Zand eronder!

Zand eronder!

Over de valkuilen van een

ondernemer in de sportieve recreatie

Anton Bosker

April 2006

Zand eronder!

Over de valkuilen van een ondernemer in

de sportieve recreatie

Opdrachtgever:

Indoorstrand

Binn’npret

Uitvoerder:

Junior Consult

Junior Adviseur:

Anton Bosker (1270869)

Begeleiding RUG:

Drs. O.C.J. Lappöhn (1

begeleider)

Dr.

M.P.

van

der

Steen

(2

begeleider)

Begeleiding Junior Consult:

Drs. H. Kooistra

Begeleiding Binn’npret:

Dhr. M.E. Hoekstra

Datum:

13 april 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het

auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek voor de studie Bedrijfskunde met de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship aan de RijksUniversiteit Groningen. De ondernemer van het bedrijf Indoorstrand Binn’npret heeft mij de mogelijkheid geboden om zelfstandig een onderzoek in de praktijk uit te voeren met de opgedane kennis vanuit de opleiding. Ik heb het onderzoek met plezier uitgevoerd en besef dat het vrij uniek is om als onderzoeker en adviseur zo dicht naast een ondernemer te staan die in moeilijke tijden verkeerd.

De titel van deze scriptie ‘Zand eronder’ geeft de strekking weer van de bevindingen van dit onderzoek. Er wordt namelijk geconcludeerd dat een ondernemer om succesvol te zijn moet zorgen voor een stevig fundament door in de strategie de randvoorwaarden goed op te stellen.

Deze scriptie is primair geschreven voor de ondernemer van Indoorstrand Binn’npret, maar kan ook zeer bruikbaar zijn voor andere ondernemers in de sportieve recreatie. De omgevings- en bedrijfstakanalyse wordt beschikbaar geteld aan de ondernemers in de sportieve recreatie die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Deze scriptie wordt ook ter beoordeling aangeboden aan de RijksUniversiteit Groningen.

De mensen die het mij mede mogelijk hebben gemaakt om deze afstudeeropdracht tot een goed einde te brengen wil ik bij deze hartelijk bedanken. Martin Hoekstra, ondernemer van Indoorstrand Binn’npret wil ik bedanken voor het gestelde vertrouwen in mij en voor de interessante, gezellige, leerzame en soms ook moeilijke gesprekken. Verder ben ik dank verschuldigd aan Hedzer Kooistra, vriend en directeur van Junior Consult voor het creëren van een werkplek voor mij op zijn kantoor en voor zijn begeleiding tijdens het onderzoek. Uiteraard wil ik ook mijn twee begeleiders vanuit de universiteit, Otto Lappöhn en Martijn van der Steen, bedanken voor de goede begeleiding. Jullie tips en aanmerkingen hebben mij veel houvast gegeven tijdens het onderzoek. Tot slot wil ik de mensen die het dichtst bij mij staan bedanken, namelijk mijn ouders, mijn vriendin Ditte en mijn broer Gerwin, vanwege de steun en het aanhoren van al mijn verhalen.

Anton Bosker, Groningen, april 2006

Managementsamenvatting

De aanleiding van dit afstudeeronderzoek bij Indoorstrand Binn’npret is het niet behalen van een duurzaam concurrentievoordeel door het bedrijf. De ondernemer is zich onvoldoende bewust van de oorzaken en gevolgen hiervan en wil dat er een uitgebreid onderzoek gedaan wordt naar de oorzaken en gevolgen. Dit onderzoek gaat in op de valkuilen van de ondernemer van het bedrijf.

Om inzicht te krijgen in het huidige functioneren van het bedrijf en de ondernemer is een vooronderzoek verricht. In het vooronderzoek zijn meerdere symptomen van knelpunten gevonden, waarbij de mogelijke oorzaken zijn beschreven. Kort samengevat heeft het bedrijf te maken met drie knelpunten: Een gebrek aan structuur van de organisatie, een gebrek aan besturing van de organisatie en een gebrek aan visie op de strategie van de organisatie. Aan de hand van het aanwezige knelpunt gebrek aan visie op de strategie van het bedrijf wordt ten eerste de aanname gemaakt dat het bedrijf op dit moment geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald. Ten tweede wordt aangenomen dat het bedrijf geen continuïteit in de bedrijfsvoering heeft bereikt, omdat er een gebrek is aan besturing en structuur. Ten derde wordt aangenomen dat de ondernemer de centrale persoon is in de organisatie, omdat hij de keuzes maakt met betrekking tot de deelgebieden strategie, besturing en strategie.

Deze bevindingen staan centraal in het hoofdonderzoek en leiden tot de volgende probleemstelling: Doelstelling:

Het trekken van algemene lessen voor ondernemers in de sportieve recreatie op de gebieden strategie, besturing en structuur door het achterhalen van de valkuilen van de ondernemer van Binn’npret, waardoor het bedrijf nog geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald.

Vraagstelling:

Welke algemene lessen op het gebied van strategie, besturing en structuur kunnen voor ondernemers in de sportieve recreatie worden getrokken uit de valkuilen van de ondernemer van Binn’npret, waardoor het bedrijf nog geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald?

Het hoofdonderzoek wordt vervolgens onderverdeeld in vier hoofdstukken, namelijk de hoofdstukken omgeving en bedrijfstak, strategie, besturing en structuur.

Analyse omgeving en bedrijfstak

In de analyse van de omgeving en de bedrijfstak wordt een beschrijving gegeven van de bedrijfstak sportieve recreatie en de bedrijven die daarin opereren en worden meerdere factoren die van invloed zijn op de omgeving en de bedrijfstak geanalyseerd. Het doel van deze analyse is het bepalen van kansen en bedreigingen voor bedrijven die actief zijn in de sportieve recreatie. De belangrijkste kansen in de omgeving en de bedrijfstak zijn: het aantrekken van de economie en het herstel van de horecasector; positieve ontwikkelingen op het gebied van sport en beachvolleybal; de trend onder klanten om spannende en uitdagende activiteiten te doen; de ontbinding van de sporter; het grote aantal potentiële klanten. De belangrijkste bedreigingen in de omgeving en de bedrijfstak zijn: hoge eisen voor huurders en bezitters van sportaccommodaties; hoge verzekeringspremies; hoge vaste

lasten; veeleisende organisatoren bedrijfsuitjes; overlast directe omgeving; seizoensverschillen in vraag; veel substituten in de markt; lage toetredingsbarrières; een sterke concurrentie.

Analyse strategie

In de strategische analyse worden de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan visie op de strategie van het bedrijf onderzocht. Hiervoor zijn de elementen en de relaties tussen de elementen die voor de ondernemer een rol spelen bij het stellen van de randvoorwaarden van de bedrijfsactiviteiten in de strategie geanalyseerd.

Ondernemer – Aangeboden activiteiten: Het idee achter het concept van de ondernemer van het bedrijf

wordt uitgelegd en de aangeboden activiteiten door de ondernemer worden geanalyseerd. De ondernemer is er op dit moment nog niet in geslaagd om een stabiel concept neer te zetten. Er worden veel verschillende activiteiten voor verschillende doelgroepen aangeboden die bijna allemaal nog geen stabiele plaats in de organisatie hebben verworven.

Ondernemer – Missie en Visie: De huidige missie en visie van de ondernemer is geanalyseerd. De

huidige missie van de ondernemer geeft alleen aan wat het bedrijf doet, maar geeft niet aan waarom de ondernemer kiest voor een bepaald bedrijfsbeleid. In de missie zijn geen waarden opgenomen die het bedrijf over de lange termijn wil nastreven, waardoor de belanghebbenden van het bedrijf geen positieve binding opbouwen met het bedrijf en de ondernemer. De huidige visie van de ondernemer is onrealistisch, omdat de visie niet binnen een redelijk termijn te realiseren is. Hierdoor kan de ondernemer geen korte termijn doelen stellen die het behalen van het in de visie gestelde toekomstdoel mogelijk maken.

Ondernemer – Omgeving en Bedrijfstak: Aan de hand van de resouce based theory wordt de huidige

strategie van de ondernemer beoordeeld door de huidige missie en visie te analyseren en in te gaan op de wijze van omgang met de kansen en bedreigingen in de omgeving. Er wordt geconstateerd dat de ondernemer de kansen en de bedreigingen in de omgeving wel ziet, maar de kansen niet optimaal worden benut en de bedreigingen niet worden geneutraliseerd. De volgende oorzaken liggen hieraan ten grondslag: slecht contact met de gemeente en andere belangrijke instanties; verkeerde keuzes en prioriteiten van de ondernemer; onvoldoende inspelen op de seizoensverschillen; geen duurzaam concurrentievoordeel; weinig marketingactiviteiten; kans op overlast van de directe buurt.

De strategie van het bedrijf is op dit moment niet effectief. Het uiteindelijke gevolg hiervan is dat het bedrijf niet overleeft, tenzij het bedrijf drastische veranderingen aanbrengt in de strategie.

