In het vorige hoofdstuk stond het verzamelen van data centraal. De data van alle acht cases zullen in dit hoofdstuk geanalyseerd en geïnterpreteerd worden. Allereerst vindt er een analyse plaats binnen de verschillende cases. Door eerst de cases afzonderlijk te analyseren, kunnen de unieke patronen van een case naar voren komen, nog voordat de onderzoeker op zoek gaat naar generalisaties tussen de cases. Om tot deze generalisaties te komen, de zogenaamde gemeenschappelijke patronen, worden de gegevens van alle acht cases naast elkaar gezet. Hieruit worden vervolgens categorieën gedestilleerd. Bij de bespreking van de categorieën wordt besloten of we te maken hebben met een gemeenschappelijk patroon.
Binnen de cases
De verschillende cases moeten geïnterpreteerd worden in relatie tot borging en de onderzoeksvragen. Hieronder geven we kort weer welke bijdrage elke case daarin levert.
Case 1 (de financiële dienstverlener)
De analyse van de financiële dienstverlener door de interim-manager heeft er voor gezorgd dat de blauwdruk die er al lag werd uitgebreid en ook andere problemen zijn aangepakt. De interim-manager behield zijn autonomie.
De interim-manager treedt niet alleen op als manager, maar ook als begeleider, assistent en coach naar de opdrachtgever. Hierdoor heeft de opdrachtgever meer kennis om de veranderingen voort te zetten.
In de opdracht komt naar voren dat de maatregelen niet waren geïntegreerd tussen beide bedrijfsonderdelen. Op horizontaal niveau waren er verschillen in de mate van delegatie. De interim-manager geeft aan dat bij borging gekeken moet worden naar het geheel, en niet naar de delen er van. De delegatie wordt niet geborgen in de gehele organisatie en de borging is daarmee niet compleet en afhankelijk van de interdependency van maatregelen.
Hoewel de opvolger van de interim-manager weer enigszins terugviel op de oude manier van leiding geven, was de organisatie gesterkt en hadden de medewerkers een weerwoord. Deze verandering is daarmee geborgen in de organisatie.
De interim-manager heeft het nemen van beslissingen op basis van meer factoren gestimuleerd. Daarnaast wordt in het topmanagement minder geforceerd gestreefd naar unanimiteit bij beslissingen. Beide maatregelen resulteren in minder foutieve of overhaaste beslissingen.
Case 2 (het bouwbedrijf)
De interim-manager toetst altijd of het probleem juist is en kijkt ook naar het probleem achter het probleem. Een onjuiste opdracht moet aangepast worden en anders teruggeven worden.
De interim-manager geeft aan dat een nieuwe levensfase in een onderneming soms een ander type manager eist. Bij de DGA-bedrijven is dit echter in elke levensfase achterwege gebleven, omdat de huidige directeur-eigenaar nog de oorspronkelijke pionier was. Hij heeft nooit ruimte gemaakt voor de introductie van min of meer formele organisatiekaders.
In de opdracht van de interim-manager wordt een nieuwe onderneming gecreëerd, dat op basis van omvang goede overlevingskansen heeft. Daarnaast wil de interim-manager dat de onderneming zich nu al richt en inricht op de wensen van de klant over vijf jaar. Beide ontwikkelingen hebben te maken met oog voor duurzaamheid op de middellange termijn.
Veranderingen moeten opgedeeld worden in kleine stappen om zo het afbreukrisico te verkleinen en de verandercapaciteit te vergroten.
Door het wegvallen van de DGA als directeur-eigenaar, wordt ook de kans op dominant leiderschap verkleind. In het nieuwe management mag geen sprake meer zijn van tunnelvisie. Er wordt gekeken of de managers de juiste leiderschapsstijlen bezitten bij het leiden van de bestaande en nieuwe teams. De interim-manager probeert om minder van hetzelfde te doen, doordat nieuw benoemde leden van de directie niet afkomstig zijn uit de traditionele branche.
Case 3 (het brandweerkorps)
De interim-manager trad aan in een crisissituatie waar de situatie was geëscaleerd. Hij koos er voor om allereerst rust te creëren. Door veel gesprekken aan te gaan met leden van de organisatie kwamen de aard en oorsprong van de problemen boven. Zo bleek het werkelijke probleem dat het nieuwe dienstrooster niet goed aansloot bij de nevenactiviteiten van het brandweerkorps.
