Wanneer de pieper gaat, luistert men eerst goed wat de melding inhoudt.
Bij een “normale, kleine brand”, komt er zes man in de TankAutoSpuit te zitten. Dit is het voertuig wat standaard uitrukt. Eén persoon is de chauffeur/pompbediener, degene op de passagiersstoel is de bevelvoerder, die de leiding heeft over de manschappen. Achterin komen vier manschappen te zitten, waarvan er twee in de aanvalsploeg en twee voor de waterwinning verantwoordelijk zijn.
Voordat de ploeg in de TAS komt te zitten, trekken zij eerst hun overall en laarzen aan en zetten hun helm op. Bij een binnenbrand zorgen de manschappen onderweg naar de brand voor de ademlucht, portofoon en lamp.
Onderweg naar de brandplaats, houdt de bevelvoerder contact met de Alarm Centrale, om zoveel mogelijk informatie te verkrijgen, zoals de exacte plaats, de waterwinning, aanrijroute enz. Eenmaal aangekomen op de plaats van de brand, gaat over het algemeen de aanvalsploeg naar binnen, zorgt de andere ploeg voor waterwinning, de chauffeur/pompbediener bedient de pomp en de bevelvoerder houdt de leiding over het geheel. Nadat de melding is opgelost, gaat de ploeg terug naar de kazerne en wordt de brand, onder leiding van de bevelvoerder, geëvalueerd. Wanneer er ondersteuning nodig is voor de nazorg, kan de stichting Salvage worden ingeschakeld.
Wanneer de brand wordt opgeschaald naar een middelbrand, worden de Officier Van Dienst en een tweede TankAutoSpuit opgeroepen. Deze TAS wordt bemand door vrijwilligers en de Officier Van Dienst krijgt leiding over het geheel (dus ook over de eerste TAS en de bevelvoerder daarvan).
Bij opschaling naar een grote brand, wordt een derde TankAutoSpuit, bemand door vrijwilligers, opgeroepen. Tevens wordt dan de Hoofdofficier Van Dienst opgeroepen, die de leiding overneemt van de Officier Van Dienst.
Bij een zeer grote brand worden een peloton opgeroepen. Dit peloton bestaat uit 4 TankAutoSpuiten, een tweede hulpverleningsvoertuig en een haakarmvoertuig. In dit geval komt niet alleen Brandweer Alkmaar in actie, maar worden ook andere korpsen uit buurgemeentes ingeschakeld, net als de Regionale Brandweer.
Wanneer er hulpverlening noodzakelijk is, wordt het hulpverleningsvoertuig opgeroepen. Deze komt alleen in actie bij een auto-ongeluk of op oproep. Dit voertuig wordt bemand door twee (vrijwillige) manschappen. Eén hiervan is de chauffeur, de ander vormt de manschap. Deze manschappen functioneren tevens onder leiding van de bevelvoerder.
Bij een auto-ongeval wordt één TAS opgeroepen, samen met een Hulpverleningsvoertuig en de Officier van Dienst. De ladderwagen, bemand door twee beroeps, wordt automatisch opgeroepen bij een binnenbrand. Bij een waterongeval wordt er tevens één TAS opgeroepen, samen met een Hulpverleningsvoertuig en hierbij wordt de waterongevallenwagen ingezet. Vanaf 18.30 tot 07.30 door de weeks, en in de gehele weekenden, start er een andere procedure. Bij een oproep worden alle voertuigen, behalve de ladderwagen, bemand door vrijwilligers. Op de kazerne overnachten altijd minimaal twee, maximaal drie beroeps, om de ladderwagen te bemannen wanneer deze wordt opgeroepen. De rest wordt gedaan door vrijwilligers op dezelfde manier als bovenstaand.
TOELICHTING UITRUKPROCES BRANDWEER ALKMAAR Melding verwerken
De alarmcentrale voert de gegevens van de melding in GMS in. GMS bepaalt de alarmering op basis van vaste scenario's. De alarmcentrale zet de melding door naar de brandweer.
N.b. GMS is gekoppeld aan het alarmeringssysteem, waardoor de melding automatisch wordt doorgezet op de pager van de op te roepen medewerker.
Procedure meldkamer:
Melding ontvangen
De pager bij de opgeroepen medewerker gaat af en hij controleert om wat voor melding het gaat.
De medewerker trekt zijn persoonlijke beschermingsmiddelen aan of eventuele scenariospecifieke uitrusting en bemant het voertuig.
TAS bemannen en uitrukken
1. Normale, kleine brand / ongeval:
Bij een kleine brand / ongeval bemannen zes personen de TankAutoSpuit (TAS). De TAS is het voertuig dat standaard uitrukt. Eén persoon is de chauffeur/pompbediener. De persoon op de passagiersstoel is de bevelvoerder, die de leiding heeft over de manschappen. Achterin komen vier personen te zitten. 2. Middelbrand / ongeval
Wanneer de brand wordt opgeschaald naar een middelbrand, worden de Officier Van Dienst en een tweede TankAutoSpuit opgeroepen. De Officier Van Dienst neemt de leiding over de hele uitruk, indien hij dit noodzakelijk acht. De Officier Van Dienst komt te allen tijde uit een regionaal pakket.