Vervolgens wordt geanalyseerd in hoeverre de activiteiten van het bedrijf potentie hebben om in de toekomst een duurzaam concurrentievoordeel te realiseren en welke strategie gevoerd moet worden om dit te realiseren. Twee activiteiten hebben de potentie om in de toekomst een duurzaam concurrentvoordeel te behalen, namelijk indoor sport- en strandactiviteiten en de horecafaciliteiten. Dit geldt echter niet voor de paintball en andere outdooractiviteiten en de vergader- en cursusruimte verhuur. Een strategie met een focus op een combinatie van indoor sport- en strandactiviteiten en horecafaciliteiten heeft het grootste potentieel om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Om een nieuwe strategie te ontwikkelen zal de ondernemer volgens de theorie twee stappen moet zetten:

1. Het ontwikkelen van een visie op de toekomstige omgeving van de organisatie. 2. Het bepalen van de strategische intentie van het bedrijf.

Analyse besturing

In de analyse van de besturing worden de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan besturing bij het bedrijf onderzocht. De financiële situatie van het bedrijf is onderzocht door de financiële cijfers van 2004 en 2005 en de verwachting voor 2006 te analyseren. Verder wordt de beheersing door de ondernemer onderzocht door de omgang met de belanghebbenden te analyseren en er wordt geconstateerd dat deze omgang slecht verloopt.

- conclusies zijn vertrouwelijk - Analyse structuur

In de analyse van de structuur worden de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan structuur bij het bedrijf onderzocht. De analyse wordt uitgevoerd door de structurele en de procedurele kenmerken van de structuur van het bedrijf te analyseren. Hierbij worden de beoordelingsmechanismen satisfactie en efficiëntie gebruikt om de effectiviteit van de structuur te bepalen. Er wordt geconstateerd dat de structuur van het bedrijf niet effectief is door een lage efficiëntie van de organisatiestructuur en de lage satisfactie van het personeel.

De belangrijkste oorzaken van deze situatie zijn de volgende en worden veroorzaakt door de ondernemer: weinig taken worden zelfstandig uitgevoerd; weinig taken worden gedelegeerd; financiële taken op de werkvloer worden niet goed uitgevoerd; adviseurs worden onvoldoende bij het bedrijf betrokken; richtlijnen en voorschriften voor werkzaamheden en gedrag ontbreken; weinig planningsactiviteiten zijn aanwezig; traject met klant is niet gestandaardiseerd; personeel is niet volledig toegewijd; (klant)informatie wordt ongestructureerd bewaard; matige communicatie; matig selectiebeleid personeel; matige vormingsactiviteiten.

Dit zal de volgende gevolgen hebben voor het bedrijf: tijd personeel niet optimaal benut; negatieve mond-tot-mond reclame; weinig reflectie en nadenken over lange termijn door ondernemer; boekhouder komt niet toe aan prioriteiten, adviseurs worden terughoudend; er wordt veel geïmproviseerd; ontevreden klanten; toekomstige marketingactiviteiten zijn moeilijk uitvoerbaar; personeel zet zich af; potentiële klant gaat naar de concurrent; personeel presteert onvoldoende.

In het conclusiegedeelte worden per valkuil van de ondernemer de oorzaken en gevolgen gegeven om vervolgens voor andere ondernemers in de sportieve recreatie algemene lessen te trekken uit de valkuilen.

De volgende algemene lessen kunnen worden getrokken aan de hand van de valkuilen van de ondernemer:

Les 1: Ondernemers moeten ervoor zorgen dat ze bewust zijn van de kracht en de identiteit van het bedrijf en daar vervolgens ook naar handelen door tijd en geld te besteden aan activiteiten die het potentieel hebben om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.

Les 2: Ondernemers moeten een visie opstellen die sterk intern gericht is en binnen een redelijke termijn te realiseren is. Hierdoor kan de ondernemer relevante korte termijn doelen opstellen die als leidraad dienen om het lange termijn doel te realiseren.

Les 3: Ondernemers moeten voldoende tijd vrij maken door los te komen van de dagelijkse bedrijfsactiviteiten om de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving en in bedrijfstak voordoen te onderzoeken. Hierdoor zijn ondernemers beter in staat de kansen te benutten en de bedreigingen te neutraliseren.

Les 4: Ondernemers moeten een missie opstellen waar waarden in zijn opgenomen die centraal staan in de omgang met belanghebbenden van het bedrijf zoals de afnemers, de leveranciers, de schuldeisers en de kredietverstrekkers. Hierdoor creëert de ondernemer gedurende een hele lange periode een anker van rust, stabiliteit en vooral duidelijkheid voor het bedrijfsbeleid.

Les 5: Ondernemers moeten zich goed oriënteren op de arbeidsmarkt en personeelsleden in dienst nemen die aan de door de ondernemers zelf opgestelde profieleisen voldoen. Het belangrijkste is dat de personeelsleden zelfstandig hun taken kunnen uitvoeren. Hierdoor hebben de ondernemers meer tijd om het bedrijf te managen en te zorgen voor een stabiele organisatie.

Uit de bovenstaande algemene lessen wordt geconcludeerd dat de gestelde randvoorwaarden in de strategie bepalend zijn voor het succes van het bedrijf en de ondernemer en dat de valkuilen van de ondernemer zichtbaar worden bij de elementen op het gebied van besturing en structuur die de bedrijfsactiviteiten uitvoeren.

Inhoudsopgave

Deel 1 ...- 10 -

Hoofdstuk 1 Inleiding: organisatiebeschrijving en vooronderzoek ...- 11 -

1.1 Inleiding ...- 11 - 1.2 Algemeen ...- 11 - 1.3 Organisatie ...- 11 - 1.4 Marktdefinitie ...- 12 - 1.5 Vooronderzoek...- 14 - 1.6 Opdrachtformulering...- 19 -

Hoofdstuk 2 Probleemstelling en onderzoeksaanpak ...- 21 -

2.1 Inleiding ...- 21 -

2.2 Probleemstelling...- 21 -

2.3 Typologie van het onderzoek...- 23 -

2.4 Te gebruiken concepten ...- 23 -

2.5 Onderzoeksmethode...- 25 -

2.6 Conceptueel Model ...- 26 -

Deel 2 ...- 28 -

Hoofdstuk 3 Bedrijfstak en Omgeving ...- 29 -

3.1 Inleiding ...- 29 -

3.2 Bedrijfstak...- 29 -

3.3 Omgevingsanalyse ...- 31 -

Hoofdstuk 4 Strategie...- 44 -

4.1 Inleiding ...- 44 -

4.2 Idee ondernemer en opstartfase...- 44 -

4.3 Aangeboden activiteiten...- 45 -

4.4 Chaotische organisatie ...- 48 -

4.5 Strategie algemeen ...- 48 -

4.6 Missie en Visie...- 50 -

4.7 Omgang met omgevings- en bedrijfstakfactoren ...- 51 -

4.8. Duurzaam concurrentievoordeel ...- 53 -

4.9 Toekomst ...- 56 -

4.10 Integratie met besturing en structuur...- 57 -

Hoofdstuk 5 Analyse Besturing...- 59 -

5.1 Inleiding ...- 59 -

5.2 Financieel...- 59 -

5.4 Conclusie ...- 61 -

Hoofdstuk 6 Structuur ...- 62 -

6.1. Inleiding ...- 62 -

6.2 Algemene beschrijving structuur ...- 62 -

6.3 Structurele kenmerken. ...- 63 -

6.4 Procedurele kenmerken...- 65 -

6.5 Conclusie ...- 71 -

Synopsis ...- 73 -

Deel 3 ...- 75 -

Hoofdstuk 7 Algemene lessen uit valkuilen ondernemer ...- 76 -

7.1 Inleiding ...- 76 -

7.2 Onvoldoende bewust van kracht en identiteit ...- 76 -

7.3 Onrealistische visie ...- 76 -

7.4 Onvoldoende inspelen op kansen en bedreigingen ...- 77 -

7.5 Ontbreken van een missie ...- 78 -

7.6 Aannemen ongeschikt personeel...- 79 -

7.7 Conclusie ...- 79 - Hoofdstuk 8 Evaluatie...- 81 - 8.1 Begin onderzoek ...- 81 - 8.2 Onderzoekstraject...- 81 - 8.3 Adviesrol onderzoeker ...- 81 - 8.4 Toekomst bedrijf ...- 81 - Literatuurlijst ...- 82 -

Bijlage 1 Interviewschema bedrijven sportieve recreatie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 2 Interview The Sand ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3 Interview The Beach ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4 Interview Marenland Recreatie... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 5 Interview Break Out Grunopark ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 6 Interview Hordijk Sport ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 7 Interview 2liv... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 8 Interview Indoorstrand Binn’npret ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 9 Gesprek Belanghebbenden en Accountant ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 10 Gesprek Friesland Bank... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 11 Interview werknemer ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 12 Standaardtraject klanten... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Deel 1

In deel 1 zal allereerst een algemene beschrijving worden gegeven van de onderzochte organisatie. Vervolgens wordt er een vooronderzoek verricht om de knelpunten in de organisatie te achterhalen. Deze knelpunten vormen de uitgangspunten voor het verdere onderzoek aan de hand waarvan de probleemstelling wordt geformuleerd. Tot slot wordt de aanpak van het onderzoek bepaald, waarbij onder meer ingegaan wordt op de gebruikte theorieën en de methoden van gegevensverzameling.

