- - 1
Crossing the Chasm with XCompany
Het ontwikkelen van visie bij het maken en vermarkten van een software product
Versie voor Extern gebruik (gecencureerd)
Afstudeerscriptie mei 2005 T.A. Trompert Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerbegeleiders:
1ste begeleider: dr. A. Visser 2de begeleider: dr. T.W. de Boer
2 Management Summary
Uitgangspunt in het onderzoek dat voor u ligt is de managementvraag:
Wat heeft XCompany tot op heden goed en wat fout gedaan bij de verkoop van haar software en hoe vertaalt zich dit in toekomstig beleid?
Deze managementvraag is vervolgens vertaald naar een onderzoeksvraagstelling:
Wat is nodig om een software product met succes te vermarkten?
Conclusies:
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het systeem Oefenbeheer een sterk product is, terwijl de systemen Budgetbeheer en StudioX op dit moment niet sterk te noemen zijn.
Uit het onderzoek is gebleken dat winnen van de markt via een Value Added Reseller (VAR) een goede keuze is, omdat beide oprichters van XCompany technologisch zijn gedreven.
Het onderzoek toonde aan dat met de verkoop van het systeem Oefenbeheer aan verschillende MarktXkorpsen en een MarktXregio, XCompany de spreekwoordelijke Chasm heeft overgestoken.
Ook is gebleken uit het onderzoek dat XCompany er goed aan doet om versterking te vinden in commercieel opzicht want ook ten opzichte van een VAR moet
XCompany zich commercieel opstellen.
De veranderingen in product-markt combinatie tonen aan dat XCompany op tijd de noodzakelijk bakens heeft durven verzetten maar ook dat destijds niet goed naar de markt is gekeken.
Afsluitend kan geconcludeerd worden dat de vijfjarige historie (blz. 13 e.v.) van XCompany een goed beeld geeft van de mogelijkheden en onmogelijkheden van het bedrijf. Binnen de historie kunnen mogelijkheden gevonden worden om in de
toekomst gericht beleid te kunnen voeren.
Het bestuderen van de historie van het bedrijf neemt daarom een groot deel van het onderzoek in beslag.
3 Aanbevelingen:
• Maak één product markt combinatie en laat de andere twee vallen.
• Kies voor het product Oefenbeheer om te verkopen aan MarktX en MARKTY.
• Verkoop aan zoveel mogelijk MarktXkorpsen in Nederland
• Werk een strategie uit in nauwe samenwerking tussen XCompany en VAR.
• Maak gebruik van de historie van XCompany om de mogelijkheden uit te nutten.
4 Voorwoord
Voor u ligt het afstudeerverslag, dat het resultaat is van mijn afstudeeropdracht bij XCompany in Groningen. De afstudeeropdracht vormt de afronding van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Een jaar heb ik mee mogen lopen in XCompany. Omdat het een bedrijf in opbouw was, met alle te overwinnen obstakels die daar mee samengingen, was het een hele spannende en dynamische tijd, die erg leerzaam voor mij is geweest.
Mijn dank gaat allereerst uit naar mijn eerste begeleider, dr. A Visser, die met zijn kennis en ervaring en met een dosis optimisme de voortgang van mijn scriptie voor elkaar kreeg. Ook de tweede begeleider dr. T.W. de Boer wil ik bedanken voor zijn inspanningen mij te helpen met mijn scriptie.
De hulp en informatie van drs. xFounder1, de directeur van XCompany, is cruciaal geweest voor de totstandkoming van deze scriptie, daarvoor veel dank.
Voor hun steun en support in al die jaren, wil ik mijn ouders heel erg bedanken.
En ook wil ik, voor haar ‘engelengeduld’, mijn vriendin Marja erg bedanken.