3. Grote brand / ongeval
Bij opschaling naar een grote brand, wordt een derde TankAutoSpuit opgeroepen. Tevens wordt dan de Hoofdofficier Van Dienst opgeroepen. De Hoofdofficier Van Dienst neemt de leiding over de hele uitruk en komt te allen tijde uit een regionaal pakket.
4. Zeer grote brand
Bij een zeer grote brand wordt een peloton opgeroepen. Dit peloton bestaat uit 4 TankAutoSpuiten, een tweede hulpverleningsvoertuig en een haakarmvoertuig. In dit geval komt niet alleen Brandweer Alkmaar in actie, maar worden ook andere korpsen uit buurtgemeenten ingeschakeld, net als de Regionale Brandweer.
5. Binnenbrand
De ladderwagen wordt automatisch opgeroepen bij een binnenbrand. 6. Waterongeval
Bij een waterongeval wordt er tevens één TAS opgeroepen, samen met een Hulpverleningsvoertuig en hierbij wordt de waterongevallenwagen ingezet.
6. Hulpverlening
Voor de melding t.a.v. hulpverlening wordt het hulpverleningsvoertuig opgeroepen. Deze komt alleen in actie bij een auto-ongeluk of op oproep. Dit voertuig wordt bemand door twee (vrijwillige) manschappen. Eén hiervan is de chauffeur, de ander vormt de manschap. Deze manschappen functioneren tevens onder leiding van de bevelvoerder.
Bij een auto-ongeval wordt één TAS opgeroepen, samen met een Hulpverleningsvoertuig en de Officier van Dienst.
Contact houden met alarmcentrale
Onderweg naar de brandplaats, houdt de bevelvoerder contact met de alarmcentrale, om zoveel mogelijk informatie te verkrijgen, zoals de exacte plaats, de waterwinning en de aanrijroute. Ook toetst de bevelvoerder of de alarmcentrale de juiste eenheden/ploegen/verzorgingsgebied heeft opgenomen in de melding.
Melding oplossen
Incident evalueren
Nadat de melding is opgelost, gaat de ploeg terug naar de kazerne en wordt het incident, onder leiding van de bevelvoerder (vanaf een middelgroot incident onder leiding van de officier van dienst), geëvalueerd.
De bevelvoerder geeft de werkelijke situatie door aan de meldkamer en vult de standaard evaluatieformulieren in door in te loggen, middels een gebruikersnaam en wachtwoord, op de site van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding. De evaluatieformulieren worden regionaal gearchiveerd en
Bijlage 3: Model en theorie van Orlikowski
Het theoretische model van Orlikowski beschrijft de invloeden en interactie van mens, organisatie en technologie. Haar theoretisch model bestaat uit drie entiteiten: de menselijke factor, de organisatorische factor en de technologische factor.
De menselijke factor
De menselijke factor wordt vanuit de volgende invalshoeken bekeken: de beweegredenen van de mens, de mogelijke vaardigheidsniveaus van een medewerker in een organisatie en de rol die iemand in een organisatie kan spelen. Deze verschillende invalshoeken worden hieronder verder uitgewerkt.
De beweegredenen van de mens
Onder de beweegredenen van de mens worden verstaan:
Motivatie. Volgens de theorie van Maslow (1968) wordt het gedrag van mensen bepaald door vijf behoeften. Maslow definieert de hiërarchie van behoeften als volgt:
o Veiligheidsbehoeften. Zodra de fysiologische behoeften bevredigd zijn , komt de behoefte aan veiligheid boeven. Hieronder vallen bijv. bescherming, zekerheid en stabiliteit.
o Saamhorigheids- en liefdesbehoeften. Als de veiligheidsbehoefte er niet meer is omdat deze gewaarborgd is, ontstaat de behoefte aan genegenheid.
Hieronder wordt verstaan prettige sociale contacten.
o Waardering en respect behoeften. Bevrediging van deze behoeftes kan men krijgen door prestaties en een bepaalde levenshouding. Veel streefgedrag om te winnen is een streven naar de beste willen zijn om erkenning en aanbidding te verkrijgen. Applaus en adoratie ziet men vaak als een aanduiding van
erkenning en bewondering.
o Zelfactualiseringsbehoefte. Zelfactualisering is het streven naar ontwikkeling van zichzelf. Het is een streven naar mooier, sneller of bijv. beter, of het volledig opgaan in een bepaalde bezigheid.
