Casestudie naar de rol van
Interim-management bij het
borgen van veranderingen
Doctoraalscriptie Rijk Groenhof
Casestudie naar de rol van
Interim-management bij het
borgen van veranderingen
Doctoraalscriptie
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen
Opleiding Economie
Specialisatie Management & Organisatie
Student:
:
Rijk Groenhof
Studentnummer :
1271733
Voorwoord
Als laatste onderdeel van mijn studie economie heb ik deze scriptie geschreven. Daarbij heb ik gekozen voor een literatuuronderzoek. Het is een periode geweest waarin ik mij heb verdiept in het beroep van interim-manager. Interim-managers zijn niet meer slechts de kille saneerders, maar spelen anno 2007 verschillende rollen bij veranderingsprocessen. Hierbij worden ze dikwijls gesteund door hun jarenlange managementervaring. In dat kader was het voor mij interessant om als bijna afgestudeerde nu al te proberen hiervan iets op te pikken. Ik wilde echter niet dat mijn onderzoek enkel ging plaatsvinden onder een bureaulamp. Er moest ook veldwerk verricht worden. Door het veldwerk heb ik de theorie en de praktijk met elkaar gecombineerd. Ik heb veel geleerd van het veldwerk en het heeft voor mij ook gewerkt als stimulans bij het afstuderen. De interim-managers kan ik vanwege de toegezegde anonimiteit niet met name noemen. Toch wil ik alle acht bedanken voor de informatie die zij mij hebben verschaft over de reorganisaties die zij hebben geleid en hun visie op mijn onderwerp. Zonder deze fysieke interviews had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden. Het waren nuttige en leerzame gesprekken.
Eigenlijk is het schrijven van de scriptie in zijn geheel een leerzame periode geweest. Ik ben mijzelf meerdere malen tegengekomen en eigen deadlines blijken nou eenmaal moeilijker dan die door anderen opgelegd. Vertraging lag helaas ook in het feit dat het niet gemakkelijk is om zomaar met interim-managers van grote interim-managementbureaus in contact te komen. Gelukkig is dit na enig doorzetten toch gelukt.
Afstuderen doe je niet alleen. Allereerst wil ik daarom mijn afstudeerbegeleider, Erik Lanting, bedanken voor zijn positieve feedback, kritieken en discussies. Ook blijkt een optimistische en enthousiaste opstelling van vrienden en familie belangrijk. Graag wil ik Jolanda bedanken voor haar medeleven en geduld. Groep Vennebos zorgde daarnaast voor een dankbare afleiding. Als laatste wil ik mijn ouders bedanken voor de (financiële) steun die zij mij al die jaren hebben gegeven.
Samenvatting
Reorganisaties volgen zich tegenwoordig in snel tempo op. Voortdurend komen organisaties terecht in verschillende veranderingsprocessen. In deze multiple case study is gekeken naar de wenselijkheid en mogelijkheid om reorganisaties duurzaam te maken en de kans op een volgende te verkleinen. Deze duurzaamheid heeft te maken met het borgen en laten beklijven van veranderingen in de organisatie. Ook wordt gekeken welke rol hierin is weggelegd voor interim-managers die reorganisaties hebben geleid. Uit het onderzoek zijn verschillende aspecten naar voren gekomen die invloed hebben op het faciliteren van borging of die een gewenste borging kunnen belemmeren. Hierbij kan o.a. worden gedacht aan het veranderingsvermogen van organisaties, escalatiefactoren, rood-licht gedrag van topmanagers, openheid en vertrouwen, groupthink, wie de verantwoordelijkheid over het probleem heeft en een focus op de eigen energie van werknemers. Er is echter ook duidelijk geworden dat een houding gericht op het beheersen van veranderingen en vermijden van een crisis contraproductief uit kan pakken. Een organisatie kan juist dan in een enorme verstarring verkeren. Ook kan het vermijden van een crisis verhinderen dat een organisatie in een volgende levensfase terecht komt.
Inhoudsopgave
1. INLEIDING... 6
2. PROBLEEMSTELLING ... 8
3. METHODOLOGIE ... 10
4. INTERIM-MANAGEMENT: HET BEROEP ... 15
5. IN HET VELD: DE CASES ... 17
Case 1 ... 17 Case 2 ... 20 Case 3 ... 22 Case 4 ... 25 Case 5 ... 27 Case 6 ... 31 Case 7 ... 33 Case 8 ... 36 6. DATA-ANALYSE ... 40 Binnen de cases ... 40 Case 1 ... 40 Case 2 ... 41 Case 3 ... 41 Case 4 ... 42 Case 5 ... 42 Case 6 ... 42 Case 7 ... 43 Case 8 ... 43
Tussen de cases: Gemeenschappelijke patronen... 44
7. HYPOTHESES... 49
8. LITERATUURVERKLARING... 50
9. CONCLUSIE ... 61
10. DISCUSSIE... 63
1. Inleiding
Door de economische crisis van de jaren zeventig van de vorige eeuw kwamen veel bedrijven in continuïteitsproblemen. Decennialang was het slechts groei en voorspoed dat de klokken mocht luiden in de westerse wereld. Voor managers en wetenschappers kwam deze crisis geheel onverwacht. Managers waren niet voorbereid op een crisis en hadden ook nog maar weinig ervaring met het spelen van de crisismanager. Daarnaast was de wetenschappelijke literatuur vooral gericht op het publiceren van groei- en ontwikkelingsmodellen en waren uitgewerkte reorganisatietheorieën en -modellen nog niet voorhanden.
Turnaround Management heeft vervolgens vanaf midden jaren zeventig serieus gestalte gekregen. Inmiddels is het een volwaardig vakgebied geworden en heeft het aantal en de verscheidenheid aan publicaties op zijn beurt gezorgd voor diepgang. Schendel, Patton en Riggs (1976) spreken bij een turnaround1 van de feitelijke ombuiging van de neergaande financiële prestaties van de ondermening. Hofer (1980) voegt hier de strategische en organisatorische veranderingen aan toe die nodig zijn om een dergelijke ombuiging te realiseren. Hambrick and Schecter (1983) onderzochten welke strategic moves geassocieerd kunnen worden met het succes van een turnaround. Veel onderzoek is ook verricht naar de oorzaken van een teruggang in de prestaties. Slatter (1984) wil voordat er gekozen moet worden tussen verschillende turnaround strategieën, een duidelijk beeld hebben van hoe en waarom een onderneming in een crisissituatie is terechtgekomen. Thain and Goldthorpe (1989) vergelijken de turnaround manager met een arts die de oorzaak van een ziekte probeert te achterhalen. Andere auteurs die zich focussen op de oorzaken van teruggang in de prestaties zijn Schendel e.a. (1976), Bibeault (1982), Grinyer, Mayes en MacKiernan (1990), Gopal (1991), Chakraborty and Dixit (1992), Robbins en Pearce (1992), Brege en Brandes (1993) en Martin en Riddell (1996). Bibeault (1982), Slatter (1984) en Stopford en Baden-Fuller (1990) hebben onderzoek verricht naar het bestaan van gemeenschappelijke fases in succesvol uitgevoerde turnarounds.
De onderneming in moeilijkheden wordt in de Engelstalige literatuur aangeduid met de term organizational decline en is door Weitzel en Jonsson als volgt omschreven: ‘organizations enter the state of decline when they fail to anticipate, recognize, avoid, neutralize, or adapt to external or internal pressures that threaten the organization’s long-term survival’ (Weitzel en Jonsson, 1989). Wat eerst slechts (niet) waarneembare toekomstige bedreigingen leken kunnen spoedig een bedrijf doen wankelen op zijn grondvesten.
In Nederland is turnaround management sindsdien van de grond gekomen onder de noemer van interim-management. Het verschil tussen interim-management en regulier management wordt voornamelijk bepaald door het aspect van tijdelijkheid en door de relatief onafhankelijke positie van de interim-manager. In eerste instantie werd interim-management gekenmerkt door de harde saneerders die in korte tijd schoon schip wisten te maken bij de ondernemingen in financiële moeilijkheden.
Dit deden zij o.a. op basis van jarenlange managementervaring en specifieke managementexpertise. Tegenwoordig worden interim-managers voor vele uiteenlopende redenen ingeschakeld, zoals complexe verandervraagstukken. Een afbakening van het begrip interim-management en een korte schets van de verschillende soorten wordt in hoofdstuk 4 gegeven.
Wanneer interim-managers worden ingezet krijgen ze dikwijls de leiding over een reorganisatie. Aan hen is de taak om de crisis te bezweren, de gewenste veranderingen door te voeren en een financieel gezonde onderneming te creëren met perspectief voor de toekomst. Dit betekent ook dat voorkomen moet worden dat de onderneming spoedig in een nieuwe crisis met een bijbehorende reorganisatie verzeild kan raken. Reorganisaties zijn kostbaar, tasten het moreel aan en vergen veel energie en medewerking van de organisatie. Sommige reorganisaties zijn daarnaast slechts een gevolg van vorige reorganisaties, waar gewenste veranderingen niet goed uitgevoerd of gecontinueerd zijn.