Groningen, april 2005
5 Inhoudsopgave
1 Inleiding & management vraagstelling ...8
1.1 Inleiding...8
1.2 Opbouw van het verslag ...9
2 Onderneming in historische perspectief ... 10
3 Probleemstelling... 11
3.1 Doelstelling ... 11
3.2 Onderzoeksvraagstelling... 11
4 De casus XCompany ... 13
4.1 Inleiding... 13
4.2 De naam XCompany... 13
4.3 Management Structuur... 14
4.4 Profiel xFounder1... 14
4.5 Profiel xFounder2... 14
4.6 Personeel... 14
4.7 Product markt combinatie 1: InternetInvolver... 15
4.8 Product markt combinatie 2: Detachering - MobilityMixx ... 16
4.9 Product markt combinatie 3: FacilityX Contract Management... 17
4.10 Product markt combinatie 4: StudioX ... 19
4.10.1 Oefenbeheer ... 20
4.10.2 Budgetbeheer ... 21
4.11 Samenvatting ... 22
5 Theoretisch kader en Conceptueel model... 23
5.1 Inleiding... 23
5.2 Transaction Cost Economy nader bekeken ... 23
5.3 Een SWOT analyse nader bekeken ... 24
5.4 Een Concurrentieanalyse nader bekeken ... 25
5.4.1 Vijf concurrentiekrachten vanuit de theorie bekeken ... 26
5.4.2 Wat doen Strategieën volgens de theorie ... 28
5.5 Crossing the Chasm vanuit de literatuur bekeken... 28
5.5.1 Consumentgroepen ... 29
5.5.2 The Chasm, een interessant model ... 30
5.5.3 Point of Attack... 31
5.5.4 The whole product ... 31
5.5.5 Positionering ... 32
5.5.6 Distributie... 33
5.5.7 Prijsmodel, is zoiets bruikbaar voor XCompany... 36
5.6 Conceptueel model ... 38
5.7 Onderzoeksopzet ... 39
6 Het onderzoek... 40
6.1 Inleiding... 40
6.2 Wat is product markt combinatie van XCompany? ... 40
6.2.1 Oefenbeheer MarktX/MARKTY... 41
6.2.2 Budgetbeheer – MarktZ ... 41
6.2.3 StudioX – Software ontwikkeling... 41
6.3 Wat zijn de sterke en zwakke punten van XCompany? ... 43
6.3.1 Swot analyse ... 43
6.4 Hoe is de concurrentie in deze markt?... 46
6
6.4.1 Oefenbeheer – MarktX, MARKTY... 46
6.4.2 Budgetbeheer - MarktZ ... 48
6.4.3 StudioX – Software ontwikkeling... 49
6.5 Hoe positioneert XCompany zich in deze markt? ... 50
6.5.1 Oefenbeheer - MarktX, MARKTY ... 50
6.5.2 Budgetbeheer - MarktZ ... 51
6.5.3 StudioX – Software ontwikkeling... 52
6.6 Welk prijsbeleid wordt gehanteerd? ... 52
6.6.1 Oefenbeheer - MarktX, MARKTY ... 52
6.6.2 Budgetbeheer - MarktZ ... 53
6.6.3 StudioX – Software ontwikkeling... 53
6.7 Welke distributiekanalen worden toegepast?... 53
6.7.1 Oefenbeheer - MarktX, MARKTY ... 53
6.7.2 Budgetbeheer - MarktZ ... 54
6.7.3 StudioX – Software ontwikkeling... 54
7 Analyse ... 55
8 Conclusies... 59
9 Aanbevelingen ... 60
10 Literatuurlijst ... 61 11 Bijlage: de InternetInvolver ... Error! Bookmark not defined.
12 Bijlage: MobilityMixx ... Error! Bookmark not defined.
13 Bijlage: FacilityX Contract Management ... Error! Bookmark not defined.
14 Bijlage: StudioX ... Error! Bookmark not defined.
15 Bijlage: StudioX Model Oefenbeheer... Error! Bookmark not defined.
16 Bijlage: StudioX Model Budgetbeheer ... Error! Bookmark not defined.
7 Overzicht van figuren
Figuur 1: Aanpak ...9
Figuur 2: De facility manager als contract controller... 18
Figuur 3: Screenshot van hoofdmenu ‘Oefenbeheer’ systeem... 21
Figuur 4: Screenshot van hoofdmenu ‘budgetbeheer’ systeem ... 22
Figuur 5: Vijf concurrentiekrachten model van Porter... 26
Figuur 6: Moore’s Technology adoption life cycle ... 29
Figuur 7: The Chasm: de spelonk ... 30
Figuur 8: Conceptueel model ... 38
Figuur 9: Swot Analyse ... 43 Figuur 10: ‘Basis technologie InternetInvolver’ ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 11: Screenshot ‘boeking reis met auto, trein, taxi’... Error! Bookmark not defined.
