De zakelijke kilometer
gedeeld
Commercialisatie van een autodeelsysteem voor
bedrijven
De Zakelijke kilometer gedeeld
Commercialisatie van een autodeelsysteem voor bedrijven
Naam: Willem Siemon Holthuis Studentnummer: 1075926
Instelling: Rijksuniversiteit Groningen Studie: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Business Development Onderneming: City Link
Eerste begeleider: Drs. W.A. Prins Tweede Begeleider: Drs. O.J.C. Lappöhn
Bedrijfsbegeleiding: Dhr. Marten van der Tempel & Dhr. van Waesberghe
Voorwoord
Voor u ligt mijn afstudeerverslag, het directe resultaat van mijn afstudeeronderzoek. Het vormt de laatste stap in mijn studententijd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ik kijk met veel plezier terug op deze periode van mijn leven.
Een tijdperk wordt afgesloten en een nieuwe periode in mijn leven breekt aan. De ervaringen die ik heb opgedaan in mijn studententijd zal ik voor de rest van mijn leven meedragen, en zullen mij hopelijk nog vele jaren van dienst zijn.
Er zijn een aantal mensen die woord van dank verdienen voor hun steun tijdens mijn afstudeeronderzoek.
Allereerst mijn beide begeleiders dhr. Prins en dhr. Lappöhn, dankzij uw kritiek heb ik een beter product kunnen afleveren. Dank voor de tijd en moeite die u hier ingestoken hebt.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar dhr. van der Tempel en dhr. van Waesberghe die mij hebben uitgenodigd in hun onderneming, en mij daarmee de kans gaven een interessante afstudeeropdracht te vervullen.
Ik wil ook graag mij lotgenoten bedanken die samen met mij iedere dag hebben gezwoegd in de Universiteitsbibliotheek en met wie ik vele liters koffie heb verwerkt! Tot slot wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor hun steun en toeverlaat. Willem Siemon Holthuis
Samenvatting
De opdracht
Dit rapport is geschreven voor City Link, een besloten vennootschap waarin de
ondernemers Marten van der Tempel en Gérard van Waesberghe hun krachten gebundeld hebben. Met City Link willen zij mobiliteitsoplossingen aanbieden die bijdragen aan een betere maatschappij.
Het eerste product wat zij hiervoor ontwikkeld hebben is corporate carsharing een
systeem waarmee werknemers een aantal auto’s kunnen delen t.a.v. zakelijke kilometers. Het onderzoek is voortgekomen uit de wens van de ondernemers om met corporate carsharing de markt te betreden. De vraagstelling bij dit onderzoek luidt:
Wat moet de organisatie doen om tot commercialisatie van het product corporate carsharing over te kunnen gaan?
Om tot een antwoord op deze vraag te komen is een businessplan opgesteld. Hiervoor is het ondernemingsplan model van Bontje als raamwerk gebruikt. De verschillende onderdelen die het plan vormen zijn aan de hand van verschillende theorieën uitgewerkt in meetbare variabelen. Het meten van deze variabelen bieden een aantal kansen en bedreigingen voor de onderneming, evenals een aantal sterke en zwakke punten van de onderneming t.o.v. haar omgeving. Op basis van deze bevindingen is een plan gemaakt dat antwoord geeft op de vraagstelling.
Resultaten
Het product heeft als meest belangrijke waard voor potentiële klanten:
• Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor veel ondernemingen belangrijk
geworden, corporate carsharing zou hier in kunnen bijdragen, dit draagt weer bij aan een positief imago van de onderneming
Ten aanzien van de sterke punten van de onderneming (resources en capabilities) gaat het vooral om wat dhr. van der Tempel en dhr. van Waesberghe met zich meebrengen. Zij zijn de resources waarover de onderneming beschikt.
Dit zijn allereerst een flexibele klantgerichte manier van werken, een grote schat aan ICT kennis, een groot netwerk aan contacten en kennis t.a.v. stedelijke ontwikkeling.
De organisatie heeft uiteraard ook een aantal zwakke punten t.o.v. haar omgeving. Ten eerste het gebrek aan financiers, de concurrentie wordt ondersteund door grote financiers. Daarnaast hebben de concurrenten al een eigen wagenpark dat men in kan zetten, dit geld voor City Link niet. Tot slot is de kennis die de onderneming bezit geconcentreerd bij een kleine groep mensen.
Daarnaast is het belang van het succes of falen van City Link voor de onderneming in financiële zin niet bijzonder groot. De eigenaren hebben eigen goedlopende
ondernemingen en zijn dan financieel niet afhankelijk van het succes van City Link. Het nadeel is dat zij daarom ook niet al hun beschikbare tijd aan het project kunnen besteden.
De belangrijkste bedreigingen die de analyse opleverden waren allereerst, dat de concurrentie bij wordt gestaan door grote financiers en bezitten over een omvangrijk wagenpark in tegenstelling tot City Link. Daarnaast zullen medewerkers in bedrijven niet welwillend hun auto opgeven en in het geval van lease-auto’s zitten bedrijven
contractueel vast aan de auto’s.
De belangrijkste kansen zijn dat de concurrentie niet erg hevig is, men hoeft dan ook geen hevige reacties te verwachten van de concurrenten. Er is sprake van lage
toetredingsbarrières wat het voor City Link eenvoudiger maakt toe te treden op de markt. Daarnaast is City Link flexibeler dan haar concurrenten en kan daarmee beter inspelen op de wensen van de klant. Nieuwe toetreders in bedrijven kunnen relatief eenvoudig in het project worden opgenomen, en bedrijven hebben hier wel oren naar (De Rabobank en de thuiszorg waren vooral geïnteresseerd) Tot slot geld dat binnen bedrijven er meer
belanghebbende partijen zijn, een succesvolle invoering kan dan ook alleen met de medewerking vanuit de top van de onderneming. City Link beschikt over een breed netwerk waarmee deze mensen benaderd kunnen worden.
Het gebrek aan financiers, tijd van de ondernemers en het feit dat het systeem vooral bij nieuwe werknemers kan worden ingevoerd heeft geresulteerd in de keuze om geleidelijk te starten bij grote ondernemingen die gebruik maken van leaseauto’s met een omvang van honderden zo niet duizenden werknemers. Het natuurlijke verloop bij grote
ondernemingen is erg groot wat betekend dat er jaarlijkse voldoende mensen in aanmerking komen voor deelname aan corporate carsharing.
Promotie vindt vooral plaats door persoonlijke gesprekken omdat de mensen in de top van de organisatie overtuigd moeten worden van het product. Alleen met hen
medewerking kan een succesvolle invoer werkelijkheid worden.
De organisatie bevindt zich in de opstartfase van haar groei, overleven is hier de meest belangrijke doelstelling. Dit gebeurd door klanten te vinden en een stabiele cash flow te genereren. Omdat er geleidelijk begonnen wordt zijn de benodigde opstartfinancieringen ook niet bijzonder hoog, deze worden voorzien vanuit het eigen vermogen van de
ondernemers.
In het kort is het antwoord op de hoofdvraag Wat moet de organisatie doen om tot
commercialisatie van het product corporate carsharing over te kunnen gaan? het
volgende:
1. Opstartfinanciering uit eigen vermogen beschikbaar stellen
2. Grote ondernemingen met een focus op maatschappelijk verantwoord
ondernemen als klant verkrijgen via persoonlijke verkoop 3. Geleidelijk over gaan tot het plaatsen van auto’s
Hoofdstuk 1 Inleiding ... 8
1.1 Aanleiding van het onderzoek... 8
1.2 De opdracht ... 9
1.3 Opbouw van het onderzoek... 11
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 12
2.1 Probleemstelling... 12
2.2 Theoretisch kader ... 14
2.2.1 Het Businessplan ... 14
2.2.2 Omgevingsanalyse... 17
2.2.3 Analyse van Sterkten en Zwakten... 19
2.2.4 Ontwikkelen van een toekomstbeeld, de strategie ... 21
2.2.5 Conceptueel Model... 24
2.3 Dataverzameling ... 26
Hoofdstuk 3 Resultaten ... 31
3.1 De Huidige situatie... 31
3.1.1 Filosofie achter de onderneming... 31
3.1.2 Huidige activiteiten ... 31
3.1.3 Het Product... 31
3.1.3.2 Wat is het? ... 32
3.1.3.3 Hoe het werkt in de praktijk... 35
3.1.3.4 Gevolgen voor de werknemer ... 35
3.1.3.5 Gevolgen voor de Klant... 37
3.1.3.6 Mobiliteitsgarantie... 41 3.1.3.7 Conclusie... 43 3.1.4 De huidige organisatie ... 44 3.2 Sterkten en zwakten... 45 3.2.1 Resources en Capabilities... 45 3.3 De omgeving ... 47 3.3.1 Macro-omgeving ... 47 3.3.1.1 Politiek ... 47 3.3.1.2 Demografie... 47
3.3.1.3 Stand van de technologie... 48
3.3.1.4 Economie... 49
3.3.1.5 Samengevat... 49
3.3.2 Afbakeningsbeslissingen... 49
3.3.2.1 De bedrijfstak afgebakend ... 50
3.3.2.2 Afbakening van de markt... 50
3.3.3 Markt analyse... 50
3.3.3.1 Businesscases ... 51
3.3.3.2 De thuiszorg... 53
3.3.3.3 Conclusie Marktanalyse ... 56
3.3.4 Bedrijfstak analyse... 58
3.3.4.1 Macht van de Leveranciers ... 58
3.3.4.2 Macht van de afnemers ... 58
3.3.4.4 Dreiging van substituten... 59
3.3.4.5. Intensiteit van de Concurrentie ... 60
3.3.5 Conclusie... 70
Hoofdstuk 4 Strategische keuzes ... 71
4.1 Missiestatement... 71 4.2 Marketing plan... 71 4.2.1 Terugblik ... 72 4.2.2 Marktkeuze... 72 4.2.3 Promotie... 74 4.2.4 Verkoop... 76 4.3 Productieplan ... 77 4.3.1 Productie... 77
4.3.2 Belang van innovatie... 80
4.3.3 Pand & Personeel... 81
4.3.4 Toekomst... 81
4.4 Financieel plan ... 83
4.4.1 Financiële behoefte beginsituatie... 83
4.4.2 Financiering... 86
Hoofdstuk 5 Conclusie... 87
5.1 Conclusies uit analytische vragen... 87
5.2 Conclusie hoofdvraag ... 89
Hoofdstuk 6 Reflectie... 90
6.1 Proces ... 90
6.2 Product... 90
6.3 Conclusie... 92
6.4 aanbevelingen voor verder onderzoek ... 92
Literatuurlijst... 93 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Om dit onderzoek adequaat in te luiden zal in dit hoofdstuk de aanleiding van het onderzoek worden besproken. Evenals de opdracht waartoe dit geleid heeft. En tot slot zal de opbouw van het onderzoek worden weergegeven.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Er is over de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekomen voor de toenemende drukte op het wegennet. In Nederland komen er steeds meer auto’s op de weg. De overheid heeft actief geprobeerd het autorijden te ontmoedigen, maar moest uiteindelijk tot de conclusie komen dat dit niet een goede stap was.