Hoofdstuk 1 Inleiding: organisatiebeschrijving en vooronderzoek

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal ten eerste een beschrijving worden gegeven van het bedrijf Indoorstrand Binn’npret. Het doel van deze beschrijving is het geven van informatie over de organisatie en de marktdefinitie. Ten tweede zal er een vooronderzoek gedaan worden om een aantal knelpunten te constateren.

1.2 Algemeen

Binn’npret is een bedrijf in de sportieve recreatie, dat activiteiten organiseert voor bedrijven en particulieren. Het bedrijf is gelegen aan de rand van de stad Groningen in het dorp Noorddijk. De locatie waar de bedrijfsactiviteiten plaatsvinden is een grote boerderij met daarin een zandbak van 600 vierkante meter. Binn’npret is het enige bedrijf in Noord-Nederland met een indoorstrand. Daarnaast heeft Binn’npret de beschikking over een paintballbos gelegen naast het Eemskanaal in de stad Groningen, waar voornamelijk in de zomermaanden de activiteit paintball wordt gehouden. Binn’npret biedt de klant diverse activiteiten aan in de vorm van een op maat gemaakt arrangement. De activiteiten die worden aangeboden zijn in twee groepen in te delen, namelijk indooractiviteiten en buitensportactiviteiten. Voorbeelden van aangeboden indooractiviteiten zijn: organisatie beachvolleybaltoernooi, sport en spel programma, beachaerobics, kinderfeestje en beachparty. Voorbeelden van buitensport activiteiten zijn: paintball, katabal, sport en spelprogramma en levensgroot tafelvoetbal. De klanten zijn particulieren, bedrijven en scholen. Het indoorstrand doet dienst als een sportaccommodatie en als een horecagelegenheid, aangezien er naast een zandbak ook een keuken en een bar aanwezig zijn in het pand. Hierdoor biedt het bedrijf ook mogelijkheden aan om te eten en te drinken op het indoorstrand.

1.3 Organisatie

In figuur 1 is het organogram van Binn’npret weergegeven.

1.3.1 Ondernemer

De taken en verantwoordelijkheden van de ondernemer zijn divers en liggen op alle niveaus van de organisatie. Ten eerste is de ondernemer verantwoordelijk voor het personeel en heeft hij hierin een leidende en controlerende rol. Ten tweede heeft de ondernemer contact met de externe partijen, zoals de kredietverstrekkers, de leveranciers, de klanten en de accountant. Ten derde houdt de ondernemer zich bezig met de besturing van het bedrijf om de continuïteit te waarborgen. Ten vierde is de ondernemer verantwoordelijk voor de strategische keuzes die het bedrijf maakt, door het ontwikkelen van nieuwe activiteiten en door het bepalen en uitvoeren van het marketingbeleid. Ten vijfde is de ondernemer vaak aanwezig op de werkvloer om zelf activiteiten voor de klant te organiseren.

1.3.2 Boekhouder

De boekhouder heeft een staffunctie bij het bedrijf voor acht uren in de week. De taken van de boekhouder zijn het boeken van de opbrengsten en de kosten en het bijhouden van het bankboek, het kasboek en de loonadministratie. Betalingen worden door haar verricht als de ondernemer daar goedkeuring voor verleent. Verder heeft de boekhouder contact met de accountant die onder meer de jaarrekening opstelt.

1.3.3 Personeel

Het personeel van Binn’npret bestaat uit drie parttime medewerkers met een contract van 20 uur in de week. De medewerkers worden ingezet om een activiteit voor te bereiden, om een activiteit te begeleiden, om te zorgen voor de cateringfaciliteiten en voor klus- en schoonmaakwerkzaamheden. De ondernemer verwacht van zijn personeel dat ze voor alle taken inzetbaar zijn, maar geeft de medewerkers wel enkele specifieke taken.

Personeelslid A houdt zich voornamelijk bezig met cateringwerkzaamheden en barwerkzaamheden. Specifieke taken die hierbij horen zijn het voorraadbeheer, de inkoop van drank en etenswaren en het bereiden van het eten.

Personeelslid B heeft als specifieke taken de facilitaire zaken voor de activiteiten, zoals het opzetten van netten en het preparen en onderhouden van de benodigde materialen.

Personeelslid C heeft als specifieke taken het helpen van de ondernemer met de acquisitie van klanten en het opstellen van arrangementen voor de klant.

Naast het parttime personeel heeft de ondernemer de beschikking over enkele oproepkrachten die hoofdzakelijk worden ingezet om groepen te begeleiden op het indoorstrand.

1.4 Marktdefinitie

Aan de hand van het onderstaande schema (figuur 2) wordt op een grafische wijze de markt van Binn'npret in kaart gebracht. Hier worden de drie dimensies van de markt behandeld die elk terug te vinden zijn op één van de drie assen.

Figuur 2: Schema marktdefinitie Binn´npret

1.4.1 Afnemerstechnologie

Het productenaanbod van het bedrijf is grofweg in te delen in twee groepen: beachvolley en arrangementen. Beachvolley wordt onderverdeeld in de sporten beachvolleybal en beachvoetvolley. Op het gebied van beachvolleybal organiseert het bedrijf twee keer per maand een toernooi voor volleyballers uit Noord-Nederland en wordt het indoorstrand gebruikt als trainingslocatie voor beachverenigingen. Tevens is het indoorstrand de trainingslocatie van enkele topspelers uit de sport beachvoetvolley. De arrangementen van Binn’npret zijn gericht op ontspanning en sportiviteit. Arrangementen bestaan uit één of meerdere activiteiten die vaak gecombineerd worden met een buffet, een lunch of een borrel. Het bedrijf heeft als doel volledig verzorgde dagprogramma´s aan te bieden voor groepen variërend van 10 tot 400 mensen. De klant heeft de keuze uit de volgende binnenactiviteiten: beachvolleybal, sport & spel, beachaerobics, kinderfeestje en beachparty. Bij goed weer kan het sport & spel programma ook buiten gehouden worden. In de zomermaanden worden de volgende buitenactiviteiten aangeboden: paintball, katabal en levensgroot tafelvoetbal.

1.4.2 Afnemersfunctie

De afnemersfunctie geeft aan in welke behoeften van de afnemer het bedrijf voorziet. Deze valt grofweg in te delen in drie behoeften: ontspanning, sportiviteit en voeding. In deze laatste behoefte wordt alleen voorzien als deze gecombineerd wordt met de behoefte tot ontspanning of sportiviteit in de vorm van een arrangement. Het bedrijf voorziet ouders met jonge kinderen, bedrijven en groepen particulieren vooral in de behoefte tot ontspanning. Bij deze groepen speelt het leveren van een sportprestatie geen rol. Voornamelijk de studenten hebben behoefte om een sportprestatie te leveren. In deze behoefte wordt door het bedrijf voorzien door beachvolleybaltoernooien te organiseren. Het bedrijf heeft de behoefte bij de studenten gecreëerd door samenwerkingsverbanden aan te gaan met de studentenverenigingen Kroton en Tweeslag uit Groningen.

1.4.3 Afnemersgroepen

Binn'npret richt zich op een brede en gevarieerde afnemersgroep. De gedachte hierachter is dat het bedrijf meer kans heeft op klanten als alle afnemersgroepen bij het bedrijf terecht kunnen. De

ondernemer heeft er voor gezorgd dat alle arrangementen en activiteiten flexibel zijn, waardoor er aanpassingen gemaakt kunnen worden ten behoeve van de wensen van de klant. Verder hoopt de ondernemer dat de verschillende afnemersgroepen diverse voorkeuren hebben wat betreft de aanvangstijd van de activiteiten om een zo groot mogelijke bezetting van het indoorstrand te realiseren. De afnemers van Binn'npret kunnen worden opgedeeld in vier hoofdgroepen:

Studenten: Dit zijn voornamelijk leden van studentenvolleybalverenigingen. Zij komen bij het bedrijf om deel te nemen aan trainingen of toernooien. Daarnaast zijn er een aantal scholen en faculteiten die introductieactiviteit houden bij het bedrijf.

Bedrijven: Een bedrijf wordt voor de organisatie van een personeelsfeest vaak vertegenwoordigd door een personeelsvereniging. Het bedrijf wordt door de personeelsvereniging ingeschakeld om het personeelsfeest te organiseren. Bedrijven kiezen vaak voor een arrangement met één of twee activiteiten, een borrel en een buffet.

Ouders: Ouders van jongere kinderen kunnen een kinderfeestje door het bedrijf laten organiseren.