Een interim-manager zal bij het leiden van een reorganisatie passende maatregelen moeten nemen om er voor te zorgen dat een nieuwe crisis voorkomen wordt, of dat bij een nieuwe crisis kan worden volstaan met mildere ingrepen. Dit betekent dat de veranderingen die worden doorgevoerd een blijvend karakter moeten hebben, zodat de organisatie ook minder snel kan terugvallen in oude patronen. We hebben het dan over duurzaam veranderen en ook het borgen van het beoogde resultaat in de organisatie.
In de huidige literatuur over interim-management staat borging2 zelden centraal en ligt bij borging de focus op het mogelijke stabiele eindresultaat. Borging heeft echter te maken met meerdere uiteenlopende facetten en kan niet slechts beoordeeld worden op het geheel. De interim-manager speelt een cruciale rol bij de manier waarop problemen in reorganisaties worden aangepakt en veranderingen worden doorgevoerd. Borging heeft ook te maken met de meerwaarde die de interim-manager een reorganisatie kan bieden. Dit literatuuronderzoek geeft door middel van een casestudie een verkenning van verschillende facetten die het borgen van veranderingen kunnen aantasten of juist bevorderen. Er wordt gekeken in welke mate dit in de cases voorkomt en wat de interim-managers ondernemen om een volgende reorganisatie te voorkomen.
De hantering van het begrip duurzaamheid in dit literatuuronderzoek mag niet verward worden met duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bij laatstgenoemde wordt een evenwicht gezocht tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu. Duurzaam ondernemen is afgeleid van het begrip duurzame ontwikkeling waarbij niet alleen rekening wordt gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. In dit afstudeeronderzoek wordt met duurzaamheid bedoeld dat het resultaat van de opdracht van de interim-manager een blijvende waarde heeft voor de organisatie en dat veranderingen ook tot het gewenste effect resulteren. De organisatie moet kunnen voortbouwen op de bijdrage van de interim-manager. Ongewenste oude gewoontes die tot de reorganisatie en/of crisis hebben geleid, mogen niet snel terugkeren.
2
2. Probleemstelling
Het borgen van veranderingen in een reorganisatie is dus belangrijk om een reorganisatie werkelijk tot een succesvol einde te brengen en een onderneming nog meer toekomstperspectief te bieden. De kans op een volgende crisis moet geminimaliseerd worden en de organisatie mag niet spoedig vervallen in oude patronen. De veranderingen moeten een blijvend karakter hebben, als de interim-manager de organisatie verlaat. Op dat moment mag de organisatie niet beginnen te sputteren om de veranderingen te continueren. Zo kan een reorganisatie één groot succes worden, in plaats van dat in een handvol reorganisaties allerlei kleine ‘succesjes’ worden geboekt.
Ik stel dan ook dat meer aandacht voor het borgen van veranderingen en het integreren van duurzaamheid in de reorganisatie, leidt tot een kwalitatief betere reorganisatie. Door middel van een case study wordt onderzocht hoe interim-managers hierover denken en hoe de manier waarop zij veranderingen doorvoeren hier invloed op heeft.
Bij het stellen van de juiste onderzoeksvragen op het juiste onderzoeksniveau, wordt de management-research question hierarchy van Cooper en Schindler (2003) gebruikt. Het dilemma van de onderzoeker is dat er onvoldoende aandacht is tijdens het interim-managementtraject voor duurzaamheid en duurzaam veranderen. Bijbehorende management question is: hoe kan de interim-manager duurzaamheid en duurzaam veranderen toevoegen aan reorganisaties?
De overkoepelende research question die we stellen is dan ook de volgende:
∗ Op welke manier kunnen interim-managers het borgen van veranderingen faciliteren en waar zitten hierbij de knelpunten?
We bakenen nu het onderzoek af door ons te richten op specifieke aspecten die te maken hebben met borging. De afbakening wordt vormgegeven door het formuleren van de investigative questions. Deze vragen grijpen borging vast vanuit verschillende perspectieven.
De investigative questions:
1. Worden de werkelijke problemen onderzocht in een reorganisatie?
2. Worden er maatregelen genomen tegen oorzaken die hebben geleid tot escalatie? 3. Hoe bevordert de interim-manager veranderingsbereidheid?
4. Hoe kwetsbaar zijn de veranderingen van de interim-manager?
Ad. 1
De aanleiding waarvoor de interim-manager wordt ingeschakeld kan verschillen van de werkelijke problemen in de organisatie. Ook kunnen de werkelijke problemen pas in de loop van de opdracht zichtbaar worden. Ook diepere oorzaken moeten aangepakt worden. Het aanvankelijke probleem kan namelijk slechts het topje van de ijsberg zijn.
Ad. 2
Soms zijn niet de oorzaken maar de manier waarop deze geëscaleerd zijn reden van de reorganisatie. Waarschuwingssignalen worden in de praktijk vaak over het hoofd gezien of genegeerd (Starbuck, Greve en Hedberg, 1978). Bibeault (1982) voegt daar aan toe dat bij ongeveer tachtig procent van de saneringen achteraf kan worden geconstateerd dat aanvankelijk te weinig aandacht is besteed aan dergelijke signalen.
Ad. 3
Het creëren van draagvlak voor veranderingen is essentieel en aanwezige weerstand tegen verandering dient op adequate wijze bestreden te worden. Weerstand kan hardnekkig en natuurlijk zijn. Cruciaal is dat niet alleen de weerstand tegen de veranderingen in de reorganisatie, maar ook de weerstand tegen het leven na de reorganisatie wordt weggenomen. De manier waarop de interim-manager de bereidheid tot veranderen aanpakt, is afhankelijk van de veranderstrategie die gekozen wordt. Wanneer een groot deel van de organisatie achter de veranderingen staat, is de kans kleiner dat de veranderingen na het vertrek van de interim-manager teruggedraaid zullen worden.
Ad. 4.
Met kwetsbare veranderingen worden hier veranderingen bedoeld die relatief gemakkelijk omkeerbaar zijn. Veranderingen die doorwerken in meerdere functionele gebieden kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat de oude situatie niet meer toegankelijk is. Daarnaast kan de kwetsbaarheid van veranderingen afhankelijk zijn van wie de veranderingen na het vertrek van de interim-manager moet voortzetten.
Ad. 5
In zijn rol als buitenstaander kan de interim-manager een meerwaarde hebben bij het zoeken naar (andere) oplossingen.
Ad. 6
3. Methodologie
Zoals afgeleid kan worden uit de inleiding en probleemstelling worden in dit onderzoek geen theorieën en hypotheses getest, maar een beeld van de werkelijkheid zoals dat leeft bij de onderzoeker. De opzet van dit literatuuronderzoek is dan ook een case study naar de ideeën van Eisenhardt (1989). Zij beschrijft in haar artikel hoe theorieën ontwikkeld kunnen worden op basis van case study research. Het is een methode om op basis van een verzameling specifieke gevallen (de cases) te komen tot algemene uitspraken. In tabel 3.1 is het proces dat hier aan vooraf gaat schematisch samengevat. Het is een onderzoeksbenadering die vooral geschikt is voor nieuwe onderzoeksgebieden en het verkennend beschrijven van een in de praktijk waargenomen verschijnsel.
Verschillende auteurs hebben een bijdrage geleverd aan de manier waarop door casestudies theorieën ontwikkeld kunnen worden. Glaser & Strauss (1967) stellen de overheersing van kwantitatieve methoden in de sociale wetenschappen aan de kaak en ontwikkelen een eigen kwalitatieve methode. Zij vinden dat door middel van onderzoek theorieën ontwikkeld moeten worden en niet dat vooropgestelde theorieën moeten worden toegepast. Het volgende citaat van Glaser & Strauss (1967:5) geeft de kritiek weer die ze hadden op de destijds gebruikelijke manier van het bedrijven van wetenschap:
“A researcher can easily find examples for dreamed-up, speculative, or logically deduced theory after the idea has occurred. But since the idea has not been derived from the example, seldom can the example correct or change it (even if the author is willing), since the example was selectively chosen for its confirming power. Therefore, one receives the image of a proof when there is none, and the theory obtains a richness of detail that it did not earn.”
Glaser & Strauss (1967) en later Strauss (1993) raden de wetenschapper daarom aan om zonder een al geformuleerde theorie het onderzoeksveld te betreden. Door observaties uit de praktijk verkregen moet een nieuwe theorie geformuleerd worden. Ze hebben een comparatieve methode uitgewerkt om te komen tot een zogeheten Grounded Theory, een theorie gebaseerd op data.