In de mobiliteitsnota van 1998 staat:
Mobiliteit is een noodzakelijke voorwaarde voor economische groei in Nederland. Een goed functionerend systeem voor personen- en goederenvervoer en een betrouwbare bereikbaarheid zijn essentieel om de economie en de internationale concurrentiepositie van Nederland te versterken. Dit kan alleen door extra samenhang tussen economie, ruimte en verkeer en vervoer te creëren
In de mobiliteitsnota van 2005 staat:
Mobiliteit is een maatschappelijke behoefte. Het biedt mensen de kans zich te ontplooien en te ontspannen en is voor bedrijven en verladers een eerste behoefte. Het bestrijden van mobiliteit zou dan ook het bestrijden van maatschappelijke behoeften betekenen. Dat is gewenst noch effectief. Gezien de maatschappelijke betekenis van verkeer en vervoer kiest het kabinet ervoor om de mobiliteitsgroei in goede banen te leiden.
De conclusie is dat mobiliteit in goede banen moet worden geleid.
In dit licht is het product corporate carsharing door de organisatie City Link ontwikkeld. Het idee is dat er in Nederland veel mensen zijn die maar weinig kilometers voor hun werk maken, terwijl ze wel een lease-auto hebben of een kilometervergoeding voor het gebruik van de eigen auto krijgen.
Door nu te zorgen dat deze groep personen een aantal auto’s met elkaar deelt in plaats van ieder zijn of haar eigen auto te geven dan wel te laten gebruiken, kan de druk op het wegennet en de kosten van de organisatie gereduceerd worden.
Nu het product echter ontwikkeld is moet de volgende stap gezet worden namelijk de commercialisatie hiervan. Men heeft binnen de organisatie geen idee hoe dat vorm moet gaan krijgen. Als bedrijfskundige ben ik benaderd om hier invulling aan te geven. De organisatie heeft mij verzocht hiervoor een business plan te schrijven (Meer informatie over de schrijver kunt u vinden in het voorwoord)
De ondernemers willen met corporate carsharing een basis leggen voor City Link van waaruit de onderneming kan groeien. In de toekomst hopen zij dat City Link kan ontwikkelen tot een op zichzelf staande onderneming die een verscheidenheid aan mobiliteitsoplossingen kan aanbieden naast corporate carsharing.
1.2 De opdracht
Vanuit de organisatie is aangegeven dat er behoefte is aan een business plan. Als onderzoeker stel je jezelf de vraag, wat is het probleem en is een business plan hier wel een geschikte oplossing?
Men wil met het product tot commercialisatie over gaan, het idee is er, het product is er maar hoe moet het nu verder. Er staat op dit moment niks op papier, er is geen missie vastgesteld, men heeft geen kennis over de potentiële markt. Met andere woorden men heeft geen idee waar te beginnen. Hoe moet die markt benaderd worden. Wie zijn de concurrenten, welke organisatiestructuur moeten we hanteren. Welk materiele en
personele behoefte moet worden ingevuld om tot commercialisatie over te kunnen gaan?
Businessplan een juiste keuze?
De kennisbehoefte vanuit de organisatie is helder, het gaat om informatie ten aanzien van de commercialisatie van haar product corporate carsharing. De vraag die nu ontstaat is: Is er een wetenschappelijke basis om het business plan hier als instrument te gebruiken, en zo niet wat moet er dan wel gebeuren?
De wetenschap heeft het nodige te zeggen over redenen waarvoor men een business plan opstelt. Hieronder wordt beschreven wat een aantal van die redenen zijn.
Volgens Bontje (1993:7-9) is het maken van een business plan belangrijk om de volgende redenen:
• Het vaststellen van een missie op de toekomstige activiteiten van het bedrijf • Het systematisch aandacht besteden aan de huidige situatie van het bedrijf en de
toekomstige ontwikkelingen die op deze situatie van invloed zijn
• Het verduidelijken van de richting die het bedrijf op wil
• Het inzicht verkrijgen in de verschillende ondernemingsgebieden • Het vaststellen van de Financieringsbehoefte van het bedrijf
• Het doelgericht beslissen op basis van plannen in plaats van uit gewoonte • Het hebben van een maatstaf om te toetsen of de verschillende
ondernemingsactiviteiten het gewenste resultaat hebben
• Het helpen bij gesprekken met externe deskundigen
Bontje spreekt van een nuttig hulpmiddel om een visie te ontwikkelen en doelgericht te werken. Het kan gebruikt worden voor het op de markt brengen van een nieuw product. En als checklist, waarbij ieder jaar de toekomstplannen voor de komende drie jaar worden aangescherpt (het business plan beslaat over het algemeen een periode van drie jaar)
De Koning (1990:14-16) geeft aan dat een business plan nodig is om:
• De huidige activiteiten in kaart te brengen en van daaruit plannen voor de
toekomst opstellen
• Welke hulpmiddelen een onderneming kan aanboren, zowel intern als extern
Het ondernemingsplan geeft inzicht in hoe een soepel lopende organisatie ontwikkeld kan worden. De Koning (1990:29) legt uit dat een business plan antwoord geeft op de vragen
wat, waarom, wanneer, hoe, wie en waar. Wat ga ik doen, waarom ga ik dat doen, hoe ga ik dat doen, welke actoren zijn hierbij betrokken en waar ga ik dit doen.
Hindel en Mainprize (2006:7-22) geven aan dat een belangrijk onderdeel van planning voor de organisatie het vergaren van de benodigde resources is. Een business plan helpt in kaart te brengen welke resources je nodig hebt en waar en hoe je deze kan verkrijgen. Lamb (2006:17-24) omschrijft een business plan als een voorstel ten aanzien van een nieuwe product/markt combinatie. Het geeft een richting en een plan van aanpak.
Handorf en Suriray (2006:17) geven aan dat een business plan managers helpt de missie, visie en doelen van de organisatie te beschrijven evenals de maatstaven waaraan succes gemeten wordt en de mijlpalen die de mensen in de onderneming na moet streven. Pluim en anderen (2000:30-31) geven de volgende redenen voor een business plan:
• Voor uzelf: Inzicht in de haalbaarheid en als managementinstrument het
beschrijft de route van idee naar de commercialisatie ervan. Het dwingt de ondernemer te kijken naar de positieve en negatieve facetten te beschouwen. Op welke doelgroepen moet de onderneming zich richten en waarom etc.
• Voor potentiële financiers: Om te overtuigen door middel van een
ondernemingsplan krijgt een mogelijke financier een beeld van de ondernemer en haar idee. Zonder ondernemingsplan is de kans op financiering erg klein.
• Voor andere belanghebbenden: om ze te overtuigen en mee te laten denken
Leveranciers kunnen overgehaald worden leverancierskrediet te verlenen. Mogelijke afnemers kunnen enthousiast worden gemaakt voor het product
Conclusie
Samenvattend zijn de volgende redenen om een business plan te schrijven achterhaald:
• Het verkennen van de route idee tot commercialisatie • Haalbaarheid vaststellen
• Missie, visie en doelen vaststellen • Het vaststellen van een toekomstrichting
• Het vaststellen waar (markt) en hoe het product moet worden aangeboden (vorm,
distributiekanaal etc.)
• Financieringsbehoefte vaststellen
• Overtuigen van potentiële investeerders, leveranciers en afnemers
Zoals eerder al is aangegeven wil men vanuit City Link tot commercialisatie van Corporate carsharing over gaan.