De interim-manager voelde zich in de positie om ook onorthodoxe scenario’s in overweging te nemen. De uitkomst van de verandering, het resultaat, stond bij het aantreden van de interim-manager namelijk niet vast. Het veranderen van de span of control lag politiek gevoelig, omdat de Burgemeester de nieuwe structuur had bedacht. Het perspectief op beklijving is gunstig. De nieuwe structuur kan tegenwicht bieden tegen de regionalisering van de brandweer en de medewerkers zijn tevreden met het nieuwe dienstrooster. Anticiperend op de veranderingen die eerder onvermijdelijk leken, gaan de korpsen nu een periode tegemoet van betrekkelijke rust.
Een crisis moet juist niet voorkomen worden, omdat deze nodig is om in de volgende levensfase te komen. De toppen van de dagelijkse dynamiek zijn niet te beheersen. Een crisis is geen ongeluk.
Interim-managers moeten de opdrachtgever assisteren bij het oplossen van het probleem en niet alle macht naar zich toe trekken. Hij moet van de opdrachtgever de ruimte krijgen om ook onorthodoxe scenario’s in overweging te nemen. Door tunnelvisie is het topmanagement beperkt in de mogelijke
Een lerende organisatie wordt ten onrechte gezien als een instrument, omdat een organisatie niet kan leren. Zonder lerende individuen, is de organisatie ten dode opgeschreven.
Case 4 (het telecombedrijf)
Een onderneming verkoopklaar maken verschilt van de opdracht waarin een onderneming weer op de rails gezet moet worden. Bij het eerste gaat het voornamelijk om de verpakking. Structurele zaken worden wel aangepakt, maar zonder dat daarbij borging centraal staat. Dus problemen en niet oplossingen staan centraal.
Op het moment dat de reorganisatie voor 30 à 40 procent is gevorderd van wat het eigenlijk zou moeten zijn, zijn concurrenten al geïnteresseerd. Onzeker is dan of de ingezette veranderingen na de overname nog wel worden voortgezet. Reorganiseren en de uitkomst daarvan heeft de interim-manager maar beperkt in de hand. De door de interim-manager beschreven salamitechniek is funest voor de onderneming. Alle goede elementen worden voortdurend uit de onderneming geplukt. De interim-manager kan dit niet voorkomen. Er is geen kans op duurzaamheid, doordat de aandeelhouders genoegen nemen met een (minimale) boekwinst.
Door de tijdsdruk van interim-manager 4 is er niet altijd ruimte om te werken aan voldoende draagvlak. Na de reorganisatie (of verkoop) kan daarom nog ongewenste weerstand aan de oppervlakte verschijnen. Bij een reorganisatie waarbij verkoop de doelstelling is, is geen specifieke aandacht voor leren.
Case 5 (het wetenschappelijk instituut)
De reorganisatie in de opdracht van de interim-manager heeft laten zien dat ook een instituut met allemaal vooraanstaande wetenschappers, een professionele directie nodig heeft. De wetenschappers moeten weten waar de verantwoordelijkheden eindigen. In de nieuwe structuur is er minder plaats voor bemoeizucht. De vraag kan gesteld worden of zonder inschakeling van een interim-manager hetzelfde resultaat was bereikt. Zijn rol om de wetenschappers te overtuigen van het belang van bedrijfsmatige sturing is belangrijk geweest. Duurzaamheid betekent hier dan ook dat een minimale hoeveelheid bedrijfsmatige sturing gewenst is. Hiermee wordt ook het werkelijke probleem en de onderliggende oorzaken aangepakt.
De veranderingen in de structuur van het instituut zijn niet gemakkelijk ongedaan te maken. Door de invoering van duaal management en de komst van de zakelijk leiders op de instituten kan gezegd worden dat de nieuwe structuur gehandhaafd kan blijven.
Sleutelfiguren en invloedrijke organisatieleden zijn opgenomen in het team om iedereen mee te laten denken over de nieuwe structuur en direct draagvlak te genereren.
Case 6 (het ziekenhuis)
Op het meest inhoudelijke deel van de opdracht wordt de interim-manager danig tegengewerkt. Met de macht die de specialisten hadden in het ziekenhuis, konden ze genoeg druk uitoefenen op de raad van bestuur. De ketenzorg kreeg hierdoor niet het gewenste karakter.