Tabel 3.1: Proces van theorieontwikkeling door casestudieonderzoek.
Step Activity Reason
1. Getting Started Definition of research question
Possible a priori constructs Neither theory nor hypothesis
Focuses efforts
Provides better grounding of construct measures
Retains theoretical flexibility
2. Selecting Cases Specified population
Theoretical, not random, sampling
Constrains extraneous variation and sharpens external validity. Focuses efforts on theoretically useful cases – i.e. those that replicate or extend theory by filling conceptual categories 3. Crafting Instruments and
Protocols
Multiple data collection methods Qualitative and quantitative data combined
Multiple investigators
Strengthens grounding of theory by triangulation of evidence Synergistic view of evidence Fosters divergent perspectives and strengthens grounding
4. Entering the Field Overlap data collection and
analysis, including field notes Flexible and opportunistic data collection methods
Speeds analyses and reveals helpful adjustments to data collection
Allows investigators to take advantage of emergent themes and unique case features
5. Analyzing Data Within-case analysis
Cross-case pattern search using divergent techniques
Gains familiarity with data and preliminary theory generation Forces investigators to look beyond initial impressions and see evidence through multiple lenses
6. Shaping Hypothesis Iterative tabulation of evidence for each construct
Replication, not sampling, logic across cases
Search evidence for “why” behind relationships
Sharpens construct definition, validity, and measurability Confirms, extends, and sharpens theory
Builds internal validity 7. Enfolding Literature Comparison with conflicting
literature
Comparison with conflicting literature
Builds internal validity, raises theoretical level, and sharpens construct definitions
Sharpens generalizability, improves construct definition, and raises theoretical level
8. Reaching Closure Theoretical saturation when
possible
Ends process when marginal improvement becomes small
Een ander punt om bij stil te staan is de rol van de onderzoeker tijdens het verzamelen van data. Charmaz (2000) maakt onderscheid tussen een objectivistische en een constructivistische grounded theory. Bij de objectivistische theorie bestaat er slechts een werkelijkheid, en is het afhankelijk van de onderzoeker en de inzet van de juiste instrumenten of deze geopenbaard kan worden. Bij de constructivistische benadering bestaan er meerdere werkelijkheden en zijn deze juist afhankelijk van de onderzoeker. Het volgende citaat licht dit toe:
“A constructivist grounded theory recognizes that the viewer creates the data and ensuing analysis through interaction with the viewed. Data do not provide a window on reality. Rather, the “discovered” reality arises from the interactive process and its temporal, cultural, and structural contexts. Researchers and subjects frame their interaction and confer meaning upon it. The viewer then is part of what is viewed rather than separate from it. What a viewer sees shapes what he or she will define, measure and analyze. Because objectivist (i.e. the majority of) grounded theorists depart from this position, this crucial difference reflects the positivist learnings in their studies.” (Charmaz 2000: 524)
Eisenhardt (1989) was zich hier al van bewust en pleit daarom ook niet voor niets om met zo weinig mogelijk voorkennis te starten met de casestudie. De uitgebreide literatuurreflectie komt dan ook pas bij stap zeven in haar framework. Toch mag gezegd worden dat het niet overbodig is om van het bestaan van bepaalde relevante theorieën af te weten (Strauss & Corbin (1999). Het resultaat van het onderzoek kan namelijk zijn dat deze theorieën mogelijk aangepast of verworpen moeten worden.
Om antwoorden te vinden op mijn onderzoeksvragen zijn acht cases geselecteerd. De cases zijn niet voortgekomen uit een steekproef maar door de onderzoeker zelf geselecteerd. Dit is toegestaan omdat in deze exploratieve benadering de cases benodigd zijn voor theorieontwikkeling en niet voor statistische generalisaties van de resultaten over de gehele onderzoeksperiode. Het aantal cases dat bestudeerd kan worden is beperkt. Daarom is er voor gekozen om cases te selecteren met uiteenlopende achtergronden en omstandigheden, en een “transparantly observable process of interest” (Pettigrew, 1990).
De methode die gebruikt wordt in dit onderzoek voor het verzamelen van data is het afleggen van interviews. In totaal is met acht interim-managers een interview afgenomen. Het resultaat van elk interview is een casebeschrijving door de interim-manager. De interim-manager geeft in elke case een voorbeeld uit de praktijk waarin hij3 een reorganisatie heeft geleid of een grote verandering heeft doorgevoerd. Daarnaast wordt in elke case ingegaan op de onderzoeksvragen en de visie van de interim-manager op het borgen van veranderingen. De interviews hebben een open en reflectief karakter. Het is een framework van openvragen waarin ook interactie en discussie met de onderzoeker mogelijk is.
Wanneer we bij stap vier van het framework het onderzoeksveld betreden, valt direct op dat bij het verzamelen van data er een overlap ontstaat tussen dataverzameling en data-analyse. Door de reflectie van de interim-manager op zijn eigen handelen en het leggen van causale verbanden ontstaat er reeds een vorm van analyse. Dit is niet bezwaarlijk. Deze eerste analyse kan gebruikt worden als startpunt voor de eigenlijke analyse. Daarnaast worden opmerkingen en indrukken van de onderzoeker toegevoegd aan de data. Dit geeft de onderzoeker de flexibiliteit en de mogelijkheid “to fine-tune the data collection”, aldus het framework.
Een andere bijstelling van de dataverzameling zijn het toevoegen van vragen aan het interview. Terugkerende thema’s kunnen worden toegevoegd aan de onderwerpen die tijdens een case behandeld worden. De vragenlijst is daarmee een ‘emergent concept’.
Tenslotte heeft de onderzoeker nog de mogelijkheid om een nieuwe methode van dataverzameling toe te voegen. In mijn onderzoek heb ik daar gebruik van gemaakt. Nadat alle interim-managers waren geïnterviewd, is besloten om de interim-managers de kleurentest van De Caluwé en Vermaak in te laten vullen. Dit is een test waarmee aan de hand van meerkeuzevragen interim-managers ingedeeld kunnen worden bij een van de vijf onderscheiden kleuren, waarbij elke kleur staat voor een specifieke manier van veranderen.
De data-analyse, stap vijf, is opgesplitst in twee delen: Within-case analysis en Cross-case pattern search. Door eerst de cases afzonderlijk te analyseren kunnen de unieke patronen van een case naar voren komen, nog voordat de onderzoeker op zoek gaat naar generalisaties tussen de cases. Het proces van het zoeken naar gemeenschappelijke patronen tussen de cases, is hier ook bij gebaat. Dit proces heb ik gedaan op basis van categorisatie. De categorieën zijn door de data zelf gekozen. Bij het vergelijken van de cases blijkt namelijk dat bepaalde onderwerpen terugkomen. Vervolgens wordt de discussie gevoerd of een categorie beschouwd kan worden als gemeenschappelijke patroon.
3
4. Interim-management: het beroep
Het begrip interim-management heeft de afgelopen decennia vele omschrijvingen toegekend gekregen. Een recente omschrijving is die van Boon (2005):
“Interim-management is het tijdelijk door een buitenstaander laten vervullen van de rol van manager, waarbij sprake is van een duidelijke omschrijving van te bereiken resultaten en met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden.” (Boon, 2005:30)
Een interim-manager is dan “een buitenstaander die in een organisatie, in een tijdelijke rol van manager, vooraf gestelde resultaten dient te bereiken en daartoe alle relevante verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgt.” (Boon, 2005:30)
Met ‘buitenstaander’ wordt in de omschrijving nadrukkelijk een persoon van buiten de organisatie bedoeld. Ook intern interim-management komt voor. Grote organisaties hebben dan bijvoorbeeld een interne groep van managers die op verschillende plaatsen en functies flexibel kunnen worden ingezet. Ze kunnen ingezet worden bij vervanging, maar ook bij trouble-shooting of het management van projecten (Boon en Davos, 1993). Bij intern interim-management wordt de onafhankelijkheid van de interim-manager in twijfel getrokken en de daarmee samenhangende daadkracht.
In Nederland zijn er twee beroepsorganisaties die zich toeleggen op de professionalisering van de interim-manager. De Raad voor Interim Management (RIM) wil de kwaliteit van interim-management verbeteren en streeft naar een eigen identiteit van het vak. Ze heeft eigen gedragsregels en tuchtrecht. Alleen interim-managementbureaus kunnen er lid van worden. Momenteel zijn er 15 leden. Daarnaast is er de Nederlandse Orde van Registermanagers (ORM). Dit is de beroepsgroep van de gekwalificeerde interim-manager. Hier kunnen interim-managers lid van worden. De ORM houdt zich ook bezig met de professionalisering van het vak en de interim-manager. Beide organisaties mogen zich graag profileren en pretenderen het kaf van het koren te scheiden. Iedereen kan en mag zich namelijk in Nederland interim-manager noemen.