Het business plan of ondernemingsplan is een systematische aanpak waarmee men onder andere een plan kan maken om van idee tot commercialisatie over te gaan.
Er is dan ook voldoende wetenschappelijke basis is voor de keuze van het opstellen van een business plan.
1.3 Opbouw van het onderzoek
In hoofdstuk 2 zal de onderzoeksopzet, het relevante theoretische kader en de
dataverzameling die tijdens dit onderzoek gebruikt is worden besproken. De resultaten van de uitgevoerde analyse wordt in Hoofdstuk 3 behandeld. In hoofdstuk 4 worden de conclusies en aanbevelingen besproken.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Braster (2000:7-8) geeft aan dat het onderzoeksproces bestaat uit een aantal fasen. Te weten:
• Het formuleren van een probleemstelling voor onderzoek
• Het opstellen van een theoretisch kader en het daarbij behorende conceptueel
model
• De vertaling van het conceptuele model in een onderzoeksontwerp • De selectie van de onderzoekseenheden
• De dataverzameling en dataverwerking • De data-analyse
• De rapportage
Ook de Leeuw (2001:87-92) geeft aan dat onderzoek uit een aantal samenhangende elementen bestaat, hij noemt dit de ballentent (Zie bijlage 1)
De leeuw geeft beschrijft feitelijk dezelfde elementen die Braster noemt voor het ondernemen van wetenschappelijk onderzoek. Het model van de Leeuw laat duidelijk zien dat de te gebruiken concepten (theorie) centraal staat in wetenschappelijk onderzoek. Allereerst zal de probleemstelling hier worden uitgewerkt, daarna zal het theoretische kader aan bod komen. Het theoretische kader zal leiden tot meetbare variabelen. Hoe en waar deze variabelen gemeten worden komt dan aan bod in de paragraaf
dataverzameling.
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling die samen vaststellen wat er onderzocht wordt en waarom dat onderzocht wordt en onder welke eventuele randvoorwaarden dit onderzocht wordt (Braster,2000:8)
De Leeuw (2001:89) spreekt over de vier w’s, Wat, wil, weten, waarom.
In hoofdstuk 1 is aan bod gekomen dat de organisatie over wil gaan tot commercialisatie van het product corporate carsharing. In dit hoofdstuk is ook aangetoond dat er voldoende wetenschappelijke basis is om het business plan hiervoor als instrument te gebruiken. Dit leidt tot de volgende doelstelling:
Het opstellen van een business plan voor de commercialisatie van het product corporate carsharing.
Hierbij wordt de volgende vraagstelling gehanteerd:
Wat moet de organisatie doen om tot commercialisatie van het product corporate carsharing over te kunnen gaan?
Hierbij geld de volgende randvoorwaarde:
Begrippen definiëring:
Commercialisatie wil zeggen het op de markt brengen van het product.
De vraagstelling wordt beantwoord met behulp van de volgende deelvragen (voor de oorsprong van deze vragen verwijst de auteur u naar paragraaf 2.2 ):
Voor een lijst met alle deelvragen en sub – deelvragen zie bijlage 4. Analyse:
1. Wat is de huidige situatie van de onderneming?
2. Welke kansen en bedreigingen komen naar voren uit de omgeving van de
onderneming?
3. Welke sterkten en zwakten heeft de onderneming?
Ontwerpend:
1. Wat voor een missiestatement zou de onderneming moeten hanteren?
2. Welke marketing activiteiten moet de organisatie ondernemen?
2.2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal het business plan aan de hand van wetenschappelijke theorie uiteen worden gerafeld. Het doel is hierbij op basis van theoretisch onderzoek tot meetbare variabelen te komen. Deze meetbare variabelen vormen de basis voor de deelvragen in paragraf 2.1. Allereerst wordt beschreven waar een businessplan uit bestaat. Vervolgens worden de verschillende onderdelen van het business plan uiteengerafeld tot meetbare variabelen. En tot slot wordt dit geheel weergegeven in een conceptueel model.
2.2.1 Het Businessplan
De eerste stap is het beschrijven wat er nu precies in een business plan thuishoort. Koning (1990) geeft aan dat een businessplan uit de volgende zaken bestaat:
• Strategisch plan (Missie, visie en doelen) • Commercieel plan (markt, product)
• Werkplan (actieplannen op verschillende deelgebieden)
Hij onderscheid 7 stappen om tot een volwaardig business plan te komen: 1. Uitgangspunten, actuele situatie van de onderneming, algemene
economische situatie, verwachting voor de komende jaren
2. Sterkte/zwakte-Analyse, wat zijn de sterke en zwakke punten van de
onderneming
3. Doelstellingen, op basis van de sterkten en zwakten doelstelling van het
voor de toekomst bepalen opgesplitst in financiële, commerciële en organisatorische en expansie doelstellingen.
4. Strategie, de manier waarop u uw doelen wilt bereiken, welke producten,
markten, concurrentie op basis van kwaliteit of prijs.
5. Werkplan, hoe gaat de uitgestippelde strategie bereikt worden.
6. Actieplan, planning realisatie, wat te doen en wanneer dit te bereiken
7. Invoering
Pluim en anderen (2000:34) geven aan dat een business plan de volgende zaken bevat:
• Doel en strategie, Missie, strategie en omzetschatting
• Omgevingsanalyse, welke markten zijn interessant, wie zijn de concurrenten,
welke trends spelen een rol en wat kan men zeggen over de bedrijfstak
• Marketingplan, marketing doelstellingen, product, prijs, promotie, plaats en
distributie
• Productieplan, productieproces, innovatie, logistiek, bedrijfspand • Managementplan, de ondernemer, organisatiestructuur, personeel,
ondernemingsvorm, verzekeringen, externe adviseurs.
• Financiering, Investeringsbegroting, beginbalans, financieringsplan.
De opstelling van een plan vindt in meerdere rondes plaats, waarbij teruggekoppeld wordt waar nodig.
Bontje (1993:9) geeft aan dat een business plan de volgende zaken bevat:
• Analyse van de ondernemingsgebieden (interne en externe analyse)
• Ontwikkelen toekomst beeld: komende drie jaar, welke nieuwe richtingen kan het
bedrijf op (strategie, missie visie en doelen)
• Actieplan tav. 1) Marketing 2) Productie 3) Mensen 4) Financiën 5) Omgeving en
beantwoording van de vraag hoe bewaken we de voortgang van die plannen De KvK geeft aan dat de volgende zaken in een business plan thuishoren:
1. De ondernemer(s)
• Persoonsgegevens, opleiding, werkervaring • Uw persoonlijke motivatie en uw doelstellingen
• Een overzicht van uw kwaliteiten, uw sterke en minder sterke kanten 2. De markt
• Wat gaat u aanbieden?
• Marktonderzoek: Omgeving, klanten en concurrentie 3. De marketingmix
• Product, prijs, plaats, personeel, promotie, presentatie • Omzetprognose 4. Organisatie • personeel • huisvesting • administratie • taakverdeling 5. Financieel plan • Investeringsplan • Financieringsplan • Exploitatiebegroting • Liquiditeitsbegroting
Brinckhoff (2006) geeft aan dat de volgende onderdelen thuishoren in een business plan.
• Een beschrijving van de organisatie en haar nieuwe product • Beschrijving van de markt
• Een marketingplan • Financieel plan
Samengevat
In alle hiervoor beschreven theorieën bevatten een aantal gemeenschappelijke componenten. Te weten:
1. Analyse van de organisatie
2. Analyse van de omgeving
3. Strategische keuzes / Werk plan
4. Financiering
Door middel van een analyse van de organisatie ontstaat een beeld van de huidige situatie waar in het bedrijf zich bevind en de sterke en zwakke punten van de organisatie.
Een analyse van de omgeving moet in kaart brengen waar de mogelijkheden en bedreigingen voor de organisatie liggen. De beide analysen vormen de input voor het strategische plan, waarbij de positie die de onderneming in zal nemen uitgewerkt wordt. Het werkplan slaat op de activiteiten die de activiteiten die zullen moeten worden ondernomen om tot de gekozen strategische positionering te komen. En de financiering ten slotte beschrijft wat de organisatie nodig zal hebben om daadwerkelijk tot uitvoering van de plannen over te kunnen gaan.
In de onderstaande figuur van het model van Bontje, zoals beschreven door Zwart
(Risseeuw en Thurik,2003:254), is een overzicht gegeven van de belangrijkste stappen in het maken van een ondernemingsplan.
Missie en hoofddoelstellingen
1) Samenvatten van huidige activiteiten
2) Doorlichten ondernemingsgebieden (SWOT)
3) Ontwikkelen toekomstbeeld 4)Plannen maken Mensen Productie Geld Markt Omgeving
Sterkten/zwakten en kansen en bedreigingen
Aandachtspunten
SWOT Ongewijzigd beleid Nieuwe richtingen
Actieplannen Voortgangsbewaking Bontje, 1993
In de eerste fase worden de hoofdlijnen van de huidige werkzaamheden omschreven. Het gaat hier om een globale omschrijving, wat produceert de organisatie nu, en voor wie? Etc.
In de tweede fase wordt een SWOT uitgewerkt, een analyse van de omgeving en van de interne organisatie waarbij de sterkten en zwakten van de organisatie worden beschreven. En de mogelijkheden en bedreigingen vanuit de omgeving worden verkend.
