhalen. Hiervoor zijn in de literatuur performance indicatoren aan te wijzen, die ook binnen het bedrijf gebruikt worden. Deze zullen dus verzameld worden.
In de tweede fase wordt de interne organisatie van Healthcare beschreven aan de hand van zes factoren, te weten Innovatie, Productie, Financiën en toegang tot kapitaal, Management en Organisatie, Marketing en Marktpositie (Aaker 1992). Het doel van deze fase is het achterhalen van de sterktes en zwaktes van PRH die als basis voor een concurrentievoordeel kunnen dienen. Deze informatie is verzameld door interne gesprekken met accountmanagers, productmanagers en managementleden en het evalueren van bestaand materiaal in de vorm van businessplannen, documentatie en andere rapporten.
Deelvraag 3
Welke (toekomstige) omgevingsinvloeden spelen een rol op de gezondheidszorgmarkt?
Deze deelvraag brengt de omgeving van PinkRoccade Healthcare in kaart en onderzoekt de factoren die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid. Literatuuronderzoek om het begrip bedrijfstakanalyse c.q. omgevingsanalyse te definiëren helpt bij het beantwoorden van deze deelvraag. Alsem (1998) onderscheidt in ieder geval drie soorten factoren die de marktaantrekkelijkheid in kaart kunnen brengen; macro-omgevingsfactoren, marktfactoren en bedrijfstakstructuurfactoren.
Op de macro-omgevingsfactoren kan het bedrijf niet of weinig invloed uitoefenen, het betreft hier bijvoorbeeld overheidsbeslissingen of demografische factoren als vergrijzing. Wel kunnen deze factoren kansen en bedreigingen opleveren voor het bedrijf. Een toenemende vergrijzing bijvoorbeeld heeft gevolgen voor de omvang van de markt en de aantrekkelijkheid hiervan. Hierdoor kan de vraag naar ICT voorzieningen in de zorg toenemen, waardoor de afzet vergroot kan worden. Factoren direct gerelateerd aan (toekomstige) marktomvang, groei en vraag worden behandeld in de marktfactoren.
Daarnaast wordt een markt minder aantrekkelijk naarmate de concurrentie intenser wordt (Alsem 1998). Om de intensiteit in de ouderenzorgmarkt te bepalen worden de bedrijfstakstructuurfactoren in kaart gebracht.
Wederom zal hier de methode van deskresearch toegepast worden om de vereiste data te verzamelen. Hierbij moet gedacht worden aan zorgnota’s, rapporten van andere instanties, eigen rapporten, CBS gegevens etc.
Deelvraag 4
Op welke wijze en op basis van welke behoeften en percepties worden aankoopbeslissingen gemaakt?
De vraag wie als afnemers bestempeld kunnen worden, is al reeds beantwoord in deelvraag 1. In deze deelvraag zal de nadruk liggen op het achterhalen van de behoeftes en percepties van afnemers. De methode die hiervoor gebruikt zal worden is het houden van diepte-interviews met de afnemers. Dit moet informatie opleveren over welke producteigenschappen de afnemer belangrijk vindt en waar hij waarde aan hecht. Daarnaast zal informatie verzameld worden over hoe de afnemer het imago van PinkRoccade Healthcare percipieert ten opzichte van de concurrentie.
Daarbij kunnen behoeftes van afnemers nog niet (helemaal) vervuld zijn, wat kansen kan bieden voor PinkRoccade Healthcare. Concreet gezegd staat de vraag centraal wat de afnemer doet besluiten de applicatie aan te schaffen en te implementeren binnen zijn bedrijf. Tijdens het aankoopproces kunnen derden een rol spelen, deze rol zal moeten worden uitgediept. Door meer informatie over de afnemers te verzamelen, kan PinkRoccade Healthcare beter en efficiënter zijn strategie afstemmen om hen te bereiken. Hiervoor zal wel literatuuronderzoek vereist zijn naar aankoopprocessen, percepties, behoeftes en imago om de afnemersanalyse theoretisch te kunnen ondersteunen. Tevens is alle beschikbare informatie in het veld over behoeftes van de afnemers (vakbladen, brancheorganisaties) benodigd om tot een goede analyse te kunnen komen.
Deelvraag 5
Wie zijn de voornaamste concurrenten op productniveau van PinkRoccade Healthcare en wat zijn hun relatieve sterktes en zwaktes ten opzichte van PinkRoccade Healthcare?
In deze vraag zal aan de hand van de literatuur over concurrentieanalyse de concurrentie aangeduid en geëvalueerd worden. Deze evaluatie zal plaatsvinden op productniveau, wat inhoudt dat voor elke standaardapplicatie de drie meest belangrijke concurrenten gedefinieerd en geanalyseerd dienen te worden. Wie deze drie belangrijkste concurrenten zijn en wat hun relatieve sterke en zwakke punten ten opzichte van PinkRoccade Healthcare zijn, is in interne gesprekken binnen het bedrijf al gedeeltelijk naar voren gekomen. Deze data zal aangevuld worden door diepte-interviews te houden bij respondenten die werken met applicaties van concurrenten. Dit moet vooral informatie opleveren over de relatieve sterktes ten opzichte van PinkRoccade Healthcare, met andere woorden het onderscheidend vermogen of concurrentievoordeel. Daarbij kan informatie vrijkomen over de zwaktes van de concurrentie wat PinkRoccade Healthcare kan gebruiken in haar strategie. Daarnaast zal bureauonderzoek worden uitgevoerd in de vorm van het opvragen van jaarverslagen, persberichten, brochures en andere data.
