Kwaliteit, een kwestie van management?
Het implementeren van een kwaliteitssysteem bij een professioneledienstverlener
Harmen ten Klooster S0987018 in opdracht van Deloitte & Touche MKB Advies Utrecht, augustus 2004 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Small Business & Entrepreneurship Eerste begeleider: De heer drs. D.F.F.R. Maccow Tweede begeleider: Mevrouw drs. H.P. van Peet
1
Voorwoord
In de periode van april 2003 tot en met december 2004 ben ik werkzaam geweest bij Deloitte & Touche MKB Advies. Het eerste halfjaar in Alkmaar, als stagiair, en sinds oktober 2003 als Business Analyst in Utrecht.
In deze periode ben ik verantwoordelijk geweest voor het opstellen en invoeren van een kwaliteitssysteem. Dit kwaliteitssysteem is onderwerp van dit onderzoek.
In de periode dat ik bij Deloitte & Touche werkzaam ben geweest is er veel gebeurt. Bij aanvang van mijn onderzoek waren er nog grote plannen voor MKB Advies, en waren er ambitieuze groeiplannen. In de anderhalf jaar die daarop volgden is MKB Advies als zelfstandige afdeling opgeheven, en zijn de consultants elders binnen Deloitte onder-gebracht, of ontslagen. De meesten van hen hebben inmiddels een nieuwe baan.
Het kwaliteitssysteem is uiteindelijk wel ingevoerd, maar was geen lang leven beschoren. Het systeem wordt binnen andere afdelingen van Deloitte & Touche nog wel gehanteerd, met wisselend succes.
Aan mijn tijd bij Deloitte & Touche kijk ik met gemengde gevoelens terug. Met name mijn tijd bij MKB Advies Utrecht was erg positief. Mijn collega’s Paul Holtz, Robbert-Jan van den Berg, Geert Timmer en Jorinde Boekholt wil ik bedanken voor het opnemen van mij in hun team, en dat ze mij het gevoel hebben gegeven dat ik een volwaardig lid van hun team ben geweest.
Mijn speciale dank gaat uit naar Mike Frankhuizen, mijn manager bij Deloitte & Touche. Hij heeft mij de ruimte gegeven om mijzelf te ontwikkelen, hij zag het potentieel in mij. Ook wil ik mijn begeleiders vanuit de universiteit, de heer Maccow en mevrouw Van Peet bedanken voor hun ondersteuning, aanbevelingen en geduld tijdens het schrijven van mijn scriptie.
Als laatste wil ik mijn ouders, grootouders en Martijn en Lysette bedanken, voor hun geduld en begrip gedurende mijn studie, en met name gedurende het schrijven van deze scriptie. Zonder hun steun had ik dit niet kunnen doen.
Utrecht, augustus 2004 Harmen ten Klooster
2
Inhoudsopgave
Voorwoord 1 Inhoudsopgave 2 Samenvatting 4 Hoofdstuk 1 Inleiding 81.1 Deloitte & Touche 8
1.2 Deloitte & Touche MKB Advies 9
1.3 Vakdirectoraat Consultancy 9
1.4 Aanleiding voor het onderzoek 10
Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp 11
2.1 Type onderzoek 11
2.2 Probleemstelling 11
2.3 Conceptueel ontwerp 13
2.4 Onderzoekstechnisch ontwerp 17
Hoofdstuk 3 Beschrijving MKB Advies 23
3.1 ESH-raamwerk van Weggeman 23
3.2 Strategie 24
3.3 Structuur 25
3.4 Systemen 27
3.5 Personeel & Cultuur 29
3.6 Managementstijl 30 Hoofdstuk 4 Beschrijving Kwaliteitssysteem Consultancy 31
4.1 ISO 9001:2000 als kwaliteitssystemen 31
4.2 Kwaliteit volgens Deloitte & Touche 32 4.3 Opbouw van het kwaliteitssysteem van Deloitte & Touche 33 4.4 Effecten van het Kwaliteitssysteem Consultancy op de organisatie-kenmerken
van MKB Advies 37
Hoofdstuk 5 Aanbevelingen vanuit de theorie voor het Kwaliteitssysteem
Consultancy 40
5.1 Verschillen tussen advies aan het MKB en het grootbedrijf 40 5.2 Een kwaliteitssysteem voor professionele dienstverleners 42 5.3 Het Kwaliteitssysteem Consultancy vergeleken met de theorie 50
5.4 Conclusie en aanbevelingen 56
Hoofdstuk 6 Kwaliteitssysteem volgens medewerkers van MKB Advies 60
6.1 Aanpassingen op basis van interviews 60
Hoofdstuk 7 Aanvullingen op het kwaliteitssysteem 64
7.1 Uitdieping procedures primair proces 64
7.2 Invoeren systeem van tweede lezing / Review-model 65 7.3 Standaard dossierindeling en –templates 67 7.4 Invoering standaard Dossier Management Systeem 69 7.5 Integratie “Handboek en Afspraken voor Deloitte & Touche MKB Advies” 70
3 Hoofdstuk 8 Keuze van een implementatiestrategie 72
8.1 Implementatiestrategieën: 5 kleuren van verandering 72
8.2 Keuze voor een veranderingsstrategie 74
8.3 Een veranderingsstrategie voor MKB Advies 78
8.4 Commitment van het management 85
8.5 Inrichten projectorganisatie 86
8.6 Invoering kwaliteitssysteem 87
8.7 Implementatiestrategie in relatie tot de organisatie-aspecten 92
Hoofdstuk 9 Conclusies 96
Hoofdstuk 10 Reflecties en aanbevelingen 97
10.1 Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek 97
10.2 Probleemstelling 98
10.3 Vraagstelling 99
10.4 Gegevensverzameling 99
10.5 Politieke aspecten van het onderzoek 100 10.6 Verwevenheid van kwaliteitsmanagement en kennismanagement 100 10.7 Aanbevelingen voor verder onderzoek 101
Gebruikte literatuur 102
BIJLAGE I - Kwaliteitssysteem Consultancy Gedragscode Consultancy
Kwaliteitshandboek Consultancy Procedurehandboek Consultancy BIJLAGE II - Gespreksverslagen
4
Samenvatting
Deloitte & Touche MKB Advies is een adviesorganisatie binnen Deloitte & Touche, die zich richt op het leveren van advies aan MKB bedrijven. Binnen Deloitte & Touche is besloten om een kwaliteitssysteem in te voeren, waar alle adviespraktijken zich aan dienen te conformeren. Het kwaliteitssysteem is opgesteld voor alle adviespraktijken door het Vakdirectoraat Consultancy (VDC).
Het Management Team van MKB Advies is echter van mening, dat de werkwijze en de opdrachten van MKB Advies dusdanig afwijken van die van de andere adviespraktijken binnen Deloitte & Touche. Het kwaliteitssysteem consultancy dient aangepast te worden aan de praktijk van MKB Advies, aldus het Management Team. Vervolgens moet dit aangepaste kwaliteitssysteem geïmplementeerd worden bij MKB Advies.
Daarom wordt in dit onderzoek antwoord gezocht op de volgende vraag: wat is een passend kwaliteitssysteem voor MKB Advies en kunnen er aanbevelingen voor de implementatie van dit systeem gegeven worden?
Er wordt begonnen met een beschrijving van MKB Advies, aan de hand van 6 kenmerken van professionele dienstverleners. Die kenmerken zijn strategie, systemen, mensen, cultuur, structuur en managementstijl.
Om weer te geven op welke punten het kwaliteitssysteem moet worden aangepast, wordt er een beschrijving gegeven van het Kwaliteitssysteem Consultancy zoals dat is
opgesteld door het VDC. Het kwaliteitssysteem bestaat uit een gedragscode voor consultants, waarin regels staan beschreven om de onafhankelijkheid te waarborgen en belangenverstrengeling te voorkomen. Het Kwaliteitshandboek beschrijft het
kwaliteitsbeleid van Deloitte & Touche, en geeft aan wie binnen Deloitte & touche verantwoordelijk is voor kwaliteit.
Het procedurehandboek geeft een beschrijving van processen en processtappen die vanuit het oogpunt van kwaliteitsbeheersing het meest belangrijk zijn. Centraal hierin staan de processen met betrekking tot het primaire proces, de offerte-, de uitvoerende en de afrondende fase van een project. In het procedurehandboek worden ook de relevante standaarddocumenten beschreven.
De review, tenslotte, is een belangrijk onderdeel van het kwaliteitssysteem. Het reviewen van documenten die naar de cliënt gaan (zoals offerte en eindrapport) moet een
bepaalde kwaliteitsbasis waarborgen.
Dit kwaliteitssysteem voldoet volgens het MT van MKB Advies niet aan het specifieke karakter van advisering aan het MKB, en dient dus op enkele punten aangepast te worden. Deze aanpassingen zullen gedaan worden binnen een drietal kaders.
5 Het verschil tussen advisering aan het MKB en aan het grootbedrijf vormt het eerste kader. Voornaamste verschil is de grootte en doorlooptijd van de opdrachten, en het feit, dat je bij het MKB veelal direct om tafel zit met de directeur. Ook zijn de opdrachtgevers bij het MKB veel meer participant bij de uitvoering van het project.