In paragraaf 2.2.2 wordt de externe analyse besproken, wat is het en wat moet er gemeten worden. In paragraaf 2.2.3. wordt uitgewerkt wat er bij de interne analyse onderzocht moet worden.
In fase drie wordt het toekomstbeeld vastgelegd, de strategie die men wil volgen. In paragraaf 2.2.4 wordt uitgewerkt wat strategie is en wat de organisatie moet doen ten aanzien hiervan.
In fase vier wordt de strategie uitgewerkt in operationele doelstellingen, waar de
organisatie over drie jaar moet zijn (veelal lopen deze fase en de strategische beslissingen in elkaar over in de behandelde literatuur)
2.2.2 Omgevingsanalyse
In ieder stuk over businessplannen komt de term omgevingsanalyse (ook wel externe analyse) terug. Maar wat is een omgevingsanalyse en waar dient deze toe met betrekking tot het business plan.
De omgeving kan op twee manieren worden gedefinieerd, in algemene zin (macro-omgeving): (Hitt et al, 2001:50): De elementen in de maatschappij die de industrie en de
bedrijven binnen die industrie beïnvloeden.
Dit zijn:
• De huidige toestand van de economie • Demografische kenmerken
• Politieke factoren
• Stand van de technologie
(In bijlage 2 zijn enkele voorbeelden genoemd)
Het zijn elementen die de onderneming beïnvloeden, andersom kan de onderneming deze elementen niet direct beïnvloeden (Hitt et all, 2001:51)
De centrale vraag bij elk van deze punten is: welke ontwikkelingen hebben invloed op de onderneming, en waar liggen gevaren dan wel mogelijkheden (Pluim et al, 2000:56-58) De ander definitie is die van de bedrijfstak (micro-omgeving) (Hitt et al, 2001:51):
Een set van factoren die de onderneming en haar competitieve actie en reactie direct beïnvloeden
De factoren zijn:
• Dreiging van nieuwe toetreders • Afnemers
• Leveranciers • Substituten
• Intensiteit van de concurrentie
Aldus Hitt en anderen (2001:51) is de uitdaging, het vinden van een positie binnen de industrie waaruit de onderneming deze set van factoren kan beïnvloeden, en zich succesvol kan verdedigen tegen de invloed van diezelfde factoren. Met andere woorden het in kaart brengen van kansen en bedreigingen.
Positionering van de onderneming is een component van strategie (Jacobs, D, 2005:19), deze analyse vormt dan ook een input voor strategie (zie paragraaf 2.2.4)
Volgens Hitt et al ( 2001:69) kan de bedrijfsomgeving uitstekend in kaart worden
gebracht met het vijfkrachten model van Porter. Besanco en anderen (2004:327) noemen het vijfkrachten model van Porter eveneens als een geschikt instrument voor de analyse van de industrie.
Er zijn twee stappen die plaats moeten vinden alvorens men over kan gaan tot de daadwerkelijke analyse:
1. Afbakening van de markt
2. Afbakening van de bedrijfstak
Voor de afbakening van de markt moeten we de volgende vragen beantwoorden:
• Wie zijn de potentiële doelgroep(en)?
• Welke van deze doelgroepen zijn potentiële klanten? • In welk geografisch gebied zal de onderneming opereren? • In welke groeifase bevindt de markt zich?
De vijf krachten zijn:
1. Bedreiging van nieuwe toetreders
2. Macht van leveranciers
3. Macht van afnemers
4. Dreiging van substituten
5. Intensiteit van de concurrentie
Om de kracht van ieder van deze vijf te bepalen moeten de verschillende variabelen waaruit zij bestaan (zie bijlage 2) worden gemeten. Hieronder zijn de vijfkrachten als vraag weergegeven, door middel van een aantal sub-deelvragen worden de krachten meetbaar.
1. Hoe groot is de bedreiging van nieuwe toetreders? • Is er sprake van toetredingsbarrières en welke dan?
• Welke reactie kan men verwachten van de organisaties die al op deze
2. Hoe groot is de macht van leveranciers? • Hoeveel leveranciers zijn er?
• Zijn er volwaardige substituten?
• Hoe belangrijk is de organisatie als klant voor de leverancier?
• Zijn de geleverde goederen van essentieel belang voor de onderneming? • Welke mogelijke ‘switching costs’ zijn er?
3. Hoe groot is de macht van de afnemers?
• Welke invloed heeft het product heeft op kwaliteit, kosten en opbrengsten
voor de afnemer?
• Zijn er hoge kosten verbonden aan en overstap naar een concurrent of
substituut?
4. Hoe groot is de dreiging van substituten? • Welke substituten zijn er?
• Welke overstap kosten zijn hieraan verbonden?
5. Hoe intensiteit is de concurrentie?
• Wie zijn de concurrente en wat doen ze? (Probeer te achterhalen welke
positie de onderneming inneemt)
• Is er sprake van uittredingsbarrières?
Het resultaat van deze analyse is een overzicht van de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving.
2.2.3 Analyse van Sterkten en Zwakten
Zoals de externe analyse in kaart brengt wat een onderneming zou kunnen doen, zo brengt de interne analyse in kaart wat de onderneming daadwerkelijk kan doen (Hitt et al, 2001:99)
De interne analyse begint met het in kaart brengen van de resources waarover een organisatie beschikt (Hitt et al, 2001:105-113) en daarnaast hoe men die resources heeft leren inzetten (Dit worden capabilities genoemd) Dit laatste heeft te maken met een stuk kennis die men over de jaren heeft opgedaan. Besanco en anderen zeggen over deze ‘capabilities’ dat het activiteiten zijn die de onderneming bijzonder goed doet in vergelijking met andere bedrijven (2005:377)
Resources worden door Hitt en anderen gedefinieerd als:
Een resource is een input in het productieproces van de onderneming, het is een breed begrip dat een spectrum van individuele, sociale en organisationle gebieden bestrijkt.
Zo zijn resources bijvoorbeeld:
• Mensen • Kennis • Ideeën • Reputatie
• Organisatiestructuur • Toegang tot grondstoffen • Patenten
• Management skills
De vragen die hier dan aan de orde komen zij:
• Over welke resources beschikt de onderneming?
• En welke ‘capabilities’ heeft de onderneming ontwikkeld? • Welke capabilities en resources bezitten concurrenten?
Zwakten zijn de capabilites/resources die de concurrent bezit, en de organisatie
niet.
Sterkten zijn de capabilities/resources die de onderneming bezit die de concurrent
2.2.4 Ontwikkelen van een toekomstbeeld, de strategie
Strategie is een veelbesproken begrip. Hieronder zal eerst worden uitgelegd wat hier met strategie wordt bedoeld, en wat dat betekend voor het businessplan.
Wat is strategie?
Strategie is het allocatie proces van ondernemingsresources (Smith, B.D., 2007:32) Strategie is een gecoördineerde set van acties ontworpen voor de creatie van klantwaarde en het ontwikkelen van een competitief voordeel, door gebruik te maken van de
‘capabilities’ van een organisatie in specifieke markten (Hitt et al, 2001:146)
Competitief voordeel is een voordeel dat de organisatie in staat stelt beter te presteren dan
de concurrenten (Besanco et al, 2005:360)
Klantwaarde wil zeggen dat het product dat de organisatie aanbiedt waarde voor de
afnemer heeft.
Markides (2004:5) geeft aan dat strategie om positionering binnen de industrie gaat. Daarmee bedoelt hij de keuze van markt, product en hoe deze bij elkaar komen. Er zijn, aldus Jacobs (2005:20) drie basiselementen van strategie (De Wit en Meyer (2004:5) geven eveneens aan dat strategie bestaat uit deze componenten.):
• Inhoud Wat zijn we, voor wie, vanuit welke hoedanigheid? Wat willen we
bereiken, op een eigen wijze?
• Context Intern de eigen organisatie, extern de omgeving • Proces de wijze waarop men tot strategie komt
In bijlage 3 is een figuur dat de klassieke benadering van strategievorming laat zien. Het is een proces waarbij gezocht wordt naar een ‘fit’ tussen de eigen zwakte en krachten en de omgeving waarin het bedrijf zich bevind.
Hoe komt strategie tot stand?
Aldus de Wit en Meyer (2004:106-110) zijn er vier fasen van strategievorming: 1. Identificatie (inhoud)
• Missie statement
2. Diagnose (context)
• Externe diagnose (De in paragraaf 2.2.2 besproken omgevingsanalyse)
• Interne diagnose (De in paragraaf 2.2.3 besproken sterkte, zwakte analyse)
3. Mogelijkheden bepalen (proces) • Genereren van opties
• Kiezen opties
4. Realisatie • Actie
De missie geeft de leden in een organisatie richting en doel (Bart, C.K., 1997:9) Het gaat er om wat de organisatie probeert te bereiken. Het fundamentele principe dat een
onderneming in een bepaalde richting stuurt (De Wit en Meyer, 2004:591) Het heeft drie functies:
1. Richting, het stelt grenzen waarbinnen strategische opties en acties plaats
moeten vinden.