De RIM en Boon (2005) onderscheiden 5 typen of categorieën van interim-management:
1. Veranderingsmanagement
2. Crisis- of turnaround management
Hierbij is sprake van veranderingsmanagement met een hoge mate van urgentie. Hoe hoger de urgentie, des te meer wordt er gesproken over crisismanagement. Wanneer de continuïteit in gevaar is, wordt er gesproken van een turnaround.
3. Overbruggingsmanagement
De opdracht is gericht op het opvullen van een lege managementpositie. Deze positie is ontstaan door bijvoorbeeld ziekte, langdurig verblijf in het buitenland en gedwongen of vrijwillig ontslag. De interim-manager bewaakt de continuïteit en de organisatie heeft meer tijd voor het zoeken van een geschikte opvolger. Overbruggingsmanagement kan voorkomen bij zowel crisissituaties als gezonde ondernemingen.
4. Deskundigheids- of functioneel management
Binnen de organisatie is geen of te weinig specifieke (inhoudelijke) deskundigheid aanwezig. Vaak wordt het gekoppeld aan functionele gebieden van de organisatie, zoals o.a. logistiek, financiën of productie. Soms gaat het echter om veranderingsprocessen die overstijgend kunnen zijn aan een functioneel gebied.
5. Projectmanagement
De interim-manager dient leiding te geven aan een project. Het project is doorgaans beschreven in termen van financiële grenzen, tijdsduur en eindresultaat. Een projectmanager heeft geen lijnbevoegdheden en neemt daardoor een andere rol op zich. Boon vermoed dat projectmanagement wordt gebruikt als containerbegrip voor die opdrachten waarbij de formele lijnbevoegdheden niet helder zijn. De RIM ziet het niveau van de opdracht (topmanagement in eindverantwoordelijke functies) als een kenmerk van interim-management.
De cases in deze casestudie gaan voornamelijk over de eerste twee typen van interim-management, waarbij er soms ook nog sprake is van een combinatie van deze twee. De praktijkopdrachten verschillen wel, maar het type interim-management nauwelijks.
5. In het veld: De Cases
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de acht cases weergegeven. Elke casebeschrijving is een uitwerking van een interview met een interim-manager. Het bevat een voorbeeld van een reorganisatie uit de praktijk, welke in samenspraak met de interim-manager is gekozen. Daarnaast bevat de case antwoorden op algemene vragen (verwant aan de onderzoeksvragen) en relevante zaken die door de interim-manager zelf te berde zijn gebracht. Hierdoor wordt een indruk verkregen van de manier waarop de interim-manager veranderingen doorvoert, wat voor hem cruciale aspecten hierbij zijn en wat zijn opinie is over het borgen van veranderingen.
Case 1
Opdracht: financiële dienstverlener
Een financiële diensterverlener had op directieniveau een cruciale functie die niet was ingevuld. Voor de manager lag er een door het bestuur geformuleerde blauwdruk. De blauwdruk gaf de interim-manager de opdracht de directiefunctie te vervullen en klaar te maken voor zijn opvolger. Na enkele maanden zou de opvolger dan moeten beginnen. De opvolger zou dan minimaal 3 jaar deze functie kunnen uitoefenen. De interim-manager heeft na twee weken inventariseren de vragen in de blauwdruk anders geformuleerd. Hij heeft een nieuw model ontworpen waarbij de structuur meer was aangepast bij de logica van de werkprocessen. Hij kreeg akkoord voor het uitvoeren van de nieuwe blauwdruk en het doorvoeren van de vereiste veranderingen. Zodoende behield de interim-manager zijn autonomie.
De aanleiding voor de reorganisatie was een nieuwe marktvisie van het topmanagement. De verschillende labels werden nu verschillende business units. Dit had zijn weerslag op de operations afdeling die aangepast moest worden. Een nieuw organogram was wenselijk. De interim-manager ging een nieuw organogram maken en tevens een overbodige managementlaag wegsnijden.
De onderneming bestond uit twee bedrijfsonderdelen van ongeveer gelijke grootte. De interim-manager was slechts verantwoordelijk voor een bedrijfsonderdeel. De delegatieprocessen werden dus ook maar in een bedrijfsonderdeel geïntroduceerd. Zo ontstonden er op horizontaal niveau verschillen in delegatie. Door de interactie tussen beide onderdelen, ontstond het risico dat het onderdeel met delegatie het onderdeel zonder delegatie ging imiteren. Door deze negatieve impact vond de interim-manager deze verandering bij zijn vertrek nog niet af. Een langer dienstverband had de interactie tussen beide onderdelen kunnen verbeteren. Dan had hij graag ook op horizontaal niveau delegatie willen toevoegen. Hij vond echter dat wanneer hij langer was aangebleven dan anderhalf jaar, zijn rol van interim-manager discutabel was geworden. Nu is het hopen welk belang de opvolging hierin blijft zien.
Het topmanagement bood in beginsel weerstand bij de introductie van delegatie als managementstijl. De interim-manager heeft ook maar een bedrijfsonderdeel kunnen overtuigen van de meerwaarde hiervan. Het bedrijfsonderdeel waar de interim-manager niet verantwoordelijk voor was ging het dan ook niet doen. Ook was er weerstand bij het schrappen van een managementlaag. Hier zaten managers tussen, die het topmanagement eigenlijk wilden sparen. Deze verandering is gerealiseerd doordat de interim-manager hier niet voor is gezwicht.
Pijnlijke zaken die de topmanagers onderling niet bespraken, maakte de interim-manager bespreekbaar. Dit werd geaccepteerd en gewaardeerd. Zijn opvolger diende dit ook te doen. Zo werd er afstand genomen van het geforceerd streven naar unanimiteit. Door dit aan te kaarten bij de opdrachtgever probeerde de interim-manager te voorkomen dat dit bij zijn vertrek snel terugkeerde.
De financiële dienstverlener nam beleidsbeslissingen enkel gebaseerd op cijfers. Meten is weten werd er geredeneerd. De interim-manager voegde ook zachte factoren toe bij het nemen van beslissingen over bijvoorbeeld budgetcalculatie. Dit voorkomt dat bij teleurstellende cijfers te snel en verkeerde conclusies worden getrokken. Daarnaast zorgt dit voor meer dynamiek en minder angst.
Algemeen
Om weerstand weg te nemen probeert de interim-manager altijd open en duidelijk te zijn in zijn bedoelingen. Deze openheid wordt vaak gewantrouwd en niet verwacht. Hij wil mensen actief betrekken bij de stappen die genomen moeten worden. Het aangetaste moreel kan opgepoetst worden door de eigen kracht van de mensen helder te maken. Soms is het moreel aangetast als reactie van onbegrip. Onbegrip is namelijk ook een manier om een ongewenste reorganisatie te verwerken. Er moet dan ook gelet worden op mentaal verzuim, wat leidt tot een lagere productiviteit.
Als basis moet er loyaliteit zijn ten opzichte van genomen besluiten. Besluiten moeten gedragen en uitgevoerd worden. Dit betekent in werkgroepen met de visie meegaan. Hier is veel buiten het zicht van de interim-manager. Dit moet aan de orde gesteld worden.
De autoriteit van de interim manager kan er voor zorgen dat weerstand niet geuit wordt en na de reorganisatie wel. Vooral bij kortlopende opdrachten van een paar maanden kan dan de boel als een kaartenhuis in elkaar zakken. Dit effect is bij een langere opdrachttermijn beperkter.
De interim-manager vindt dat de financiële dienstverlening niet is ingericht voor een lerende organisatie. Zij is daar te bureaucratisch, hiërarchisch en top-down voor. Daarentegen is wel ruimte voor elementen als delegatie, waarbij dan gecoached moet worden op het laten maken van fouten.
Op de korte termijn kan borging in conflict komen met het Angelsaksische model. Hierin worden topmanagers afgerekend op de korte termijn en moeten zij aandeelhouders tevreden stellen, die altijd resultaat willen zien. Dit terwijl borging niet altijd op de korte termijn gerealiseerd kan worden. Het middenkader heeft veel profijt van borging, omdat zij gericht is op behoud en stabiliteit.
Om er voor te zorgen dat genomen maatregelen stand houden, hecht de interim-manager veel waarde aan het coachen en spiegelen van de opdrachtgever. De opdrachtgever wordt aan het denken gezet over zijn eigen denken en handelen. Na de opdracht wordt er nog gekeken in hoeverre de opdrachtgever afwijkt van datgene wat is afgesproken en wat hier de beweegredenen voor zijn.