Deelvraag 6
Wat is de huidige concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare?
In deze deelvraag zullen alle voorgaande deelvragen samengevoegd worden om tot een bepaling van de concurrentiepositie te komen. Dit houdt in dat de sterktes en zwaktes van PinkRoccade Healthcare gecombineerd worden met die van de concurrentie om eventuele (relatieve) concurrentievoordelen of nadelen te kunnen onderscheiden. Deze zullen vervolgens gecombineerd worden met de kansen en bedreigingen, die voortkomen uit de afnemers- en bedrijfstakanalyse. Belangrijke input voor de concurrentiepositie en voor de strategie kan zijn het bepalen van het onderscheidend vermogen van het bedrijf, oftewel het unieke aan het PinkRoccade concept zoals dat wordt aangeboden en gepercipieerd door de afnemers. Strategische analysemethoden zoals SWOT kunnen helpen dit onderscheidend vermogen te bepalen. In de literatuur zal dus onderzocht moeten worden welke aanpak in welke situatie het beste gehanteerd kan worden. Daarnaast is alle informatie in deze fase aanwezig om conclusies te kunnen trekken.
Deelvraag 7
Welke strategie moet PinkRoccade Healthcare volgen om haar concurrentiepositie te verbeteren en welke gevolgen heeft deze strategie voor de interne organisatie?
Uit de voorgaande deelvraag kunnen aan de hand van de gevonden concurrentiepositie verschillende strategische opties geformuleerd worden. Afhankelijk van de situatie kunnen verschillende strategieën gekozen worden. Het moge duidelijk zijn dat voor organisaties die opereren in een markt met veel bedreigingen andere strategieën geformuleerd dienen te worden dan voor organisaties die opereren in een markt met veel kansen en bijvoorbeeld weinig concurrentie. Dus elke situatie vereist andere strategische opties en een andere strategiekeuze. Om in elke situatie het beste alternatief te kunnen kiezen, wordt gebruik gemaakt van het FOETSIE concept, dat in hoofdstuk 3 verder toegelicht zal worden. Deze instrumenten zullen dus in de literatuur onderzocht dienen te worden en er zal een keuze gemaakt moet worden welke te gebruiken in deze situatie. Uiteindelijk zal aan de hand van deze evaluatie een keuze gemaakt worden welke strategie het best toegepast kan worden. De implementatie van de strategie kan gevolgen hebben voor de organisatie zelf, hierover zullen aanbevelingen geformuleerd moeten worden hoe deze het best aangepakt kunnen worden om de kans van slagen te vergroten.
2.6 Onderzoeksclassificatie
Volgens de Leeuw (1996) kan er onderscheid gemaakt worden tussen het soort onderzoek op basis van het beoogde resultaat: wetenschappelijk of praktijkgericht.
• Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen.
• Wetenschappelijk onderzoek levert algemene kennis op. Het levert een bijdrage aan het bestand van (algemene) kennis.
Bij het praktijkgerichte onderzoek kijkt de onderzoeker naar een probleem in de werkelijkheid en probeert deze aan de hand van bruikbare bestaande methoden en theorieën op te lossen. Bij wetenschappelijk onderzoek werkt dit dus andersom, men pakt een bestaande theorie en probeert deze te ontkrachten, verstevigen of te combineren met andere theorieën door deze te toetsen aan de werkelijkheid. t’Hart (1998) noemt dit fundamenteel onderzoek.
Dit onderzoek zal praktijkgericht zijn, aangezien het doel van het onderzoek is een reëel probleem op te lossen voor PinkRoccade Healthcare. Hiervoor zullen enkele relevante kennisproducten worden aangereikt om de gesignaleerde problemen mee op te lossen.
Daarnaast geeft de Leeuw (1996) een aantal typeringen van onderzoek aan, waarbij de kenmerken van de kennisproducten centraal staan:
• Zuiver wetenschappelijk onderzoek: uitspraken, theoretische kennisproducten en modellen van algemene aard;
• Maatschappelijk relevant onderzoek: uitspraken, theoretische kennisproducten en modellen van algemene aard die nadrukkelijk betrekking hebben op een maatschappelijk relevant verschijnsel in verleden, heden en/of toekomst;
• Beleidsrelevant onderzoek: uitspraken, theoretische kennisproducten en modellen die van algemene aard zijn en die van toepassing zijn op een categorie potentiële klanten. Daarnaast zijn ook prototypes van belang;
• Beleidsondersteunend onderzoek: concrete, in de probleemstelling gespecificeerde, kennis die (gedeeltelijk) voorziet in de kennisbehoefte van een specifieke situatie voor een of meer aanwijsbare klanten. Producten zijn beweringen, ontwerpen, aanpakken en instrumenten;
• Probleemoplossend onderzoek: neemt het totale probleem van een specifieke klant in beschouwing en beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte. Producten zijn beweringen en ontwerpen.
Grondslag van dit rijtje is de toenemende verbinding met concrete klanten. Bij zuiver wetenschappelijk onderzoek is deze niet aanwezig, bij probleemoplossend onderzoek is de band met de klant het meest duidelijk en concreet. Naarmate men verder naar beneden gaat, neemt de relevantie en directe toepasbaarheid van de resultaten voor een specifiek geval toe.