2. Legitimatie, een missiestatement communiceert naar buiten toe dat de
onderneming waardevolle activiteiten ontplooit (bestaansrecht)
3. Motivatie, een missiestatement kan medewerkers inspireren het zou zelfs
kunnen leiden tot een ‘esperit de crops’
Voor dat strategie geformuleerd kan worden moet men eerst de structuur van de
onderliggende situatie begrijpen (De wit en Meyer, 2004:107) Hiertoe dient de diagnose. In de proces fase worden keuzes gemaakt en begint het proces van realisatie.
Welke keuzes moeten dan gemaakt worden tav. Strategievorming?
Allereerst moet een missiestatement worden bepaald. Wat willen de organisatie bereiken? Vragen die hierbij kunnen helpen zijn (Bontje, 1993:213-214;Pluim et al,2000:43-51):
• Wie zijn de belangrijkste klantengroepen in de toekomst? • Wat zijn uw belangrijkste producten in de toekomst? • Wat zijn de kernvaardigheden van het bedrijf?
• Wat zijn belangrijke succesfactoren voor de toekomst? • Van waaruit wilt u, uw bedrijf opereren?
• Wat is de basisgedachte achter de huidige bedrijfsvoering?
• Wat zijn de maatschappelijke verantwoordelijkheden waar het bedrijf een
bijdrage aan wil geven?
Pluim en anderen (2000) geven aan dat er een marketingplan, een productieplan, een en een financieel plan de producten zijn van de strategisch proces fase.
Ten aanzien van het marketingplan gaat het om twee zaken (Pluim et al, 2000:71): 1. Keuze doelgroep(en)
2. vaststellen van de marketing mix.
Bontje (1993:183) geeft aan dat de ondernemer moet bepalen welke kansen en
bedreigingen, sterkten en zwakten van doorslaggevend belang zullen zijn in de komende drie jaar. Vast gesteld moet worden (Bontje, 1993:218):
1. Welke markt(en) de onderneming gaat bedienen
2. Langs welke distributiekanalen de onderneming wil leveren
3. Vaststellen op welke wijze het verkopen van de producten en/of diensten
wordt opgezet en welke ondersteunende promotionele activiteiten moeten plaatsvinden.
4. Welke omzetten moeten worden gehaald in verschillende product markt
combinaties.
Leeflang (1995:76-79) spreekt van strategische marketing, beslissingen over de product/markt - combinaties, onderscheidend vermogen producten,
concurrentievoordelen, doelstellingen die richting geven aan het beleid en de allocatie van middelen. Hiervoor gebruikt men vier marketinginstrumenten die bekend staan als de vier P’s, te weten prijs, product, plaats en promotie.
Het productieplan bevat informatie over hoe het productieproces.
Het gaat om zaken als het belang van innovatie, uitbesteden en logistiek.
Aangezien het hier niet om een productiebedrijf gaat zijn niet alle vragen relevant. Hier gaat het dan vooral om de volgende vragen:
• Wat is het belang van innovatie?
• Welke kosten zijn verbonden aan de productie?
Het financiële plan beslaat de investeringsbegroting en het financieringsplan. Vragen die hier aan de orde komen zijn:
• Hoe groot is de kapitaalbehoefte?
• Hoe kan deze gefinancierd worden? (Keuze maken)
Conclusie
Met strategie wordt hier bedoeld: een zekere mate van ‘fit’ bewerkstelligen tussen de organisatie (Sterkten en zwakten) en de omgeving (kansen en bedreigingen) doormiddel van de allocatie van de ondernemingsresources.
De eerste stap voor de formulering is het maken van een missiestatement. Hiervoor beantwoorden we de volgende vragen:
• Wie zijn de belangrijkste klantengroepen in de toekomst? • Wat zijn uw belangrijkste producten in de teokomst? • Wat zijn de kernvaardigheden van het bedrijf?
• Wat zijn belangrijke succesfactoren voor de toekomst? • Van waaruit wilt u, uw bedrijf opereren?
• Wat is de basisgedachte achter de huidige bedrijfsvoering?
• Wat zijn de maatschappelijke verantwoordelijkheden waar het bedrijf een
bijdrage aan wil geven?
De tweede stap is de formulering van het marketingplan, hierbij moeten de volgende vragen worden beantwoord:
• Welke markt(en) gaat de onderneming bedienen?
• Langs welke distributiekanalen zal de onderneming leveren? • Welke promotionele activiteiten moeten worden ondernomen? • Op welke wijze zal het product verkocht worden?
• Waar wordt op geconcurreerd?
Ten aanzien van het productieplan moeten de volgende vragen beantwoord worden?
• Welke kosten zijn verbonden aan de productie?
In het model van Bontje (zie paragraaf 2.2.1) worden ook actieplannen, doelstellingen en voortgangsbewaking weergegeven. Bij het formuleren van strategie wordt in een
actieplan per deelgebied uitgewerkt hoe deze bereikt moet worden. De voortgang wordt bewaakt door hier meetbare doelstellingen bij op te stellen.
2.2.5 Conceptueel Model
In de voorgaande paragrafen is naar voren gekomen waar een businessplan uit bestaat en welke elementen er gemeten moeten worden om het te kunnen schrijven. In het
O nd ern em in gs pla n O m ge vin g Str ate gie / t oe ko m st be eld In ter en an aly se (o rg an isa tie ) O pe ra tio ne le do els tel lin ge n ( pla nn en ) Markt Afnemer Leveranciers Concurrentie Substitiuten Doelgroep Positionering ‘Capabilities’ ‘Resources’ Innovatie doelen Financiele doelen Markting doelen Materieel Immaterieel Groeifase Potentieel Afbakenen Nieuwe toetreders Uitredingsbarrières Toetredingsbarrières Overstapkosten Missiestatement Marketingmix Productieplan Financieringsplan Distributie Productiekosten Innovatie Marktkeuze Promotie Conceptueel Model Productontwikkeling Omzet Toekomstige markten
2.3 Dataverzameling
Veelal wordt gebruik gemaakt van drie type data – verzamelingmethoden, te weten (Braster, 2000:98-109):
1. (Participerende) Observatie
2. Diepte-interviews
3. Bestaande gegevens
Punt 1 Met (participerende) observatie wordt gezocht naar kwalitatieve data die antwoord
geven op verklarende vragen. In tegenstelling tot diepte interviews kan de onderzoeker hier in beginsel zonder hulp van de respondenten in de praktijk observeren. Er hoeft dan geen onnodig beslag op de tijd van de respondenten te worden gelegd. Dit doet de onderzoeker door of deel te nemen aan het proces of door observatie van het proces of een tussenvorm.
Punt 2, Diepte-Interviews kunnen mondeling, telefonisch, schriftelijk of zelfs
elektronisch worden afgenomen. Ze hebben een gesloten dan wel een open karakter (gesloten bevat gestructureerde vragenlijsten waarin voor de meeste vragen al zijn voorzien van antwoordcategorieën) Het gaat bij interviews eveneens om verklarende vragen (hoe en waarom)
Punt 3 Bij het onderzoek van bestaande gegevens gaat het om enerzijds documenten (b.v.
Jaarverslagen etc.) en anderzijds databestanden (b.v. Personeels- en namenlijsten) De analyse van deze bestanden wordt gebruikt voor beschrijvende vragen (Wie, wat, waar, hoeveel en hoe)
Hieronder is een tabel weergegeven met de onderzoekseenheden waarbij aangegeven wordt waar de benodigde data gezocht moet worden.
Onderzoekseenheid Karakter
onderzoek Type Onderzoek Waar
Huidige
statusonderneming Beschrijvend Bestaande gegevens en interviews
Ondernemers Bedrijfsdocumenten Potentiële doelgroep Beschrijvend Bestaande
gegevens Documenten tav. producteigenschappen Potentiële klant Verklarend Interviews Bedrijven in de
doelgroep
Klant Verklarend Observatie / Diepte
interview Potentiële klant(en) in de doelgroep Groeifase markt Beschrijvend Bestaande
gegevens Data Cbs / KpVV Toetredingsbarrières Beschrijvend Bestaande
gegevens Documenten tav. producteigenschappen Wetgeving
Leveranciers Beschrijvend Bestaande
gegevens Documenten organisatie Internet
gegevens Concurrenten Beschrijvend Bestaande
gegevens Internet algemeen KvK documenten Website concurrentie Documenten op te vragen bij concurrenten (volders e.d.) Resources en
capabilities Beschrijvend / verklarend Bestaande gegevens en interviews
Eigenaren Jaarverslagen en andere interne documenten
Met het karakter van het onderzoek wordt bedoeld is het doel beschrijven of verklaren. Beschrijvende vragen zijn bijvoorbeeld wie, wat, waar, hoeveel etc.
Daar waar verklarende vragen een bijvoorbeeld zijn hoe en waarom etc.
De indeling is hier gemaakt om het voor de onderzoeker overzichtelijk te houden waar hij zich kan beperken tot een beschrijving van de situatie en waar een verklaring
verschuldigt is. Dit heeft ook weer betrekking op de keuze van de onderzoeksmethode, beschrijvende vragen kunnen vaak ingevuld worden aan de hand van bestaande gegevens in tegenstelling tot verklarende vragen.
De analyse heeft betrekking op twee zaken een interne en een externe analyse allereerst wordt de interne analyse behandeld, de analyse van de huidige onderneming. En daarna de analyse van de omgeving.