Deze betrokkenheid van de opdrachtgever bij de uitvoering van de opdracht komt ook heel duidelijk bij het tweede kader naar voren. Het tweede kader is een beschrijving van kwaliteitssystemen bij professionele dienstverlenende organisaties, en de kritiek op de bruikbaarheid daarvan. Eén van de belangrijkste kritiekpunten is het feit, dat degene (de klant) die de kwaliteit van een product (de adviesopdracht) moet bepalen, zelf ook nauw betrokken is bij de realisatie van dit product. Bovendien is de ontastbaarheid van het product een punt van aandacht. Hoe kun je meetbare kwaliteitseisen stellen aan een dienst? Met deze en andere kritiekpunten wordt in het kwaliteitssysteem onvoldoende omgegaan.
Het derde en laatste kader voor het herontwerp heeft betrekking op MKB Advies zelf. Hoe zouden medewerkers van MKB Advies het kwaliteitssysteem aanpassen/aanvullen, zodat het beter aansluit bij de realiteit?
Aan de hand van deze kaders wordt, zover de randvoorwaarden dat toelaten, het kwaliteitssysteem aangevuld voor MKB Advies (het feitelijke herontwerp). De aanvullingen vinden plaats op een vijftal punten, namelijk:
Voor MKB Advies wordt het kwaliteitssysteem aangevuld met de volgende onderdelen:
Uitbreiding procedures primair proces; met een vereenvoudigde procedure voor
kleine opdrachten en intern verkregen opdrachten.
Invoering systeem van review (tweede lezing); per regio en competency zullen er
reviewers worden aangewezen.
Standaard dossierindeling en standaard documenten; een elektronisch dossier
met een standaarddossierindeling en standaarddocumenten.
Invoering Dossier Management Systeem; waarin alle elektronische dossiers
worden opgeslagen.
Integratie Handboek MKB Advies; deels vervangen door het kwaliteitssysteem, de
overige delen zullen als werkinstructies aan het kwaliteitssysteem worden toegevoegd.
Het aangepaste Kwaliteitssysteem MKB Advies zal vervolgens moeten worden geïmple-menteerd in de organisatie. De te kiezen implementatiestrategie wordt bepaald aan de hand van 8 verschillende optieken, die bij organisatieverandering een rol spelen. Deze optieken zijn het probleembesef, het type verandering, de autonome dynamiek, de verschillende niveaus, leerprocessen, macht, cultuur en de veranderaar.
6 Doorslaggevende optieken bij het kiezen van een implementatiestrategie voor MKB Advies zijn het type verandering, het gebrek aan autonome dynamiek en de verschillende betrokken niveaus bij het kwaliteitssysteem en de invoering ervan.
Op basis van deze optieken wordt er gekozen voor een zogenaamde ‘blauwe’ implemen-tatiestrategie. Kenmerken van een blauwe implementatiestrategie zijn een verandering in een ‘hard’ aspect van de organisatie, wat op een projectmatige wijze gerealiseerd moet worden (gebrek aan autonome dynamiek). Typische interventietechnieken om de
implementatie te sturen zijn management by objectives, werken in projecten, archiveren, besluitvormingsregels, Business Process Redesign en doorlichting & auditing.
Aan de hand van de aanbevelingen van medewerkers van MKB Advies en de hierboven genoemde interventietechnieken wordt het kwaliteitssysteem ingevoerd.
Er wordt een projectgroep in het leven geroepen, die samen met vestigingscoördinatoren verantwoordelijk is voor de succesvolle invoering van het systeem. Deze projectgroep stelt door middel van een nulmeting het huidige niveau op het gebied van kwaliteit bij de verschillende vestigingen vast.
De verschillende onderdelen van het kwaliteitssysteem worden samengesteld, gebruik makend van de informatie die uit de nulmeeting naar voren is gekomen. Er wordt een pilot uitgezet van het Dossier Management Systeem, om de bruikbaarheid van dit systeem te beoordelen. Daarnaast worden de reviewers benoemd, en ingelicht over hun rol binnen het kwaliteitssysteem.
Het kwaliteitssysteem wordt uitgezet bij de vestigingscoördinatoren, die het bespreken met de consultants binnen hun vestiging. Vervolgens wordt het kwaliteitssysteem ter goedkeuring voorgelegd aan het Management Team MKB Advies. Als het
kwaliteitssysteem is goedgekeurd door het Management Team wordt het uitgerold binnen alle vestigingen. Na twee interne audits, afgenomen door getrainde auditoren, zal het ISO-certificaat aangevraagd worden.
7
Deel I
8
Hoofdstuk 1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de organisatie en een inleiding op het probleem en het onderwerp van dit onderzoek gegeven.
1.1 Deloitte & Touche
Korte historie
De geschiedenis van de huidige organisatie Deloitte & Touche Nederland1 is, door het
grote aantal fusies en overnames door de jaren heen, niet eenvoudig weer te geven. Historisch gezien kan de Nederlandse Accountants Maatschap (NAM) als belangrijke rechtsvoorganger van de huidige organisatie worden beschouwd.
De start van de NAM is in 1955, als het accountantskantoor A.C.M. Hanken fuseert met de accountantsafdeling van het belastingadviesbureau Loyens & Volkmaars. Al in 1959 gaat de NAM een internationale samenwerking aan met het Engelse kantoor Touche, Ross, Bailey & Smart, later afgekort tot Touche Ross.
In de jaren zestig en zeventig groeit de NAM in hoog tempo, met name door veel lokale fusies en overnames. In 1985 verandert de organisatie haar naam in TRN Groep, om zo het belang van de internationale verbintenis te verduidelijken.
Na de fusie van de TRN Groep en De Tombe/Melse Groep (TMG) in 1988 gaat de
organisatie, nu 2700 personeelsleden, aanvankelijk als TRN Groep verder. Als gevolg van een internationaal samengaan verandert de naam in 1992 opnieuw, en wordt als Deloitte & Touche onderdeel van het wereldwijde Deloitte Touche Tohmatsu.
Dienstenaanbod
Vooral vanaf het midden van de jaren negentig groeit de Nederlandse Deloitte & Touche-organisatie sterk in het aanbod van haar diensten. In het verlengde van de kerndiscipli-nes accountancy, belastingadvies en consultancy verwerft de organisatie gespecialiseerde adviseurs op terreinen als subsidieverstrekking, corporate finance, pensioenproblematiek, automatisering, human resources en juridische dienstverlening. Niet zelden gaat dat in de vorm van fusies en overnames. Ook wordt er een strategische alliantie gesloten met het huidige advocaten- en notarissenkantoor AKD Prinsen Van Wijmen.
In 1998 fuseert Deloitte & Touche met de VB Groep, een geheel op de overheids- en non-profitmarkt gespecialiseerde accountants- en adviesorganisatie. De VB Groep heeft dertig vestigingen en bijna 1400 medewerkers. Door de fusie zijn bij Deloitte & Touche dan 4800 mensen werkzaam. De jaaromzet groeit vervolgens naar circa fl. 780 miljoen, om daarna binnen twee jaar door te groeien naar boven het miljard. Een volgende fusie met de zelfstandige consultancy-organisatie Bakkenist (het huidige Management & ICT
9 Consultants) draagt daar ook in belangrijke mate aan bij. En als Andersen Nederland zich op 1 juni 2002 bij de organisatie voegt, wordt Deloitte & Touche de tweede grootste accountants-adviesorganisatie in Nederland. Momenteel werkt Deloitte Nederland met ongeveer 7000 mensen vanuit zeventig kantoren voor tienduizenden cliënten van zeer uiteenlopende aard en omvang. Hiertoe behoren ondernemingen uit het midden- en kleinbedrijf, Nederlandse bedrijven met internationale activiteiten en multinationals, evenals heel veel overheden en non-profitorganisaties.
In internationaal verband maakt Deloitte deel uit van Deloitte Touche Tohmatsu, de op een na grootste organisatie ter wereld op het terrein van financieel-zakelijke dienst-verlening. Deloitte Touche Tohmatsu werkt in 140 landen en heeft een wereldwijde omzet van ruim twaalf miljard dollar per jaar.
1.2 Deloitte & Touche MKB Advies
In 1997 werd de beslissing genomen om de activiteit “Management Advisory Services” (MAS) binnen Nederland aan te gaan bieden. Onder de naam “Ondernemingsadviseurs” werden diensten aangeboden aan cliënten uit het MKB met een sterk accent op het meehelpen realiseren van oplossingen.
Deze “clubjes” van Ondernemingsadviseurs opereerden veelal lokaal, en waren weinig geïntegreerd. Resultaten bleven achter bij de verwachtingen. In 2001 werd een doorstart gemaakt, onder de naam Deloitte & Touche MKB Advies (verder genoemd: MKB Advies). Er werd een landelijk directeur MKB Advies aangesteld, die een Management Team (MT) met vertegenwoordigers uit 5 regio’s samenstelde. Belangrijkste aandachtpunten voor dit MT waren het neerzetten van een professioneel adviesbureau, duidelijke profilering naar de markt, duidelijke interne organisatie, grotere projecten tegen hogere tarieven en de toepassing van de internationale methoden en technieken van Deloitte & Touche. In 2003 werken er 79 mensen voor MKB Advies, verdeeld over 11 kantoren of OE’s (Organisationele Eenheden). Dienstverlening richt zich op een zestal gebieden, namelijk strategie, personeel & organisatie, kwaliteitsmanagement, softwareselectie &
implementatie, opvolging & overname en management informatie. Het advieswerk wordt verricht op projectbasis.