Dit onderzoek kan worden omschreven als beleidsondersteunend onderzoek, aangezien het resultaat een gedeelte van de totale kennisbehoefte van het bedrijf probeert op te lossen. Er is immers gekozen voor het segment Verpleeg- en Verzorgingshuizen en daarbinnen is nog verder afgebakend door de concurrentie alleen op het gebied van standaardapplicaties mee te nemen. Uiteindelijk moet dit onderzoek resulteren in een kennisproduct over de huidige concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare in de gedefinieerde markt en aanbevelingen/ adviezen om deze concurrentiepositie te verbeteren.
’t Hart (1998) onderscheidt in zijn boek twee verschillende onderzoekstypen, die nog niet aan de orde zijn gekomen. Hij onderscheidt:
• Explorerend onderzoek: bruikbaar in het geval dat weinig kennis of praktische oplossingen aanwezig is of deze als onbevredigend worden ervaren
• Toetsend onderzoek: het toetsen van bestaande kennis en mogelijke oplossingen op juistheid.
Het onderzoek dat hier uitgevoerd gaat worden, is grotendeels exploratief van aard. Het betreft immers een onderzoek naar de concurrentiepositie van PinkRoccade en het nemen van strategische beslissingen om deze positie te verstevigen. Hierover zijn binnen PinkRoccade Healthcare geen precieze gegevens bekend over wat deze positie is, aangezien weinig informatie over de concurrentie bekend is. Wel heeft het bedrijf vermoedens over deze concurrentiepositie, wat het onderzoek enigszins toetsend kan maken, maar voor het onderzoek is besloten blanco het onderzoek aan te vangen. Daarnaast is er nog niet bekend welke gevolgen deze veranderende marktomstandigheden hebben op de markt van de verpleeg- en verzorginghuizen, wat ook weer vraagt om een onderzoek met een meer explorerend karakter.
Daarnaast stelt de Leeuw (1996) dat bij praktijkgericht onderzoek, waar men over het algemeen minder van tevoren weet, explorerend onderzoek verre te prefereren is boven toetsend onderzoek.
2.7 Onderzoeksstrategieën en keuze strategie
’t Hart (1998) draagt in zijn boek vier onderzoeksstrategieën aan die gebruikt kunnen worden om onderzoek uit te voeren. Hieronder zullen ze in het kort toegelicht worden:
• Experiment: gecontroleerde methode van waarneming waarbij de waarde van een of meer onafhankelijke variabelen worden gemanipuleerd met het oogmerk het causale of oorzakelijke effect daarvan vast te stellen op een of meer afhankelijke variabelen.
• Enquête: de enquête is een onderzoeksstrategie waarin men zich voor het beschrijven en verklaren van sociale verschijnselen bedient van vragenlijsten met vragen die worden gesteld aan een groot aantal ondervraagden.
• Veldonderzoek: is een onderzoeksstrategie voor het: beschrijven, interpreteren en verklaren van gedragingen, opvattingen en ‘producten’ van de betrokkenen in een meestal beperkte, bestaande onderzoekssituatie, door directe gegevensverzameling van onderzoekers die daar lijfelijk aanwezig zijn en dat veld zo min mogelijk verstoren.
• Gebruik maken van bestaand materiaal: deze strategie is er op gericht zoveel mogelijk al aanwezige informatiebronnen te raadplegen. (internet, rapporten, verslagen, persberichten etc.)
Bij experimenten gaat het dus voornamelijk om het analyseren van gedrag en zijn de respondentengroepen relatief klein. Enquêtes hebben meestal het doel om opvattingen van relatief grote respondentengroepen te achterhalen. Veldonderzoeken kunnen ook het achterhalen van gedrag en opvattingen als doel hebben, maar hebben meestal betrekking op enkele of zelfs een groep. Bij bestaand materiaal gaat het meestal om neerslag van gedrag en opvattingen en zijn alle soorten groepen mogelijk. Dus gedrag en opvattingen die al eerder vastgelegd zijn door andere onderzoekers of instanties.
In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van verschillende strategieën. Zo zal er voor de interne analyse en voor gedeeltes van de externe analyse gebruik gemaakt worden van bestaand materiaal.
Gegevens over de interne mogelijkheden kunnen door middel van deskresearch verzameld worden, deze zijn immers bekend binnen het bedrijf en vastgelegd. Daarnaast is informatie over de concurrenten voor een gedeelte bekend in de vorm van jaarverslagen die opgevraagd kunnen worden, internetsites, persberichten, vakbladen en bestaande marktonderzoeken. Voor het gedeelte waarover nog geen informatie beschikbaar is, de opvattingen van klanten over PinkRoccade en haar concurrentie is aanvullend onderzoek vereist. Dit kan het best in de vorm van veldonderzoek, aangezien het onderzoek betrekking heeft op opvattingen van ( potentiële) klanten en het hier om een enkele doelgroep gaat, te weten de Verzorgings- en Verplegingshuizen. Doordat daarnaast veel kwalitatieve en onbekende data verzameld dient te worden over klanten en concurrenten, ligt een
veldonderzoek meer voor de hand dan een enquête, omdat hierbij direct contact met de respondent plaatsvindt. Aangezien de experts, de respondenten, over meer kennis beschikken dan de onderzoeker en er onduidelijkheden kunnen ontstaan over het onderwerp, is een interview een handige methode om eventuele fouten of onduidelijkheden te omzeilen.