Analyse van de huidige onderneming Hiertoe behoren:
1. Beschrijving van de huidige situatie
2. Resources en capabilities (sterkten en zwakten)
Allereerst heeft de onderzoeker documenten doorgenomen, te weten:
• Ondernemingsplan van de beide moederondernemingen
• Resultaten kleinschalige test met het product corporate carsharing • Beschrijving van de werking van corporate carsharing
• Informatie t.a.v. autolease, verschillende leasemaatschappijen • Folders
• Organogram Tempel
• Klant-tevredenheidsonderzoeken
Waar mogelijk is van de bovenstaande gegevens meerdere jaren doorgenomen. Op deze manier is een beeld ontstaan hoe de organisaties zich in de loop der tijd hebben
ontwikkeld. En tot welke sterke en zwakke punten dit heeft geleidt.
Autolease informatie is bij verschillende leasemaatschappijen opgevraagd om een prijsstelling voor potentiële klanten te kunnen maken.
Om een beeld te vormen van de stertken en zwakten van de ondernemers en daarmee de onderneming. Heeft de onderzoeker gebruik gemaakt van interviews met de beide ondernemers en observatie van de ondernemers.
De ondernemers is gevraagd welke sterke en zwake punten zij bij zichzelf onderscheiden. En vervolgens welke sterke en zwakke punten zij bij elkaar onderscheiden. Een
opsomming van onderscheiden sterkten en zwakten is gevolg.
De onderzoeker heeft aan de hand van observatie zijn eigen lijst met sterke en zwakke punten opgesteld. Wanneer zowel de onderzoeker als de beide ondernemers iets onderschrijven is dit als een sterk dan wel zwak punt bevestigd.
Wanneer de genoemde punten afwijken, was de mening van de onderzoeker
doorslaggevend omwille van het feit dat de onderzoeker de meest neutrale en kritsche positie inneemt.
Analyse van de omgeving Hiertoe behoren:
• Identificeren van de potentiële markt • Analyse van concurrenten
• Analyse van afnemer, leverancier, toeredingsbarrières en substituten
Voordat kon worden begonnen met de analyse van de omgeving zijn allereerst twee afbakeningsbeslissingen gemaakt. Enerzijds de markt en anderzijds de bedrijfstak.
Voor de afbakening van de markt is gekeken naar de producteigenschappen van corporate carsharing en voor wie het bedoeld is. Op basis hiervan is een afbakening beschreven. De bedrijfstak is afgebakend als de sector waar de onderneming actief wil zijn. Op dit moment is zij dat nog niet. Hoewel men met de organisatie actief wil zijn in
mobiliteitsoplossingen in algemene zin is dat momenteel niet het geval. Op dit moment ligt de focus met name op het ene product van de onderneming corporate carsharing.
Markt
De identificatie van de markt is enigszins lastig omdat in theorie alle bedrijven die gebruik maken van auto’s voor zakelijke kilometers, hetzij d.m.v. een
kilometervergoeding hetzij d.m.v. lease-auto’s, in aanmerking komen voor het product corporate carsharing. De onderzoeker heeft daarom allereerst op basis van de
producteigenschappen (zie paragraaf 3.1.3) een aantal voorwaarden opgesteld waaraan een bod moet voldoen om interessant te zijn voor een klant. Daarnaast aan welke voorwaarden een klant moet voldoen om interessant te zijn voor corporate carsharing. De volgende vraag is dan of er in de empirie behoefte is aan een dergelijk product. Daarnaast wil de onderzoeker weten voorwaarden er in de empirie naar voren komen t.a.v. een mogelijk invoer van corporate carsharing.
Aan de hand van een aantal casestudies is een profiel van interessante klanten opgesteld. De gekozen casestudies waren:
• Nationale Nederlanden en de Rabobank t.a.v. bedrijven met lease-auto’s • De thuiszorg t.a.v. bedrijven met een kilometervergoeding
Het zijn een beperkt aantal cases i.v.m. een beperkte tijd voor het onderzoek.
De redenen voor de keuze van Nationale Nederlanden en de Rabobank zijn de volgende: 1. Grote bedrijven met veel werknemers die een lease-auto ontvangen
2. Beide bedrijven zijn bewust bezig met het milieu en hebben hun eigen regels op
dit gebied, dit maakt dat zij wellicht open staan voor discussie.
Op basis van de producteigenschappen heeft de onderzoeker kunnen aantonen dat zelfs bij het delen van slechts twee personen van een auto een organisatie met lease-auto’s al voordeel kan hebben van corporate carsharing. Het is dan ook interessant voor de
onderzoeker te weten of er daadwerkelijk gedeeld kan worden, of daar behoefte aan is en onder welke voorwaarden. Doormiddel van gesprekken met mobiliteitsmanagers is deze informatie verzameld. Gekozen is voor een ongestructureerd interview, het idee is zoveel mogelijk informatie over de mogelijkheden en onmogelijkheden voor corporate
carsharing te ontdekken. Ook zaken waar de onderzoeker wellicht zelf niet aan denkt, door ongestructureerd te interviewen neemt de informatie die men verzameld toe. De keus voor de thuiszorg is gemaakt omdat:
1. Zij verspreid zijn door heel Nederland
2. Er werken jaarlijks ruim 200.000 mensen in de thuiszorg door heel Nederland
verspreid (bron: www.cbs.nl)
Vanwege de grote spreiding door Nederland hoopt de onderzoeker iets te kunnen zeggen over verschillen t.a.v. de mogelijkheden en problemen op verschillende locaties in Nederland. Omdat het gaat om een relatief grote groep werknemers, 2,5% van de totale beroepsbevolking (bron: www.cbs.nl) meent de onderzoeker dat het resultaat iets kan zeggen over problemen en mogelijkheden in andere bedrijven op basis van deze
gegevens. Er is hier sprake geweest van interviews bij de branchevereniging, een enquête bij een aantal thuiszorginstelling t.a.v. kilometrage en arbeidsuren om iets te kunnen zeggen over deelmogelijkheden . Dit is bij een beperkt aantal instellingen uitgevoerd en de resultaten zijn in een meerkeuze vraag teruggekoppeld aan een aantal managers in ander instellingen om te kijken of de resultaten ook voor hun opgingen (datatriangulatie, memberscheck ( Braster, 2000:65)
Bij de keuze van deze cases spelen de begrippen betrouwbaarheid en validiteit een rol. Betrouwbaarheid heeft betrekking op de vraag, is het resultaat hetzelfde als het
onderzoek opnieuw wordt gedaan? (Braster, 2000:74; Leeuw,2001:104)
Validiteit gaat om de vraag, meet je wat je wilt weten? (Braster,200:62; Leeuw, 2001:105)
In beide gevallen kan het onderzoek relatief betrouwbaar worden genoemd. In de thuiszorgcase wordt op een bepaald moment gevraagd naar het aantal kilometers. Dat is een schatting van de werknemer die wellicht met een paar kilometer kan verschillen als het een week later gevraag zou worden.
In het geval van de mobiliteitsmanagers geeft men aan dat honderden mensen in aanmerking kunnen komen voor het systeem, dit is een schatting op basis van aan hen beschikbare gegevens. Deze gegeven mag de onderzoeker niet inzien, dus de
T.a.v. validiteit zijn er twee zaken die de onderzoeker wil meten, enerzijds is er binnen deze ondernemingen een doelgroep die in aanmerking komt. En welke beperkingen en voorwaarden komen er hier naar voren. Deze zaken zijn gemeten in dit opzicht kan de meting valide worden genoemd.
Anderzijds worden den metingen gebruikt om iets te zeggen over ondernemingen in het algemeen. Dit is niet valide in de zin dat de situatie binnen de onderzochte bedrijven wellicht niet opgaat voor andere bedrijven. Het is echter het doel van de onderzoeker iets te kunnen zeggen over de voorwaarden die een potentieel interessant bod voor zowel potentiële klant als City Link mogelijk maken. In die zin zijn de resultaten wel valide, de focus ligt op eisen die opgaan voor alle situaties.
Wel kan worden beargumenteerd dat wanneer meer organisaties op deze manier zouden worden onderzocht er wellicht meer voorwaarden aan het licht komen. Gezien de beperkte tijd is dit echter geen optie geweest.
Concurrenten
Het doornemen van de volgende data heeft bij de onderzoeker tot een beeld van de concurrenten geleid:
1. Uitreksels t.a.v. de ondernemingen bij de KvK (jaarverslagen, resultaten)
2. Websites concurrenten
3. Nieuws over concurrenten
4. Websites met informatie over autodeel organisaties, zoals het KpVV
5. Volders
Hierbij werd de vergelijking tussen de concurrenten en City Link gemaakt, welke sterke en zwakke punten hebben deze ondernemingen t.o.v. City Link.
Afnemer, leverancier, substituten en barrières
Aan de hand van de theorie van Porter (Hitt et al, 2001:69; Besanco et al., 2004:327) zijn een aantal eigenschappen die deze factoren tot een bedreiging dan wel een kans kunnen maken t.o.v. de onderneming onderscheiden.
Aan de hand van interviews met de eigenaren en het zoeken op het internet. Zijn de verschillende substituten en leveranciers in beeld gebracht.
Aan de hand van theorie is een beschreven waarom potentiële afnemers een bedreiging kunnen vormen of niet. Daarnaast is met behulp van deze theorie onderzocht welke eventuele barrières men op de markt zou kunnen verwachten.