Waarden en normen. Deze fungeren als een leidend principe in het leven en beïnvloeden gedrag omdat ze wenselijk van onwenselijk gedrag onderscheiden. Houden. Houding impliceert de gedachten en gevoelens van mensen over andere personen, groepen en organisaties en bepaalt daarmee de wijze van interactie met anderen.
Stemming en emoties. De stemming en emoties van mensen laten zien hoe mensen zich voelen tijdens de dagelijkse activiteiten en interactie met anderen.
Vertrouwen. Vertrouwen komt tot uitdrukking tussen partijen tijdens één of andere uitwisseling. Vertrouwen is een belangrijke factor in mens – mens interactie. De mogelijke vaardigheidsniveaus van een medewerker in een organisatie
Mensen in een organisatie functioneren op een bepaald niveau, afhankelijk van ervaring, interesse, complexiteit van de taak en productiviteit. Senge (1999) onderkent de volgende vaardigheidsniveaus:
Leerling. Leerlingen leren volgens bestaande regels en procedures. Het begrijpen is hoofdzakelijk gebaseerd op rationaliteit en intuïtie speelt een ondergeschikte rol. Amateur. Amateurs hebben grip op de bestudeerde theorie. Ze zijn in staat om reguliere en routinematige processen te begrijpen en van daaruit te leren.
Professional. Professionals weten de ‘ins and outs’ van het betreffende onderwerp. Ze zijn in staat om autonoom met kleine veranderingen om te gaan.
Specialist. Een specialist heeft ervaringen met veel verschillende situaties, waarop hun uitgebreide vaardigheden zijn gebaseerd. Ze kunnen zelfs de meest exotische
omstandigheden aan.
Expert. Experts bezitten alle kennis tot in detail. Ze kunnen vertrouwen op hun intuïtie om met elke situatie om te gaan.
De rol die iemand in een organisatie kan spelen
Niet alleen de individuele karakteristieken en vaardigheidsniveaus van mensen spelen een belangrijke rol bij kennis delen. Ook de rol die een persoon heeft binnen een organisatie is hierbij van belang. Davis (1998) onderscheidt vier rollen die een directe relatie hebben met het delen van kennis:
Kennis gebruiker. De rol van de kennisgebruiker is de effectieve contributie en gebruik van kennis.
De competentie kennismanager. De competentie manager definieert en ontwikkelt procedures, richtlijnen en beloningssystemen voor het stimuleren van kennisdeling voor een specifiek kennisgebied.
De Chief Knowledge Officer (CKO). De CKO is verantwoordelijk voor alle aspecten betreffende kennis binnen een organisatie.
De organisatorische factor
In deze paragraaf wordt de tweede entiteit van het model van Orlikowski beschreven, de organisatorische factor. Dit wordt gedaan aan de hand van het 7S-model van McKinsey dat zowel ‘harde’ als ‘zachte’ ontwerpvariabelen van een organisatie bevat. De ‘harde’ factoren strategie, structuur en systemen zijn belangrijk voor een organisatie, maar de ‘zachte’ factoren (zoals personeel en hun motivatie) worden als kritiek beschouwd voor het delen van kennis. Hierbij gaat bijzondere aandacht uit naar de cultuur van ene organisatie. Het model van McKinsey bestaat uit de volgende elementen:
Strategie. De collectieve ambitie (missie en visie) van een organisatie wordt geëxpliciteerd in een beleid. Dit beleid bestaat in de eerste plaats uit een doel dat antwoord geeft op de vraag: wat willen we precies op welk moment bereikt hebben? Daarnaast bestaat het beleid uit de strategie, wat een antwoord geeft op de vraag: hoe gaan we het geformuleerde doel realiseren? Het gaat hier om een beschrijving van de weg die de organisatie wil volgen om het gestelde doel te bereiken en van de manier waarop die weg in de tijd afgelegd dient te worden: een gefaseerd actieplan. Het formuleren van een strategie waarin kennis delen een belangrijke rol speelt is van belang. Het moet duidelijk maken op welke wijze kennis delen binnen de organisatie zowel extern als intern waarde kan toevoegen.
Structuur. De structuur van een organisatie bepaalt de manier waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn en op welke wijze coördinatie en communicatie plaatsvindt. De structuur moet gericht zijn op het stimuleren van kennisdelen tussen mensen en teams. Hierbij kan gedacht worden aan de volgende aspecten:
o Structuur slechts op hoofdlijnen formaliseren. Het gaat hierbij om het faciliteren van een synergiezoekende samenwerkingscultuur, waarbij de informele structuur tenminste even belangrijk is als de formele structuur.
o Een functionele indeling. Kenniswerkers die een zelfde vak beoefenen, dienen samen een team te vormen.
o Geografische concentratie. Met deze eis wordt bedoeld dat de organisatie fysiek zoveel mogelijk op één locatie gehuisvest moet zijn.
o Dubbele loopbaanladders. Het si wenselijk wanneer er in de organisatie twee gelaagde lijnen bestaan waarlangs de loopbaanontwikkeling van de
kenniswerker zich in verticale zin kan voltrekken. De ene, traditionele lijn is de managementlijn en de andere de professionele lijn.