De interim-manager wil graag helder maken dat hij een beroep uitoefent, en geen vakman is. Hij voert geen klus uit en werkt niet volgens richtlijnen die opgesteld zijn door de opdrachtgever. Hij stelt prijs op autonomie. Dit impliceert ook dat de interim-manager zijn eigen probleemdefinitie wil maken.
Ook geeft de interim-manager aan dat een interim-manager geen eigen belang mag hebben. Deze integriteit samen met een voor de organisatie transparante opdracht is positief voor de veranderingsbereidheid. Borging vindt plaats op niveaus. Hoe hoger het niveau, hoe lastiger het borgen wordt. Op het hoogste niveau is borging zelfs niet mogelijk. Voor culturele zaken kan bijvoorbeeld slechts een basis gelegd worden. Het profiel van de opvolger is dan cruciaal.
Case 7 (de vrijwilligersorganisatie)
Doordat de interim-manager veel andere problemen detecteerde is zijn aanstelling verlengd. Zo kreeg hij meer tijd om de organisatie te professionaliseren en de fusie door te voeren. In de vrijwilligersorganisatie werd altijd veel politiek bedreven, waardoor het fusieproces geen vooruitgang boekte. De interim-manager hechtte belang aan volstrekte openheid en transparantie. Wantrouwen werd weggenomen. Bereidheid om te veranderen werd ook gestimuleerd door eerst te provoceren. Op deze manier kwam de organisatie in beweging.
De organisatie is opgelucht dat de interim-manager allerlei overbodige tradities, regels en procedures afschaft. Een nieuw pad wordt daarmee geëffend waarop nieuwe veranderingen beter verankerd worden in de organisatie.
De interim-manager hecht veel waarde aan zijn omgevingsanalyse (waar staan we, waar willen we heen en hoe verstandig is dat). Het is zijn rol om de organisatie snel te verbinden met de ‘juiste’ werkelijkheid. Het vorige topmanagement (en in de opdracht voornamelijk de oude directeur), heerste over een werkelijkheid die ze niet begreep. In een lerende organisatie zijn de mensen beter geëquipeerd om telkens met zijn allen naar een andere omgeving te verhuizen.
Case 8 (het facilitair bedrijf)
Het kader, de structuur van een organisatie, is een middel en vloeibaar. Daarom is de interim-manager ook voorstander van het energetische model van organisatieverandering: energie (opnieuw) laten stromen en de organisatie vloeibaar maken. Het Facilitair Bedrijf was bijvoorbeeld niet meer afhankelijk van budgetten, maar van binnengehaalde contracten. Dit gaf nieuwe energie en meer ruimte aan mensen. Het bedrijf was ook transparanter. Door middel van de juiste stimulansen ontstaat veranderingsbereidheid op een
natuurlijke manier. Het perspectief op beklijving lijkt gunstig. Alle partijen dragen de nieuwe vorm van het facilitair bedrijf.
In deze case komt duidelijk naar voren dat de interim-manager bewust wil afwijken van het
blauwdrukdenken en ook wil kijken naar out-of-the-box oplossingen. Het eindresultaat wil hij nog niet formuleren bij aanvang, maar door middel van gesprekken samen met de mensen vormgeven. Ook wil hij niet direct trachten de chaos die er is en ontstaat te beheersen. Vanuit de chaos komen de structuren vanzelf.
Tussen de cases: Gemeenschappelijke patronen
Een analyse binnen de cases is nu gemaakt. Bij de analyse van de cases afzonderlijk is de kans aanwezig op het maken van fouten bij de informatieverwerking, zoals het trekken van premature en foute conclusies. Een goede cross case comparison probeert dit op te vangen (Eisenhardt, 1989). Bij de vergelijking van de cases zijn verschillende gemeenschappelijke en opvallende onderwerpen naar boven gekomen. Deze worden hieronder besproken. Over de onderwerpen kan echter verschillend gedacht worden door de interim-managers. Bij voldoende overeenstemming wordt een gemeenschappelijk patroon geformuleerd.
De opdracht en de relatie met de opdrachtgever
Alle interim-managers benadrukken dat zij niet slechts een blauwdruk van de opdrachtgever uitvoeren. Ze willen een analyse maken van hoe zij de organisatie aantreffen en deze vergelijken met de analyse van de opdrachtgever. Deze analyses blijken zelden overeen te komen. De interim-managers passen de opdracht aan en de opdrachtgever heeft vervolgens de keuze om hiermee akkoord te gaan.