Figuur 12: Screenshot ‘persoonlijke gegevens’ ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 13: website aangepast aan markt waarbinnen werd gedetacheerd ... Error!
Bookmark not defined.
Figuur 14: nieuwe handelsnaam en website ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 15: screenshot “invoeren brandverzekering” .... Error! Bookmark not defined.
Figuur 16: Modelleren van een simpel telefooncontract ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 17: Voorkant brochure... Error! Bookmark not defined.
Figuur 18: Inlogscherm StudioX ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 19: Hoofdscherm StudioX ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 20: Slot overzicht van Schema 'Persoon' ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 21: Maken nieuw Schema ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 22: Toevoegen van een slot ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 23: Aanmaken van een 'Waardeslot' ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 24: Organisatie en gebruikers autoriseren voor modelgebruik. ... Error!
Bookmark not defined.
Figuur 25: Complexe organisatiestructuren kunnen vastleggen. Error! Bookmark not defined.
Figuur 26: Oefening aanmaken ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 27: Oefening plannen ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 28: Registratie van een geplande oefening ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 29: Kostenschema overzicht ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 30: Budget aanmaken ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 31: Opdracht administreren... Error! Bookmark not defined.
Figuur 32: Opdracht overzicht ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 33: Factuur administreren ... Error! Bookmark not defined.
Figuur 34: Kostenoverzicht aanmaken met zelf te bepalen kolommen ... Error!
Bookmark not defined.
Figuur 35: Kostenoverzicht... Error! Bookmark not defined.
8 1 Inleiding & management vraagstelling
1.1 Inleiding
Een nieuw product ontwikkelen en vervolgens met succes in de markt brengen. Daar zijn genoeg boeken over geschreven en het lijkt allemaal volgens een bepaald recept te gaan, maar hoe komt het dan dat het zo vaak fout gaat? Interessante
vernieuwende technologie haalt het vaak toch niet. Er blijkt dan geen markt voor het product te zijn. Hoe wordt de kans zo klein mogelijk gemaakt, dat het
ontwikkelproces, met de tijd en kosten die hier in gaan zitten, uiteindelijk niet voor niets zijn? Welk innovatief bedrijf wil dit nu niet weten?
XCompany wil dit in ieder geval wel. Het bedrijf is vijf jaar geleden opgestart met als doelstelling het ontwikkelen en verkopen van een nieuw software ontwikkel platform, gereedschap om software te bouwen. De verkoop van dit gereedschap is tot op heden niet gelukt. In de tussentijd is het XCompany wel gelukt om met succes detacheerwerk te verrichten en begint zij net met de verkoop van een
softwareapplicatie die zij heeft ontwikkeld met hun eigen ontwikkel platform.
XCompany is zich er terdege van bewust dat het verkopen van software producten zeer moeilijk is en zoekt hiervoor advisering. In 2001 heeft XCompany hiervoor een stageplek vrijgemaakt. Dit leverde de volgende vraag op vanuit het management:
Wat heeft XCompany tot op heden goed en wat fout gedaan bij de verkoop van haar software en hoe vertaalt zich dit in toekomstig beleid?
