Bijlage 1 Geschiedenis AKZO Nobel
1843: De gebroeders Jacobs richten een lakstokerij op in Zwolle.
1883: De lakstokerij wordt overgenomen door de firma Klinkert, Ansingh en Borneman.
1892: De onderneming wordt door de gebroeders Klinkert voortgezet, onder de naam Fa.
Klinkert & Co. Later wordt de fabriek overgenomen door twee zoons van de firmanten. Eén zoon splitst zich af en verhuist naar Wapenveld.
1926: De fabriek in Wapenveld wordt weer bij de onderneming in Zwolle gevoegd.
1940 – 1945: Tweede Wereldoorlog. De fabriek wordt leeggehaald en de machines worden
naar Duitsland vervoerd.
1946: De firma Smiths & Co neemt de fabriek in Wapenveld over. De hal wordt ingericht met machines die deze firma tijdens de oorlog heeft opgeslagen. De productie bestaat voornamelijk uit scheepsverven.
1958: De fabriek wordt overgenomen door de Sikkens Groep.
1961: Fusie tussen de Koninklijke Zoutindustrie en chemiefabriek Ketjen.
1962: De Koninklijke Zout-Ketjen neemt de Sikkens Groep over, naast andere ondernemingen, waaronder Ceta-Bever.
1966: Oprichting Sikkens Wapex, als gevolg van een groeiende vraag naar vernieuwingen, zowel in materialen als technieken. Deze fabriek (Wapenveld) is gespecialiseerd in kunsstoffen. Deze worden gebruikt voor verschillende toepassingen als afwerking van bedrijfsvloeren, reparatie van betonschade en verankering van constructies.
1967: Sikkens en moedermaatschappij Koninklijke Zout-Ketjen N.V. fuseren met Koninklijke Zwanenberg Organon. De nieuwe naam werd KZO oftewel Koninklijke Zout Organon. Sikkens versterkt zijn positie op de Duitse markt door twee fabrieken over te nemen, Diwag Bautengarben in Berlijn en Sanapol in Bendorf. Beide fabriek hadden grote naamsbekendheid welke uiteraard gehandhaafd blijven.
1969: AKU en KZO fuseren en vormen de AKZO.
1970: Reorganisatie in de Coatings Divisie. De drie grote merken die intussen zijn ontstaan worden opgesplitst (Sikkens, Lesonal en Astral), om zo voor ieder merk een aparte markt te creëren.
1984: Bofors en KemaNobel, twee industriële groepsmaatschappijen fuseren en vormen Nobel Industries. Nobel Industries ontwikkelt zich zo tot een grote producent van chemicaliën, verven, biotechnologische producten en surface-active chemicaliën. Het Zweedse Secrum beschikt over een aandeel van 72,9 procent in Nobel Industries.
1989: Invoering nieuwe (huidige) huisstijl binnen Akzo.
1994: AKZO en Nobel Industries fuseren, waarna alle aandelen van Secrum worden
opgekocht. Alle aandelen zijn in handen van Akzo Nobel. Bij deze fusie ontstaat ook
de huidige divisiestructuur.
Bijlage 2 Het organigram van de lokatie Wapenveld
Bijlage 3 KAIZEN
Continu verbetering wordt gedefinieerd in termen van betere, snellere en goedkopere productie van producten. Om de productie te verbeteren, moet men de processen en de materialen die de basis vormen voor productie van de producten onderzoeken en verbeteren. Het gaat bij continu verbeteren om procesoptimalisatie, gericht op alles wat gerelateerd is aan het proces. Het gaat erom dat de organisatie middels informatie over het proces in te winnen, het proces zo efficiënt mogelijk inricht.
Kortom, dat zij de meest ideale combinatie van de indicatoren kwaliteit, snelheid, flexibiliteit en tijd vindt.
Een techniek die volledig gebaseerd is op continu verbeteren is het Japanse concept KAIZEN. Een korte introductie:
KAIZEN is een Japanse techniek voor continue verbetering in een productieorganisatie. Het is een onderdeel van het ‘Lean Manufacturing’-principe, en het voornaamste hulpmiddel om de benodigde,
‘Lean Thinking’ (denken in verbeteringen), verandering in de organisatiecultuur te bewerkstelligen.
Het hoofdstandpunt is actie, niet discussie.
KAIZEN is de ‘stroom’ van het talent en de creativiteit van jouw mensen. Het streven naar continue verbetering op de werkplek. KAIZEN wordt gedefinieerd als betere, snellere en goedkopere productie van producten. Om producten en diensten te verbeteren is het noodzakelijk om verder te gaan dan de producten en diensten zelf; het is noodzakelijk om de materialen en processen die de basis vormen voor de producten en diensten te onderzoeken en te verbeteren
KAIZEN laat de manier van werken zien en genereert de juiste cultuur voor een continue verbetering.
De methode bestaat uit een set ‘tools’ en een speciale houding tegenover deze verbeteringen. Door de
‘hersens’ van alle medewerkers te benutten zal de organisatie steeds concurrerender worden.
Verantwoordelijkheden worden naar de werkvloer geschoven, waardoor er een sfeer gecreëerd wordt waarbinnen werknemers bereid zijn om voortdurend mee te denken over de eventuele verbeteringen van het productieproces.
KAIZEN brengt alle participanten van een bepaald proces bij elkaar in een team. Zij monitoren collectief het proces, herkennen zelf het verspilling en implementeren snelle veranderingen om aansprekende resultaten te behalen, waarbij de duurzaamheid een belangrijke prestatie-indicator is.