Systemen. Systemen worden door Weggeman (1997) omschreven als de verzameling procedures en richtlijnen waarmee de dagelijkse samenwerking alsmede de planning en control van het werk van de medewerkers geregeld of gefaciliteerd wordt. De systemen zouden de communicatie, coördinatie en samenwerking moeten stimuleren en ondersteunen.
Personeel. Personeel betreft het type mensen in de verschillende personeels- en functiecategorieën met hun specifieke motivatie, vaardigheidsniveaus en rollen. Ze moeten open staan voor verandering, positief tegenover werken in teams en bereid zijn om kennis te delen en te gebruiken.
Kennis en vaardigheden. Kennis en vaardigheden betreffen de competenties van het personeel. Specifieke vaardigheden in relatie tot kennis delen zijn de technieken van het voeren van een dialoog en discussie.
Cultuur. Iedere organisatie heeft haar eigen collectieve gedragspatroon en de daardoor veroorzaakte sfeer, voortkomend uit de set waarden en normen. Refererend aan de K = I*EVA metafoor, verloopt de interactie van persoonlijke kennis en organisatiecultuur met name via de kenniscomponent attitude. Cultuur heeft een invloedrijke rol op kennis delen, daarom dient de cultuur open en stimulerend te zijn met betrekking tot kennis delen. Hier zijn echter twee nadelen aan verbonden: cultuur is ontastbaar en over het algemeen kosten cultuurveranderingen veel tijd en inspanning.
De technologisch factor
Deze paragraaf beschrijft de derde entiteit van het model van Orlikowski: technologie en de mogelijkheden van technologie om het delen van kennis te ondersteunen. Technologie wordt door Orlikowski gedefinieerd als de software en de hardware die mensen in een organisatie gebruiken bij het uitvoeren van hun taak: de informatie en communicatie technologie (ICT) . De nadruk ligt op de ondersteunende functionaliteiten van ICT op het gebied van het
verbinden van personen met andere personen of met expliciete kennis. Daarvoor is een ICT infrastructuur noodzakelijk die creatie, structurering, toegang en gebruik van kennis
ondersteunt. Deze infrastructuur kan bestaan uit drie gerelateerde dimensies afhankelijk van het type kennis.
o Expliciete kennis
Het online beschikbaar hebben van informatie en expliciete kennis, geïndexeerd en gestructureerd, met een eenvoudige toegankelijkheid voor alle gebruikers. Hierbij ligt de nadruk op expliciete kennis.
o Impliciete kennis
o Het verbeteren van coördinatie, communicatie en samenwerking tussen personen, teams of groepen om kennis te delen. Hierbij ligt de nadruk op impliciete kennis.
o Expliciete en impliciete kennis
o Het aanwijzen van personen met speciale expertise of naar documenten die bepaalde kennis beschrijven. Hierbij gaat het zowel om impliciete als expliciete kennis. De volgende functionaliteiten van ICT kunnen kennisdeling ondersteunen:
o Kantoorapplicaties
o Groupware
Groupware faciliteert samenwerking in het algemeen of specifiek in een groep of een team. Het voorziet in technische ondersteuning voor gezamenlijk werk. Voorbeelden zijn: elektronische meeting systemen, chat systemen, video-conferencing enz.
o Document systemen
Het gaat hierbij om de ondersteuning van de creatie en de opslag van documenten, waarbij de nadruk steeds meer komt te liggen op elektronische documenten.
o Werkproces systemen
Hierbij gaat het om het assisteren en monitoren van de uitvoering van werkprocessen en de interactie tussen gerelateerde werkprocessen. Voorbeelden zijn werkproces
management systemen en proces ondersteunende systemen.
o Analytische systemen
Deze systemen ondersteunen de analyse en interpretatie van gestructureerde data voor operationele en strategische planning en besluitvorming. Hierbij valt te denken aan beslissingsondersteunende systemen en data warehouse.
o Kennissystemen
Bijlage 4: Overzicht geïnterviewden
In onderstaand overzicht wordt weergegeven welke beroepsmedewerkers van Brandweer Alkmaar geïnterviewd zijn qua rang, huidige functie en opleidingsniveau.