Voor veldonderzoeken kunnen drie dataverzamelingsmethoden onderscheiden worden (t’Hart 1998):
1. Participerende observatie: de onderzoeker is lijfelijk aanwezig in het veld, participeert in de onderzoekssituatie en volgt, ervaart, ondergaat de gebeurtenissen.
2. Open of topic interview: de onderzoeker stelt vooraf bepaalde gespreksonderwerpen vast, die gezien de probleemstelling belangrijk zijn en probeert deze aan bod te laten komen.
3. Analyse van velddocumenten: specifiek invulling van het gebruik van bestaand materiaal, het gaat hier alleen om het analyseren van velddocumenten, dat wil zeggen alle materialen in het veld die op papier of band zijn vastgelegd.
In de onderzoekssituatie zal voor de externe analyse voornamelijk informatie worden verzameld aan de hand van interviews. PinkRoccade wil immers de achterliggende gedachtes en motieven achterhalen van potentiële en bestaande klanten om voor een standaardapplicatie te kiezen. De methode van participerende observatie is moeilijk toepasbaar in een onderzoek dat tot doel heeft een groot aantal concurrenten door te lichten. Het gaat hier immers om meningen en opvattingen en niet om het registreren van gedrag. Daarnaast gaat het hier om het achterhalen van de door de klant gewaardeerde USP’s van het eigen en het concurrerende product. Deze meningen en opvattingen kunnen alleen aan de hand van directe confrontaties in de vorm van een interview achterhaald worden. Daarbij zullen zoveel mogelijk documenten verzameld moeten worden die verdere duidelijkheid kunnen verschaffen over de situatie in het veld. Hierbij kan gedacht worden aan persberichten van instellingen, rapporten, verslagen, advertenties, brochures etc. Daarbij moet gezegd worden dat deze analyse ondersteunende informatie kan opleveren, maar dat voor het registreren van de opvattingen, voorkeuren en motieven van klanten toch de interviewmethode gebruikt moet worden.
Saunders (2003) onderscheidt drie verschillende soorten interviews, elk geschikt voor een andere onderzoekssituatie. Hij noemt:
• Gestructureerd interview; maakt gebruik van vragenlijsten gebaseerd op vooraf vastgestelde en gestandaardiseerde of een identieke set van vragen. Elke vraag wordt opgelezen, waarna het antwoord opgenomen wordt in een gestandaardiseerd rooster met voorgecodeerde antwoorden.
• Semi-gestructureerd; de interviewer heeft een lijst met thema’s of vragen die besproken moeten worden. De volgorde van vragen kan variëren afhangend van de conversatie. Extra vragen kunnen ook op deze manier worden besproken. De data kan worden verzameld door het maken van aantekeningen of door het opnemen van de conversatie op een voice recorder.
• Diepte-interview; wordt gebruikt om een algemeen begrip te exploreren. Er is geen vooraf vastgestelde lijst met vragen waarmee gewerkt wordt, maar er moet wel een algemeen idee zijn, dat geëxploreerd wordt.
Diepte interviews worden vaak gebruikt bij explorerend onderzoek om nieuwe invalshoeken en kennis te achterhalen. Dit is dit onderzoek het geval, weinig specifieke informatie is bekend over de motieven, opvattingen, voorkeuren en opinies van bestaande en potentiële klanten. Een diepte interview zou dit kunnen achterhalen. Wel is het verstandig om enige structuur aan te brengen in het interview gezien de beperkte tijd die de onderzoeker doorbrengt met de klant. Dus veelal zal van tevoren bedacht kunnen worden welke factoren van invloed kunnen zijn op het onderscheidend vermogen van PinkRoccade Healthcare ten opzichte van de concurrentie, wat het interview een meer semi- gestructureerd karakter geeft. Daarnaast zullen enkele begrippen onderzocht worden door de mening van de respondenten te toetsen op vooraf opgestelde factoren, waarbij de antwoordmogelijkheden vastliggen. Dit is noodzakelijk om deze data te kunnen vergelijken met intern aanwezig materiaal over PinkRoccade om zodoende uitspraken te kunnen doen over de performance van PinkRoccade en haar concurrentiepositie. Dit houdt in dat er ook enkele gestructureerde elementen in het interview terug zullen komen. Er zal dus wel met een topic lijst gewerkt worden, maar het aantal onderwerpen zal beperkt zijn om zodoende specifieke en diepe kennis te achterhalen.
2.8 Interview aanpak
Het doel van het interview is het verzamelen van kwalitatieve data over de relatieve sterktes en zwaktes van de standaardapplicaties van concurrenten in vergelijking met die van PinkRoccade
Healthcare. Daarnaast moet het de achterliggende gedachten, opvattingen en voorkeuren van (potentiële) klanten opleveren. Uiteindelijk zal deze informatie gebruikt worden om de concurrentiepositie van PinkRoccade Healthcare in de ouderenzorg weer te geven en aanbevelingen te doen voor verbetering van deze concurrentiepositie. Het interview dat hier gehouden wordt, kan volgens Saunders (2003) getypeerd worden als één op één interview met als vorm het face-to-face interview zoals hij dat noemt.