In de literatuur zal gezocht worden naar aanknopingspunten voor het vinden van oplossingen van de problemen van XCompany. Het onderzoek is een mengvorm van literatuurstudie en praktijkonderzoek.
9 1.2 Opbouw van het verslag
In hoofdstuk 2 wordt de context van de plaats waar deze scriptie tot stand kwam aangegeven door middel van een historisch perspectief van het bedrijf XCompany. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens het managementprobleem omgezet in een
probleemstelling en deelvragen. In hoofdstuk 4 wordt de context van de scriptie nog verder uitgediept in de vorm van de casus XCompany. In hoofdstuk 5 komt het theoretische kader aan bod. Hoofdstuk 5 is het wetenschappelijke gereedschap waarmee in hoofdstuk 6, het onderzoek, ‘de klus’ geklaard wordt. De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 7 geanalyseerd zodat er in hoofdstuk 8
conclusies kunnen worden getrokken waarna in hst 9 aanbevelingen gedaan zullen worden voor de toekomst.
Schematisch kan dit als volgt worden weergegeven.
Figuur 1: Aanpak
10 2 Onderneming in historische perspectief
XCompany is in februari 2000 door xFounder1 en yFounder2 opgericht.
xFounder1 en xFounder2 waren tot die tijd in dienst bij zCompany B.V. in Amsterdam. Hier hebben zij elkaar leren kennen tijdens een intensieve samenwerking voor de ontwikkeling van een systeem voor het online kunnen verhandelen van effecten op de AEX beurs.
Tijdens dit project hebben xFounder1 en xFounder2 besloten samen een nieuw bedrijf op te richten. Dit is het begin van XCompany.
XCompany is opgericht met als doelstelling de ontwikkeling en de verkoop van een multimediaal communicatie-, creatie- en documentatieplatform, genaamd ‘de InternetInvolver’. Dit is niet gelukt.
Via detachering is XCompany uiteindelijk in staat geweest om wel een duidelijke marktbehoefte te identificeren, te weten: contract management.
Na 2 jaar detachering is XCompany begin 2003 wederom gestart met het in eigen huis ontwikkelen van een flexibel contract managementsysteem. Met dit systeem heeft XCompany nu meerdere ‘contract management modellen’ ontwikkeld die aan verschillende partijen zijn verkocht. Het bedrijf is eind 2004 met deze strategie succesvol geworden.
11 3 Probleemstelling
De structuur van De Leeuw (1996) gebruik ik bij het maken van de probleemstelling.
Volgens De Leeuw bestaat de probleemstelling uit de volgende drie componenten:
de doelstelling, de onderzoeksvraag en de randvoorwaarden.
3.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Dit onderzoek wordt voor het management van XCompany gedaan en geeft beleidsinformatie over hoe een innovatief product op de markt gezet kan worden. De doelstelling kan als volgt worden geformuleerd:
Het management van XCompany voorzien van beleidsondersteunende
informatie voor het op de markt kunnen brengen van een ontwikkeld software product.
3.2 Onderzoeksvraagstelling
De onderzoeksvraagstelling bestaat uit een hoofdvraagstelling en verschillende deelvragen die samen een antwoord geven op de hoofdvraagstelling. Het antwoord op de hoofdvraagstelling is de invulling van de doelstelling
Hoofdvraagstelling:
Wat is nodig om een software product met succes te vermarkten?
Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag, moeten onderstaande deelvragen beantwoord worden:
Deelvragen:
1. Wat is de product markt combinatie van XCompany?
Inzicht in de producten van XCompany en de markt waarin ze opereert is nodig om op dit gebied ondersteunende informatie te geven voor de toekomst.
2. Wat zijn de sterke en zwakke punten van XCompany?
Inzicht hierin is nodig om de huidige manier van werken te kunnen beoordelen en hieruit volgen kansen en bedreigingen vanuit de markt.
12 3. Hoe is de concurrentie in de marktsegmenten waarin XCompany actief is?