Case 2
Opdracht: bouwbedrijf
Drie bouwbedrijven bevinden zich in een overlevingscrisis. Doorgaan in de huidige situatie is onmogelijk. De interim-manager wordt aangesteld door het bestuur van de drie bouwbedrijven. Als fusiemanager ad interim krijgt hij de opdracht om van de drie bedrijven een groot bouwbedrijf te maken. In het nieuwe bedrijf (BV 0) zal alles ingebracht moeten worden (mensen, financiering etc.). Alledrie ondernemingen zijn DGA (Directeur GrootAandeelhouder)-bedrijven. Het zijn familiebedrijven waar de directeur-eigenaar een grote stempel drukt op de organisatie. De DGA’s van de drie ondernemingen verschillen erg van elkaar en er is ook rivaliteit. Ze hebben allen lange werkverbanden bij de onderneming en een onkwetsbare status.
De bouwbranche is na de bekende parlementaire enquête van 2002 in de misère gekomen. De interim-manager schat dat de helft van alle bedrijven over vijf jaar is verdwenen. De kleine en grote bedrijven zullen overleven en alles daar tussen zal het zwaar krijgen. De DGA-bedrijven in de opdracht zijn middelgroot en moeten dus van omvang veranderen. Ze hebben een dure structuur (overhead en noodzakelijke staffuncties) ten opzichte van het rendement dat gehaald kan worden. Het rendement in de bouwbranche zonder tegenslagen is ongeveer twee procent. Er mogen dus weinig fouten gemaakt worden. De overheid heeft nu de aanbestedingscyclus ingebracht. Dit zorgt voor een waanzinnige concurrentieslag, waarbij participatie bijna alleen maar mogelijk is als men twintig tot dertig procent onder de kostprijs zit. Familiebedrijven moeten drastisch veranderen willen ze hierin nog een kans kunnen maken. Het is nu overleven in een omgeving waar de randvoorwaarden ongunstig zijn. De interim-manager vindt het van groot belang dat de fusie zal slagen, omdat dit de enige overlevingsoptie is. De bereidheid hiertoe bij het topmanagement probeert hij dan ook te stimuleren door ze te overtuigen van de noodzaak en deze te benadrukken.
De interim-manager heeft veel familiezaken om op te lossen. Voor de DGA’s komt er na de fusie een einde aan de alleenheerschappij. Ze moeten de macht delen en zien vaak geen andere optie dan het bedrijf te verlaten. De op handen zijnde concurrentieslag eist optimaal ondernemersschap en dat hebben ze decennialang niet hoeven doen. De vaders verkopen de aandelen aan de zonen en treden terug. De zonen krijgen geen directiepositie maar een traineepositie. Zij gaan alle afdelingen doorlopen om breed opgeleid te worden. Er komt een (veelal) externe nieuwe directie die niet uit de traditionele branche vandaan komt. Anders wordt er meer van hetzelfde gedaan. De overhead wordt samengevoegd en nieuwe procedures en systemen moeten ontworpen worden.
Algemeen
De interim-manager kijkt altijd of de opdracht klopt bij de situatie zoals hij die aantreft. Vaak klopt de opdracht namelijk niet bij de essentie van het probleem. De opdrachtgever is volgens de interim-manager per definitie onderdeel van het probleem. De opdracht wordt in de praktijk altijd aangepast, en wanneer dit niet mogelijk is, wordt de opdracht teruggegeven. Daarnaast wil hij altijd een vorm van schaduwmanagement hebben. Routine in interim-management mag geen vanzelfsprekendheid tot gevolg hebben. Overleg op bepaalde momenten met de schaduwmanager kan cruciaal zijn. Interim-management is tijdelijk en de interim-manager probeert altijd na maximaal ruim een jaar afscheid te nemen. Dan verliest hij zijn voordelen en is het (schok)effect weg.
Levenscycli van bedrijven worden steeds korter. Een nieuwe levensfase eist vaak een ander soort manager. Duurzaamheid is daarmee voor de interim-manager ook de bereidheid om op korte termijn te willen veranderen, gegeven de veranderende levenscycli en klantwensen op de middellange termijn. Processen en systemen moeten hier secundair aan zijn. De raad van commissarissen spelen daar nu ook een grotere rol in. Zij beoordelen de directie meer dan vroeger op inhoud, visie en lange-termijn.
Tegenwoordig wordt er meer van buiten naar binnen georganiseerd, vanuit de behoefte van de klant en andere stakeholders. De organisatie hoort nu al ingericht te zijn naar datgene wat benodigd is om de klant over vijf jaar te kunnen bedienen. Hier passen managers bij met een tijdelijk contract, omdat ze die hele periode niet zelf aan kunnen. Zo komen zijzelf al dichter bij interim-management. Het reguliere topmanagement krijgt al vaker contracten van korte duur (2 à 3 jaar). Daarna komt men namelijk in een structuur van non-verandering.
Bij het kiezen van oplossingen voor de problemen hoort een scenarioanalyse. Datgene wat de klant in de toekomst wenst wordt hierin verwerkt.
Topmanagers vergeten nog wel eens dat een breed draagvlak voor de plannen vereist is en de plannen moeten passen bij de verandercapaciteit van de bezetting. Grote veranderingen hebben een groter afbreukrisico, doordat de veranderingen niet in kleine stappen worden doorgevoerd. Een wisselend topmanagement met een andere visie is dan funest voor de verandering. Topmanagers moeten daarom rekening houden met hun eigen termijn en zorgen dat de verandering en de reorganisatiestappen bij tenminste het eerste lijnmanagement belanden die het kunnen voortzetten. Het middenkader moet de stappen begrijpen en er tijd voor krijgen. Zij zijn ook belangrijk bij het verwerven van draagvlak. De adviezen van hen worden nog te vaak terzijde gelegd.
In een crisis is het volgens de interim-manager niet mogelijk om een bedrijf direct te reorganiseren naar duurzaamheid en alle veranderingen te borgen. Een mens in crisis moet eerst naar de intensive care en niet naar de psycholoog. Zo werkt het ook met een onderneming. Er moet een basis zijn voor veranderen. Voor het echte veranderen is nog geen tijd en ruimte. Soms moet dan alleen de structuur veranderd worden. Daarna komt pas het zoeken naar continuïteit. Dit is ook het moment waarop samenwerking met de concurrent wordt overwogen.
Een fusie is op zichzelf al een verandering waarbij niet alles vooraf uitgelegd hoeft te worden. Mensen lopen zelf tegen de verandering aan en gaan overleggen met nieuwe collega’s over wat nu de beste werkmethode is (gedwongen gesprek).
Een organisatie moet blijven leren om te overleven. Deze typische managementaak heeft met feedback te maken en vraagt om een organisatie met weinig lagen en een open karakter. Hier past een duidelijke leiding bij en geen zelfsturende groepen. Bij zelfsturende teams is er sprake van onderlinge machtsstrijd en ontstaan snel conflicten. In het model van Hersey en Blanchard (1988) is het de kunst van een manager dat hij in staat is om op vier niveaus, passend bij de taakvolwassenheid van zijn medewerkers, kan opereren. Hij moet kunnen schakelen tussen vier verschillende leiderschapsstijlen. Volgens de interim-manager bezitten managers één voorkeursstijl, waarbij de mogelijkheid is om te switchen naar nog een tweede, maar niet naar alle overige stijlen. Bij veranderingen en de oprichting van nieuwe teams moet daarom gekeken worden of de juiste leiderschapsstijlen bij de manager (nog) ‘in house’ zijn.
De invloed en het belang van aandeelhouders nemen toe, voornamelijk bij beursgenoteerde bedrijven. Het gaat dan om de korte-termijn rendementen. Borging van het resultaat kan soms daar ondergeschikt aan gemaakt worden. De invloed van de aandeelhouder mag echter niet aan de orde zijn in het primaire proces. De interim-manager heeft geen persoonlijk belang bij korte-termijn winst. Een topmanager kan de analyse van de interim-manager gebruiken om toestemming voor bepaalde veranderingen te kunnen krijgen van de raad van commissarissen of de aandeelhouders.
Case 3
Opdracht: brandweerkorps
Bij de beschrijving van de opdracht van deze interim-manager wordt allereerst een weergave van de situatie gegeven nog voordat de interim-manager aantrad.
Tussen de korpsen A en B (hoewel nu korps C) waren enorme cultuurverschillen. Bij korps A heerste vooral een sfeer van ‘vrijheid blijheid’, terwijl bij korps B alles door de commandant geaccordeerd moest worden. Nu kwam er een brandweercommandant die erg streng in de leer was. Deze strakke leiding werd hem niet altijd in dank afgenomen.
Daarnaast kreeg het Management Team door de grote span of control alle problemen te verwerken. Vooral de lieden die al wat langer in dienst waren, mochten graag de problemen doorspelen. Bij de andere brandweerjongens bleef dit niet onopgemerkt, zodat zij ook hun ongenoegen uitten. De voorzitter van de OR (overgekwalificeerd voor zijn functie) pakte dit op en haalde hier veel voldoening uit. Uiteindelijk kwam er groot verzet in de organisatie. Dit verzet had ook grotendeels te maken met het nieuwe dienstrooster, dat over één maand (1 januari) in zou gaan. Hier hadden de brandweerlieden grote moeite mee. Het hoofd van de repressie, dat honderd van dergelijke brandweerlieden moest aansturen, ging uiteindelijk onder de situatie door. De gehele situatie escaleerde, waarna de brandweercommandant aftrad en de interim-manager aantrad als nieuwe commandant.