In interne gesprekken met accountmanagement en PMC zijn de drie belangrijkste concurrenten op het gebied van de afzonderlijke standaardapplicaties vastgesteld. Dit houdt in dat 15 concurrerende standaardapplicaties geanalyseerd zijn, waarbij in eerste instantie het doel was om voor elke applicatie 3 interviews te houden. Dit is uiteindelijk niet gelukt, doordat het in de praktijk vrij lastig bleek om te achterhalen welke applicatie waar draaide en om daar vervolgens een afspraak te regelen. Daarnaast is het aantal diepte-interviews in een zo’n klein tijdbestek geen reëel doel, doordat het veel tijd kost. Uiteindelijk hebben 21 interviews plaatsgevonden, de rest van de informatie is verzameld door middel van deskresearch. De interviews zijn gehouden bij bekende klanten van Healthcare die binnen hun bedrijf gebruik maken van een van de standaardapplicaties van Healthcare, maar ook bij instellingen die geen applicaties hebben van Healthcare of deze nog niet zolang geleden hebben opgezegd. Hierbij werden de Healthcare klanten geselecteerd op het feit dat ze op een van de gebieden een concurrerende applicatie, die meegenomen werd in het onderzoek, hadden draaien. Dit met het oog op de grotere kans van medewerking en de betere vergelijking die de klanten kunnen maken, aangezien ze zeer goed bekend zijn met de producten van Healthcare.
Over de niet Healthcare klanten was binnen de organisatie bekend in welke selectietrajecten het Healthcare product was afgevallen, zodat er met zekerheid vanuit gegaan kon waren dat de betreffende respondent bekend was met de applicatie van Healthcare, zodat vergelijking mogelijk was.
Bij weggelopen klanten kan men uiteraard veel waardevolle informatie verzamelen, vooral in het geval van ontevredenheid bij de klant. Uiteindelijk heeft deze aanpak er toe geleid dat veel waardevolle informatie naar voren is gekomen en dat er door klanten een goed beeld geschetst kon worden over de relatieve sterktes en zwaktes van de applicatie.
Om deze data goed te kunnen beoordelen, moet men volgens Saunders (2003) rekening houden met de volgende vier aspecten:
1. Betrouwbaarheid 2. Vormen van bias 3. Validiteit
4. Generalisatie
Bij betrouwbaarheid dient men er rekening mee te houden dat het tijdstip van het interview en de situatie op dat moment altijd van invloed zijn op de resultaten van het interview. Ook het gebrek aan standaardisatie kan de betrouwbaarheid van het onderzoek in gevaar brengen. Vraag hierbij is of andere interviewers dezelfde informatie boven water kunnen halen.
In elk interview zijn dezelfde vragen aan de orde gekomen, wat de betrouwbaarheid van de resultaten vergroot. Hierop zijn veelal overeenkomende antwoorden gegeven, maar ook zijn enkele afwijkingen gesignaleerd. Dit heeft niet zozeer te maken met de vraagstelling, maar meer met een verschil in mening over het onderwerp, aangezien het hier veel open vragen betreft. Voordat is aangevangen met het afnemen van de interviews is er allereerst een testinterview afgenomen om te kijken hoe de interviewer overkomt, of de gestelde vragen duidelijk zijn en of de onderwerpen qua inhoud overeenkomen voor respondent en interviewer. Hier kwamen geen grote problemen naar voren wat een positief effect heeft op de betrouwbaarheid van de data. Voor wat betreft het tijdstip en de onderzoekssituatie kan gezegd worden dat de interviews veelal s’ochtends en aan het begin van de middag plaatsvonden bij de instellingen zelf. In de resultaten kunnen geen duidelijke verbanden gesignaleerd worden die aantonen dat de antwoorden op verschillende tijdstippen dusdanig verschillen, dat de resultaten onbetrouwbaar zouden worden.
Binnen de literatuur kunnen twee vormen van bias worden aangetroffen, de interviewer bias en de respondent bias.
De interviewer bias houdt in dat de betrouwbaarheid van de resultaten beïnvloed worden door de houding van de interviewer. Men kan hierbij denken aan non-verbaal gedrag, insinuerende vraagstellingen of gesprekstoon van de interviewer, waardoor de respons van de respondent beïnvloed kan worden. Door het houden van een testinterview is geprobeerd de kans hierop al enigszins te verkleinen. Daarnaast is de invloed van de interviewer bias verminderd door tijdens het
interview een zoveel mogelijk neutrale houding aan te nemen en rekening te houden met de al eerder genoemde aspecten door deze zoveel mogelijk te vermijden. Toch blijft het mogelijk dat een andere interviewer andere meningen en resultaten naar boven gehaald zou hebben, door het doorvragen op bepaalde momenten.
De respondent bias wordt veroorzaakt door een bepaalde perceptie die de respondent heeft over de interviewer. Dit kan er voor zorgen dat de respondent niet alle beschikbare en relevante informatie op tafel wil leggen, omdat deze informatie gevoelig ligt en vertrouwelijk is. Deze bias kan een rol spelen in dit onderzoek, aangezien respondenten niet teveel informatie weg willen en mogen geven van de leverancier aan een concurrent. Doordat zij een relatie hebben met meerdere leveranciers zullen zij niet zo snel geneigd zijn de vuile was over een leverancier buiten te hangen bij een andere leverancier. Daarnaast kunnen zij wel waardevolle informatie verschaffen over de applicatie van PinkRoccade Healthcare die als alternatief gezien kan worden voor de applicatie van de leverancier die onderzocht wordt. De verschillen tussen de beide applicaties komen zodoende wel aan het licht en door goed door te vragen, zijn de achterliggende gedachtes ook achterhaald.