Deze informatie is nodig om uit te kunnen zoeken of in het marktsegment waarin dit bedrijf opereert, nu of in de toekomst mogelijkheden zijn om succes te hebben.
4. Hoe positioneert XCompany zich in dit marktsegment?
Deze informatie geeft is nodig om aanbevelingen te kunnen doen ten aanzien van het te voeren beleid van XCompany in de toekomst.
5. Welk prijsbeleid wordt gehanteerd?
Deze informatie is nodig om uit te kunnen zoeken of met de producten van XCompany een grotere doelgroep bereikt kan worden.
6. Welke distributiekanalen worden toegepast?
Deze informatie is nodig om uit te kunnen zoeken of een bepaalde doelgroep effectief bereikt kan worden, nu of in de toekomst.
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden van een onderzoek geven de beperkingen
onderzoeksresultaten aan. Daaronder vallen de eisen en voorwaarden die de opdrachtgever stelt ten aanzien van het onderzoek en de resultaten. De Leeuw (1996) onderscheidt productrandvoorwaarden en procesvoorwaarden.
Productrandvoorwaarde:
De uiteindelijke aanbevelingen, het product van deze scriptie, mogen niet het budget overschrijden dat XCompany tot haar beschikking heeft.
Procesrandvoorwaarde:
Het uitvoeren van onderzoek binnen XCompany mag geen zware belasting voor de organisatie opleveren.
13 4 De casus XCompany
4.1 Inleiding
Sinds de oprichting is de product markt combinatie van XCompany is een aantal maal drastisch gewijzigd. Twee keer is zowel het product als de markt gewijzigd, één keer is met hetzelfde product een andere markt gezocht.
De technologische basis is in deze periode nagenoeg gelijk gebleven en is door de jaren geëvolueerd tot de huidige vorm waarmee XCompany momenteel succesvol is.
In dit hoofdstuk zal XCompany’, haar producten en de door XCompany bewerkte markten beschreven worden.
4.2 De naam XCompany
De naam XCompany is gebaseerd op de benaming AstroChickens. De engelse wiskundige Freeman Dyson gebruikte het concept AstroChickens als beeldspraak voor “sustainable, low budget” onderzoek.
Freeman Dysons boeken hebben de oprichter van XCompany geïnspireerd en geholpen bij het vinden van een bedrijfsnaam (variatie op AstroChickens) en misschien ook wel bij het volharden in moeilijke tijden:
“A project is sustainable if it is cheap enough to be the first of a series continuing indefinitely into the future. A project is unsustainable if it is so expensive that it cannot be repeated without major political battles. These battles are destructive because in science, to change the objectives of a program in the light of new discoveries is a sign of wisdom. In politics, it is a sign of weakness.”
14 4.3 Management Structuur
xFounder1 is als eerste verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de relaties met klanten en de uitvoering van de (marketing)strategie. Daarnaast is hij de eerst verantwoordelijke voor de financiën en de interne organisatie.
xFounder2 als eerste verantwoordelijk voor de software- en productontwikkeling.
Daarnaast is Wouter verantwoordelijk voor het projectmanagement rondom deze ontwikkelingen.
4.4 Profiel xFounder1
xFounder1 heeft meer dan acht jaar evaring in ontwikkeling, project en commercieel management in de software industrie voor klanten als EDS, Theodor Gillissen Bankiers, de Amersfoortse Verzekeringen, Landbouw Economisch Instituut, KPN, Mammoet Shipping, Thomassen&Drijver-Verblifa, Rijksuniversiteit Groningen.
xFounder1 (Drs.) is in 1999 afgestudeerd aan de faculteit Bedrijfskunde in de studierichting ‘Technische Bedrijfswetenschappen’, Rijksuniversiteit Groningen.
Van midden 1996 tot 2000 is hij als ontwikkelaar, ontwerper en projectmanager in dienst geweest bij zCompany B.V. te Amsterdam.