Hiervoor zijn speciale kinderarrangementen opgesteld, inclusief hapjes en drankjes. Groepen particulieren: Deze groep bestaat onder meer uit de organisatoren van bruiloften,

familiefeesten en vrijgezellenfeesten. In overleg met de vertegenwoordiger van de groep wordt het programma van een arrangement bepaald. Alle activiteiten kunnen aangepast worden aan de samenstelling en fysieke mogelijkheden van een groep. Verder wordt er zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen met betrekking tot het eten en het drinken.

1.5 Vooronderzoek

1.5.1 Inleiding

Volgens Gill & Johnson1 is het noodzakelijk voor het bepalen van het definitieve onderzoeksontwerp om een vooronderzoek te verrichten. Het gaat er in het vooronderzoek om dat er inzicht wordt verkregen in de ware aard van een knelpunt en in de voorwaarden waaraan een oplossing moet voldoen om uiteindelijk te komen tot een formulering van de doelstelling. Door middel van een probleemanalyse zal in dit vooronderzoek een juist beeld gevormd worden van de problematiek bij Binn’npret.

In de oriënterende gesprekken met de ondernemer en twee werknemers zijn diverse symptomen van knelpunten aan het licht gekomen. Daarnaast heeft Junior Consult een klanttevredenheidsonderzoek gehouden voor Binn’npret. De bevindingen uit dit onderzoek en de eigen observatie van de onderzoeker zijn ook gebruikt in het vooronderzoek. Knelpunten worden in dit onderzoek gezien als problemen en onzekerheden. Een inventarisatie van deze knelpunten wordt gedaan door het beschrijven van de probleemsituatie, de symptomen en de mogelijke oorzaken. De symptomen en de mogelijke oorzaken zijn ingedeeld in drie hoofdonderwerpen, namelijk strategie, besturing en structuur. Dit vooronderzoek zal de input zijn voor de definitieve opdrachtformulering.

1.5.2 Probleemsituatie

De ondernemer heeft het bedrijf Binn’npret opgericht, omdat hij activiteiten wil organiseren voor de klant op een locatie die uniek is ten opzichte van andere locaties. De klant wordt op maat bediend. Er worden wel enkele standaard arrangementen aangeboden, maar de ondernemer is in principe bereidt om te doen wat de klant wil. Het feit dat hij de klant altijd op maat kan bedienen ziet de ondernemer

1

als het onderscheidende vermogen van het bedrijf. Binn’npret zet zich op de markt als een soort evenementenbureau, dat voor een bedrijf, een school of een particuliere groep een evenement organiseert op diverse locaties, waaronder de locaties die in eigen beheer zijn. De ondernemer denkt dat er verbeteringen mogelijk zijn in de strategie.

De ondernemer vindt het belangrijk dat er op het gebied van besturing van de onderneming verbeteringen plaats moeten vinden.

Het personeelsbestand bestaat naast de ondernemer uit drie parttime medewerkers en enkele oproepkrachten. De ondernemer heeft moeite met de aansturing van het personeel en twijfelt over de kwaliteit van zijn werknemers. Verder hebben klanten klachten geuit over de service tijdens de organisatie van een activiteit.

1.5.3 Strategie

De strategie wordt in figuur 3 weergegeven. De ondernemer heeft een bepaalde visie geformuleerd en is verantwoordelijk voor het uitdragen van de visie. De visie komt tot uiting in de activiteiten die door het bedrijf worden aangeboden. Verder wordt de visie uitgedragen op de markt door het marketingbeleid dat gevoerd wordt door het bedrijf. De ondernemer heeft de aangeboden activiteiten ontwikkeld, heeft het marketingbeleid bepaald en staat in contact met de potentiële afnemers en de leveranciers. Het marketingbeleid wordt bepaald aan de hand van de potentiële afnemers van de diensten die het bedrijf levert. De afnemers hebben ook een relatie met de aangeboden activiteiten, aangezien het bedrijf wil dat de potentiële afnemers gebruik maken van de aangeboden diensten. De aangeboden activiteiten van het bedrijf hebben ook een relatie met de concurrenten van het bedrijf, omdat het bedrijf zal zich vergelijken met de concurrentie. De omgevingsfactoren hebben invloed op het gehele proces van strategiebepaling.

Figuur 3: Model van de strategie van Binn´npret Legenda: S = Symptoom O = Oorzaak

Op het gebied van strategie zijn de volgende symptomen gevonden van mogelijke knelpunten: 1. De ondernemer heeft geen visie geformuleerd waar in staat wat de kracht is van het bedrijf.

2. De ondernemer biedt alle activiteiten aan die de klant vraagt en richt zich niet op één of enkele hoofdactiviteiten.

3. De ondernemer weet niet hoeveel de kostprijs is van de activiteiten die worden aangeboden. 4. De afnemers weten niet wat het bedrijf voor activiteiten te bieden heeft, zelfs als ze aan een

bepaalde activiteit bij het bedrijf hebben deelgenomen. 5. – vertrouwelijk -

6. Het aantal boekingen door de afnemers is gestegen, maar de besteding per afnemer is gedaald. Symptoom 1 komt voort uit de relatie tussen de ondernemer en de visie van de onderneming. Mogelijke oorzaken hiervan zijn de volgende:

1. De ondernemer vindt het niet relevant om zich bezig te houden met het formuleren van een visie.

2. De ondernemer heeft de kwaliteiten niet om een heldere visie te formuleren.

De symptomen 2 en 3 hebben betrekking op de relatie tussen de ondernemer en de aangeboden activiteiten. Mogelijke oorzaken hiervan zijn de volgende:

3. De ondernemer heeft de overtuiging dat er meer geld verdiend wordt, als er meer verschillende activiteiten aangeboden worden.

4. De ondernemer heeft geen visie geformuleerd, waardoor er geen grenzen gesteld worden aan de verscheidenheid van aangeboden activiteiten.

5. De ondernemer vindt de kostprijs van een aangeboden activiteit niet relevant voor het bepalen van de prijs.

6. De ondernemer vindt de kostprijs van een aangeboden activiteit wel relevant voor het bepalen van de prijs, maar is er nog niet aan toe gekomen om dit te bepalen.

Symptoom 4 gaat over de relatie tussen de afnemers en de aangeboden activiteiten. Mogelijke oorzaken hiervan zijn de volgende:

7. De afnemers worden onvoldoende geïnformeerd door het bedrijf over wat het bedrijf nog meer voor activiteiten te bieden heeft.

De symptomen 5 en 6 gaan over de relatie tussen het marketingbeleid en de afnemers. Mogelijke oorzaken hiervan zijn de volgende:

8. Het bedrijf heeft geen marketingbeleid geformuleerd, waardoor alleen op aanvraag van adverteerders marketingactiviteiten worden uitgevoerd.

9. - vertrouwelijk -

10. De afnemers hebben minder geld te besteden voor een activiteit.

11. De prijzen die door het bedrijf gevraagd worden voor de aangeboden activiteiten zijn te laag.

1.5.4. Besturing

De besturing is in figuur 4 gegeven. De besturing van het bedrijf vindt intern en extern plaats. Intern heeft de ondernemer een relatie met de boekhouder en met het personeel. De boekhouder houdt zelfstandig de boekhouding bij en de ondernemer heeft daarin een ondersteunende rol. De ondernemer heeft de verantwoordelijkheid om de betalingen te verrichten en wordt hierin ondersteund door de boekhouder. De ondernemer stuurt het personeel aan om de in- en uitgaande kasgelden en de loonuitbetaling zorgvuldig bij te houden in de agenda. Het personeel en de boekhouder hebben ook met elkaar te maken, omdat de boekhouder afhankelijk is van het personeel, aangezien zij de verantwoordelijkheid hebben om de financiële zaken die zich afspelen op de werkvloer te registreren.

Extern heeft de ondernemer voor de besturing van de onderneming een relatie met drie partijen. Ten eerste zijn dit de kredietverstrekkers waar het bedrijf een hypotheek of een lening bij heeft afgesloten. Aan deze partijen betaalt het bedrijf rente en aflossing. Ten tweede zijn dit de leveranciers waar het bedrijf een dienst of een product van afneemt. Ten derde is dit de accountant die enkele financiële zaken, zoals het opstellen van de jaarrekening, verricht voor het bedrijf en de ondernemer voorziet van financieel advies. De boekhouder van het bedrijf staat ook in contact met de accountant. Dit gaat voornamelijk over boekhoudkundige zaken, zodat de boekhouder de benodigde stukken voor de accountant goed kan aanleveren.

Figuur 4. Model van de besturing bij Binn´npret Legenda: S = Symptoom O = Oorzaak

Op het gebied van de besturing van het bedrijf zijn de volgende symptomen gevonden voor mogelijke knelpunten.

- vertrouwelijk -

1.5.5 Structuur

De structuur van Binn’npret is in figuur 5 weergegeven. De ondernemer heeft contact met de klant. Zij stellen samen het programma op voor een arrangement, regelen de betaling en doen achteraf een evaluatie. De ondernemer stuurt verder zijn personeel aan en voert samen met het personeel het arrangement uit voor de deelnemers van de activiteit. De klant organiseert het arrangement voor de achterban. De mensen uit de achterban zijn de deelnemers van het arrangement.