Bij validiteit gaat het om de overeenstemming in definities tussen respondent en interviewer. Een respondent kan onder een bepaald begrip iets heel anders verstaan dan de interviewer, waardoor hij geneigd is de vraag anders te beantwoorden dan de interviewer voor ogen had. Andersom geldt dat de interviewer het antwoord op zijn gestelde vraag verkeerd kan interpreteren omdat hij een andere definitie in zijn hoofd heeft. Over het algemeen bevatten de interviews algemene begrippen als sterke punten, zwakke punten, onderscheidend vermogen, imago etc. Voor een overzicht van de gestelde vragen zie bijlage 7. Bij de bijhorende vragen wordt duidelijk afgebakend op welk gebied de vraag betrekking heeft en waar dit niet gebeurt, is allereerst overeenstemming met de respondent over de inhoud van het begrip bereikt. Hierdoor kan met enige zekerheid gezegd worden dat de antwoorden juist geïnterpreteerd zijn door de interviewer, maar de kans dat dit niet het geval is, blijft aanwezig.
Het laatste aspect heeft betrekking op generalisatie. Dit houdt de mate waarin de onderzoeksresultaten op dezelfde manier toegepast kunnen worden in andere onderzoekssituaties.
Diepte-interviews hebben meestal betrekking op een kleine populatie, waardoor het moeilijk is deze representatief voor de hele populatie te doen zijn. Dit is in dit onderzoek ook het geval, 21 instellingen op een markt van 1600 instellingen is niet echt groot te noemen. Toch kan dit aantal interviews een goed beeld vormen over hoe de organisatie er op dit moment voorstaat. Er is daarom geprobeerd een zo’n gevarieerd mogelijke populatie samen te stellen die een goed beeld vormt van de werkelijkheid.
Bij deze geïnterviewde instellingen waren 17 verzorgingshuizen en 4 verpleeghuizen vertegenwoordigd. Dit is ongeveer conform de verhouding van het totaal aantal instellingen dat in Nederland aanwezig is in de V&V markt (1336 om 334).
Dit vergroot de kans dat de resultaten representatief zijn voor de gehele markt, maar men moet toch een slag om de arm houden. Daarvoor is toch echt grootschaligere onderzoek nodig. De belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek kunnen dan ook bij uitstek gebruikt worden als input voor bijvoorbeeld een kwantitatief onderzoek.
Nu de onderzoeksopzet uiteen is gezet, zullen in het volgende hoofdstuk de theoretische concepten die gebruikt worden voor de analyse nader worden toegelicht.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de theoretische concepten die gebruikt worden gedurende het onderzoek nader worden toegelicht. Allereerst zullen de verschillende strategische marketingplanningsprocessen die onderscheiden kunnen worden in de literatuur uitgewerkt worden. Daarna zal per fase worden aangegeven welke factoren behandeld dienen te worden en waar uiteindelijk de keuze op is gevallen.
De afnemersanalyse zal iets uitgebreider behandeld worden door bestaande theorie over perceptie en aankoopprocessen en de rollen die hiermee samenhangen toe te passen. Tenslotte zal de theorie over concurrentiepositie worden weergegeven.
3.2 Achtergrond strategische marketing
Alvorens te kunnen beslissen welk raamwerk gebruikt gaat worden om het proces weer te geven, is het handig om de bestaande literatuur over strategische Marketing raad te plegen om tot een goede definitie te komen. In de bestaande literatuur worden verschillende termen en definities gebruikt. In eerste instantie zal daarom begonnen worden met het toelichten van enkele begrippen zodat hier geen onduidelijkheid over kan bestaan in het verdere rapport.
Volgens Leeflang (1995) houdt strategisch management zich bezig met het vaststellen van:
• De product/ markt combinaties waarop de onderneming wenst te concurreren;
• De hoogte van de investeringen;
• De verdedigbare concurrentievoordelen van producten op markten;
• Het onderscheidend vermogen dat de verdedigbare concurrentievoordelen moet genereren;
• De doelstellingen die richting moeten geven aan het proces van strategische beleidsvorming;
• De specificatie van strategieën voor de functionele gebieden teneinde te bewerkstelligen dat men op de gekozen PMC kan concurreren er en synergie tussen deze strategieën gerealiseerd wordt;
• De allocatie van middelen over business units of producten;
• De synergie-effecten tussen business units.
Met andere woorden: strategisch management omvat het gehele proces van formulering, implementatie en evaluatie van strategie door een organisatie, zich hierbij niet beperkend tot de marketing. Operationeel management heeft betrekking op korte-termijndoelstellingen, operationele beslissingen en operationele beleidsregels.
Frambach en Nijssen (1995) verstaan onder strategisch marketing feitelijk de vraag welke posities men op welke markten met welke middelen op welke tijdstippen op langere termijn wil innemen.