Medewerker Rang Functie
1 Adjunct Hoofdcommandeur 1e klas
Commandant Brandweer Alkmaar HBO
2 Commandeur Hoofd afdeling Pro-actie/Preventie HBO
3 geen Hoofd Bedrijfsvoering HBO/WO
4 geen Stafmedewerker Bestuurszaken HBO/WO
5 Brandmeester Ploegchef/bevelvoerder MBO+
6 Brandmeester Ploegchef/bevelvoerder HAVO
7 Onderbrandmeester Ploegchef/bevelvoerder MBO+
8 Hoofdbrandwacht Manschap/chauffeur LBO+
9 geen Projectcoördinator HBO
10 Brandwacht 1e klas Medewerker Pro-actie/Preventie MBO+
11 Hoofdbrandwacht Medewerker T&F MBO+
12 Adjunct Hoofdbrandmeester 1e klas
Teamcoördinator OVO1 HBO
13 Brandmeester Teamcoördinator Pro-actie/Preventie MBO+
14 Hoofdbrandwacht Manschap/24-uursdienst MBO
15 geen Inspecteur Pro-actie/Preventie HBO
16 geen Huismeester LBO
17 Onderbrandmeester Medewerker OVO MBO
Bijlage 5: Waarderingen van de 19 condities en de bijbehorende standaarddeviatie van beroepspersoneel
Conditie Waarde Standaard Deviatie
Waardering 4 0,42 Zorg 6 0,37 Hefboomwerking 5 0,39 bekwaamheid Empowerment 7 0,31 Kennis team 3 0,61 Vertrouwen 7 0,28 Klimaat van 6 0,34 openheid Teamwork 7 0,36 Gemeenschappen 5 0,36 Dialoog 6 0,35 Kennis kampioen 4 Lerende 5 0,28 organisatie Opbrengst 2 0,27 meten Organisch gestructureerde 5 0,4 organisatie Speling in tijd 6 0,52 In werkproces geïntegreerd 6 0,4 systeem Samenwerkings- 2 0,34 platform Kennis opslag 6 0,44 Kennis atlas 4 0,54
Bijlage 6: Waarderingen van de 19 condities en de bijbehorende standaarddeviatie van vrijwillig personeel
Conditie Waarde Standaard Deviatie
Waardering 3 0,32 Zorg 7 0,41 Hefboomwerking 6 0,53 bekwaamheid Empowerment 5 0,62 Kennis team 4 0,53 Vertrouwen 4 0,61 Klimaat van 3 0,42 openheid Teamwork 5 0,58 Gemeenschappen 6 0,56 Dialoog 5 0,62 Kennis kampioen 4 Lerende 5 0,53 organisatie 0,56 Opbrengst 4 0,48 meten Organisch gestructureerde 3 0,4 organisatie Speling in tijd 5 0,61 In werkproces geïntegreerd 3 0,47 systeem Samenwerkings- 2 0 platform Kennis opslag 2 0,16 Kennis atlas 3 0,32
Bijlage 7: Beschrijving van het instrument van Van den Brink ter beoordeling condities De basisformule
De formule is opgebouwd uit de 19 condities die kennisdeling faciliteren. Een indicatie van het niveau van kennisdeling binnen een organisatie wordt bepaald door een functie van de condities die kennisdeling mogelijk maken.
Indication_of_the_level_of_Knowledge_Sharing = f (Conditions)
Het vermenigvuldigen van (de waarde van) deze condities zou impliceren dat alle condities op dezelfde wijze bijdragen aan kennisdeling en dat door een lage score voor één conditie het algehele niveau van kennisdeling aanzienlijk wordt verlaagd. Om dit probleem op te lossen heeft Van den Brink de logaritmische functie ingevoerd:
Log (Conditionsi x Conditionj) = log Conditioni + log Conditionj met i,j > 1
Wanneer alle condities worden beoordeeld in een interval van 1 tot 10, resulteert de logaritmische functie in een waarde van 0 tot 1. Omdat er daarnaast ook een variatie in belang van de condities moet worden meegenomen, zijn er door Van den Brink wegingen aan de betreffende condities toegekend. Doordat er 19 condities zijn, ziet de variabele coëfficiënt er als volgt uit:
k = 20-k/190, met k van 1 en 19
Dit resulteert in de basisformule:
Indication_of_the_level_of_Knowledge_Sharing = i x log conditioni
Uitgewerkt ziet de basisformule er als volgt uit met daarbij y1 tot en met y2 de waarderingen
van de betreffende condities:
i x log conditioni = 19/190 x log y1 + 18/190 x log y2 + ...+ 2/190 x log y18 + 1/190 x log
y19
Rangorde van de sociale, organisatorische en technologische condities
Definitie van de intervals betreffende kennisdelingsfasen
Voor elke kennisdelingsfase is een interval berekend die de boven- en ondergrens van het niveau van kennisdeling binnen de betreffende fase bepaald. Per fase is de interval bepaald aan de hand van de rangorde van de toepasselijke condities in de betreffende fase, waarbok de rangorde wordt bepaald door een getal. Aangezien er 19 condities zijn die kennisdeling faciliteren wordt de rangorde bepaalde door de getallen 1 t/m 19. In onderstaande tabel is weergegeven hoe Van den Brink de condities rangschikt voor de twee genoemde kennisstrategieën en welke rangordes en cijfermatige waardering bij deze twee kennisstrategieën horen:
Tabel bijlage 7.1: rangschikking condities
Codificatiestrategie Personalisatiestrategie
Waardering = 19 Zorg = 19
Verbeteren competenties =18 Waardering = 18
Zorg =17 Verbeteren competenties = 17
Slack =16 Vertrouwen = 16
Vertrouwen =15 Empowerment = 15
Empowerment = 14 Klimaat van openheid = 14
Klimaat van openheid =13 Slack = 13
Dialoog = 12 Dialoog = 12
Gemeenschappen = 11 gemeenschappen = 11
Samenwerking =10 samenwerking = 10
Org. Gestr. Organisatie = 9 Org. Gestr. Organisatie = 9
Lerende organisatie = 8 Lerende organisatie = 8
In werkpr. Geïnt. Systeem = 7 Kenniskampioen = 7
Kennisopslag = 6 Samenwerkingsplatform = 6
Kennisteam = 5 Kenisteam = 5
Keniskampioen = 4 opbrengst meten = 4
Opbrengst meten = 3 Kennisatlas = 3
Kennisatlas = 2 In werpr. Geïnt. Systeem = 2
Samenwerkingsplatform = 1 Kennisopslag = 1
De indicatieve waarden voor de intervallen van de verschillende kennisdelingsfasen zijn in onderstaande tabel weergegeven, waarbij onderscheid is gemaakt tussen de codificatie- en de personalisatiestrategie. In de tabel worden tevens per fase de condities weergegeven (inclusief de getallen die de rangorde aangeven) die het meest van toepassing zijn op de betreffende fase. Om de maximale waarde van een interval te berekenen wordt aan elke condities, die van toepassing is op de betreffende fase, de maximale waarde van 10 toegekend. Dit resulteert in de waarde 1 voor de logaritmische functie (log10=1). Vervolgens worden alle waarden van de betreffende condities bij elkaar opgeteld om de maximale waarde te bepalen. de maximale waarde wordt vervolgens gebruikt om de drempelwaarde te bepalen. de drempelwaarde is 75% van de maximale waarde. De maximale waarde wordt tevens gebruikt om de bovengrens van de betreffende fase te bepalen: deze wordt namelijk opgeteld bij de ondergrens (dit is de bovengrens van de voorgaande fase). De ondergrens van de eerste fase is 0.
Het berekenen van de maximale waarde voor de kennisopslagfase onder de codificatiestrategie gaat als volgt.
19/190, 18/190, 16/190, 7/190 en 6/190 0.35
Het optellen van deze waarden levert ongeveer 0.35 als maximum waarde op. Deze waarde wordt vervolgens gebruikt om de drempelwaarde en de bovengrens van de kennisopslagfase te berekenen.
Tabel bijlage 7.2 waarderingen codificatiestrategie Codificatiestrategie
Fase Mensen Organisatie Technologie Maximum Drempel Interval
Onbewuste Geen Geen Geen N.v.t. N.v.t. N.v.t.
fase
Kennisopslag Waardering = 19 Slack = 16 Kennisopslag 66/190
fase Verbeteren In werkpr. Geïnt. 6 0.35 0.26 [0, 0.35]
competenties = 18 systeem = 7
Kennisatlas Kennisteam = 5 Kenniskampioen Kennisatlas =
fase = 4 2 14/190 0.06 [0.35, 0.42]
Opbrengst meten 0.07
= 3
Samenwer- Vertrouwen = 15 Klimaat van open-
Samenwerking-kingsplatform Zorg = 17 heid = 13 platform = 1
fase Empowerment = 14 Dialoog = 12 93/190 0.37 [0.42, 0.91]
Gemeenschappen 0.49
= 11
Samenwerking = 10
Organisato- Org. Gestr.
Organi-risch leren satie = 9 17/190 0.07 [0.91, 1]
fase Lerende organisatie = 0.09
8
De codificatiestrategie is de kennisstrategie waarvan de Brandweer Alkmaar zich bediend vandaar dat deze tabel gebruikt wordt. De vastgestelde waarden van alle condities wordt
gebruikt om en indicatie te krijgen van het niveau van kennisdeling. Echter, dit resulteert in een gezamenlijke waarde die is opgebouwd uit condities die gerelateerd zijn aan verschillende kennisdelingsfasen. Om in staat te zijn om de kennisdelingsfase te bepalen die van toepassing is, worden de drempelwaarden uit de tabel gebruikt. Van den Brink gaat ervan uit dat een fase volbracht is wanneer de actuele waarde van de condities gerelateerd aan de betreffende fase, een waarde heeft die groter of gelijk is aan de drempelwaarde. Aangezien kennisdeling in fasei bouwt op kennisdeling in fasei-1 wordt altijd de eerste fase gecontroleerd (voor een
codificatiestrategie is dat de kennisopslagfase, voor de personalisatiestrategie is dat de samenwerkingsplatformfase) om te zien of deze fase volbracht is. Wanneer deze fase is volbracht, wordt de volgende fase gecontroleerd totdat de drempel van de onderzochte fase niet overschreden wordt. De laatste volbrachte kennisdelingsfase is de fase die van toepassing is op de onderzochte organisatie.