Figuur 5: Model van de structuur bij Binn’npret Legenda: S = Symptoom O = Oorzaak

Op het gebied van structuur zijn de volgende symptomen gevonden voor mogelijke knelpunten: 1. Klanten vinden dat de locatie niet opgeruimd is, zowel binnen als buiten.

2. Het personeel neemt langdurig pauze wanneer het henzelf uitkomt en de ondernemer geeft hier geen sturing aan.

3. De voorbereiding voor een arrangement gebeurt altijd op het laatste moment waarbij het personeel en de ondernemer gestresst raken.

4. Deelnemers aan de arrangementen worden regelmatig slecht geholpen door het personeel. 5. Klanten zijn regelmatig niet goed op de hoogte van het programma voor een arrangement. 6. Het aantal deelnemers aan een arrangement is vaak lager dan van te voren is opgegeven door

de klant. Dit zorgt voor extra kosten voor het bedrijf.

De symptomen 1, 2 en 3 van een knelpunt komen voort uit de relatie tussen de ondernemer en het personeel. Een aantal mogelijke oorzaken voor deze symptomen van knelpunten worden hieronder gegeven:

1. Er is onduidelijkheid onder het personeel wat betreft de dagelijkse taken en verantwoordelijkheden.

2. De ondernemer houdt zichzelf teveel bezig met het begeleiden van de arrangementen (zie pijl ondernemer -> deelnemers arrangement), waardoor de ondernemer de aansturing van het personeel nalaat.

3. De ondernemer maakt geen dagplanning, weekplanning en werkrooster. De ondernemer en het personeel verliezen daardoor het overzicht.

4. De ondernemer is niet capabel genoeg om het personeel aan te sturen.

Symptoom 4 gaat over de relatie tussen het personeel en de deelnemers aan het arrangement. Dat de deelnemers regelmatig slecht geholpen worden door het personeel kan de volgende oorzaken hebben:

6. De ondernemer stuurt het personeel niet goed aan, waarbij de ondernemer onvoldoende eisen stelt aan het personeel hoe zij de deelnemers van dienst moeten zijn.

Symptoom 5 gaat over de relatie tussen de ondernemer en de klant. Het gaat hier over het traject dat de klant doorloopt om een arrangement bij het bedrijf te organiseren. Dat er regelmatig onduidelijkheden zijn bij de klant over het programma kan de volgende oorzaken hebben:

7. De ondernemer zorgt er niet voor dat de klant geheel op de hoogte is van het programma voor het arrangement.

8. Op de dag van het arrangement moeten onverwachte veranderingen doorgevoerd worden in het programma, omdat het voor het bedrijf organisatorisch zo beter uitkomt of omdat de klant op het laatste moment graag een andere activiteit wil doen.

9. De klant onverwacht met minder deelnemers op komt dagen, waardoor bepaalde arrangementen geen doorgang kunnen vinden.

Symptoom 6 gaat over de relatie tussen de klant en de deelnemers van de activiteiten. Het is de taak van de klant om de achterban, de deelnemers aan de arrangement, te mobiliseren om deel te nemen. Van tevoren geeft de klant een schatting op van het aantal deelnemers. Hier houdt het bedrijf rekening mee met de inkoop en het inzetten van personeel. Dat er minder deelnemers meedoen aan het arrangement dan aangegeven door de klant kan de volgende oorzaken hebben:

10. De klant is niet in staat om de achterban te informeren en te motiveren om deel te nemen aan het arrangement.

11. De ondernemer is de klant niet voldoende van dienst om de achterban te informeren en motiveren om deel te nemen aan het arrangement.

1.5.6 Conclusie

Uit dit vooronderzoek kan geconcludeerd worden dat het bedrijf te maken heeft met de volgende drie knelpunten:

- Een gebrek aan structuur van de organisatie - Een gebrek aan besturing van de organisatie

- Een gebrek aan visie op de strategie van de organisatie

Om deze knelpunten verder te analyseren moeten de oorzaken en gevolgen van deze knelpunten onderzocht worden. Het bedrijf opereert binnen de bedrijfstak sportieve recreatie en in een bepaalde omgeving. Daarom zal er ook een omgevings- en bedrijfstakanalyse gedaan worden om de kansen en bedreigingen van bedrijven in de sportieve recreatie te onderzoeken.

Aan de hand van het aanwezige knelpunt gebrek aan visie op de strategie van het bedrijf wordt ten eerste de aanname gemaakt dat het bedrijf op dit moment geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald. Ten tweede wordt aangenomen dat het bedrijf geen continuïteit in de bedrijfsvoering heeft bereikt, omdat er een gebrek is aan besturing en structuur. Ten derde wordt aangenomen dat de ondernemer de centrale persoon is in de organisatie, omdat hij de keuzes maakt met betrekking tot de deelgebieden strategie, besturing en strategie.

1.6 Opdrachtformulering

Het afstudeeronderzoek zal in deze paragraaf duidelijk geformuleerd worden om hiermee overeenstemming te vinden tussen de adviseur en het bedrijf, zodat het compleet helder is welke knelpunten onderzocht zullen worden en wat er van de afstudeeropdracht verwacht kan worden.

Ten eerste bestaat het onderzoek uit een observatiedeel. Dit gedeelte bestaat uit een omgevings- en bedrijfstakanalyse. Ten tweede wordt er in het analysedeel onderzocht in hoeverre de deelgebieden strategie, besturing en structuur van invloed zijn op het niet behalen van een duurzaam concurrentievoordeel door het bedrijf. Ten derde vindt er interactie plaats tussen de verschillende deelgebieden. Hierbij wordt ingegaan op de valkuilen van de ondernemer op het gebied van strategie, besturing en structuur.

Het doel van dit onderzoek is het trekken van algemene lessen voor ondernemers door het achterhalen van de valkuilen van de ondernemer van het onderzochte bedrijf dat nog geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald.

De stappen die gezet worden om deze doelstellingen te realiseren zijn de volgende:

1. De omgevings- en bedrijfstakfactoren van de onderneming worden geanalyseerd om de kansen en bedreigingen in de omgeving te achterhalen. De volgende vijf omgevingsfactoren zijn van belang: Politiek en overheid, macro-economie, technologie, demografie en ecologie. In de bedrijfstakanalyse wordt de invloed van afnemers, de leveranciers, de substituten, de nieuwe toetreders en de concurrentie onderzocht.

2. Er wordt een strategische analyse uitgevoerd door de keuzes die gemaakt zijn door de ondernemer met betrekking tot de huidige strategie van het bedrijf te beoordelen en de potentie van het bedrijf om in de toekomst een duurzaam concurrentievoordeel te behalen te onderzoeken.

3. De analyse van de besturing wordt onderverdeeld in de delen financieel en beheersing. De financiële analyse gaat over de huidige financiële positie waarin het bedrijf verkeerd. De beheersingsanalyse gaat over welke personen, bedrijven en instanties een rol hebben gespeeld in de totstandkoming van de financiële positie en hoe de ondernemer hier mee om is gegaan.

4. De analyse van de structuur wordt onderverdeeld in een analyse van de structurele en de procedurele kenmerken van de organisatie en de keuzes die de ondernemer daarin heeft gemaakt. In de analyse van de structurele kenmerken wordt de inrichting van de organisatie beoordeeld op verschillende kenmerken. In de analyse van de procedurele kenmerken worden de processen die zich binnen het bedrijf afspelen beoordeeld aan de hand van de beoordelingscriteria efficiëntie en satisfactie.

5. De resultaten van de analyse van de strategie, de besturing en de structuur worden toegepast door aan te geven wat de valkuilen zijn van de ondernemer van het bedrijf om op een abstract niveau algemene lessen te trekken voor ondernemers in de sportieve recreatie.

Hoofdstuk 2 Probleemstelling en onderzoeksaanpak

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk is de Ballentent van de Leeuw2 gebruikt. De ballentent bestaat uit de volgende onderdelen: probleemstelling, te gebruiken concepten, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analysemethoden. Ten eerste wordt de probleemstelling geformuleerd, bestaande uit de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden. Ten tweede wordt bepaald wat voor soort onderzoek er wordt uitgevoerd. Ten derde zal er worden ingegaan op de theorieën en concepten die voor dit onderzoek zijn gebruikt. Ten vierde worden de methoden besproken die gebruikt worden voor het verzamelen van de benodigde gegevens. Ten vijfde wordt een conceptueel model gegeven.

2.2 Probleemstelling

Doelstelling:

Het trekken van algemene lessen voor ondernemers in de sportieve recreatie op de gebieden strategie, besturing en structuur door het achterhalen van de valkuilen van de ondernemer van Binn’npret, waardoor het bedrijf nog geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald.

Vraagstelling:

Welke algemene lessen op het gebied van strategie, besturing en structuur kunnen voor ondernemers in de sportieve recreatie worden getrokken uit de valkuilen van de ondernemer van Binn’npret, waardoor het bedrijf nog geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald?