Traditionele verbetering van een productieorganisatie werd middels het kopen van nieuwe machines en systemen gedaan. Dit herhaalde zich regelmatig en was duur. Het rendement was daarom voor een korte periode, de prestaties van de machines namen in de loop van de tijd af.
KAIZEN is een totaal andere benadering voor verbetering van de productieorganisatie.
Het personeel van de organisatie is getraind en opgeleid. Er is een nieuwe instelling van continue verbetering van het proces, problemen bij de oorsprong aanpakken, verspilling elimineren en kijken naar nieuwe verbetermogelijkheden geadopteerd. Ondanks dat er kleine verbeteringen worden gemaakt in het proces is de cumulatieve verbetering groot. De prestatie van de productieorganisatie stopt nooit met verbeteren. De organisatie is altijd één stap voor op de concurrentie.
KAIZEN gebruikt de echte ’experts’, de mensen die het werk ook werkelijk uitvoeren. In de traditionele methode werd de expertise van externe mensen ingehuurd. Zij komen, veranderen het proces en vertrekken vervolgens. Het probleem is vaak dat deze externe mensen niet genoeg kennis van het proces hebben en de problemen niet ‘volledig’ begrijpen.
Het gebruik van KAIZEN is doorgaans tegen minimale kosten en snel.
De prestaties van KAIZEN tegenover de traditionele methode (gemeten bij Rolls Royce plc, 1999
Derby) zijn in onderstaande figuur weergegeven. KAIZEN is hierbij opgesplitst in twee technieken,
enerzijds alleen de continue verbetering middels kleine verbeterstappen, anderzijds de continue
verbetering met grote verbeteringen erin. Het is een duidelijk beeld dat met continu-verbetering de trend omhoog gaat, terwijl bij de traditionele verbetering er een vrijwel horizontale trendlijn is.
Tijd Business
Performance
Traditionele verbetering – het kopen van nieuwe machines
KAIZEN - kleine, frequente verbeteringen KAIZEN – met het toewijzen
van nieuwe processen
figuur; methoden van verbetering
van de productieorganisatie
Bijlage 4 ‘Lean Manufacturing’
Deze theorie beschrijft het ideale productieproces, het ‘schone’ productieproces, een proces zonder
‘verspilling’. Met behulp van de verschillende Lean Manufacturing gereedschappen wordt het productieproces ‘opgeschoond’. Dit houdt in het elimineren van verspilling en het stroomlijnen van het bestaande productieproces. Het streven is het optimale uit je bestaande proces te halen, met de bestaande mensen en machines.
Het kritieke startpunt van ‘Lean Manufacturing’ is ‘Lean Thinking’, dat door iedereen in de gehele organisatie gedragen moet worden
1. Het denken in waarde is een uitgangspunt van ‘Lean Thinking’.
Waarde kan alleen gedefinieerd worden door de klant. Het heeft betekenis wanneer het is uitgedrukt in een specifiek product (een goed of een dienst, of allebei tegelijkertijd), wat aan de specifieke
klanteisen, met een specifieke prijs op een specifieke tijd, voldoet.
Waarde wordt gecreëerd door de producent.
De implementatie van ‘schone productie’ vraagt van een organisatie om ‘haar’ processen te schonen van verspilling (verspilling is in deze context, alles dat geen waarde toevoegt voor de klant). De verbeteringen die hiermee behaald worden, worden door middel van standaardisatie van operaties behouden. Lean Manufacturing is in principe het resultaat van de JIT-filosofie, een continue proces zonder onnodig verspilling. Het elimineren van verspilling is de basis van de filosofie. Voor het streven naar ‘schone’ productie moet de organisatie zelf in staat zijn om verspilling te herkennen en te elimineren. Er zijn diversen soorten verspilling in een productieproces:
• verspilling door wachten;
er zijn vele redenen waarom machines moeten wachten, voorbeelden zijn omstellen, storingen, informatie
• verspilling van het proces zelf;
welke processen zijn echt nodig om het product te produceren? Hoeveel processen kunnen geëlimineerd worden? Slecht onderhoud van gereedschap en machines kan extra handelingen aan het proces toevoegen
• verspilling door voorraden;
Voorraad zelf is verspilling, maar het is ook het masker dat vele andere vormen van
verspilling in het systeem afdekt. Voorraden moeten daarom systematisch gereduceerd worden om alle andere vormen van verspilling te beperken.
• verspilling door verplaatsing;
Bewegingen hoeven niet noodzakelijk waarde aan het werk toe te voegen. Beweging van mankracht en materialen moet geminimaliseerd worden.
• verspilling door overproductie;
Het maken van meer producten dan nodig is op een order is een vorm van verspilling. Een machine is nog aan het produceren voor een klant die in feite zijn producten al heeft, terwijl andere klanten nog zitten te wachten tot de machine hun producten gaat produceren.
• verspilling van het produceren van defecte producten;
Apart van de directe kosten van een defect product dat geproduceerd is heeft deze vorm van verspilling direct betrekking op de alle zes eerder genoemde vormen van verspilling.
• verspilling door niet alle talenten van de mensen optimaal te gebruiken;
Elke individu in de organisatie kan zowel mentaal als psychisch bijdragen aan het elimineren van verspilling. Alleen een paar leidinggevende en technische mensen het ‘denkwerk’ te laten doen is de grootste berg verspilling. Je verspilt een groot aantal kansen, van mogelijkheden die je als leidinggevende niet ziet.
1