Tabel bijlage 7.3 Waarderingen personificatiestrategie Personalisatiestrategie
Fase Mensen Organisatie Technologie Maximum Drempel Interval
Onbewuste Geen Geen Geen N.v.t. N.v.t. N.v.t.
fase
Vertrouwen = 16 Klimaat van
open-Samenwer- Waardering = 18 heid = 14 Samenwerking- 158/190
kingsplatform Verbeteren Slack = 13 platform = 6 0.83 0.62 [0, 0.83]
Fase competenties = 17 Dialoog = 12
Zorg = 19 Gemeenschappen
Empowerment = 15 11
Kenniskampioen = 7
Samenwerking = 10
Kennisatlas Kennisteam = 5 Opbrengst meten Kennisatlas =
fase = 4 3 12/190 0.05 [0.83, 0.89]
0.06
Kennisopslag In werkproces Kennisopslag
fase geïnt. Systeem = 2 = 1 3/190 0.01 [0.89, 0.91]
0.02
Organisato- Org. Gestr.
Organi-risch leren satie = 9 17/190 0.07 [0.91, 1]
fase Lerende organisatie = 0.09
8
Berekening waarde en niveau van kennisdeling Brandweer Alkmaar, beroeps personeel
Kennisstrategie: codificatie Waarderingen van de condities:
Tabel bijlage 7.4 Waarderingen condities
Conditie Waarde Waardering 4 Zorg 6 Hefboomwerking 5 bekwaamheid Empowerment 7 Kennis team 3 Vertrouwen 7 Klimaat van 6 openheid Teamwork 7 Gemeenschappen 5 Dialoog 6 Kennis kampioen 4 Lerende 5 organisatie Opbrengst 2 meten Organisch gestructureerde 5 organisatie Speling in tijd 6 In werkproces geïntegreerd 6 systeem Samenwerkings- 2 platform Kennis opslag 6 Kennis atlas 4
De volgende invulling vindt plaats voor het vaststellen van het niveau van kennisdeling volgens de basisformule van Paul van den Brink:
19/190 x log 4 + 18/190 x log 6 + 17/190 x log 5 + 16/190 x log 7 + 15/190 x log 3 + 14/190 x log 7 + 13/190 x log 6 + 12/190 x log 7 + 11/190 x log 5 + 10/190 x log 6 +9/190 x log 4 + 8/190 x log 5 +7/190 x log 2 + 6/190 x log 5+ 5/190 x log 6 + 4/190 x log 6+ 3/190 x log 2 + 2/190 x log 6+ 1/190 x log 4 = 0.6395 ongeveer 0.64 (zie berekening volgende pagina)
Om vast te stellen welke fase van toepassing is op Brandweer Alkmaar wordt eerst gecontroleerd of de eerste fase, de kennisopslagfase, is volbracht:
Tabel bijlage 7.5 Berekening kennisdelingsfase
Conditie Waarde Log waarde Rangorde Product
Bijlage 8: Mogelijke manieren om in de praktijk condities te stimuleren volgens Van den Brink
In onderstaand overzicht worden mogelijke manieren beschreven om de condities te stimuleren die kennisdeling faciliteren. Dit overzicht is door Van den Brink opgesteld in zijn proefschrift en verschaft praktische inzichten over de wijze waarop de verschillende condities in de praktijk kunnen worden verbeterd.
Waardering
• Het introduceren en definiëren van een compensatie- en beloningssysteem voor het bijdragen van kennis aan de organisatie en voor het gebruik van kennis van de organisatie. Dit systeem moet vervolgens worden ingebed in het jaarlijkse functionerings- en beoordelingssysteem. Dit systeem moet medewerkers motiveren om continu hun eigen mogelijkheden en bijdragen aan kennisdeling te verbeteren.
• Het management moet een duidelijke boodschap uitzenden waarin het belang van kennisdeling voor de organisatie wordt bepleit en moet in relatie tot deze boodschap voorbeeldgedrag vertonen en gewenst gedrag belonen.
Zorg
• Het stimuleren van relaties door uitbreiding van mentorschap, coaching en advisering.
• Het opzetten van trainingsprogramma’s in op zorg gebaseerd gedrag, waarbij medewerkers zorg in de praktijk zien en zien hoe zorg kan worden aangemoedigd in relaties.
Verbeteren competenties of hefboomwerking bekwaamheid
• Het opzetten van opleidings- en ontwikkelingsprogramma’s met individuele leerdoelen om medewerkers te ondersteunen bij de ontwikkeling op elk carrièreniveau.