In een blauwdruk staat doorgaans het resultaat vast, wordt een duidelijk stappenplan gemaakt en wordt geprobeerd alles te beheersen. In veel cases staat echter het eindresultaat en vooral de weg er naar toe niet vast. In case 3 en 5 moet bijvoorbeeld respectievelijk voor het brandweerkorps en het wetenschappelijke instituut tijdens het traject een oplossing voor de ongewenste situatie gevonden worden. Beslissingen over de nieuwe structuur moeten nog genomen worden. Werken volgens een (voorgelegde) blauwdruk is dan echter niet praktisch, omdat alle besluiten onderweg nog genomen moeten worden. Het werk van een veranderaar (zoals beschreven in hoofdstuk 4) die de kaders kan en mag veranderen laat zich dan ook moeilijk in een blauwdruk gieten.
De interim-managers staan stil bij het feit dat een probleem niet opgelost moet worden met de manier waarop het probleem ontstaan is. De probleemdefinitie wordt opgesteld door de opdrachtgever (vaak het topmanagement). De interim-managers geven aan dat zij de opdrachtgever als onderdeel van het probleem zien en dat daarmee de probleemdefinitie vaak niet juist is.
Daarnaast willen de interim-managers betrokken zijn bij de selectie van de opvolger. De opvolger moet de juiste visie hebben en veranderingen op de juiste wijze kunnen continueren.
De interim-manager kiest er voor om de opdrachtgever te assisteren. Het probleem blijft ook van de opdrachtgever. Hij is verantwoordelijk en moet deze verantwoordelijkheid ook voelen. De interim-managers proberen zichzelf overbodig te maken (case 8), de problemen naar beelden te vertalen (case 3) en mogelijke oorzaken te expliciteren (case 7). De opdrachtgever wordt gecoached en een spiegel voorgehouden (case 1 en 8). De opdrachtgever wordt bovendien meegenomen in het veranderproces en staat niet langs de zijlijn. Deze voorbeelden van betrokkenheid kan zich na het vertrek van de interim-manager uitbetalen.
Hoewel de opdrachtgever dus niet buitenspel wordt gezet tijdens de reorganisatie, stellen de interim-managers een bepaalde mate van handelingsvrijheid en autonomie op prijs in de opdracht. Deze autonomie kan zelfs op cruciale momenten opgeëist worden wanneer de opdrachtgever of het topmanagement afwijkt van de opgestelde doelstellingen. In de financiële dienstverlener van case 1 werd daadwerkelijk de gehele managementlaag weggesneden.
Het innemen van een assisterende rol door de interim-manager bij het oplossen van de problemen is het eerste gemeenschappelijke patroon. Het tweede gemeenschappelijke patroon is dat de opdrachtgever onderdeel van het probleem is.
Escalatie en onderliggende oorzaken
Een van de onderzoeksvragen heeft direct te maken met escalatie. Het gaat hier niet om het probleem zelf, maar om oorzaken die het probleem verder kunnen aanwakkeren of laten voortduren. De interim-managers ontdekken tijdens het traject op welke manier besluiten in het topmanagement genomen worden. Ze noemen als oorzaken bijvoorbeeld tunnelvisie (blikvernauwing), reputaties of de geneigdheid om beslissingen unaniem te nemen. Bij het laatste worden afwijkende opvattingen nog wel eens verzwegen. De DGA’s van de drie bouwbedrijven in case 2 hadden een beschermde status en waren dominante leiders. Weinigen in het topmanagement durfden openlijk deze leiders tegen te spreken. In het wetenschappelijk instituut in case 5 was bemoeizucht een escalatiefactor, maar ook de misvatting dat bedrijfsvoering op basis van wetenschappelijke merites voldoende was. Ego’s zijn een belemmering bij het doorvoeren van veranderingen. De interim-managers bestrijden de escalatiefactoren door taboes te doorbreken, overbodige regels en procedures te beëindigen en meer leden van de organisatie invloed en onderhandelingsruimte te geven (bijvoorbeeld door introductie van duaal management en zakelijk leiders in case 5).
Verschillende cases spreken ook van lijken in de kast. Dit zijn onderliggende oorzaken van problemen en kunnen zelfs de wortel van al het kwaad zijn. Deze lijken worden ook aangepakt. Soms krijgt de interim-manager echter niet de kans om lijken te ruimen. Het telecombedrijf uit case 4 behoorde niet meer tot de kernactiviteiten en moest verkoopklaar gemaakt worden.