Begripsdefiniëring

• Structuur: De organisatiestructuur is de vorm waarin een organisatie de arbeid verdeeld en de coördinatie wordt bereikt.3

• Besturing: Besturing wordt in dit onderzoek gezien als de manier waarop de ondernemer omgaat met personen, bedrijven en instanties die een belang hebben in het bedrijf of een rol spelen voor het bedrijf en wat de invloed van de huidige financiële situatie daarin is.

• Strategie: De strategie van een bedrijf beschrijft hoe het in de visie gestelde doel bereikt gaat worden en geeft een geïntegreerde reeks van acties aan voor het behalen van een duurzaam concurrentievoordeel.4

• Duurzaam concurrentievoordeel: Een bedrijf heeft een duurzaam concurrentievoordeel behaalt als het over unieke hulpbronnen en bekwaamheden beschikt en deze vooral op een moeilijk te imiteren wijze weet te combineren, waardoor het bedrijf zich op lange termijn onderscheidt van de concurrentie.5

• Valkuilen van de ondernemer: In dit onderzoek worden de valkuilen van de ondernemer gezien als de keuzes van de ondernemer op de gebieden strategie, besturing en structuur die ervoor hebben gezorgd dat het bedrijf geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald.

Randvoorwaarden

• Het onderzoek dient binnen 7 maanden afgerond te zijn.

• De onderzoeker dient de bedrijfsinformatie die gebruikt is voor het onderzoek vertrouwelijk te behandelen.

Deelvragen: De deelvragen zijn volgens de theorie van Verschuren6 opgesteld. De deelvragen voor dit onderzoek staan hieronder gegeven:

Observatie:

1. Wat zijn de kansen en de bedreigingen voor bedrijven in de sportieve recreatie? Analyse:

2. Wat zijn de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan visie op de strategie van Binn’npret? 3. Wat zijn de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan besturing bij Binn’npret?

4. Wat zijn de oorzaken en de gevolgen van het gebrek aan structuur bij Binn’npret? Conclusie:

5. Welke algemene lessen kunnen er voor andere ondernemers in de sportieve recreatie getrokken worden uit de valkuilen van de ondernemer op de gebieden strategie, besturing en structuur?

Evaluatie:

6. Hoe heeft de onderzoeker het onderzoeksproces ervaren? Onderzoeksmodel

Organisatiebeschrijving en Vooronderzoek

Probleemstelling en Onderzoelsaanpak

Bedrijfstak- en omgevingsanalyse

Analyse

Strategie, besturing en structuur

Conclusie

Algemene lessen ondernemers uit valkuilen ondernemer

Evaluatie

2.3 Typologie van het onderzoek

Dit onderzoek wordt omschreven als een praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek is het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Bij het bedrijf is er eerder sprake van een ondernemerschapprobleem, maar dat stellen we in dit onderzoek gelijk aan een managementprobleem. In het vooronderzoek is geconstateerd dat het een managementprobleem is dat Binn’npret op dit moment geen duurzaam concurrentievoordeel heeft behaald.

2.4 Te gebruiken concepten

2.4.1 Inleiding

Onder de te gebruiken concepten wordt verstaan de relevante theorieën waarin het te onderzoeken verschijnsel gevangen wordt, het conceptuele model en de modelleringbeslissingen. Zonder concepten is er geen bril om de werkelijkheid van het afstudeeronderzoek te begrijpen en dus geen inzicht. In het onderzoek is de keuze gemaakt om geen theoretisch raamwerk neer te zetten voorafgaande aan de analyse. Er is gekozen voor een raamwerk die gebaseerd is op figuur 3, 4 en 5 in het vooronderzoek. Het gaat in dit onderzoek om de elementen in dit raamwerk en de relaties tussen de elementen. In de analyse is wel gebruik gemaakt van theorieën en concepten om de knelpunten op de drie onderzochte gebieden te analyseren. Op de manier hebben de theorieën en de concepten eraan bijgedragen om op een logische wijze de oorzaken en gevolgen te constateren van de knelpunten. Hierdoor wordt het voor welke valkuilen zijn begaan en welke keuzes van de ondernemer aarschijnlijk tot betere resultaten hadden geleid. De volgende theorieën en concepten zullen per

oncurrentie binnen de bedrijfstak wordt bepaald.

n de markt moet er naast de concurrenten uit de eigen g gehouden worden met de substituten. Dit zijn producten of diensten oor bedrijven uit een andere bedrijfstak, maar die wel aan dezelfde de ondernemer inzichtelijk gemaakt

w

gebied worden gebruikt in het analysedeel van het onderzoek.

2.4.2 Bedrijfstak en Omgeving

De bedrijfstak sportieve recreatie zal worden geanalyseerd aan de hand van het vijf krachten model van Porter.7 De volgende onderwerpen komen aan bod:

• Concurrentie: De mate van c

• Substituten: Bij het onderzoeken va bedrijfstak ook rekenin

die worden aangeboden d afnemersbehoefte voldoen.

• Afnemers (Klanten): Er wordt bepaald hoeveel macht de afnemers hebben in de markt en wat voor gevolgen dit heeft voor de bedrijven in de sportieve recreatie.

• Leveranciers: De relaties tussen de leveranciers en de bedrijven in de sportieve recreatie worden onderzocht. Voornamelijk op het gebied van macht wordt bepaald in hoeverre de bedrijven invloed kunnen uitoefenen op de prijs en de kwaliteit die een leverancier levert. • Nieuwe toetreders: Er is een reële kans dat er nieuwe toetreders komen in de sportieve

recreatie. Hier wordt gekeken naar de toetredingsbarrières die aanwezig zijn op de markt. De omgeving zal worden geanalyseerd aan de hand van de omgevingsfactoren die genoemd worden in het boek van Dollinger8. De volgende onderwerpen komen aan bod, waarbij ingegaan wordt op de sportieve recreatie:

7

• Politiek en overheid: Analyse van de stakeholders op dit gebied. wikkelingen en trends.

. Op het gebied

• anier waarop het bedrijf rekening houdt met het milieu, de directe

Het doe bedrijven in de bedrijfstak

spo v factoren

2.4.

De huid nde

in de analyse is bepaald dat het onderzochte bedrijf zich moet onderscheiden van

de c c en sterktes van een bedrijf.

• •

• source-based strategy: een nieuw paradigma:

2.4.4 Besturing

van de besturing zijn geen theorieën en concepten gebruikt. De onderwerpen

De d onderstaande theorieën en

con t de oorzaken en gevolgen van het gebrek aan structuur van het bed t

• Koopman, P.L. en J. Pool, Vier modellen van strategische besluitvorming

• Macro-economie: Analyse van de trends en ontwikkelingen op macro-economisch gebied. • Technologie: Analyse van de technologische ont

• Sociale Demografie: Analyse van de demografie en sociale trends en waarden

van demografie worden verschillende klantengroepen van bedrijven in de sportieve recreatie geanalyseerd, zoals sporters, bedrijven en particulieren. Verder worden er enkele trends beschreven.

Ecologie: Analyse over de m

buurt, de natuur en de seizoensinvloeden in de sportieve recreatie. l is om te bepalen wat de kansen en de bedreigingen zijn voor de

rtie e recreatie. De concepten bieden de mogelijkheid om op een verscheidenheid aan relevante de kansen en bedreigingen te analyseren.

3 Strategie

ige strategie wordt geanalyseerd aan de hand van de resource based theory. Onderstaa theorieën en concepten zullen gebruikt worden voor analyse van de strategie en hebben bijgedragen om de oorzaken en gevolgen van het gebrek aan visie op de strategie te constateren. Voor deze theorie is gekozen , omdat

on urrentie in de sportieve recreatie en deze theorie uitgaat van de eig • Barney, J.B. :Firms resources and sustained competitive advantage • Jacobs, D: Spel & Discipline

• Lierop, W van: Missie en visie: het lood in de kiel van ondernemerschapsstrategie: Haselhoff, F: Strategisch leiderschap:

Gorter, T: Kerncompetenties: de brug tussen huidige business en toekomstige identiteit: Wit, B de: Re

• Prahalad en Hamel: The core competence of the corporation en Strategische intentie: het onbereikbare bereikbaar maken

• Churchill, N.C. en V. Lewis, The five stages of small business growth • Volberda, H., Flexibiliteit en spontane strategievorming

Voor de analyse

financieel en beheersing die in dit hoofdstuk worden geanalyseerd zijn praktisch van aard en het was niet relevant om theorieën en concepten te gebruiken om de oorzaken en gevolgen van het gebrek aan besturing te constateren.

2.4.5 Structuur

hui ige structuur van het bedrijf wordt geanalyseerd door middel van cep en die hebben bijgedragen om

rijf e constateren.

fectieve organisaties • Jagers en Jansen, Het ontwerpen van ef

8

• Lievegoed, B.C.J., Organisaties in ontwikkeling

• Sanders, F en B. Neuijen, Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding

2.5

2.5.

onderzoek te bepalen zal er eerst worden gekeken welke gegevensbronnen

over het bedrijf, een onderzoeksverslag van het instituut IMK en een marketing en communicatieplan van het advieskantoor Junior Consult.

oor de analyse van de omgeving is er informatie verkregen uit enkele or. Voorbeelden van databanken zijn er regelmatig bezoeken geweest tijdens

evens verkregen.