Strategische Marketing heeft betrekking op de eerste zes punten die hierboven genoemd zijn van Leeflang van strategisch management en is in die zin sterk verweven met strategisch management. Er zijn relaties over en weer, waarbij strategische marketing een belangrijke rol vervult in het tot stand komen van ondernemingsstrategieën. Strategisch marketing is echter niet synoniem met strategisch management. De rol die marketing in het strategisch management kan vervullen, kan als volgt worden samengevat (Leeflang 1995):
• Identificatie van die lange-termijnposities van producten/merken op markten die gericht zijn op het realiseren van de lange-termijnbelangen van afnemersgroepen;
• Identificatie van lange-termijnposities op de inkoopmarkten en de positie die de organisatie met haar producten gaat innemen in de distributiekanalen;
• Het ontwikkelen van strategieën om die lange-termijnposities te kunnen innemen;
• Het onderhandelen met de interne omgeving teneinde deze strategieën te kunnen implementeren;
• Het promoten van het belang van zoveel mogelijk klantgericht denken en handelen bij de andere functionele gebieden.
Als laatste term onderscheidt Leeflang (1995) nog marketing management dat volgens hem het geheel omvat van beslissingen rondom het formuleren, implementeren en uitvoeren van de marketingstrategie en –tactiek. In die hoedanigheid omvat zij zowel de strategische marketing als operationele marketing. Het verschil tussen beide marketingsoorten is dat operationele marketing meer plaatsvindt op productniveau en de korte termijn waar strategische marketing meer betrekking heeft ondernemingsniveau en de lange termijn. Dit houdt in dat in de meeste gevallen het
topmanagement zich bezighoudt met de strategische marketing en het middle management vaak met de operationele marketing.
Frambach en Nijssen (1995) onderscheiden nog een laatste stroming; strategisch marketing management. Dit betreft het proces van formuleren, implementeren en evalueren van een marketingstrategie door een organisatie. Met name het implementatieproces wordt in de managementbenadering ten opzichte van een planningsbenadering benadrukt. Strategisch marketing management is onderdeel van zowel het strategisch management als het marketing management, waarbij strategisch management het kader schept voor het strategische marketing management.
Dit rapport zal vooral benaderd worden vanuit de marketing management hoek, omdat dit een combinatie veronderstelt van strategische en operationele marketing. Hierbij moet gezegd worden dat het onderzoek voornamelijk op ondernemingsniveau plaatsvindt en dus op strategisch niveau. Daarbij kan opgemerkt worden dat de concurrentie op productniveau zal worden geanalyseerd wat een meer operationele marketingaanpak en oplossing vereist. De aanbevelingen zullen betrekking hebben op de korte en lange termijn, wat ook weer een argument is voor een gecombineerde aanpak in de vorm van marketing management.
Voortbordurend op deze stromingen kunnen uiteindelijk strategische marketingplannen opgesteld worden, die het planningsproces weergeven om tot het formuleren en implementeren van de marketingstrategie te komen. De belangrijkste zullen in de volgende paragraaf besproken worden.
3.3 Strategisch Marketingplan
In de bestaande marketingliteratuur kunnen verschillende auteurs onderscheiden worden die een planningsproces bespreken voor een strategisch marketingplan. Het lijkt niet zinvol deze allen toe te lichten, vandaar dat er gekozen is om enkele bekendere en vaakgebruikte planningsprocessen te behandelen, te weten die van Alsem (1998), Aaker (2001) en Frambach en Nijssen (1995).
Volgens Alsem (1998) is het voor een onderneming van groot belang op systematische wijze ontwikkelingen in de omgeving te analyseren en deze af te zetten tegen de eigen mogelijkheden. De wijze waarop een onderneming deze analyse dient uit te voeren en vervolgens dient te vertalen in doelstellingen en strategieën vormt de inhoud van strategisch marketingplanningsproces.
De globale opzet van het proces (zie bijlage 8) van Alsem komt overeen met datgene wat meestal in de literatuur wordt aangetroffen: een combinatie van een interne analyse (analyse van de onderneming zelf) en een externe analyse (analyse van de omgeving) vormt de basis voor de formulering van doelstellingen en strategieën.
Voordat met de situatie-analyse, zoals de interne en externe analyse tezamen kunnen worden aangeduid, begonnen word, zal er volgens Alsem eerst een marktafbakening plaats moeten vinden op het niveau van de strategische business unit (SBU), waarbij rekening gehouden moet worden met de ondernemingsmissie. Hierna volgt de interne analyse (op alle niveaus) en vervolgens de externe analyse (hoofdzakelijk SBU- en productniveau). Na de situatie-analyse volgt een afzonderlijke fase strategisch analyses waarin resultaten uit de interne en externe analyse aan elkaar gekoppeld worden. Deze fases vormen samen het analytische deel van het planningsproces.
Hierna worden de strategische opties geformuleerd en worden de ondernemingsdoelstellingen en strategieën gekozen door deze te toetsen op selectiecriteria. Deze doelstellingen en strategieën worden vervolgens verder geoperationaliseerd in het vaststellen van de marketingdoelstellingen en – strategieën en instrumentdoelstellingen en –strategieën. Deze laatste drie fases vormen het strategische deel van het planningsproces.
De belangrijkste verschillen met Aaker (2001) en Frambach en Nijssen (1995) zijn:
• Alsem start met een definitie van de huidige markt, waar Aaker gelijk begint met de externe analyse en waar Frambach en Nijssen beginnen met een probleemdefiniëring.
• Alsem begint met de interne analyse waar de andere twee beginnen met de externe analyse; de reden hiervoor is dat Alsem de control tot de interne analyse rekent, waardoor de interne analyse een eerste probleemherkenning oplevert.