Er zijn ontwikkelingen gaande om de afdelingen Milieu-advisering, Beloningsadvies en Sociale Zekerheid te integreren binnen MKB Advies. Aangezien de integratie van deze afdelingen nog plaatsvindt, worden deze buiten de scope van dit onderzoek gehouden.
1.3 Vakdirectoraat Consultancy
Het Vakdirectoraat Consultancy (verder: VDC) ondersteunt de zes consultancy-praktijken binnen Deloitte & Touche (Management & ICT Consultants (MIC), Rijksoverheid, ICS Huisvestingsadviseurs, Financial Advisory Services (FAS), Human Capital Advisory
10 Services (HCAS) en MKB Advies) op het gebied van risicomanagement, kennismanage-ment, kwaliteitsmanagekennismanage-ment, online dienstverlening en vakspecifieke opleidingen. Als onderdeel van het kwaliteitsmanagement heeft het VDC een kwaliteitssysteem ontwikkeld, op basis van de ISO9001:2000-norm. Het systeem is in mei 2002 geïntro- duceerd en wordt geleidelijk ingevoerd bij de verschillende consultancy-praktijken. Doel van het kwaliteitssysteem is “de kwaliteit van de dienstverlening binnen Deloitte & Touche Consultancy te borgen en waar nodig te verbeteren” (intern document: Kwaliteitshandboek Consultancy, 2002).
Het kwaliteitssysteem is van toepassing op alle consultancy-praktijken van Deloitte & Touche en regelt de werkwijze binnen alle type adviesopdrachten. Het systeem is gebaseerd op de werkwijze van de meeste consultancy onderdelen en kan worden aangevuld met specifieke procedures, voorzover dit niets afdoet aan het kwaliteitsniveau van het uniforme kwaliteitssysteem Consultancy.
Feitelijke basis van het systeem is het kwaliteitssysteem dat bij Bakkenist werd gehan-teerd. Dit kwaliteitssysteem is bij de overgang naar Management & ICT Consultants overgenomen. Het Kwaliteitssysteem Consultancy is opgesteld op basis van de specifieke organisatiekenmerken van Management & ICT Consultants. Management & ICT
Consultants en Rijksoverheid hebben het Kwaliteitssysteem Consultancy reeds integraal overgenomen en geïmplementeerd. ICS Huisvestingsadviseurs, FAS en HCAS zijn ten tijde van het onderzoek nog niet begonnen met de implementatie van het
kwaliteitssysteem.
1.4 Aanleiding voor het onderzoek
Het kwaliteitssysteem is door het VDC opgesteld voor alle consultancy-praktijken binnen Deloitte & Touche. De afzonderlijke consultancy-praktijken dragen echter de ding voor de invoering van het kwaliteitssysteem. Voor MKB Advies valt de verantwoor-ding voor de invoering bij het Management Team. Het MT van MKB Advies is van mening, dat de dienstverlening van MKB Advies op enkele wezenlijke punten afwijkt van de dienstverlening van de overige consultancypraktijken, en dan met name de praktijken die zich richten op grote nationale en internationale ondernemingen. Daarom, meent het MT, kan een deel van het kwaliteitssysteem in mindere mate van toepassing zijn op MKB Advies. Het MT wil het kwaliteitssysteem laten toetsen aan de praktijk van MKB Advies, en waar mogelijk dit systeem op noodzakelijke punten aanpassen, alvorens het systeem te implementeren2.
2 Het door het VDC ontwikkelde kwaliteitssysteem wordt aangeduid als Kwaliteitssysteem Consultancy, en het door MKB Advies te ontwerpen en implementeren kwaliteitssysteem als Kwaliteitssysteem MKB Advies.
11
Hoofdstuk 2
Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksontwerp behandeld. Doel is om inzichtelijk te maken op welke wijze het herontwerp en de aanbevelingen tot stand zijn gekomen. Als eerste wordt het onderzoek getypeerd. Vervolgens wordt het conceptueel ontwerp beschreven, waarin achtereenvolgens de doelstelling van het onderzoek wordt weergegeven, de globale wijze waarop het onderzoek wordt vormgegeven
(onderzoeksmodel), de vraagstelling en de randvoorwaarden voor dit onderzoek. Naast het conceptueel ontwerp wordt een onderzoekstechnisch ontwerp beschreven. Hierin wordt een eerste beslissing genomen over het onderzoeksmateriaal dat nodig is voor beantwoording van de vraagstelling, en hoe dit materiaal geanalyseerd gaat worden.
2.1 Type onderzoek
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor het Management Team van MKB Advies. Resultaten van het onderzoek worden verwerkt in een implementatieplan voor de invoering van het kwaliteitssysteem binnen MKB Advies. De aanbevelingen uit dit onderzoek kunnen worden getypeerd als probleemoplossend.
Het onderzoek kan getypeerd worden als probleemoplossend onderzoek (De Leeuw, 1996). De Leeuw (1996) stelt dat probleemoplossend onderzoek per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing genomen wordt. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van het probleem. In dit onderzoek is de concrete klant het MT van MKB Advies, het probleem is de invoering van het kwaliteitssysteem.
2.2 Probleemstelling
Aanleiding
Zoals gezegd in paragraaf 1.3 is het kwaliteitssysteem opgezet voor diverse consultancy diensten, en het beschrijft processen op algemeen niveau. Het Management Team MKB Advies is van mening, dat hierdoor een deel van het kwaliteitssysteem in mindere mate van toepassing is op MKB Advies.
Er is voor gekozen om het kwaliteitssysteem op de noodzakelijke punten aan te vullen voor MKB Advies, alvorens het te implementeren. Implementatie van het kwaliteits-systeem zal gebeuren op basis van de aanbevelingen die voortvloeien uit dit onderzoek.
Opdrachtformulering vanuit MKB Advies
De opdracht, geformuleerd door het Management Team van MKB Advies, omvat de volgende punten:
12 Inventarisatie van de punten waarop dit kwaliteitssysteem aangevuld moet
worden;
ondersteunen van het Management Team bij de aanvulling en inrichten van het kwaliteitssysteem;
het formuleren van aanbevelingen voor de implementatie van het kwaliteitssysteem; en
het ondersteunen van het Management Team bij het implementeren van het kwaliteitssysteem.
Probleemhebbers
Problemen in organisaties zitten aan mensen vast – dingen hebben nooit problemen. Problemen (…) zijn dus per definitie politiek- en machtsbepaald, aldus Jonker en Pennink (2000). Zij onderscheiden 5rollen, die doorgaans bij een probleem betrokken zijn. Binnen Deloitte & Touche worden deze rollen door de volgende afdelingen c.q. partijen ingevuld:
Probleemmakers; dit is met name het Vak Directoraat Consultancy (VDC). Zij
hebben het kwaliteitssysteem voor de diverse consultancy-praktijken opgesteld. Vervolgens heeft het VDC bepaald dat het kwaliteitssysteem geïmplementeerd moet worden, maar laat het vervolgens over aan de verschillende consultancy-praktijken om het daadwerkelijk te implementeren.
Probleemsponsors; dit is het bestuur van Deloitte & Touche. In overleg met het
VDC hebben zij besloten om het kwaliteitssysteem op te zetten en in te voeren.
Probleembezitters; voor MKB Advies is dat het Management Team. Binnen dit
Management Team is één lid belast met kwaliteitszorg. Hij coördineert de invoering van het kwaliteitssysteem voor het Management Team.
Probleemoplossers; dit is het projectteam. Het projectteam is samengesteld uit
diverse mensen binnen MKB Advies, en is belast met het daadwerkelijk inrichten en het implementeren van het kwaliteitssysteem.
Probleembetrokkenen; dit zijn de medewerkers van MKB Advies. Zij moeten
uiteindelijk met het kwaliteitssysteem gaan werken.
Probleemstelling
Zijn er verschillen tussen MKB Advies en de overige consultancypraktijken van Deloitte & Touche die van invloed zijn op het kwaliteitssysteem? Zo ja, kunnen deze invloeden verwerkt worden in het kwaliteitssysteem? En hoe kan dit (aangepaste) kwaliteits-systeem vervolgens geïmplementeerd worden binnen MKB Advies?
13 2.3 Conceptueel ontwerp
Het conceptuele ontwerp van een onderzoek bestaat uit vier delen (Verschuren en Doorewaard; 1995):
doelstelling onderzoeksmodel vraagstelling begripsbepaling.
Met de doelstelling van het onderzoek wordt aangegeven waarom het antwoord op de vraagstelling van belang is. De globale wijze waarop het onderzoek wordt gestructureerd wordt vervolgens vorm gegeven in een onderzoeksmodel.
Vervolgens zal worden vastgelegd welke kennis nodig is voor of kan bijdragen aan het bereiken van de gekozen doelstelling. Dit betekent dat de vraagstelling van het onderzoek geformuleerd zal worden. Tenslotte dienen in het conceptuele ontwerp de kernbegrippen uit de doel- en vraagstelling te worden omschreven.
Doelstelling
Het Management Team van MKB Advies verwacht, dat MKB Advies en het soort advies dat gegeven wordt op enkele punten afwijkt van de overige consultancy-praktijken van Deloitte & Touche. De punten waarop MKB Advies afwijkt hebben volgens het MT MKB Advies directe gevolgen op (onderdelen van) het kwaliteitssysteem van Deloitte & Touche. Het MT wenst een evaluatie van het reeds ontwikkelde kwaliteitssysteem, en aanpassingen van het kwaliteitssysteem aan de praktijk van MKB Advies. Dit aangepaste kwaliteitssysteem moet vervolgens ingevoerd worden binnen MKB Advies. Doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Doel van dit onderzoek is om te komen tot aanbevelingen voor de inrichting van en de implementatie van een kwaliteitssysteem binnen Deloitte & Touche MKB Advies. Bij deze aanbevelingen dient rekening gehouden te worden met de kenmerken van het reeds ontwikkelde kwaliteitssysteem alsmede met de kenmerken van MKB Advies.