Hoofdstuk 3 Resultaten
In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de huidige situatie van de onderneming, de analyse van de sterkten en zwakten en de analyse van de externe omgeving besproken. Dit gebeurd op verschillende niveaus dan wel product dan wel organisatie niveau.
3.1 De Huidige situatie
De huidige situatie zal worden uitgewerkt door de huidige organisatie te beschrijven in termen van activiteiten, organisatie en de redenen dat de organisatie bestaat. Daarin wordt antwoord gegeven op de vragen wat doet de organisatie nu, waar doet de organisatie dit, waarom doet de organisatie dit. De analyse vindt plaats op bedrijfsniveau en geeft op productniveau aan wat de organisatie kan bieden.
3.1.1 Filosofie achter de onderneming
De oprichters van de onderneming waren van mening dat mobiliteit een groeiend probleem was waar de overheid niet adequaat mee om kon gaan. Hiermee bedoelen zij dat het wegennet steeds verder dichtslibt als gevolg van de groei in personen en goederen vervoer. De overheid deed verwoede pogingen om deze mobiliteit te ontmoedigen. De gedachte van de oprichters was dat mobiliteit anders moet worden ingericht. Mobiliteit is noodzakelijk voor economische groei, we moeten er echter anders mee omgaan, de overheid deelt vandaag de dag deze mening, zie mobiliteitsnota (Deel 4:7)) In de mobiliteitsnota deel 3 (Deel3:16) worden cijfers (afkomstig van het CBS)
gepresenteerd waaruit blijkt dat de automobiliteit blijft groeien, het personenvervoer zal tot aan 2020 met 20% toenemen. Het wegennet kan niet in dit tempo meegroeien. In de nota wordt ook aangegeven dat bedrijven moeten en kunnen meewerken op dit gebied (Deel3:18) City Link denkt hierin een rol te kunnen spelen.
3.1.2 Huidige activiteiten
In het verleden is men begonnen met het uitwerken van een aantal concepten ten aanzien mobiliteitverbeterende oplossingen. Een daarvan is daadwerkelijk ontwikkeld, corporate carsharing (zie bijlage 7 voor uitleg van de technische werking van het systeem) Op dit moment is er feitelijk geen activiteit. Er zijn geen werknemers in dienst van City Link en er wordt niets ontwikkeld. Pas als er een plan is om tot commercialisatie over te gaan, zal de onderneming weer activiteiten gaan ontplooien. De activiteiten die ontplooit gaan worden beschreven in hoofdstuk 4 waar de toekomst van City Link aan bod komt.
3.1.3 Het Product
Allereerst hoe wordt beschreven wat het product is, en waarom een klant het product zou willen gebruiken. Dan wordt beschreven hoe het werkt vanuit het oogpunt van een
fictieve werknemer bij de Rabobank. Gevolgd door een uitleg over hoe mobiliteit voor de werknemer wordt verzekerd door City Link. En tot slot komt aan bod welke gevolgen dat voor een potentiële klant en haar eindgebruikers heeft.
3.1.3.2 Wat is het?
City Link biedt bedrijven met corporate carsharing de mogelijkheid hun zakelijke autovervoer op een andere manier in te richten. Waar momenteel veel medewerkers een leaseauto of een kilometervergoeding ontvangen voor zakelijke kilometers. Zou men met corporate carsharing een poule van een aantal auto’s met elkaar delen.
Met een kilometervergoedingen en leaseauto’s hebben organisaties hun zakelijke
kilometers al geregeld, dus waarom zou een onderneming nou gebruik willen maken van corporate carsharing?
Het antwoord op deze vraag is: om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en daarmee aan een groen imago bij te dragen. Een vraag die zich dan meteen voordoet is zijn bedrijven hier wel in geïnteresseerd? En een tweede vraag, hoe kan corporate
carsharing bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en een groen imago? Tegenwoordig zijn veel bedrijven bewust bezig met het kiezen voor duurzaam
ondernemen. Daarbij is aandacht voor duurzame mobiliteit. Met duurzaam wordt hier bedoeld maatschappelijk verantwoord, het meewerken aan een betere leefomgeving. Er is in 2004 een organisatie opgericht met de naam MVO Nederland
(http://www.mvonederland.nl/) Tientallen ondernemersorganisaties hebben
maatschappelijk verantwoord ondernemen op de agenda staan. Er zijn bovendien ruim 300 organisaties aangesloten bij MVO Nederland.
Grote organisaties als de Bijenkorf, ABN Amro, Achmea, Albert Heijn, Fortis, Rabobank etc. etc. zijn hierbij aangesloten.
Ondernemingen tonen dat zij tijd en moeite willen steken in het duurzame ondernemen. Op de website van MVO Nederland zijn talloze voorbeelden terug te vinden bij vele bedrijven (http://www.mvonederland.nl/degrotemvobibliotheek/praktijkvoorbeelden) Hierbij zijn kosten wel vaak verbonden aan het onderwerp, maar zeker niet in alle gevallen de hoofdzaak.
Zo heeft bijvoorbeeld de Rabobank een heel stuk op haar website gewijd aan het bewuster omgaan met mobiliteit (http://www.rabobankgroep.nl/werken/)
Letterlijk staat hier het volgende:
De Rabobank onderschrijft uit oogpunt van duurzaamheid een verstandige inzet van vervoer en wil daarom het pakket vervoersregelingen daarop zoveel mogelijk laten aansluiten. De Rabobank hecht dus waarde aan het verstandig omgaan met mobiliteit.
Het mag duidelijk zijn dat er veel bedrijven in Nederland zijn die waarde hechten aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Er is dus vastgesteld dat bedrijven belang hechten aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar nog niet waarom corporate carsharing hierin kan bijdragen.
In veel organisaties, bijvoorbeeld de Rabobank, geven werknemers op basis van functie en of functieniveau een leaseauto. Terwijl deze mensen slechts af en toe een auto nodig hebben om een klant te bezoeken, om naar een vergadering te gaan etc. De auto staat vaak stil op de parkeerplaats bij de onderneming en wordt verder gebruikt voor het woonwerkverkeer (Dit is het geval bij de Rabobank, een feit dat naar voren kwam in gesprek met een mobiliteitsmanager bij de bank)
Deze personen ontvangen een auto omdat de onderneming mobiliteit van haar zakelijke kilometers wil verzekeren.
Door nu aan corporate carsharing te gaan doen kan de onderneming deze mobiliteit behouden. Terwijl zij tegelijk haar medewerkers de mogelijkheid biedt om voor het woonwerk verkeer gebruik te maken van minder milieuvervuilende manieren van reizen zoals het openbaar vervoer of van carpoolen (is op zichzelf niet minder milieu vervuilend maar wel als dit betekend dat er meerdere personen met een auto gaan in plaats van elk met hun eigen) of zelfs de fiets. Niet langer is men verplicht met een auto naar het werk te komen omdat zij deze nodig hebben voor zakelijke kilometers.
Een onderneming kan op deze manier haar imago als een groene ondernemingen bevorderen door haar medewerkers te motiveren en de mogelijkheid te bieden een milieubewuste manier van reizen te hanteren. Men laat hiermee zien dat men bereid is de verantwoordelijkheid te nemen voor een milieuvriendelijkere manier van reizen voor de onderneming. Dit betekend dus niet dat de werknemer dit ook daadwerkelijk doet, het betekend dat de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt en hen de mogelijkheid biedt.
Daarnaast kan de onderneming energiezuinige A label auto’s inzetten. Dit kan een onderneming natuurlijk ook doen als zij leaseauto’s uitgeeft door het als voorwaarde te stellen aan haar werknemers bij de keuze van een auto. Voor deze groep mensen gaat dit argument dan ook niet op.
Een bedrijf dat een kilometervergoeding betaald kan echter zijn werknemer niet dwingen gebruik te maken van energiezuinige auto’s. Met corporate carsharing kan men echter wel garanderen dat de medewerker zijn zakelijke kilometers met een energiezuinige en daarmee minder milieuonvriendelijke auto’s maakt. Dit komt het groene imago van een onderneming weer ten goede. Want hoewel het aantal gereden kilometers niet kleiner wordt, zorgt men wel dat de uitstoot van co2 voor die kilometers laag wordt gehouden. Toekomst, de overheid is in haar mobiliteitsnota’s erg duidelijk over het feit dat zij bij bedrijven een verantwoordelijkheid ziet om op een verstandige manier met mobiliteit om te gaan. Hoewel zij tot op heden nog geen regels heeft opgesteld om dit beleid in de praktijk te ondersteunen zou zij dat in de toekomst wel kunnen gaan doen. Bijvoorbeeld door milieuvergunningen te koppelen aan mobiliteit. Ondernemingen kunnen dit voor zijn door nu al zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor verantwoorde mobiliteit. In absolute zin kunnen de kosten voor het wagenpark verlaagd worden. Met corporate carsharing worden minder auto’s gebruikt dan voorheen. Waar voor heen x auto’s worden ingezet kunnen nu y auto’s worden gebruikt, hoeveel x en y bedragen is echter per organisatie verschillend. Een eventuele besparing is daarnaast afhankelijk van andere kosten. Zoals de vergoeding voor woonwerk verkeer die de organisatie zal betalen aan werknemers die voorheen een leaseauto hadden. Hoeveel kilometers zijn dit, en om hoeveel mensen gaat het. Daarnaast zijn bepaalde kosten niet zomaar uit te drukken in geld, zoals het feit dat een leaseauto een middel kan zijn om mensen aan te trekken (meer over kosten en gevolgen leest u in de volgende paragrafen) Om hier daadwerkelijk iets zinnigs over te kunnen zeggen moet de situatie bij de klant worden onderzocht.