De volgende problemen waren aan de orde:
1. Het nieuwe dienstrooster ging over een maand in, maar was nog niet geautomatiseerd 2. Er was een te plat besturingsmodel
3. Een slechte verhouding tussen de OR en het management/gemeentesecretaris/burgemeester
Ad. 1
Ad. 2
Om het probleem van de te grote span of control aan te pakken, wilde de interim-manager het Management Team verbreden. Een platte organisatie vereiste in deze situatie een groter MT, maar dat was bij de fusie niet gebeurd. Een groter MT kostte geld en saillant detail was dat de Burgemeester de nieuwe platte organisatie had uitgedacht. Het was moeilijk voor hem om daar op terug te komen. Een uitkomst zag de interim-manager in het feit dat de operationele gebieden van het naastgelegen brandweerkorps D, door een nieuwe tunnel onder een bos, die van korps C gedeeltelijk overlapten. De interim-manager stelde voor om één management te installeren voor beide korpsen die wel zelfstandig bleven. In de praktijk konden werknemers van de korpsen zich voor een bepaald deel van het jaar verhuren aan het andere korps. Daarnaast volgde de brandweercommandant van korps D de interim-manager op. Het probleem van de span of control was hiermee opgelost. De crisis was geslecht en het managementprobleem opgelost.
Ad 3.
De interim-manager stelde zich kwetsbaar op en trok op met de OR. Daarnaast probeerde hij de complexiteit te reduceren en rust te creëren. Door veel gesprekken met alle leden aan te gaan, probeerde de interim-manager ook de ware aard en oorsprong van de problemen te achterhalen. Vaste evaluatiemomenten werden ingebouwd. Dat geeft zekerheid en mensen staan dan niet voor een voldongen feit. Ze zagen in dat ze met de pesterijen te ver waren gegaan.
Algemeen
Een goede methode voor een crisismanager bij aanvang van zijn opdracht is proberen de complexiteit van de opdracht te reduceren tot hapklare brokken en dit gedoceerd aan te pakken. Op deze manier kan er voortgebouwd worden op bereikte resultaten. Een opdracht is kort, maar het is niet mogelijk om in een keer alle informatie toe te dienen aan de organisatie en de opdrachtgever. Informatie moet gereduceerd zijn. Dit is een belangrijke voorwaarde om mensen de stappen te laten begrijpen en de minste weerstand te kweken. Een andere manier om weerstand aan te pakken, is mensen zelf een plaats te geven in de verandering. Wanneer mensen er zelf vorm aan kunnen geven wordt het minder bedreigend.
De interim-manager vindt dat hooguit fases in een verandertraject gezien kunnen worden als een project, want veranderen gaat continue. Een interim-manager doet maar een klein deel van de totale veranderreis. Dit is voorwaardenscheppend voor de volgende fase. De volgende fase kan dat resultaat opeten, waarbij de vorige fase toch noodzakelijk is geweest. Een interim-manager moet zich afvragen wat dit betekent.
Een valkuil bij de wil om te borgen is dat alle macht naar de interim-manager wordt toegetrokken, terwijl de manager een dienstverlener is. Macht bestaat niet slechts uit uiterlijk vertoon. De interim-manager probeert zijn opdrachtgever positief te manipuleren, door hem veel bagage mee te geven en hem de dingen te laten zeggen. Soms weten opdrachtgevers waar de kern van het probleem schuilt, alleen kunnen ze het niet goed uitspreken. Ze hebben iemand nodig die het voor hen vertaalt naar beelden.
Interim-managers willen graag de illusie hebben dat een jaar na de opdracht de organisatie nog is zoals het door hem is achtergelaten. Daarmee kloppen zij het borgen heel erg op. Het is een bevrediging van de eigen wens waar soms de opdrachtgever helemaal niet op zit te wachten. Interim-manager 3 vindt dit een vervelende eigenschap van veel interim-managers en vraagt zich daarbij hardop af welke pretentie je dan hebt.
Een lerende organisatie wordt onterecht gezien als een instrument, omdat een organisatie niet kan leren. Dit in tegenstelling tot de mensen hier binnenin.
Case 4
Deze case illustreert wat de consequenties kunnen zijn voor het borgen van veranderingen, wanneer een holding besluit om een dochteronderneming grondig te reorganiseren en zelfs verkoopklaar te maken. De interim-manager van case 4 wordt vaak ingeschakeld voor dergelijke opdrachten. Hij moet dan de financiële en organisatorische crisis in de onderneming oplossen. Toch loopt het voor de (dochter)onderneming vaak anders af dan beoogd.
Opdracht: telecombedrijf
Een Nederlands telecombedrijf heeft samen met een Australisch telecombedrijf een joint-venture. Na een verandering van de holdingstrategie, behoort de joint-venture niet meer tot de kernactiviteiten van de holding. Dit heeft geleid tot verminderde managementaandacht. Na een aantal jaren gleed dit onderdeel af. Het kwam in de problemen en maakte enorme verliezen. De top van de holding realiseerde zich dat het niet goed ging en er een oplossing moest komen. Omdat het onderdeel geen deel uitmaakte van de kernactiviteiten, werd besloten het te verkopen. De holding had namelijk niet het geduld om te wachten tot de onderneming gereorganiseerd was tot een nieuwe zelfstandige florerende onderneming.
De opdrachtgever van de interim-manager uit deze case zijn de aandeelhouders. Zij hebben aangedrongen op verkoop van de joint-venture en het zittende topmanagement onder curatele gesteld. De interim-manager wordt voorzitter van de raad van bestuur en bereikt met de aandeelhouders overeenstemming over de strategie, de performance en de tijdslimiet waarbinnen verkoop gerealiseerd moet zijn. Binnen deze afspraken heeft de interim-manager alle handelingsruimte.
De interim-manager heeft niet als taak om de onderliggende oorzaken van de problemen op te sporen en aan te pakken. In zijn opdracht zag hij zelfs kansen om de joint-venture als kernactiviteit te behouden, maar de beslissing tot verkoop was onomkeerbaar.
Op het moment dat de interim-manager slechts tot 30 à 40 procent was gevorderd van het eindresultaat, waren de eerste kopers (en concurrenten) al geïnteresseerd. De overnemende partij zag weliswaar een lage intrinsieke waarde, maar was uit strategische overwegingen bereid om een bonus te betalen. Voor de aandeelhouders van de joint-venture kon er al een boekwinst gerealiseerd worden. Beide partijen waren dientengevolge tevreden, waarop tot verkoop besloten werd.
De reorganisatie vanuit het oogpunt van de interim-manager is niet voltooid en onderliggende oorzaken van de problemen zijn (deels) niet aangepakt. Toch heeft de interim-manager zijn taak in de opdracht volbracht.
Algemeen
Volgens deze interim-manager moet een onderneming, ongeacht de belangen van de stakeholders, zelfstandig voort kunnen bestaan. Dit betekent het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het verwerven van een goed marktaandeel, goede productontwikkeling en het voeren van goed competentiemanagement. In een holdingstructuur is een onderneming afhankelijk van de holdingstrategie. Indien de onderneming niet meer tot de kernactiviteiten behoort, kan tot verkoop besloten worden. De interim-manager van case 4 heeft meerdere van dergelijke opdrachten gehad. Vaak blijkt verkoop halverwege de opdracht voor de partijen al aantrekkelijk. Ook al is de intrinsieke waarde soms nog laag, uit strategische overwegingen is het overnemende bedrijf soms bereid een bonus te betalen. De holding is soms al tevreden met een boekwinst, omdat het probleem dan verkocht is. Ook kan de boekwinst direct gebruikt worden voor de kernactiviteiten. Het moment van verkoop is afhankelijk van de zienswijze van vooral de aandeelhouders. De aandeelhouders streven echter verschillende doelen op verschillende termijnen na.
De koper probeert de onderneming vervolgens te integreren in de eigen onderneming. Dit leidt vaak tot een vermindering van het aantal werknemers bij de overgenomen onderneming. De overnemende onderneming hoopt de competenties in huis te hebben om de (nog bestaande) problemen op te lossen. Daarnaast kan de overgenomen onderneming competenties in huis hebben die aansluiten bij de nieuwe PMC’s. Daarmee kan soms het oorspronkelijke probleem tot 80 à 90 procent opgelost worden.