Onderzoeksmodel
Als inleiding op het onderzoek is een korte beschrijving van de organisatie Deloitte & Touche, MKB Advies en het Vakdirectoraat Consultancy gegeven, aan de aanleiding tot het probleem, implementatie van een kwaliteitssysteem binnen MKB Advies.
Het MT van MKB Advies is van mening dat het huidige kwaliteitssysteem Consultancy niet geschikt is voor MKB Advies, omdat het te algemeen is. Het kwaliteitssysteem zal, aldus het MT MKB Advies, aangepast moeten worden, alvorens het ingevoerd gaat worden.
14 Zoals gesteld in paragraaf 2.1 is er sprake van een probleemoplossend onderzoek. Volgens De Leeuw bestaat de meest globale aanpak van probleemoplossing uit een opzet in 2 stappen; probleemstellen en oplossen. Deze 2 stappen kunnen worden
onderverdeeld in diagnose van het bestaande systeem (probleemstellen), ontwerp van een nieuw systeem, invoering van het nieuwe systeem en evaluatie (oplossen). In de opdrachtformulering van het MT van MKB Advies (zie paragraaf 2.2) zijn deze stappen ook te herkennen:
Inventarisatie van de punten waarop het kwaliteitssysteem aangevuld moet worden - diagnose van het bestaande systeem;
Het vervolgens ondersteunen van het MT bij het aanvullen en inrichten van het kwaliteitssysteem - ontwerpen van een nieuw systeem; en
het formuleren van aanbevelingen voor de implementatie van het kwaliteits-systeem en ondersteuning van het MT bij het implementeren - de invoering van het nieuwe systeem.
Deze stappen komen ook terug in de opbouw van het onderzoek, dat schematisch is weergegeven in onderstaand model. De Leeuw ziet ontwerp en verandering als twee parallel verlopende en onderling samenhangende processen: een ontwerpproces en een veranderingsproces die tezamen een proces van verbetering vormen (1990). Hoewel het wel duidelijk is welke activiteiten tot de ontwerpfase behoren, en welke activiteiten tot de veranderingsfase, is het niet mogelijk om een chronologisch onderscheid te maken. In deze figuur is schematisch aangegeven hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen. De ontwerp- en veranderingsfase zijn als afzonderlijke en opeenvolgende
Beschrijving MKB Advies strategie structuur systemen mensen cultuur Managementstijl Welke aanvullingen vinden er plaats op het kwaliteitssysteem, zodat het aansluit bij MKB Advies?
Veranderingsstrategie voor implementeren van kwaliteitssysteem binnen Deloitte & Touche MKB Advies
Ontwerp Verandering Diagnose
Aanbevelingen voor ontwerp en implemen-tatie van het kwaliteits-systeem door advi-seurs van MKB Advies Hoe zou het ontwerp van het kwaliteitssys-teem eruit moeten zien volgens de theorie
Beschrijving kwaliteits-systeem Consultancy van Deloitte & Touche
Keuze voor een veranderingsstrategie a.d.h.v. 8 optieken.
15 fasen weergegeven, dit is echter voor de overzichtelijke indeling van het onderzoeks-model, in werkelijkheid lopen deze fasen parallel aan elkaar.
Het onderzoek start in hoofdstuk 3 met een beschrijving van MKB Advies. Dit doe ik aan de hand van het ESH-raamwerk van Weggeman (1992), dat is afgeleid van het 7S-model van McKinsey. Als een onderneming, of een onderdeel van een onderneming,
gekarakteri-seerd wordt aan de hand van het ESH-raamwerk, zullen er weinig relevante kenmerken zijn die aan de aandacht ontsnappen. Het ESH-raamwerk is toegespitst op professionele dienstverlenende organisaties, en dus met name geschikt voor MKB Advies. Op basis van dit model zal ook aangegeven worden op welke punten MKB Advies
verschilt met Management & ICT Consultants. Aangezien het Kwaliteitssysteem
Consultancy is opgesteld op basis van de organisatiekenmerken van Management & ICT Consultants wordt volstaan met het weergeven van verschillen tussen MKB Advies en Management & ICT Consultants.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 een beschrijving gegeven van het huidige kwaliteits-systeem van Consultancy. Dit kwaliteitskwaliteits-systeem zal, eventueel met de nodige
aanpassingen, geïmplementeerd worden binnen MKB Advies.
Om te bepalen of, en zo ja op welke punten dit kwaliteitssysteem Consultancy moet worden aangepast zal het kwaliteitssysteem getoetst worden aan een aantal punten:
Welke verschillen bestaan er tussen advisering aan het MKB en aan het GB, waar in het kwaliteitssysteem rekening mee gehouden moet worden;
Welke kritiekpunten bestaan er bij kwaliteitssystemen binnen de professionele dienstverlening (adviesbureau), waarmee rekening gehouden dient te worden bij het kwaliteitssysteem; en
wat verwachten medewerkers van MKB Advies van een kwaliteitssysteem, en in welke mate kan aan deze verwachtingen tegemoet worden gekomen?
De eerste 2 punten komen aan bod in hoofdstuk 5, het laatste punt zal besproken worden in het zesde hoofdstuk.
Hoofdstuk 7 beschrijft de volgende stap van het onderzoek, ontwerp van een kwaliteitssysteem voor MKB Advies. Op basis van aanbevelingen op bovenstaande punten (de diagnose) zal het Kwaliteitssysteem voor MKB Advies ontworpen worden. Basis voor het nieuwe kwaliteitssysteem is het Kwaliteitssysteem Consultancy, zoals beschreven in de diagnose, en dat voor alle consultancy-diensten binnen Deloitte & Touche geldt.
Naast het herontwerp van het kwaliteitssysteem zal de organisatie op enkele punten moeten worden aangepast om het kwaliteitssysteem te verankeren. Een
kwaliteits-16 systeem is immers geen op zichzelf staand systeem, maar moet ingebed zijn in de gehele organisatie.
De diagnose geeft een beschrijving van de huidige situatie (“ist”-situatie). Het ontwerp levert het beeld op van de gewenste toekomstige organisatie (“soll”-situatie). Voor het te overbruggen traject (van “ist” naar “soll”), de invoering van het kwaliteitssysteem, wordt een veranderingsstrategie (of implementatiestrategie) opgesteld. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 8.
Als eerste wordt de verandering beschreven vanuit acht verschillende invalshoeken (optieken; Van Peet en De Leeuw, 2002). Deze verschillende invalshoeken zijn alle in meer of mindere mate van invloed op de verandering. Aan het eind van de oriëntatie wordt besloten welke invalshoeken vooral relevant lijken voor de verandering. De meest relevante invalshoeken vormen de basis voor de veranderingsstrategie.
In dit onderzoek zal een kwaliteitssysteem voor MKB Advies ontworpen worden. Ook worden er aanbevelingen gegeven hoe dit kwaliteitssysteem in te voeren binnen MKB Advies. Zowel het herontwerp van het kwaliteitssysteem als de aanbevelingen voor de implementatie hiervan zijn specifiek voor de situatie van MKB Advies, en kunnen dus niet klakkeloos overgenomen worden voor ontwerp in implementatie van het kwaliteits-systeem binnen andere delen van Deloitte & Touche. De in het onderzoek beschreven opzet kan echter wel gevolgd worden bij het (her)ontwerpen en inrichten van een kwaliteitssysteem voor andere onderdelen van Deloitte & Touche. Een samenvatting van de resultaten van het onderzoek staat beschreven in hoofdstuk 9. Tenslotte wordt er in hoofdstuk 10 een reflectie gegeven op het onderzoek. Zaken zoals betrouwbaarheid en validiteit komen hier aan bod.
Vraagstelling
De centrale vraag in dit onderzoek is:
Wat is een passend kwaliteitssysteem voor MKB Advies en welke aanbevelingen kunnen er gegeven worden voor de implementatie van dit kwaliteitssysteem?
Beantwoording van de centrale vraag gebeurd aan de hand van onderstaande deelvragen:
1) Wat zijn de organisatiekenmerken van MKB Advies?
2) Wat zijn de kenmerken van het Kwaliteitssysteem Consultancy van Deloitte & Touche?
17 4) Welke aanbevelingen voor aanpassing van het kwaliteitssysteem kunnen er op
basis van de theorie gegeven worden?
5) Welke punten moeten er volgens de medewerkers van MKB Advies in het kwaliteitssysteem zitten?
6) Welke aanvullingen vinden er plaats op het kwaliteitssysteem, zodat het aansluit bij MKB Advies?
7) Welke veranderingsstrategie wordt er gekozen om het kwaliteitssysteem in te voeren?
8) Welke stappen moeten genomen worden om het kwaliteitssysteem in te voeren?
Deelvragen 1 en 2 beschrijven de huidige situatie van MKB Advies en het kwaliteits-systeem (diagnose). Dit kwaliteitskwaliteits-systeem zal herontworpen worden voor MKB Advies. Voor dit herontwerp worden in deelvragen 3 tot en met 5 de kaders bepaald. Aan de hand van die kaders wordt in deelvraag 6 een passend kwaliteitssysteem voor MKB Advies ontworpen (ontwerp).