2.5.2.

uitgevoerd is kwalitatief onderzoek. De reden om het onderzoek puur kwalitatief te houden is dat dit meer toegevoegde waarde oplevert voor het bedrijf vergeleken met het nderzoek. De knelpunten van het bedrijf liggen op verschillende gebieden

ijf ook bewust wordt van de oorzaken en de gev e

valkuile kan beh

2.5.

Voor d interviews met daaraan

gek verzam

voornam de sportieve werkzaam zijn, omdat zij over de prak c

Om zov iews.

Onderstaande bedrijven zijn geïnterviewd waarbij de reden van het interview ook gegeven wordt: lsmeer: Dit bedrijf heeft net als Binn’npret de beschikking over een indoor • Mintzberg, H, The structuring of organisations en Mintzberg on Management

Onderzoeksmethode

1 Gegevensbronnen:

Om de methode van

beschikbaar zijn voor dit onderzoek. In het boek van de Leeuw worden zes soorten gegevensbronnen genoemd, waarvan vier voor dit onderzoek relevant zijn.

• Documenten: Voorbeelden van documenten die gebruikt zijn voor dit onderzoek zijn financiële jaarverslagen, archiefstukken over de oprichting en de verbouwing van het bedrijf, verslagen van andere studenten

Intermediair

• Media: Voor de analyse van de omgeving is er gebruik gemaakt van publicaties uit de media over verschillende trends en ontwikkelingen in de sportieve recreatie.

• Databanken: V

databanken die informatie hebben over de recreatieve sect zijn de RECRON, de VeBON en het CBS.

• De werkelijkheid: Tijdens het afstudeeronderzoek

bedrijfsactiviteiten. Door observaties op deze momenten zijn veel geg

Soort onderzoek

Het soort onderzoek dat wordt uitvoeren van kwantitatief o

die allen onderzocht moeten worden. Het kwantitatief onderzoeken van de knelpunten zal teveel geld en tijd kosten, omdat kwantitatieve data niet voorhanden is bij het bedrijf. Het bedrijf heeft behoefte aan een heldere analyse van de knelpunten, zodat het bedr

olg n van de knelpunten. Vervolgens heeft het bedrijf behoefte om bewust te worden van de n van de ondernemer en om te weten hoe het bedrijf wel een duurzaam concurrentievoordeel alen.

3 Meet- en waarnemingsmethoden:

e bedrijfstak- en omgevingsanalyse is gebruikt gemaakt van expert

oppeld een bedrijfsbezoek.9 Het doel van deze interviews is om kwalitatieve informatie te elen over de factoren die van invloed op de bedrijfstak en de omgeving. Deze informatie is

elijk aanwezig bij ondernemers die in

tis he kennis beschikken die nodig is om de kansen en bedreigingen in de markt te analyseren. eel mogelijk kwalitatieve data te verzamelen wordt er gebruik gemaakt van open interv • The Beach in Aa

strand en richt zich ook op indoor strand- en sportactiviteiten en arrangementen.

• The Sand in Amsterdam: Dit bedrijf heeft net als Binn’npret en The Beach ook de beschikking over een indoorstrand. Het verschil is dat het bedrijf zich ook richt op grote evenementen en de arrangementen uitbesteedt aan evenementenorganisaties.

• To Liv in Odoorn: Dit bedrijf is een klein evenementenbureau met als kernactiviteit beachvolleybal. Dit interview heeft als doel om inzicht te krijgen in de rol van de evenementenbureaus in de markt.

• Dit bedrijf richt zich als evenementenbureau met een

strat i Voo de zijn e andere

gesteld positie van het bedrijf helder in kaa e

hebben

gegaan. kken hebben plaatsgevonden:

d daarvan •

• met de accountant, de ex-vriendin (gezamenlijke Voor de

bedrijf. Het doel van dit interview is het informatie verkrijgen over de wijze van bedrijfsvoering van

Break Out Grunopark in Groningen:

eigen locatie vooral op buitensporten en bezit op dit gebied veel kennis en ervaring.

• Marenland Recreatie in Winsum (Gr.): Dit bedrijf is gericht op recreatieve watersport en overnachtingen op eigen locatie en de ondernemer is één van de pioniers op het gebied van recreatie in de provincie Groningen.

• Hordijk Sport in Groningen: Dit bedrijf is beheerder van de tennisaccommodatie de Stadjerhallen in Groningen en de ondernemer is één van de grondleggers van het recreatieve tennis.

Bovenstaande expertinterviews hebben ook waardevolle informatie opgeleverd voor de analyse van de eg e van Binn’npret .

analyse van de besturing van het bedrijf is gebruik gemaakt van twee methode

r n. Ten eerste

er xpertinterviews afgelegd en ten tweede zijn er gesprekken bijgewoond met de ondernemer en partijen. Het eerste doel van de interviews en gesprekken is om de documenten die beschikbaar

zijn door het bedrijf beter te interpreteren om de financiële

rt t brengen. Het tweede doel is het analyseren welke personen, bedrijven en instanties een rol gespeeld in de totstandkoming van de financiële positie en hoe het bedrijf hier mee om is Onderstaande interviews en gespre

• Tweemaal een interview met de ondernemer en de boekhouder over de financiële positie van het bedrijf. De interviewverslagen zijn niet opgenomen in de bijlage, omdat de inhou

voor een groot gedeelte in de analyse is beschreven. Een gesprek van de ondernemer met de Friesland Bank. 10 Een gesprek van de ondernemer

bedrijfshypotheek met ondernemer) en de vader (achtergestelde lening). 11

analyse van de structuur heeft er een interview plaatsgevonden met een werknemer van het de ondernemer op de werkvloer.

2.6 Conceptueel Model

Door figuur 3, 4 en 5 in het vooronderzoek te integreren ontstaat het onderstaande conceptueel model in figuur 6. Het gaat in dit model om de elementen en de relaties tussen de elementen. In dit onderzoek zullen de elementen en de relaties daartussen geanalyseerd worden om de oorzaken en gevolgen van de knelpunten te constateren.

10

Bijlage 10

Figuur 6: Conceptueel model onderzoek

De ondernemer is het centrale element in het model en staat twee keer gegeven. Ten eerste is de ondernemer verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie. Hiervoor stelt hij een missie en een visie op van waaruit het marketingbeleid en de aangeboden activiteiten worden vormgegeven. Deze elementen stellen de randvoorwaarden van de bedrijfsactiviteiten. Ten tweede is de ondernemer verantwoordelijk voor de besturing en de structuur van het bedrijf. Hiervoor werkt de ondernemer samen met de boekhouder en het personeel. Deze elementen voeren de bedrijfsactiviteiten uit. Om de randvoorwaarden van de bedrijfsactiviteiten te bepalen houdt de ondernemer rekening met de omgeving, de potentiële afnemers, de concurrentie en de leveranciers. Voor het uitvoeren van de bedrijfsactiviteiten heeft de ondernemer te maken met de kredietverstrekkers, de leveranciers, de

e klant en de deelnemers aan een arrangement. accountant, d

Deel 2

Deel 2 bestaat uit een observatiegedeelte en een analysegedeelte. Het observatiegedeelte gaat over de bedrijfstak en de omgeving waarin het bedrijf zich in bevindt. In dit gedeelte wordt onderzocht welke kansen en bedreigingen er zijn in de bedrijfstak en in de omgeving voor bedrijven in de sector sportieve recreatie. Het analyse gedeelte bestaat uit analyses van de strategie, de besturing en de structuur van het bedrijf. In dit gedeelte wordt onderzocht in hoeverre de factoren strategie, besturing en structuur van invloed zijn op niet behalen van een duurzaam concurrentievoordeel door het bedrijf.

Hoofdstuk 3 Bedrijfstak en Omgeving

3.1 Inleiding

De volgende deelvraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord: Wat zijn de kansen en de bedreigingen voor bedrijven in de sportieve recreatie? Om deze deelvraag te beantwoorden wordt in dit hoofdstuk de bedrijfstak en de omgeving onderzocht. Dit onderzoek wordt gedaan omdat in het conceptueel model staat gegeven dat de ondernemer bij het stellen van de randvoorwaarden van de bedrijfsactiviteiten rekening houdt met de omgeving en de bedrijfstak. Ten eerste wordt een eschrijving gegeven van de bedrijfstak sportieve recreatie en de bedrijven die daarin opereren. Ten

wordt een omgevingsanalyse gedaan door een aantal factoren te analyseren die van invloed jn op de bedrijven in de bedrijfstak. Dit gebeurt aan de hand van het boek van Dollinger12. Ten derde orden enkele andere factoren die van invloed zijn op de bedrijven in de bedrijfstak geanalyseerd in e bedrijfstakanalyse. Dit gebeurt aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter13. Het doel van eze analyses is om kansen en bedreigingen te bepalen voor bedrijven die actief zijn in de sportieve recreatie. De informatie voor dit hoofdstuk is verkregen uit expertinterviews met zeven ondernemers14.