Een belangrijke oorzaak van problemen vloeit volgens de interim-manager voort uit matig personeelsmanagement. Competentiemanagement is verwaarloosd, bedrijfsprocessen niet meer beheersbaar en er ontstaat een eilandencultuur. Managers groeien niet mee met de onderneming en kunnen niet meer veranderingsprojecten in gang zetten. Allereerst moet het managementpotentieel dan verbeterd worden, die dan vervolgens het middenkader kunnen versterken. Het in huis halen van de juiste competenties betekent dan automatisch een procesverbetering.
Topmanagers kunnen interim-managers gebruiken om besluiten te forceren en draagvlak te creëren voor bepaalde veranderingen in een organisatie. Op die manier kan de organisatie in beweging gebracht worden.
Topmanagers willen op korte termijn goede resultaten realiseren en hebben daarvoor ook korte-termijn contracten. Bij succes wordt het contract verlengd. De topmanagers krijgen dan meer tijd voor structurele zaken en kunnen zich richten op de middellange-termijn.
Om veranderingen te realiseren stelt de interim-manager een team samen, waarmee tot consensus gekomen moet worden. Indien dit niet lukt, verandert hij het team, omdat er anders geen resultaten op de korte termijn gehaald kunnen worden.
De interim-manager wil niet te veel politiek bedrijven met de aandeelhouders. Zodra er te veel van het oorspronkelijke plan wordt afgeweken, stopt hij met de opdracht.
Case 5
Opdracht: wetenschappelijk instituut
Er waren binnen het WI verschillende problemen in de topstructuur. In figuur 5.1 legt de B.C.O. verantwoording af aan het bestuur. Het bestuur bemoeide zich echter nogal intensief met de taken van de B.C.O., die de instituten moest besturen. De bestuurlijke patronen en processen liepen daardoor door elkaar heen. Een tweede probleem was dat de B.C.O. de onderzoeksorganisatie op wetenschappelijke merites bestuurde, de primaire taak van de instituten. De bedrijfsmatige sturing was nogal beperkt. De directeuren van de instituten waren vooraanstaande wetenschappers, net als de bestuurders. Zij wilden niet voor elkaar onder doen. Dit leverde een patroon op van vrij sterke en niet altijd eenduidige sturing op inhoud/wetenschappelijke ontwikkeling van de instituten en een onderbelichting van bedrijfsvoeringaspecten in de aansturing van en in de instituten.
Figuur 5.1: oude structuur WI
De president was voorzitter van het bestuur. De andere bestuursleden namen ook zitting in andere organen. De algemeen directeur (AD) fungeerde feitelijk ook als secretaris van het bestuur van het instituut. De secretaris van het bestuur was ook voorzitter van de B.C.O. De directeur beheer was de directeur van alle Stafafdelingen (p&o, financiën, ict), maar fungeerde ook als secretaris van de BCO.
Een tweede interim-manager van buiten het instituut werd gevraagd om de functie van hoofd p&o te bekleden. Dit was een hoogleraar in de organisatiekunde, die kon helpen bij het vraagstuk van de topstructuur. Van alle bestuursleden waren de interim-managers vrijwel de enige managers in de organisatie. De anderen waren wetenschapper. Met een team van 6 mensen (waaronder de interim-managers) is de nieuwe structuur gecreëerd zoals weergegeven in figuur 5.2. Dit team was ook benodigd om draagvlak te creëren en mensen bij het proces te betrekken. In het 6-koppige team zaten daarom ook twee instituutsdirecteuren. De tweede interim-manager was nodig voor de bedrijfsmatige aspecten.
Figuur 5.2: Nieuwe structuur WI
In de nieuwe structuur geeft het bestuur leiding aan het genootschap, maar houdt het nu slechts toezicht op de directie van het WI. De directie van het WI geeft leiding aan de instituten. Daar waar eerder leden van het genootschap optraden als bestuurder, is nu een professionele directie geformeerd. In de directie zit een algemeen directeur, een wetenschapper (aanvankelijk twee) en een directeur bedrijfsvoering.
Naast een nieuwe directie wordt een directeurenraad in het leven geroepen waarin de directeuren van alle instituten enkele keren per jaar de directie kunnen adviseren over strategische vraagstukken en keuzebepalingen in de bedrijfsvoering.
ALV
(Algemeen en Dagelijks) Bestuur
Genootschap Directie WI
Algemeen Directeur Wetenschapper 1
De instituten kunnen onderverdeeld worden in Levenswetenschappen en Geesteswetenschappen. Bij aanvang van de nieuwe structuur is gekozen voor een wetenschappelijk directeur voor de levenswetenschappen en een voor de geesteswetenschappen. De interim-manager wilde liever één wetenschapper met een rol als rector, die de wetenschappelijke integriteit en statuur bevorderde. Dit wilde de ALV niet. De aanstelling was een lastige prestigekwestie, omdat de wetenschappers knappere koppen moesten zijn dan de instituutsdirecteuren. Dit was een zware klus voor de sollicitatiecommissie. Er kwam een interim voor Levenswetenschappen en uiteindelijk is toch besloten om één wetenschapper in de directie te hanteren.
Bij vertrek van de interim-manager van case 5 was de nieuwe structuur voltooid en bijna volledig ingevuld.
Er vond een herpositionering plaats van de staf ten opzichte van de instituten. De instituutsdirecteuren moesten minder afhankelijk worden van de macht van de staf en zich minder op de inhoud richtten. Op de instituten kwamen zakelijk leiders, die de opdrachtgever en gesprekspartner werden van de stafbazen. De machtsverhoudingen kwamen anders te liggen. Er ontstond duaal management op de instituten, met een betere onderhandelingspositie voor de instituten.
Over duurzaamheid waren er in het WI verschillende opvattingen. Voor de interim-manager betekende het primair meer professioneel besturen. Voor veel wetenschappers hield het juist in dat er voor gezorgd moest worden dat de wetenschap de baas bleef. Ze duldden niet te veel managers in de topstructuur. Toch is het de interim-manager uiteindelijk gelukt om de directie te scheiden van de wetenschap.
De inhoud van de wetenschap en de visie daarop, oftewel wetenschappelijke reputaties, waren oorzaken van veel interne conflicten en ook de reden van de aanstelling van de interim-manager. Sommige invloedrijke instituutsdirecteuren waren moeilijk aan te sturen. Zij corrigeerden bijvoorbeeld bestuurders die andere accenten legden in een onderzoekslijn.
Algemeen:
Voor managers is het moeilijk om te accepteren dat het concept van jarenlang succesvol beleid op den duur aangepast moet worden. Dit is moeilijk om af te leren.
Een interim-manager moet zich afvragen of de probleemdefinitie van de opdrachtgever juist is. Ook moet er achterhaald worden hoe vaak al getracht is het probleem met deze probleemdefinitie op te lossen en hoe succesvol dit is geweest.
Case 6
In deze case wordt in het algemene deel door de interim-manager het verschil benadrukt in de typologie van interim-managers. Hij spreekt van veranderaars en verbeteraars. Dit heeft ook als input gediend voor hoofdstuk 4.
Opdracht: ziekenhuis
Na de fusie tussen twee ziekenhuizen was het de bedoeling om ook een verpleegorganisatie en een verzorgingstehuis onder dit dak te krijgen. Allereerst vond de fusie plaats met de verpleegorganisatie. Interim-manager 6 wordt aangesteld met de opdracht om het ziekenhuis en de verpleegorganisatie bestuurlijk te fuseren met het beoogde verzorgingstehuis. De nieuwe organisatorische eenheid moet als basis dienen om inhoudelijk de ouderenzorg als keten binnen de nieuw ontstane organisatie op te zetten. Zodoende diende de inhoudelijke ouderenzorg op een breder en praktischer kwaliteitsniveau ten behoeve van de patiënt gebracht te worden. Een andere taak van de interim-manager was dat hij volledige leiding diende te geven aan de geïntegreerde zorgverlening in zowel het verpleeg- als verzorgingstehuis. Tenslotte was het de taak van de interim-manager dat de nieuwe organisatorische eenheid een voorbeelddivisie zou zijn voor de vorming van een toekomstige divisiestructuur binnen de nieuw ontstane organisatie.
De belangrijkste taak bij aanvang was de fusie en het opzetten van de ouderenzorg als keten. Deze ketenzorg houdt in dat verpleeghuizen zowel aan de voor- als aan de achterkant gevuld worden met patiënten. Een goede doorstroming van patiënten naar het verpleeghuis is belangrijk. Alle fusies waren in feite ook een gevolg van de gewenste ketenzorg, het einddoel.