In deelvraag 7 wordt, aan de hand van verschillende optieken, een implementatie-strategie bepaald. Deze implementatie-strategie wordt in deelvraag 8 verder uitgewerkt in een concreet implementatieplan (verandering). Hierin worden de aanbevelingen voor de implementatie opgenomen.
2.4 Onderzoekstechnisch ontwerp
In het onderzoekstechnisch ontwerp worden beslissingen genomen over het onderzoeks-materiaal en de onderzoeksstrategie waarvan gebruik wordt gemaakt bij het beant-woorden van de vraagstelling. Tenslotte worden hier de randvoorwaarden van het onderzoek genoemd.
Onderzoeksmateriaal & onderzoeksstrategie
Per deelvraag zal weergegeven worden van welke gegevensbronnen gebruik wordt gemaakt, hoe deze gegevensbronnen worden ontsloten, en hoe de gegevens worden geanalyseerd en geïnterpreteerd. Als laatste wordt aangegeven welke
onderzoeksstrategie wordt gehanteerd.
Deelvraag 1) Wat zijn de organisatiekenmerken van MKB Advies?
Voor het beschrijven van de organisatiekenmerken van MKB Advies wordt gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Dit staat beschreven in hoofdstuk 3.
Er wordt gebruik gemaakt van literatuur op het gebied van professionele dienst-verlenende organisaties, namelijk Weggeman. Het in deze literatuur geformuleerde model zal dienen als raamwerk voor de beschrijving van MKB Advies.
18 De verschillende organisatie-aspecten die uit de literatuur naar voren komen zullen worden ingevuld aan de hand van analyse van de inhoud van interne documenten van Deloitte & Touche en MKB Advies, met name beleidsplannen, strategische plannen en het Handboek en Afspraken Deloitte & Touche. Het gaat hier om secundaire data. Relevante gegevens uit deze documenten zullen meegenomen worden in de beschrijving.
Deelvraag 2) Wat zijn de kenmerken van het Kwaliteitssysteem Consultancy van Deloitte & Touche?
Voor de beschrijving van de kenmerken van het Kwaliteitssysteem Consultancy, in hoofdstuk 4, zal ik gebruik maken van de documenten in dit kwaliteitssysteem, met name het Kwaliteitshandboek en het Procedurehandboek. Deze documenten zijn centraal te benaderen via het intranet van Deloitte & Touche. Tevens zijn deze documenten opgenomen in bijlage 1.
Deelvraag 3) Op welke punten verschilt advies aan het MKB van advies aan het Grootbedrijf?
Door middel van een literatuurstudie van literatuur op het gebied van advisering en MKB (met name Kubr en Scherjon & Thurik) zullen verschillen tussen advisering aan het MKB en aan het Grootbedrijf in kaart worden gebracht. Deze deelvraag, en deelvraag 4, worden behandeld in hoofdstuk 5.
Deelvraag 4) Welke aanbevelingen voor aanpassing van het kwaliteitssysteem kunnen er op basis van de theorie gegeven worden?
Voor beantwoording van deze vraag wordt er gebruik gemaakt van literatuur met
betrekking tot professionele organisaties, dienstverlening en kwaliteitsmanagement. Door middel van een kwalitatieve inhoudelijke analyse worden de belangrijkste aspecten van kwaliteitssystemen binnen een professionele dienstverlener geïnventariseerd. Op basis van deze inventarisatie wordt beoordeeld of deze aspecten in het Kwaliteitssysteem Consultancy, zoals beschreven in deelvraag 2, zijn opgenomen. Dit gebeurd door een waardeoordeel te geven over de mate waarin de verschillende aspecten terug te vinden zijn in het Kwaliteitssysteem Consultancy, zoals opgesteld door het VDC. Indien dit niet het geval is, wordt per aspect aangegeven of deze mee worden genomen in het
herontwerp, en zo nee, waarom niet.
Deelvraag 5) Welke punten moeten er volgens de medewerkers van MKB Advies in het kwaliteitssysteem zitten?
Om te bepalen waaraan het kwaliteitssysteem voor medewerkers van MKB Advies moet voldoen wordt er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde open interviews. Op basis
19 van een beknopte vragenlijst, opgenomen in bijlage II, is gesproken met 8 consultants van MKB Advies. Tijdens de interviews zijn aantekeningen gemaakt, die later zijn uitgewerkt in gesprekverslagen. Deze gespreksverslagen zijn ook opgenomen in bijlage II. De aanbevelingen op basis van de interviews staan beschreven in hoofdstuk 6. De geïnterviewde personen zijn geselecteerd aan de hand van het zogenaamde
‘snowball-sampling’ (Zwart, 1996). Op basis van aanbevelingen van het MT-lid van MKB Advies dat verantwoordelijk is voor de invoering van het kwaliteitssysteem, is gesproken met 2 consultants. Op aanbevelen van deze 2 consultants, is er weer gesproken met andere consultants, en zo verder.
Vier van de geïnterviewde consultants adviseren cliënten op het gebied van kwaliteit, met name het opzetten, inrichten en implementeren van kwaliteitssystemen. Aangezien zij ook ervaring hebben met MKB Advies als organisatie kunnen zij wellicht, op grond van hun ervaring, aangeven op welke punten gelet moet worden bij het ontwerpen en
invoeren van het kwaliteitssysteem.
Drie van de geïnterviewde consultants zijn afkomstig uit de accountancy-afdeling van Deloitte & Touche, en houden zich binnen MKB Advies bezig met financieel advies. Deze consultants hebben binnen de accountancy al gewerkt met een systeem voor kwaliteits-bewaking.
Eén van de geïnterviewde consultants is enkele maanden in dienst van MKB Advies, en heeft daarvoor bij een concurrent van Deloitte & Touche gewerkt als consultant. Bij deze concurrent is kwaliteit een belangrijk aandachtspunt, en wordt er gewerkt volgens een bepaald kwaliteitssysteem.
Op basis van deze interviews wordt geïnventariseerd welke punten er voor de
medewerkers van MKB Advies in het kwaliteitssysteem moeten zitten. De verschillende punten zijn zoveel mogelijk gegroepeerd naar onderdeel. Voor elk van deze onderdelen is geïnventariseerd hoe vaak ze door de geïnterviewde consultants genoemd zijn. Op basis van deze inventarisatie zijn de onderdelen gerangschikt naar belangrijkheid. Voor
onderdelen die het meest genoemd zijn moet een oplossing gevonden worden binnen het kwaliteitssysteem, onderdelen die het minst genoemd zijn zijn optioneel.
Deelvraag 6) Welke aanvullingen vinden er plaats op het kwaliteitssysteem, zodat het aansluit bij MKB Advies?
In deze deelvraag wordt beschreven welke aanvullingen er op het kwaliteitssysteem worden gedaan. Voor de aandachtspunten die uit deelvragen 3 tot en met 5 naar voren zijn gekomen zullen in het herontwerp van het kwaliteitssysteem oplossingen geboden worden. Deze oplossingen zullen door een projectteam worden opgesteld, en worden gebaseerd op de aanbevelingen uit deelvragen 3 tot en met 5. De basis voor het
20 herontwerp vormt het Kwaliteitssysteem Consultancy, zoals besproken in deelvraag 2. De voorgestelde aanpassingen staan beschreven in hoofdstuk 7.
Deelvraag 7) Welke veranderingsstrategie wordt er gekozen om het kwaliteitssysteem in te voeren?
In deelvraag 7 worden de verschillende invalshoeken, die van invloed zijn op de verandering (Van Peet en De Leeuw, 2002) verder uitgewerkt. Het uitwerken van deze invalshoeken, of optieken, gebeurt op basis van observaties in het ‘veld’ (de
werkelijkheid, De Leeuw, 1996). Deze observaties vinden op een drietal manieren plaats, namelijk:
1. het bijwonen van vergaderingen van het MT MKB Advies, voor het punt kwaliteit; 2. het bijwonen van regionale overleggen van de MKB Advies-consultants binnen de
regio’s; en
3. informele ongestructureerde gesprekken met diverse consultants (in totaal ca. 60 consultants, 75% van de populatie), over een periode van 12 maanden, bij regionale overleggen en landelijke bijeenkomsten.
Van de vergaderingen MT MKB Advies en de regionale overleggen zijn notulen aanwezig, in het kader van vertrouwelijkheid kunnen deze niet in het onderzoek worden opge-nomen. Van de informele gesprekken met consultants zijn geen verslagen gemaakt. Doel van deze observaties is het verkrijgen van een beeld van de 8 optieken binnen verande-ring voor MKB Advies.
Ook relevante opmerkingen uit de interviews die voor deelvraag 5 zijn afgenomen zullen worden meegenomen in de uitwerking van de optieken. In de interviews van deelvraag 5 zijn ook vragen opgenomen die betrekking hebben op de implementatie van het Kwali-teitssysteem MKB Advies.
Resultaten van de observaties en de relevante delen van de interviews zoals besproken bij deelvraag 5 worden per optiek verwerkt in deelvraag 7. Deze ‘ingevulde’ optieken vormen uiteindelijk de basis voor de keuze van een implementatiestrategie.
Het uitwerken van deze optieken, alsmede de gekozen implementatiestrategie (deelvraag 8) gebeurt in hoofdstuk 8.