Voorbeeld (lezen van de vervolgparagrafen is aanbevolen voor het begrip van dit voorbeeld)
Stel dat na onderzoek bij een onderneming wordt bepaald dat 75 auto’s voldoende zijn voor 100 deelnemers. Indien we uitgaan van een leaseregeling zoals die veelal bij de Rabobank wordt gehanteerd (35.000 km per jaar) en de Peugot 207 als voorbeeld nemen. Dan zijn de jaarlijkse kosten van 100 leaseauto’s (voor corporate carsharing) €708.000, - (bron: www.directlease.nl) Met corporate carsharing zou men dan voor €177.000, - besparen op het leasewagenpark. Er wordt nu echter wel een vergoeding worden betaald voor het woonwerkverkeer. Volgens het CBS (www.cbs.nl) is de gemiddelde afstand bij een verplaatsing per auto 15 km, dus 30 km voor woonwerkverkeer per persoon per dag aangenomen dat dit voor de medewerkers in deze firma klopt. Dat brengt de totale kosten op €126.900, - als de belastingvrije vergoeding van €0,18 per kilometer wordt betaald (www.belastingdienst.nl)
De totale besparing is dan nog €51.100, - dan moet daar nog een vergoeding voor City Link vanaf, en dan zijn er nog een aantal kosten die de organisatie heeft zoals
bijvoorbeeld administratie, maar ook kosten die niet financieel uitgedrukt kunnen worden (zie paragraaf 3.1.3.5) en dan is de besparing op dit moment slechts 7%, na aftrek van de
overige kosten zal er nog minder of zelfs niets overblijven.
Aangezien de kosten (zie hoofdstuk 4.3 productieplan) voor de service van City Links jaarlijks al boven de besparing uit komen is er wel een behoorlijk gunstige deelsituatie nodig om kostenreductie tot een argument te maken voor het gebruik van corporate carsharing.
Samengevat
Corporate carsharing is interessant voor bedrijven omdat:
• Zij een beleid van maatschappelijk verantwoord ondernemen hiermee kunnen
ondersteunen
• Zij zich voorbereiden op de toekomst
Kosten is geenszins een zeker begrip in dit geval, zonder nader te onderzoeken hoe de situatie precies zit bij een potentiële klant kan men hier alleen naar gissen. Het zou wel een overweging kunnen vormen voor de klant een onderzoek te vragen naar de
mogelijkheden. Daarnaast is de toekomst onzeker, de overheid ondersteund haar huidige beleid niet en er is geen indicatie dat dit in de directe toekomst wel zal gebeuren, dit zal dan ook niet een argument zijn dat bedrijven over de streep trekt om over te gaan op corporate carsharing.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is ten slotte dan ook de belangrijkste drijfveer voor een organisatie die zal deelnemen aan corporate carsharing.
3.1.3.3 Hoe het werkt in de praktijk
Johan is werkzaam bij de Rabobank, hij is accountmanager en hoeft slechts af en toe (gemiddeld twee keer per week) een klant te bezoeken, de rest van zijn werktijd brengt hij door op kantoor. Bij het kantoor waar Johan werkt zijn een aantal auto’s, die hij en zijn collega’s kunnen gebruiken voor hun werkzaamheden buiten de deur. Wil Johan gebruik maken van een auto dan kan hij eenvoudig het via het internet of intranet een auto reserveren. Hij krijgt te zien welke auto’s wanneer beschikbaar zijn en kan
vervolgens de auto van zijn keuze reserveren voor de periode waarin hij deze nodig heeft. Johan kan dit vooruit plannen, als hij bijvoorbeeld nu al weet dat over drie weken een auto nodig heeft kan hij dat vandaag nog plannen.
Wanneer Johan nu weg moet kan hij met zijn id-card de auto die hij gekozen heeft
openen, de start onderbreking wordt dan gedeactiveerd en Johan kan na het starten van de auto naar zijn bestemming reizen. Na gebruik wordt de auto automatisch weer
beschikbaar gemeld.
3.1.3.4 Gevolgen voor de werknemer
Voor Johan in het voorbeeld en zijn collega’s veranderd er wel het een en ander,
voorheen hoefde Johan voor zijn afspraken geen rekening te houden met het wel of niet aanwezig zijn van een auto omdat hij zelf de auto altijd mee had. Nu moet hij een auto inplannen om te zorgen dat hij naar zijn afspraak toe kan.
Dit betekend dat hij allereerst moet nadenken over hoe lang hij de auto nodig zal hebben en vervolgens zal hij de auto voor die periode moeten reserveren.
Daarnaast zal Johan’s privé situatie t.a.v. de auto wijzigen. Enerzijds omdat hij nu geen eigen leaseauto ontvangt, waar dit voorheen wellicht wel gebruikelijk was. Wil hij nu een eigen auto hebben zal hij deze volledig zelf moeten betalen waar bij een leaseauto de baas meebetaald. Een andere mogelijkheid is dat hij zelf een auto bezit en deze gebruikt voor zijn afspraken, in dit geval krijgt hij hiervoor een kilometervergoeding die hij niet zal ontvangen wanneer hij van corporate carsharing gebruik maakt. Daarmee verliest Johan dan een stuk inkomsten waarmee hij zijn auto voor een deel kan betalen. Daarnaast zal de werknemer gebruik moeten maken van andere manieren van naar het werk komen, het openbaar vervoer, carpoolen de fiets of de eigen auto. Dit laatste is niet de bedoeling die de onderneming voor ogen zal hebben, dit is echter wel een
keuzemogelijkheid voor de werknemer. T.a.v. openbaar vervoer is dat niet voor iedere medewerker even goed beschikbaar, in kleine dorpen is minder regelmatig openbaar vervoer aanwezig dan in de stad bijvoorbeeld.
De gevolgen voor een werknemer zijn:
• Werkwijze veranderd, nu autogebruik plannen waar dit voorheen niet nodig was,
kost de werknemer tijd en moeite, minimaal 24 uur voor gebruik plannen (zie verderop Mobiliteitsgarantie)
• Privé autogebruik wordt voor de werknemer anders. Niet langer een vergoeding
waarmee kan worden voorzien in een deel van de kosten van de auto, of überhaupt geen auto meer
• De werknemer zal een auto moeten kopen als hij wel wil blijven beschikken over
een auto (indien hij voorheen een leaseauto ontving)
• Werknemer zal woonwerkverkeer wellicht anders moeten inrichten
Men kan zich voorstellen dat een werknemer dan ook niet erg tevreden zal zijn als hij of zij ineens onderdeel moet worden van het systeem. Echter niet alle gevolgen voor een werknemer zijn negatief er ontstaan ook mogelijkheden.
Een werknemer die nu in de file moet staan omdat hij de auto af en toe nodig heeft voor zijn werkzaamheden krijgt met corporate carsharing de mogelijkheid de auto thuis te laten en met het openbaar vervoer naar het werk te gaan terwijl hij of zij wel de mogelijkheid behoud om zakelijke kilometers met de auto af te leggen.
Een werknemer met een partner die voor zijn of haar werk al een leaseauto heeft, heeft wellicht geen behoefte aan een leaseauto aangezien er dan sprake is van twee keer bijtelling. In een dergelijk geval is de mogelijkheid om gebruik te maken van corporate carsharing interessant voor een werknemer.
Medewerkers die privé bijna geen gebruik maken van een auto en deze vooral voor het werk hebben hoeven niet langer een auto aan te schaffen.
Voordelen voor een werknemer:
• Kan files vermijden zonder mobiliteit te verliezen
• Kan mobiliteit t.a.v. zijn/haar werk behouden zonder dat hij of zij een auto moet
bezitten
Een vraag die naar voren komt is, welke werknemers zijn dat nu binnen organisaties? Bij de Rabobank gaat het om:
• Junior management • Management assistenten
• Account managers (niet iedereen, account managers met een beperkt aantal
klanten in het bijzonder)
(honderden werknemers binnen de Rabobank, aldus een mobiliteitsmanager van de Rabobank)
Natuurlijk verschilt dit van organisatie tot organisatie, dit zal dan ook per potentiele klant moeten worden uitgezocht.
Het gaat in algemene zin gaat het om mensen die:
• Hun werkzaamheden buiten de onderneming goed vooruit kunnen plannen • Slechts af en toe de auto nodig hebben voor zakelijke kilometers
• Nieuwe werkenemers
Voorruitplannen is nodig om te voorkomen dat iedereen de auto op dezelfde dagen gaat gebruiken. Om optimaal te delen moeten mensen zoveel mogelijk verspreid door de week heen hun autogebruik plannen. Dit kan alleen als de deelnemers hun werk zelf kunnen plannen, de vraag is of dit wel altijd kan.
In het voorbeeld van de Rabobank is dit grotendeels mogelijk maar niet in alle gevallen. Bezoeken aan klanten bijvoorbeeld worden in overleg met de klant ingepland,