• Het definiëren van twee sets van verantwoordelijkheden voor het individu, die elk proportioneel zou moeten groeien: de verantwoordelijkheid om expertise te verwerven en de verantwoordelijkheid om de hulp toegankelijk te maken voor diegene die het nodig hebben op het moment dat de eigen expertise groeit. Dit zou samengevoegd moeten worden met het persoonlijke ontwikkelingsplan en beoordelingssysteem.
• Het opzetten van projectbriefings die het delen van ervaringen tussen projectleden en het verbeteren van het persoonlijk leren van ieder individu nastreven. Goede projectbriefings omvatten een terugblik op de projectdoelen, of deze gehaald zijn, en de ervaringen van de leden op het gebied van samenwerken en lessons learned en de kennis en best practices die van belang kunnen zijn voor andere teams.
Empowerment
• Het reduceren van hiërarchische lagen in de organisatie.
• Het toenemen van de autonomie van medewerkers.
• Het opzetten van een informatiebron met daarin informatie over de prestaties van de organisatie en relevante ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie die kunnen worden geraadpleegd door alle medewerkers.
• Het nadruk leggen op het werken in teams.
• Het installeren van kwaliteitscirkels voor verbetering van processen.
Kennisteam
• Het implementeren van een kennisteam is in feite het aanwijzen van een kennisteam: medewerkers aanwijzen die specifiek verantwoordelijk zijn voor (het bemoedigen van) kenniscreatie en kennisdeling en voor het zoeken, verzamelen waarderen structureren en distribueren van kennis.
Vertrouwen
• Vaak communiceren: korte en regelmatige communicaties ondersteunen het opbouwen van dialoog en vertrouwen.
• Afspraken nakomen.
• Socialiseren, zelfs via e-mail.
• Zichtbaar maken van interesse en toewijding aan andere personen.
Klimaat van openheid
• Regelen van eenvoudige toegankelijkheid van informatie.
• Creëren van wederzijds respect tussen organisatorische functies en afdelingen.
Teamwork
• Aanpassen van de bedrijfsprocessen aan samenwerken en het ondersteunen van deze werkwijze met toepasselijke tools.
• Op één plaats lokaliseren van teams aangezien het houden van persoonlijke bijeenkomsten de beste methode is om impliciete kennis te delen.
Gemeenschap
• Het formeren van teams met dezelfde behoeften en interesses.
• Het organiseren van sociale evenementen.
• Het organiseren van gezamenlijke trainingen.
Dialoog
• Creëren van condities met voldoende psychologische veiligheid, zodat mensen niet geremd worden in het delen van hun mentale modellen met anderen.
• Trainen van de technieken van dialoog.
Lerende organisatie
• Het bereiken van double looplearning.
• Het uitgerust zijn om met haar relatie tot en afhankelijkheid van de omgeving om te kunnen gaan.
Kenniskampioen
• Het verzenden van berichten dat kennismanagement en organisatorisch leren van kritiek belang zijn voor het succes van de organisatie.
• Geld en andere bronnen vrijmaken voor infrastructuur.
• Duidelijk maken welke soorten kennis het meest belangrijk zijn.
• Regelmatig deelnemen in high-profile ontwikkelingsprogramma’s, persoonlijke begeleiding van high-potential managers in verschillende delen van de organisatie, leiders publiekelijk hun ervaringen laten delen betreffende de fouten die ze hebben gemaakt en wat ze ervan geleerd hebben, promoten leiders die actief kennisdelen en het ontwikkelen van talent.
Meting
• Het definiëren van prestatiemeting om een specifieke bedrijfsfunctie of een bedrijfsproces te monitoren.
• Het ontwikkelen van een diagnostisch middel om inzicht te krijgen in de algehele prestatie van de organisatie.
Organisch gestructureerde organisatie
• Het dominant focussen op de omgeving en klanten om de mogelijkheden van de organisatie te verbeteren.
• Het opnieuw ontwerpen van bedrijfsfuncties, processen en activiteiten om teams met vrije informatiestromen te accommoderen.
Slack of speling in tijd
• Medewerkers een deel van hun tijd toestaan om zelfgekozen activiteiten uit te voeren of specifieke delen van de dag vrij te maken voor leren en kennisdeling. Dit kan tot uiting komen in bijv. een percentage op jaarbasis voor het bijwonen van congressen of het deelnemen aan cursussen e.d.
In werkproces geïntegreerd systeem
• Bepaal het dagelijkse gedrag van medewerkers om te kijken welke systemen beter op elkaar moeten worden aangesloten. Het uitbreiden van bestaande systemen moet hiermee in overeenstemming zijn. Het introduceren van nieuwe systemen moet naadloos aansluiten op bestaande systemen en technologische keuzes.
Samenwerkingsplatform
• Het installeren van groupware.
Kennisopslag
• Het installeren van een organisatiebreed intranet met digitale documenten en het gebruiken van webapplicaties of zoekmachines om hiertoe toegang te krijgen.
Kennisatlas