Deelvraag 8) Welke stappen moeten genomen worden om het kwaliteitssysteem in te voeren?
Rekening houdend met de organisatiekenmerken van MKB Advies (deelvraag 1), de aanbevelingen voor implementatie die de consultants MKB Advies hebben gegeven (deelvraag 5), de kenmerken van het uiteindelijk ontworpen Kwaliteitssysteem MKB Advies (deelvraag 6) en de implementatiestrategie (deelvraag 7) wordt een
21 samenspraak met de projectgroep, die ook verantwoordelijk is voor het herontwerp van het kwaliteitssysteem. In dit implementatieplan wordt weergegeven welke stappen er genomen worden om het Kwaliteitssysteem MKB Advies te implementeren.
Randvoorwaarden
Op het onderzoek zijn enkele randvoorwaarden van toepassing. Deze randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan de onderzoeksresultaten onderhevig zijn.
Er wordt onderscheid gemaakt in productrandvoorwaarden, randvoorwaarden die van invloed zijn op het eindproduct van het onderzoek, en op procesrandvoorwaarden, randvoorwaarden die betrekking hebben op het onderzoeksproces.
Productrandvoorwaarden
Aan het Kwaliteitssysteem Consultancy, zoals opgesteld door het VDC, mag geen afbreuk worden gedaan. Alle aanpassingen die erop gemaakt worden voor MKB Advies dienen als aanvulling op het systeem, en niet ter vervanging van. Het Kwaliteitssysteem Consultancy is opgesteld op basis van de ISO
9001:2000-norm, alle aanpassingen aan het systeem moeten aan deze norm voldoen. Voor het kwaliteitssysteem zal gebruik gemaakt worden van de binnen Deloitte &
Touche gehanteerde methoden, technieken, documentatie, hardware en software. Resultaten en aanbevelingen van het onderzoek dienen te worden verwerkt in het
implementatietraject.
Voor het implementatietraject wordt een implementatieplan opgesteld, dat goedgekeurd dient te worden door het MT MKB Advies.
Procesrandvoorwaarden
Bij de implementatie dient rekening gehouden te worden met het door het VDC opgestelde tijdspad.
22
Deel II
23
Hoofdstuk 3
Beschrijving MKB Advies
In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van MKB Advies uitgewerkt aan de hand van het ESH-raamwerk van Weggeman (deelvraag 1). In dit hoofdstuk wordt dus een beschrijving gegeven van de huidige situatie (“ist”-situatie). Het ESH-raamwerk beschrijft 6 dimensies (kenmerken) waarop een organisatie-verandering plaatsvindt. Het Kwaliteitssysteem Consultancy is de basis voor het ontwerp van de verandering (“soll”-situatie).
Verderop in het onderzoek, bij het herontwerp en de organisatieverandering, zullen deze zes kenmerken terugkomen. Voor al deze kenmerken zal dan beschreven worden wat er veranderd.
3.1 ESH-raamwerk van Weggeman
Het ESH-raamwerk van Weggeman (1992) is afgeleid van het 7S-model van McKinsey. Als een (onderdeel van een) onderneming wordt gekarakteriseerd aan de hand van het ESH-raamwerk, zullen er weinig relevante kenmerken zijn die aan de aandacht
ontsnappen. Het ESH-raamwerk is toegespitst op professionele organisaties, en dus met name geschikt voor MKB Advies als professioneel dienstverlener.
De zes componenten van het ESH-raamwerk zijn:
Strategie: de manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf gestelde doelen bereikt kunnen worden.
Structuur: de formele en informele taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijk-heidsverdeling alsmede de vaststelling van rapportagelijnen ten behoeve van de interne coördinatie.
Systemen: de verzameling richtlijnen en procedures waarmee de dagelijkse samenwerking en het functioneren van de organisatie gestuurd en geregeld wordt.
Personeel: het type mensen in de verschillende personeels- en functiecategorieën met hun specifieke motieven, kenmerken en vaardigheden.
Cultuur: het klimaat, de sfeer die voortkomt uit een set waarden en normen die door een groep mensen als richtinggevend voor hun doen en laten wordt beschouwd.
Managementstijl: de gedragspatronen en vaardigheden die karakteristiek zijn voor het (top-)management.
Deze zes componenten kunnen worden verdeeld in twee groepen: de ‘harde’ componen-ten strategie, structuur en systemen en de ‘zachte’ componencomponen-ten managementstijl, personeel en cultuur. Belangrijkste onderscheid tussen deze groepen is dat de harde componenten in het algemeen makkelijker te veranderen zijn dan de zachte. Iedere
24 verandering in één van de componenten altijd een verandering, hoe klein dan ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben.
In de volgende paragrafen zullen de zes componenten uitgewerkt worden. Deze uit-werking beperkt zich tot datgene dat voor het kwaliteitssysteem relevant is.
3.2 Strategie
Weggeman (1992) behandeld strategie, missie en doelen als een drieslag. Een missie geeft antwoord op de vraag waarom is het belangrijk dat de organisatie bestaat. Doelen worden van de missie afgeleid, en beantwoorden de vraag wat precies te bereiken? Strategie geeft uiteindelijk antwoord op hoe de gestelde doelen te bereiken.
Missie
De missie voor MKB Advies is gelijk aan de missie voor heel Deloitte & Touche, zowel nationaal als internationaal. Deze missie luidt:
“To help our clients and people excel!” (Onze cliënten en mensen te helpen uitblinken).
Doelen
De overall doelstelling van MKB Advies, die is afgeleid van bovenstaande missie, is “het bereiken van excellente kwaliteit: “Deloitte & Touche MKB Advies: Local excellence of worldclass consultants for Emerging Strategic Clients!”” (intern document: Klaasse; Doelstellingen en organisatie, 2002).
Deze overall doelstelling is verteld naar enkele kwantitatieve doelstellingen op de middellange termijn. Dit zijn:
Bottom-line result prioriteit nummer 1.
Het streven om het aantal MKB Adviseurs te laten groeien van ca. 75 nu tot ca. 150 medio 2003, en ca. 250 medio 2005.
(H)Erkenning als dé consultants voor het MKB, met een hoog kwaliteitsgehalte. Management Team dient zich te conformeren aan jaarplannen/prognoses.
Strategie
Uit de doelstellingen komt duidelijk de commitment aan kwaliteit van het management van MKB Advies naar voren. Hoe deze kwaliteit te realiseren staat echter niet in het plan uitgewerkt. De Jong (intern document; Adviseurs van wereldklasse, 2002) werkt dit verder uit in zijn concept beleidsplan voor Regio West. Hij stelt, dat MKB Advies excellente kwaliteit wil bereiken door:
het toepassen van standaard methoden en technieken; een kwaliteitssysteem in combinatie met reviewteams;
25 professionele marketing en sales; en
het vergroten van de kritische massa door werven van collega consultants. Hij noemt kwaliteit als het “aansluiten bij bestaande aanpakken en standaarden”.
3.3 Structuur
De structuur van MKB Advies wordt voor een deel bepaald door de structuur van Deloitte & Touche. Deloitte & Touche is opgebouwd volgens een matrixstructuur. Binnen deze structuur is er een functionele, een geografische, een markt- en een productstructuur (Paul en Van Gils, 1994)
Geografische structuur
Voor MKB Advies is Nederland ingedeeld in 5 regio’s, namelijk: Regio Noord; provincies Friesland, Groningen, Drenthe Regio West; provincies Noord-Holland en Zuid-Holland
Regio Midden & Oost; provincies Utrecht, Overijssel, Flevoland Regio Zuid; provincies Noord-Brabant, Gelderland en Zeeland Regio Limburg; provincie Limburg.
Functionele structuur
De regio’s worden elk aangestuurd door een regiomanager. Deze regiomanagers vormen, samen met de landelijk directeur MKB Advies het landelijk Management Team MKB Advies. Elke regiomanager stuurt de Organisationele Eenheden3 (OE’s) binnen zijn regio
aan. Een OE wordt weer aangestuurd door een OE-manager. Deze OE-manager is verantwoordelijk voor het aansturen van de consultants en voor de resultaten van zijn OE. De regiomanagers vervullen allen ook de rol van een OE-manager.
Een overzicht van de verschillende regio’s, OE’s en kantoren is gegeven in Tabel 1.
Regio OE Kantoor
Emmen Groningen Noord (Friesland /
Groningen / Drenthe) Leeuwarden
Leeuwarden Alkmaar Alkmaar Beverwijk Amsterdam Amsterdam Schiedam
West (Noord Holland / Zuid Holland) Schiedam Spijkenisse Almelo Enschede Enschede Midden & Oost (Overijssel /
Utrecht / Flevoland)
Utrecht Almere
3 Een Organisationele Eenheid of OE is een feitelijke afdeling binnen een fysiek kantoor. In dit geval is een OE een praktijk van MKB Advies binnen een fysiek kantoor van Deloitte & Touche. Andere OE’s binnen een kantoor zijn bijvoorbeeld de Register Accountants (RA), de Administratieve Accountants (AA), en de belastingadviseurs (BA).
26 Utrecht Zwolle Zwolle Arnhem Arnhem Nijmegen Bergen op Zoom Breda Breda Den Bosch Zuid (Zeeland / Brabant /
Gelderland) Eindhoven Eindhoven Maastricht Limburg Maastricht Sittard Tabel 1: Regio's, OE's en kantoren
Productstructuur
De diensten van MKB Advies zijn ingedeeld in 3 hoofdgroepen, die competenties worden genoemd. Dit zijn:
Strategy & People; dit zijn vooral strategische vraagstukken en HRM-gerelateerde vraagstukken.