3.2 Bedrijfstak

In dit hoofdstuk wordt de bedrijfstak sportieve recreatie onderzocht. In deze bedrijfstak zijn veel brengen rciële

sportacco e.

3.2.1

voor actieve sportbeoefening door de mens, zoals een ijs-, ski-, kart- en golfbaan, een manege, sporthal, atletiekbaan en fitnesscentrum. Ook tijdelijk voor sportbeoefening ingerichte ruimtes zijn bij die gelegenheid als sportaccommodaties te beschouwen. De meeste sportaccommodaties in Nederland zijn in eigendom van de gemeente of van instanties die door de gemeente worden gesubsidieerd. Het gebruik van de sportaccommodatie wordt regelmatig wel commercieel geëxploiteerd door een beheerder. Voorbeelden hiervan zijn een sporthal, een ijsbaan of een tennisaccommodatie. De commerciële activiteiten van de beheerder bestaan uit de organisatie van trainingen en toernooien, verhuur van de accommodatie aan klanten en het uitbaten van een horecagelegenheid. Er zijn ook sportaccommodaties die niet in eigendom zijn van de gemeente. Voorbeelden hiervan zijn kartbanen, fitnesscentra, maneges en indoor beachhallen. Deze accommodaties zijn in eigendom van het bedrijf zelf of van investeerders.

bedrijven actief die een verscheidenheid aan producten aanbieden. Om enige structuur aan te wordt de bedrijfstak verdeeld in twee gebieden, namelijk aanbieders van comme

mmodaties en aanbieders van groepsarrangementen gericht op sportieve recreati

Commerciële sportaccommodaties

Een sportaccommodatie is een onroerende zaak die specifiek en permanent is ingericht

12 Dollinger, 2003 13 Porter, 1980, 1985 14 Bijlage 1 t/m 8

3.2.2 Aanbieders sportieve groepsarrangementen

de bedrijfstak van de sportieve recreatie zijn veel bedrijven

In die sportieve groepsarrangementen

aanbieden, waarbij gebruik wordt gemaakt van verschillende sportieve activiteiten. Een duidelijke eze bedrijven te maken is complex, omdat de meeste bedrijven zich richten op eerdere sportieve activiteiten. Een groepsarrangement bestaat bijna altijd uit een sportieve activiteit

y bedrijfstak en de omgeving zijn verschillende bedrijven in de bedrijfstak eïnterviewd om een zo breed mogelijk beeld van de bedrijfstak en de daar omheen ggende omgeving te krijgen. Hieronder worden deze bedrijven genoemd met daarbij een korte verdeling tussen d

m

in combinatie met eten en drinken. Een gedeelte van de bedrijven biedt deze horecamogelijkheden aan in eigen beheer en een ander gedeelte besteedt dit uit aan derden, zoals restaurants of partycentra. Aanbieders van sportieve groepsarrangementen zijn in te delen in drie groepen. Ten eerste zijn dit de evenementenorganisaties. Deze bedrijven hebben geen eigen locatie, maar hebben een netwerk gecreëerd van locaties waarop ze de activiteiten van het arrangement organiseren. Voorbeelden hiervan zijn Break Out Grunopark in Groningen, To Liv in Odoorn en KardingeEvents in Groningen. Ten tweede zijn dit de bedrijven die groepsarrangementen organiseren op een eigen locatie. Voorbeelden hiervan zijn kartbanen, manages, indoorbeachhallen en watersportbedrijven. Ten derde zijn dit bedrijven die zowel op eigen locaties als op externe locaties arrangementen organiseren. Voorbeelden hiervan zijn buitensportorganisaties als Outdoor International en Indoorstrand Binn’npret.

3.2.3 Geïnterviewde bedrijven

Voor de anal se van de sportieve recreatie g li

toelichting om aan te geven op welke van de bovenstaande gebieden deze bedrijven actief zijn.

The Sand in Amsterdam: Dit bedrijf exploiteert een sportaccommodatie voor strandsporten en verschillende horecamogelijkheden. De accommodatie wordt verder gebruikt voor grote evenementen en feesten. Het bedrijf biedt zelf geen sportieve groepsarrangementen aan, maar evenementenorganisaties kunnen wel gebruik maken van de accommodatie voor de organisatie van sportieve groeparrangementen.

The Beach in Aalsmeer: Dit bedrijf exploiteert een sportaccommodatie voor strandsporten en verschillende horecamogelijkheden. Het bedrijf biedt alleen zelf sportieve groepsarrangementen aan op de eigen locatie en laat geen evenementenorganisaties toe in de eigen accommodatie.

Indoorstrand Binn’npret in Groningen: Dit bedrijf heeft een sportaccommodatie en verschillende horecamogelijkheden in eigendom en in eigen beheer. Daarnaast maakt het bedrijf gebruikt van externe locaties voor de organisatie van buitensportactiviteiten, zoals paintball. De sportieve groepsarrangementen met zowel indoor als outdoor activiteiten worden door het bedrijf zelf georganiseerd.

Break Out Grunopark: Dit bedrijf is een evenementenorganisatie die arrangementen met activiteiten op het gebied van buitensport aanbiedt op één locatie die niet door het bedrijf zelf wordt geëxploiteerd. Zowel de horecamogelijkheden als de accommodaties worden door een ander bedrijf geëxploiteerd.

To Liv in Odoorn: Dit bedrijf is een evenementenorganisatie die sportieve arrangementen aanbiedt op meerdere locaties.

Hordijk Sport in Groningen: Dit bedrijf exploiteert een sportaccommodatie voor tennis, badminton en rijf richt zich voornamelijk op het aanbieden van toernooien, competities en squash. Het bed

trainingen, maar biedt ook sportieve groepsarrangementen aan in combinatie met horecamogelijkheden. Deze activiteiten worden allen georganiseerd in eigen beheer.

Marenland Recreatie: Dit bedrijf heeft een horecagelegenheid en een verschillende overnachtingsmogelijkheden in eigendom en in eigen beheer. Tevens is het bedrijf aanbieder van groepsarrangementen in combinatie met watersportactiviteiten welke in eigen beheer worden aangeboden.

3.3 Omgevingsanalyse

Volgens het boek van Dollinger15 zijn er vijf factoren in de omgeving van invloed op bedrijven in de bedrijfstak, namelijk politiek en overheid, macro-economie, technologie, demografie en ecologie. Hieronder worden alle factoren geanalyseerd voor de bedrijven in de sportieve recreatie.

3.3.1. Politiek en overheid

Wetgeving: De basis van de politiek en de overheid is de Nederlandse wetgeving die gesteld is. In de sportieve recreatie hebben bedrijven te maken met de volgende wetgeving op het gebied van de horeca: Warenwet, Drank- en Horecawet, Tabakswet, het besluit eisen inrichting Drank- en Horecawet

etgeving is van toepassing op bedrijven die een horecagelegenheid en de Wet Milieubeheer.16 Deze w

exploiteren en of in eigendom hebben. Op het gebied van sportaccommodaties hebben bedrijven te maken met het bestemmingsplan die door de gemeente wordt vastgesteld op grond van de Wet Ruimtelijke Ordening.

Gemeente: Een bedrijf in sportieve recreatie heeft te maken met de gemeente waarin het is gevestigd.

meenten heeft als doel om sportieve en recreatieve voorzieningen voor

rking met de

odaties voor sportieve recreatie kunnen gevestigd worden in al bestaande panden of

bestemmingsplan om in aanmerking te kopen voor een exploitatievergunning. Een Het is bekend dat elke gemeente een eigen beleid heeft, maar in de hoofdlijn zijn er wel enkele trends te herkennen.

• De gemeente investeert veel in sport met name door te financieren in de bouw van sportaccommodaties. In 2003 hebben de gemeentes hier 1 miljard euro aan uitgegeven.17 De Vereniging Sport en Ge

alle burgers bereikbaar, toegankelijk en betaalbaar te houden. Dit gebeurt in samenwerking met het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport die een project heeft gestart om de breedtesport te stimuleren.18 Dit biedt kansen voor ondernemers om in samenwe

gemeente nieuwe recreatieve projecten op te starten. Voorwaarde is wel dat deze voorzieningen en de daaruit georganiseerde activiteiten aansluiten bij de behoeften van de sportieve burgers. The Sand in Amsterdam heeft een subsidie gekregen van de gemeente uit het Sport en Accommodatiefonds.

• Accomm

in nieuw te bouwen panden. Vaak gebeurt dit in combinatie met horecafaciliteiten, waardoor dit in strijd kan zijn met het huidige bestemmingsplan van de plek van de (toekomstige) accommodatie. Het is dan noodzakelijk om als ondernemer een functiewijziging aan te vragen van het

aanvraag van een exploitatievergunning is verplicht als een bedrijf de horecafaciliteiten als

Centraal Bureau voor de Statistiek, 2006