Om de ketenzorg te laten slagen was ook de hulp benodigd van de specialisten. Deze hulp was echter moeilijk te krijgen. Ze wilden niet accepteren dat ze uitvoerders waren, en gedroegen zich derhalve als medebewindvoerders die voor alle veranderingen in het ziekenhuis toestemming zouden moeten geven. Op cruciale punten werd dit door de raad van bestuur (onder druk) gehonoreerd. De realisatie van de ketenzorg kwam zo in het gedrang. De specialisten moesten namelijk adviseren door welke ingang een patiënt een verpleeg- of verzorgingstehuis naar binnen moest. De specialisten wilden hier niet in voldoende mate aan meewerken. De raad van bestuur steunde uiteindelijk de specialisten en niet de interim-manager. Zodoende is de gewenste ketenzorg niet van de grond gekomen.
De fusie en integratie van het verpleeghuis en het verzorgingstehuis is voltooid. Ook het leiding geven aan het geïntegreerde eindresultaat was gelukt. De rol van voorbeelddivisie voor de toekomstige divisiestructuur is ook geslaagd. Dus alleen de inhoud, het mooie ideële doel waarop de fusie gebaseerd was, de ouderenzorg, was niet op de manier zoals voorgestaan van de grond gekomen.
Bij het in gang zetten van veranderingen legt de interim-manager in deze opdracht de nadruk op een combinatie van eigen persoonlijkheid, polderen, confronteren en geloof in het eindresultaat.
Algemeen
De interim-manager maakt een onderscheid tussen veranderaars en verbeteraars en schaart zichzelf onder de verandermanagers. Slechts tien procent kan gerekend worden tot deze groep. De andere negentig procent zijn de meer functionele managers. Zij noemen zichzelf vaak ook verandermanager, maar eigenlijk zijn het verbetermanagers. Een functionele verbetermanager blijft binnen de functionele kaders, terwijl de (algemene) veranderspecialist de (culturele) kaders kan en mag veranderen en de opdrachtgever meeneemt als (mede) probleemhebber.
Soms huurt interim-manager 6 tijdens opdrachten functionele verbetermanagers in voor zaken waarin hij zelf geen specialist is. Veel specialismen zijn nog niet erkend. De meeste interim managers vinden dat ze alles kunnen. Dat is volgens hem niet mogelijk. Uiteindelijk leunt iedereen op zijn of haar ervaring.
Ook kan een onderscheid gemaakt worden tussen het uitoefenen van een vak of beroep. Bij een beroep bepaalt de professional zelf de grenzen van zijn beroepsgroep, terwijl bij een vak een duidelijke toetsbare uitoefening van het werk is. De interim-manager wil graag helder maken dat hij een beroep uitoefent en geen vakman is. Hij voert geen klus uit en werkt niet volgens richtlijnen die opgesteld zijn door de opdrachtgever. Hij stelt prijs op autonomie. Daarnaast mag hij geen eigen belang hebben. Dat is niet ethisch.
De interim-manager wordt geselecteerd door het bureau die een match wil maken. De opdrachtgever formuleert het probleem als een functioneringsprobleem. Niet als een cultureel probleem. De interim-manager komt daarmee functioneel binnen en pas als de interim-interim-manager aan de slag gaat, wordt aan de opdrachtgever gevraagd waarom de opdrachtgever het probleem zelf niet heeft aangepakt. Veel problemen worden pas in dit stadium aangekaart. Wanneer een interim-manager meer gaat doen dan alleen het functioneringsvraagstuk, het technische domein, dan is hij echt een veranderaar.
Het afleren van bepaald gedrag of bepaalde handelingen is moeilijk en betreft vaak een culturele kwestie. Hierin iets veranderen betekent altijd een verandering van minstens twee à drie jaar. Dat kan de interim-manager nooit zelf. Het paradoxale is dat de cultuur altijd bepalend is voor de materiële dingen. Veranderingen in de structuur van de organisatie werken uitsluitend als de culturele elementen hierin passen. Een culturele verandering kan een interim-manager alleen maar in gang zetten en dan op een manier waarvan hij met enige zekerheid weet dat daar een jaar later nog aandacht aan wordt geschonken. Doordat een culturele verandering een procesmatig karakter kent worden er wel planningen gemaakt, maar dan wel als afgeleiden.
Escalaties zijn soms nodig om de boel op scherp te zetten en niet zonder meer als negatief te bestempelen. Hoewel paradoxaal, kondigt hij ze wel breed aan, aan de organisatie. Helderheid en openheid wordt bijna altijd geaccepteerd.
Het borgen van het resultaat bij veranderingen gebeurt volgens de interim-manager op een aantal niveaus. Hoe lager het niveau, hoe gemakkelijker te implementeren en te handhaven. Hoe hoger het niveau, hoe lastiger het is om het resultaat te borgen. Op het hoogste niveau is het zelfs onmogelijk. Voor immateriële- en gedragszaken kan de interim-manager slechts een basis leggen. “Het” resultaat bestaat volgens hem dan ook niet. Er zijn altijd verschillende niveaus van resultaten, waarvan altijd een (triviaal) deel slaagt. De beste borging is om er als interim-manager voor te zorgen dat het gezamenlijk opgestelde profiel van de opvolger in een zo vroeg mogelijk stadium en daadwerkelijk gehanteerd wordt bij de selectie.
De interim-manager gelooft niet dat interim-managers lerende organisaties kunnen achterlaten.
Case 7
Opdracht: vrijwillige plattelandsjongerenorganisatie
De opdracht van interim-manager 7 gaat over een plattelandsjongerenorganisatie. Deze organisatie is een service- en adviesorganisatie voor (jongeren)organisaties die actief zijn op het platteland. Ze levert professionele diensten, advies en producten voor de (agrarische) jongerenorganisaties. Deze diensten zijn erop gericht organisaties en verenigingen te ondersteunen en te versterken. De organisatie bestaat uit meerdere werkvelden: het plattelandsjongerenwerk en het agrarische jongerenwerk.
De interim-manager begint met problemen en oorzaken te expliciteren voor de organisatie. Verschillende problemen verschijnen aan de oppervlakte. De vorige directeur leidde vooral (zijn eigen) projecten, nam niet zijn directiefunctie en was te operationeel gericht. Strategisch denkvermogen was niet aanwezig. Het automatiseringssysteem was verouderd, de administratie niet op orde en van de werkprocessen wisten de mensen niet wat het verschil was tussen adviseren en bestuursondersteuning. Tenslotte was op leidinggevend niveau een kloof tussen de verschillende vestigingen. Politiek spel was hier aan de orde van de dag. Men was zich er niet van bewust dat de situatie langzaam ging escaleren. Nu diende de organisatie geprofessionaliseerd te worden. Vooral op het vlak van de capaciteiten van mensen.
Aanvankelijk zou de interim-manager uit kostenoverwegingen na 3 maanden vertrekken. Doordat er echter te veel lijken uit de kast kwamen, is besloten de periode te verlengen en de doelstellingen uit te breiden. Het proces van detachering naar advies en van subsidiegestuurd naar zelfstandigheid moest nu ook samen met het fusieproces in goede banen geleid worden.
Bij innovatie hoort volstrekte openheid en geen politiek spel. Bestuurlijke innovatie is dan onmogelijk, omdat iedereen in zijn schulp kruipt. Vertrouwen moest in de opdracht gecreëerd worden en de interim-manager nam hierin een voorbeeldfunctie. De fusie was namelijk vanwege wantrouwen en gebrek aan transparantie nooit goed doorgezet.
Van oudsher werd de organisatie subsidie gestuurd. Dit waren projecten die de directeur binnenhaalde en zelf uitzette. De organisatie is nu van een detacheringorganisatie gegroeid en veranderd naar een zelfstandig service- en adviesbureau. In de nieuwe zelfstandige vorm mogen ook andere klanten bediend worden. Dit moet nog geleerd worden. De interim-manager leert ze wat strategische onderwerpen zijn voor de klantorganisaties. Projecten worden nu in overleg met de vrijwilligers binnengehaald. De organisatie wordt verantwoordelijk voor de projecten en de bijbehorende omzet. Ze hebben moeite met deze cultuuromslag, omdat ze niet op omzet afgerekend willen worden. De interim-manager legt uit dat resultaat nu eenmaal gedefinieerd moet worden en doelen gesteld moeten worden om zaken te stroomlijnen. Het is niet slechts bedoeld om de organisatie ergens op af te kunnen rekenen. De focus op resultaat gaf geen arbeidsvreugde. Daarnaast zorgde ook een verhoging van de reistijd bij de fusie (en sluiting van een locatie) voor weerstand.
De interim-manager zag het als zijn taak om de mensen te motiveren en te overtuigen van de noodzaak van de fusie. Het alternatief was namelijk dat de organisatie geen bestaansrecht meer had. Waar hij zich doorgaans richt op de sterke punten van mensen, ging hij provocatief te werk om de mensen los te krijgen. Dit zorgde voor extra weerstand, maar de organisatie kwam wel in beweging. Provoceren is een tegennatuurlijk proces, maar soms is er geen andere keuze. In dit geval had het succes.