Process & Technology; dit zijn vooral kwaliteitszorgprojecten en softwareselectie en –implementatie.
Finance; dit zijn vooral financiële vraagstukken, zoals bedrijfswaarderingen, Management Buy-In en Buy-Out en AO-IC-beschrijvingen4.
Elke consultant van MKB Advies is ingedeeld in één van deze competenties. Deze
competenties worden op landelijk niveau aangestuurd door de competency-leader. Deze is uiteindelijk verantwoordelijk voor een goede ontwikkeling op het personele vlak van de competentie, het op peil houden van de kennis binnen de competentie en het
ontwikkelen en op de markt brengen van nieuwe “producten”.
Marktstructuur
MKB Advies is onderdeel van de marktstructuur van Deloitte & Touche. Deze markt-structuur kent drie verschillende dimensies, namelijk Overheid & Non-profit (ONP), MKB en LNC/MNC (Large National Corporations / Multi National Corporations). MKB Advies richt zich op de MKB markt, maar er zijn ook OE’s die de ONP-markt bedienen, en dan met name de lagere overheden. Dit is echter de keus van de OE-manager.
Staf, lijn en operationele kern
Weggeman maakt onderscheid tussen instruerende en ondersteunende stafdiensten. Binnen Deloitte & Touche zijn er op organisatie-niveau diverse instruerende stafdiensten, die zich bezig houden met zaken zoals werving & selectie, opleidingen van mensen, het
27 regelen van arbeidscontracten, crediteuren- en debiteurenbeheer. Voor de consultancy-afdelingen van Deloitte & Touche is het Vakdirectoraat Consultancy opgezet, dat
ondermeer ondersteunt bij kwaliteitsmanagement en kennismanagement. Deze diensten zijn grotendeels georganiseerd per regio.
Naast de instruerende diensten van de gehele organisatie heeft MKB Advies ook de beschikking over ondersteunende stafdiensten. Dit zijn de secretaresses die de verschillende OE’s van MKB Advies ondersteunen in de uitvoering van hun werkzaamheden. Hun werkzaamheden bestaan met name uit dossiervorming,
archivering, agendabeheer, en het verwerken van inkomende en uitgaande stukken.
Elke OE valt onder de verantwoording van een manager (het lijnmanagement). Deze OE-manager legt verantwoording af aan het MT van MKB Advies, maar is ook verantwoor-ding voor uren en omzet schuldig aan het regiomanagement van Deloitte & Touche. Dit dwingt de OE-manager in een moeilijke spagaat. De OE-manager moet zich conformeren aan het beleid van het MT van MKB Advies, maar daar wordt geen rekening mee
gehouden bij het vaststellen van het budget door het regiomanagement van Deloitte & Touche.
3.4 Systemen
Weggeman (1992) stelt, dat dienstverlenende professionals niet goed te besturen zijn door het opleggen van regels en procedures. Bekende operationele systemen voor de beheersing van tijd, geld, kwaliteit en informatie in het throughput-proces blijken in professionele organisaties slechts een beperkt effect te hebben. Professionals voelen zich bij hun werk doorgaans niet geholpen door budgetprocedures, tijdschrijverij en
aanwezigheids-registratieregelingen, aldus Weggeman.
Hoewel dus weinig effectief, wordt binnen Deloitte & Touche en MKB Advies veel gebruik gemaakt van deze operationele systemen.
Tijdschrijven
Binnen Deloitte & Touche (en MKB Advies) zijn alle medewerkers verplicht hun uren bij te houden. Aan de hand van een registratiesysteem geven de werknemers aan welke
werkzaamheden zij gedurende welke dagen voor welke klant hebben verricht (directe declarabele uren). Werkzaamheden die niet voor een cliënt worden verricht, maar voor Deloitte & Touche, worden geschreven op een indirecte code (indirecte uren). Voor bepaalde interne projecten kan een projectcode worden aangewezen. Uren die op deze projectcode worden geschreven, worden aangemerkt als directe uren.
28 Op basis van tijdschrijven wordt productiviteit bepaald en worden de facturen voor cliënten opgesteld. Als norm wordt gehanteerd dat directe werknemers (accountants, consultants, etc.) 80% van hun uren aan directe werkzaamheden besteden.
Regels & Procedures
Binnen MKB Advies worden verschillende documenten die van toepassing zijn op de dienstverlening. Als belangrijkste is er het “Handboek en Afspraken voor Deloitte & Touche MKB Advies”. In dit handboek staan verschillende processen beschreven, zoals die binnen MKB Advies afgesproken zijn. Het handboek is een verzameling afspraken over uiteenlopende zaken, die niet allemaal betrekking hebben op het primair proces, maar ook op andere processen, zoals het tijdschrijven en procedures voor ziekmelden. Naast het handboek zijn er ook procedures en afspraken binnen Deloitte & Touche die van toepassing zijn voor de consultants van MKB Advies. Belangrijkste hiervan is het Handboek Beroepsuitoefening (HBU), waarin diverse gedragsregels voor de accountant en consultant staan.
Communicatiesystemen
Weggeman onderscheidt drie richtingen waarin communicatiesystemen werken, namelijk in verticale richting (tussen operationele kern en management), diagonale richting (tussen operationele kern en staf) en horizontale richting (binnen de operationele kern).
Voor een goede horizontale communicatie is niet veel meer nodig dan professionals waarvan synergie verwacht kan worden fysiek dicht bij elkaar in de buurt te huisvesten. Door middel van regio-overleggen en OE-overleggen wordt de horizontale communicatie tussen de professionals van MKB Advies gestimuleerd.
In diagonale richting zijn er, naast de e-mail en het intranet (voor algemene mededelingen), geen formele communicatiekanalen. Informele contacten zijn er in slechts zeer beperkte mate. Staf-afdelingen hebben wel overleg met het MT van MKB Advies, maar contacten tussen staf en operationele kern zijn miniem. Dit geldt met name voor het contact tussen het VDC en de consultants.
In verticale richting verloopt de communicatie redelijk. De verschillende hiërarchische lijnen hebben op regelmatige basis contact. OE-managers hebben regelmatig contact met het MT, de landelijk directeur heeft op zijn beurt weer regelmatig contact met het
29
Centraal Kennissysteem
De consultants van MKB Advies staan diverse kennissystemen binnen Deloitte & Touche ter beschikking. Probleem van deze systemen is echter dat het er teveel zijn, en gericht op advisering aan grote bedrijven. In de praktijk wordt er door de consultants van MKB Advies weinig tot geen gebruik van deze systemen gemaakt. Er bestaat wel een behoefte aan een kennissysteem voor MKB Advies.
3.5 Personeel & Cultuur
MKB Advies bestaat uit 79 mensen. Deze zijn verdeeld over 11 OE’s. Grootste OE’s zijn Eindhoven, Schiedam en Leeuwarden. MKB Advies kent 6 functieniveaus, te weten business analyst, consultant, senior consultant, manager, senior manager en partner. Gestreefd wordt om elke competentie (zie productstructuur, p. 19) aanwezig te hebben binnen een OE. Ook wordt er gestreefd naar een verdeling tussen seniore en juniore mensen. Deze is per competentie verschillend.
Opleidingsniveau van de consultants is HBO of hoger. Bovendien is er een groot aantal interne opleidingen, waaraan men deel kan nemen. Voor promotie naar een hogere functie worden sommige opleidingen verplicht gesteld.
Naast de consultants beschikt elke OE over ondersteunende diensten, met name een secretaresse. Binnen de grotere OE’s is deze secretaresse exclusief voor MKB Advies, binnen kleinere OE’s werkt de secretaresse in deeltijd voor MKB Advies. Het andere deel van haar tijd werkt ze voor de accountants.
Mensen bepalen de cultuur binnen een organisatie. Ritsema van Eck-van Peet, Gruisen en Broekhuis (1990) beschrijven de cultuurkenmerken van professionals, die werken binnen de professionele dienstverlening. Dit zijn:
Sterke professionele identiteit. Professionals zijn sterk op hun beroepsgroep gericht, en vooral geïnteresseerd in het werk en de methodische aanpak daarvan. Zij hebben hoge opvattingen over het leveren van vakwerk (naar eigen
professionele maatstaven), en vinden dat alleen professionals hun werk en de kwaliteit daarvan kunnen beoordelen.
Zwakke organisatie identiteit. De organisatie waarin zij werken, is voor de meeste professionals bijzaak. Een uitgebreide beleidvormingsstructuur past niet in de cultuur. Zij geven de voorkeur aan zo weinig mogelijk voorschriften,
organisatorische ballast, en een minimum aan overleg en bestuurswerk.
Individualisme en autonomie. Professionals hechten sterk aan een grote vrijheid van opereren bij hun functievervulling, en bij de uitvoering van management-beslissingen. Ze zijn vaak individualistisch georiënteerd, wensen niet het gevoel te hebben gestuurd te worden, en kennen als specialist een sterk
persoonsafhanke-30 lijke werkverdeling en contactenpersoon. Ze zien zichzelf als eigenaar van de geleverde output.
Technologie-push attitude. Veel professionals hangen een ‘achievement’-oriëntatie op dienstverlening aan, waarin zij als het ware hun diensten verkopen, c.q. de problemen van klanten inpassen in de kennis en vaardigheden die zij als specialist tot hun beschikking hebben.