• Alsem voegt expliciet de stap strategische analyses in, waaronder SWOT en voorspellen, zodat er een expliciete koppeling kan worden gemaakt tussen de interne en externe analyse. Frambach en Nijssen en Aaker doen dit niet.
De aanpak die Alsem hanteert, is zeer toepasbaar in de eigen onderzoekssituatie. Alvorens met het onderzoek te beginnen, is het verstandig dat de onderzoeker de onderzoeksopdracht duidelijk voor ogen heeft. Met andere woorden hoe ziet de verpleeghuizen en verzorgingshuizenmarkt in Nederland
er nou eigenlijk uit? Door een concrete afbakening en betere definiëring van de markt ontstaat er in een vroeg stadium meer duidelijkheid over de informatiebehoefte die benodigd is en kan er gerichter gezocht worden naar deze data. Daarnaast is het verstandig om in een nieuwe organisatie eerst een goed beeld van de eigen organisatie te vormen, waardoor mogelijke problemen en eigen zwakke punten aan het licht komen. Dit kan vervolgens als input gebruikt worden voor de externe analyse door hier voor wat betreft concurrenten meer aandacht aan te schenken in de interviews. Dat is dit onderzoek ook gebeurd, door interne gesprekken is informatie vergaard over de eigen sterke en zwakke punten, alvorens informatie te gaan verzamelen over de externe kant. Daarom zal in dit rapport ook zoveel mogelijk het raamwerk van Alsem aangehouden worden.
De verschillende fases zullen nu verder worden uitgediept in de volgende paragraaf, waarbij de theoretische concepten die gebruikt gaan worden in de verschillende analyses ook nader toegelicht worden.
3.4 Marktdefinitie
De marktdefinitie heeft een nauwe relatie met de concurrentie. Immers hoe ruimer men de markt definieert, hoe meer concurrenten er zullen zijn. In dit verband onderscheiden Lehmann en Winer (1991) te vinden in Alsem (1998) vier niveaus met betrekking tot de concurrentie:
- Productvorm-concurrentie: concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment, bijvoorbeeld Pepsi light en Coke light;
- Productcategorie-concurrentie: concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen, zoals verschillende frisdranken;
- Generieke concurrentie: producten die tegemoet komen aan dezelfde behoeften van consumenten, zoals dranken;
- Budgetconcurrentie: concurrentie om het geld van de consument, zoals voedsel en amusement.
Bij de marktdefinities in het kader van de jaarlijkse marketingplanning wordt meestal uitgegaan van een productvorm- of productcategorie-concurrentie, maar hierover zal in hoofdstuk 4 meer worden verteld. Verder kan een markt op verschillende manieren gedefinieerd worden. De eerste en meest voor de hand liggende is om de markt te definiëren op basis van producten, dat wil zeggen de markt bestaat uit alle aanbieders die een bepaald product op de markt brengen (bier, auto’s, koffie). Een nadeel hiervan is dat het slechts de aanbodkant belicht, derhalve dient in een marktdefinitie duidelijk gemaakt te worden voor wie het product bestemd is, ofwel wie de afnemers zijn en welke segmenten er onderscheiden kunnen worden. Daarnaast kan het hanteren van de dimensie product voorbij gaan aan de achterliggende behoeftes van de afnemers, de zogeheten afnemersfuncties die door het product vervuld kunnen worden, maar dus ook door substituten. Het is dus zaak goed rekening te houden met deze drie dimensies, die niet alleen van belang zijn voor het afbakenen van de huidige markt, maar het ook mogelijk maken om op gestructureerde wijze bij de ondernemingsbeslissingen na te denken over mogelijke groeirichtingen, maar daarover later meer.
3.5 Interne analyse
Volgens Frambach en Nijssen (1995) valt de interne analyse te definiëren als een onderzoek naar de capaciteiten (kerncompetenties) waarover het bedrijf beschikt of kan beschikken, met als doel het verwerven van inzicht in de (potentiële) onderscheidende competenties van het bedrijf die ten grondslag liggen aan concurrentievoordeel in de markt. Hierbij definiëren zij kerncompetenties als “de competenties die het hart vormen van het bedrijf en die vanuit intern perspectief de huidige marktpositie verklaren”. Onderscheidende competenties vervolgens zijn zaken die een bedrijf beter kan dan haar concurrenten en welke door de afnemers worden gewaardeerd, en die zich dan ook laten vertalen in concurrentievoordeel en dus een goede marktpositie. Concreet gezegd gaat het om het achterhalen van de sterkten en zwakten van de onderneming.
Lovelock (1996) stelt in zijn boek dat een interne analyse gegevens moet opleveren voor de onderneming over haar middelen (financiële, personele en know-how en fysieke bezittingen), beperkingen en grenzen en de waarden en doelen van het management (winstgevendheid, groei, voorkeuren etc.).
Volgens Alsem (1998) dient een interne analyse twee hoofddoelen, een evaluatie van de strategie en een sterkte zwakte analyse. Om tot een goede strategie-evaluatie te komen, kunnen de volgende stappen worden genomen, die in dit onderzoek zullen worden uitgevoerd:
1. Recapitulatie van de strategie: wat was ik van plan en wat deed ik?
2. Resultatenanalyse: wat leverde het op?
3. Verschillenanalyse: wat is de oorzaak van eventuele verschillen?