Het functioneren van het topmanagement kan het nemen van optimale beslissingen in de weg staan. Ook zijn ze zich niet bewust zijn van de verschillende lijken. Hierdoor wordt de kans op escalatie vergroot. Dit is het derde gemeenschappelijke patroon.
Transparantie
Vrijwel alle interim-managers spreken over transparantie, openheid en vertrouwen. De interim-manager stelt zich kwetsbaar op. Dat geeft niet alleen vertrouwen, maar neemt ook wantrouwen weg. Hij staat dichter bij de organisatie en zijn medewerkers. Er mag beslist geen sprake zijn van dubbele agenda’s. Ook het hebben van eigen belang is onethisch. Er is zelfs een interim-manager die de inhoud van de opdracht groots aan de muur hangt. Het vierde gemeenschappelijke patroon is dat de interim-managers belang hechten aan deze openheid.
Empowerment en Draagvlak
Meerdere interim-managers geven aan dat in de aanloop naar de crisis en reorganisatie, organisaties meer top-down gestuurd worden. Voor empowerment en zelfredzaamheid is dan verminderde aandacht. Medewerkers worden dan minder verantwoordelijk gehouden voor de problemen. Tijdens reorganisaties trachten de interim-managers empowerment te herstellen. Inspraak wordt bevorderd. Soms staat de verandering zelf al vast, maar ook dan krijgen de medewerkers de ruimte deze zelf vorm te geven. De reorganisatie wordt zodoende minder onaangenaam. Ook de kracht van de medewerkers wordt helder gemaakt en benadrukt. Een andere interim-manager omschrijft dit als de accenten op de sterke punten leggen. Zodoende blijven de werknemers minder conservatief en is er meer ruimte voor eigen initiatief. De interim-manager van case 8 combineert betrokkenheid met zelfrespect en eigenwaarde. In het facilitair bedrijf werd bijvoorbeeld eigenwaarde gecreëerd door een prijs te vragen voor de geleverde diensten. Draagvlak is kwetsbaar wanneer de stappen in het veranderproces te groot zijn. Een interim-manager probeert de complexiteit van de opdracht te reduceren tot hapklare brokken en deze vervolgens gedoceerd toe te dienen. Er kan dan voortgebouwd worden op bereikte resultaten. Gereduceerde informatie verlaagt de weerstand. Een andere interim-manager voegt hier aan toe dat wanneer te veel grote stappen tegelijkertijd genomen worden, draagvlak onder het middenkader wordt aangetast. Het middenkader moet de kans krijgen om de (kleine) stappen uit te voeren, voordat het volgende pakket voor de deur staat. De verandercapaciteit van het middenkader is beperkt. Het is daarom van belang om goed te luisteren naar het middenkader en een juiste fit te vinden tussen draagvlak en verandercapaciteit. Veranderen op grote schaal kent daarmee een afbreukrisico. Het vijfde gemeenschappelijke patroon is het mogelijke afbreukrisico wanneer de veranderstappen te groot en te complex zijn.
Vergroten van het draagvlak voor de verandering gaat niet eindeloos door totdat iedereen overtuigd is van de goede zaak. Interim-manager 8 spreekt van een omslagpunt in de veranderingsbereidheid. Dit punt wordt bereikt op het moment dat de groep die reeds een grote motivatie en veranderingsbereidheid bezit groot genoeg is. De anderen worden dan vanzelf naar deze positie getrokken. Een andere strategie om de organisatie in beweging te krijgen is door te provoceren. Dan is een non-reactie vanuit de organisatie niet mogelijk en vanuit de reactie kunnen ze naar het gewenste punt gebracht worden. Beide methoden zorgen voor de uitwisseling van energie. Interim-manager 8 spreekt niet verwonderlijk zelf ook van het energetisch model. Energie moet stromen. Ook het kader in de organisatie moet vloeibaar zijn en niet vernauwend werken. Zonder openheid, frequente communicatie en vertrouwen kan energie echter niet stromen. De openheid uit het vierde gemeenschappelijke patroon moet dus wel aanwezig zijn. Tenslotte kunnen volgens interim-manager 1 de medewerkers behandeld worden als loyalisten wanneer ze zich conformeren aan de visie van de interim-manager. Loyalisten, sleutelfiguren (case 5 en 8) en teams met voorstanders (case 4) kunnen de medewerkers in beweging krijgen.
Het zesde gemeenschappelijke patroon heeft te maken met veranderingsbereidheid. Er zijn verschillende