De consultants van MKB Advies beschikken over een sterke professionele identiteit. De zwakke organisatie identiteit en het individualisme en autonomie zijn ook te herkennen bij de consultants van MKB Advies.
De zwakke organisatie identiteit komt naar voren in het gebrek aan regels en procedures (systemen), en het gebrekkig naleven van de regels die er zijn. Ook komt het tot uiting door het gebrek aan overlegstructuren binnen MKB Advies. Bovendien zijn mensen moeilijk te motiveren om tijd vrij te houden voor overleggen.
Individualisme en autonomie komt vooral naar voren in het zelf indelen van de taken en verantwoordelijkheden en het zelf verantwoorden van de gemaakte uren. Ze zien zichzelf als eigenaar van de door hun gedane adviezen, uitwisseling van kennis gebeurt weinig, bestanden worden veelal lokaal op de eigen computer bewaard. Andere consultants, die misschien beter geschikt zijn om een bepaalde opdracht uit te voeren, worden vaak niet ingeschakeld, liever houdt men de opdracht voor zichzelf.
3.6 Managementstijl
De verschillende OE’s worden geleid door OE-managers. Deze zijn zelf ook actief als consultant, en vervullen op die wijze dus een dubbelrol. Door deze dubbelrol is een OE-manager goed op de hoogte van lopende projecten en van de ambities van de
consultants die in zijn OE werken. De OE-manager is verantwoordelijk voor de vertaling van de plannen van het MT van MKB Advies naar praktische en haalbare groepsdoelen voor zijn OE. Ook is hij verantwoordelijk om naar het MT door te spelen wat er leeft onder de consultants.
Het MT van MKB Advies richt zich meer op interne aangelegenheden. De leden van het MT zijn ook (voormalige) consultants, en voeren naast hun taken voor het MT ook opdrachten voor cliënten uit. Veel van hun tijd gaat op aan het regelen van diverse interne zaken en het bijwonen van interne overleggen.
31
Hoofdstuk 4
Beschrijving Kwaliteitssysteem Consultancy
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het Kwaliteitssysteem Consultancy van Deloitte & Touche (deelvraag 2).
Er wordt ingegaan op de definitie van kwaliteit die Deloitte & Touche hanteert, en de opbouw van het kwaliteitssysteem wordt beschreven. Vervolgens wordt van de verschillende onderdelen van het kwaliteitssysteem weergegeven wat het regelt. Als laatste zal weergegeven worden wat de effecten van het Kwaliteitssysteem Consultancy op de organisatiekenmerken van MKB Advies zullen zijn. Deze kenmerken zijn al
uitvoerig besproken in het vorige hoofdstuk.
Dit hoofdstuk wordt echter begonnen met een korte omschrijving van de ISO9001:2000-norm. Volgens deze norm is het Kwaliteitssysteem Consultancy opgebouwd. Voor het volledige kwaliteitssysteem wordt verwezen naar de bijlage.
4.1 ISO 9001:2000 als kwaliteitssystemen
Bij een kwaliteitssysteem gaat het om de wijze waarop werkzaamheden worden
uitgevoerd en hoe wordt nagegaan of het resultaat aan de vooraf gestelde eisen voldoet. Deze eisen zijn niet statisch, maar veranderen voortdurend. Door evaluatie en
leereffecten vindt een continue bijstelling van de eisen plaats.
De internationale normen en richtlijnen van de ISO 9000-familie zijn ontwikkeld om organisaties van alle soorten en omvang te ondersteunen bij de implementatie en hantering van doeltreffende kwaliteitsmanagementsystemen.
De norm is zo opgesteld dat hij van toepassing is op alle organisaties, ongeacht de grootte en type onderneming. Aantoonbare klanttevredenheid en continue
kwaliteitsverbetering zijn essentiële onderdelen in de nieuwe norm (Aarts, 2001)
De documenten in een kwaliteitssysteem hebben de volgende hiërarchie (Aarts, 2001): 1. Kwaliteitshandboek
2. Procedurehandboek 3. Werkinstructies
4. Voor kwaliteitsborging relevante documenten 5. Kwaliteitsplannen
Kwaliteitshandboek
In het kwaliteitshandboek wordt duidelijk gemaakt wat voor kwaliteitsbeleid de directie voor ogen heeft, welke (kwaliteits)doelen nagestreefd worden, welke termijn daarvoor staat en hoe een en ander georganiseerd is. Op die manier wordt een basis gelegd om samenhang te creëren in een proces dat de gehele organisatie omvat.
32
Procedurehandboek
De keuze die gemaakt moet worden bij het opzetten van procedures is die tussen een procesmatige, dan wel een afdelingsgewijze indeling.
Bij een procesmatige indeling volgen de procedures het proces, dus over de grenzen van de afdelingen heen. Bij een afdelingsgewijze indeling worden de procedures per afdeling geformuleerd. Dezelfde procedures worden dan vaak op meerdere plaatsen ontwikkeld. Het in een procedure opgenomen stroomschema geeft snel een overzicht van de stappen waaruit een procedure bestaat en de personen die daarvoor verantwoordelijk zijn. Het gaat bij procedures om handelingen waarbij vaak meerdere personen betrokken zijn en die direct of indirect van invloed kunnen zijn op de kwaliteit van het product.
Werkinstructies
Van alle werkzaamheden die uit reeksen handelingen bestaan, worden werkinstructies (of –voorschriften) geschreven. Werkinstructies kunnen per afdeling gegroepeerd worden. Indien nodig kunnen instructies worden voorzien van checklisten, registratielijsten, etc. Werkinstructies worden niet bindend voorgeschreven door de ISO 9001-norm, en zijn alleen zinvol in die gevallen, dat het ontbreken ervan een nadelige invloed kan hebben op de kwaliteit van het product of de veiligheid.
Voor kwaliteitsborging relevante documenten
Hieronder vallen de (standaard)documenten die gebruikt kunnen worden om werkzaamheden te standaardiseren en de kwaliteit te verbeteren. Hieronder vallen bijvoorbeeld contracten met klanten, contracten met leveranciers, klanttevredenheid registratie, offertes, etc.
4.2 Kwaliteit volgens Deloitte & Touche
De door het VDC in het kwaliteitshandboek gehanteerde definitie voor kwaliteit is “(…) Adviesopdrachten uitvoeren volgens de afspraken die met de opdrachtgever zijn overeengekomen op een wijze die doeltreffend en doelmatig is en die voldoet aan de professionele standaarden die Deloitte & Touche zich oplegt”.
In deze definitie wordt het proces centraal gesteld (“op een wijze die doeltreffend en doelmatig is”). De kwaliteit wordt bepaald door de professionele dienstverlener (“die voldoet aan de professionele standaarden die Deloitte & Touche zich oplegt”) en door de klant (“afspraken die met de opdrachtgever zijn overeengekomen”).
33 4.3 Opbouw van het kwaliteitssysteem van Deloitte & Touche
Het kwaliteitssysteem van Deloitte & Touche is gebaseerd op de werkwijze van de meeste consultancy onderdelen en kan worden aangevuld met specifieke procedures, voorzover dit niets afdoet aan het kwaliteitsniveau van het uniforme kwaliteitssysteem Consultancy. Het Vakdirectoraat Consultancy organiseert interne audits om te bepalen of het kwaliteitssysteem goed wordt toegepast.
Het kwaliteitssysteem bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Gedragscode Consultancy (opgenomen in bijlage I) 2. Kwaliteitshandboek Consultancy (opgenomen in bijlage I) 3. Procedurehandboek Consultancy (opgenomen in bijlage I) 4. Reviewers.
Gedragscode Consultancy
Om de onafhankelijkheid bij de oordeelsvorming tijdens een project te bevorderen en belangenverstrengeling tussen opdrachtgever en een adviseur van Deloitte & Touche te voorkomen zijn in de Gedragscode Consultancy regels opgenomen om onafhankelijkheid te waarborgen en die belangenverstrengeling tegengaan.
De Gedragscode Consultancy is van toepassing op alle consultancydiensten van Deloitte & Touche, zoals die vermeld staan in het Kwaliteitshandboek Consultancy. De
gedragscode bevat voorschriften op het gebied van onafhankelijkheid, aanvaarding van opdrachten, discretie, geheimhouding en professionaliteit en het gebruik van methoden, technieken en tools. Bovendien biedt de gedragscode de cliënten inzicht in de werkwijze van Deloitte & Touche.
Kwaliteitshandboek Consultancy
In het kwaliteitshandboek wordt de organisatiestructuur geschetst en toegelicht. Daarna worden de processen beschreven die voorwaarde zijn voor een goede kwaliteit. Deze procesbeschrijving verwijst naar de procedures. Tot slot worden deze procedures kort omschreven.
Kwaliteitsbeleid
De Consultancy Functions van Deloitte & Touche Nederland willen adviesopdrachten uitvoeren volgens de afspraken die met de opdrachtgever zijn overeengekomen op een wijze die doeltreffend en doelmatig is en die voldoet aan de professionele standaarden die Deloitte & Touche zich oplegt. Deze professionele standaarden zijn vastgelegd in het kwaliteitssysteem en de gedragscode Consultancy.
Het kwaliteitssysteem wordt gezien als een belangrijk instrument om een goede kwaliteit van dienstverlening te bieden en om een proces van continue verbetering vorm te geven