Tot 1995 heeft xFounder1 als zelfstandige meerdere applicaties ontwikkeld voor verschillende ondernemingen.
4.5 Profiel xFounder2
Voor de start van XCompany heeft xFounder2 één jaar als software ontwikkelaar gewerkt voor zCompany B.V. te Amsterdam.
Bij zCompany heeft hij xFounder1 leren kennen tijdens de gezamenlijke ontwikkeling aan een software systeem voor het online kunnen verhandelen van effecten op de AEX beurs.
Aan de Rijksuniversiteit Groningen heeft hij enkele jaren Informatica en Kunstmatige Intelligentie gestudeerd, maar de studie niet afgemaakt.
4.6 Personeel
XCompany heeft twee gecontracteerde software ontwikkelaars in dienst gehad.
Midden 2003 is van beide afscheid genomen omdat er te weinig inkomsten tegenover stonden.
15 4.7 Product markt combinatie 1: InternetInvolver
Product: De InternetInvolver
Markt: Internet Service Providers (ISP) Periode: Februari 2000 tot maart 2001
De eerste strategie van XCompany was gebaseerd op de volgende constateringen van destijds (1999):
1. De marktwaarde ofwel advertentie-inkomsten van een Internet Service Provider (ISP) is direct gerelateerd aan de hoeveelheid abonnees.
2. De marktwaarde van een ISP is zeer hoog. Zo vertegenwoordigde het ISP bedrijf Terra Networks in 1999 een beurswaarde van 23.000 euro per abonnee.
3. Een belangrijke taak voor een ISP is, vooral actieve, abonnees te werven.
4. Om actieve leden te werven, zullen ISP’s unieke ‘content’, services en producten moeten aanbieden.
5. Voor het verkrijgen van unieke ‘content’ namen ISP’s destijds entertainment bedrijven over.
6. Voor het verkrijgen van unieke producten (web-tools) zullen ISP’s samen gaan werken met innovatieve softwarebedrijven. Software ontwikkeling behoort immers niet tot de corebusiness van een ISP.
Met de InternetInvolver dacht XCompany in te spelen op deze constateringen. Met de InternetInvolver zou een ISP unieker worden gemaakt en beter in staat gesteld worden om abonnees en dientengevolge marktwaarde te winnen.
Op basis van deze strategie heeft XCompany midden 2000 een innovatiekrediet gekregen van het Silicon Polder Fund en een loonsubsidie van Senter. Het Silicon Polder Fund is opgericht door Paul Baan en biedt ondersteuning aan jonge
ondernemers met een innovatief productidee.
De InternetInvolver omvatte de volgende (basis)technologieën:
1. Wrapper technologie; ten behoeve van uniforme representatie, uniforme directe manipulatie, uniforme distributie en uniforme interactie van allerlei verschillende typen multimedia objecten.
2. Peer-to-peer communicatie; zodat grote bestanden direct naar de ontvanger verstuurd kunnen worden, zonder upload en download naar een server zoals bij e-mail of FTP. Dit zorgt voor een snelle en schaalbare communicatie.
3. Streaming; zodat grote bestanden bij binnenkomst bij de ontvanger direct kunnen worden ‘afgespeeld’ zonder dat het bestand in zijn geheel binnen is bij de ontvanger.
4. Visuele scripttaal; zodat onervaren programmeurs gedrag van objecten kunnen definiëren of aanpassen.
In deze periode heeft XCompany op verschillende software programmeer
conferenties demonstraties gegeven van de ontwikkelde technologieën, zoals op ESUG 2000 in Southampton en Oopsla 2000 in Minneapolis. Na de Oopsla-
presentatie is serieuze interesse getoond door Walt Disney. XCompany is vervolgens
16 uitgenodigd voor een presentatie op het hoofdkantoor en Walt Disney heeft daarna
XCompany bezocht in Groningen.
De twee gesprekken met de IT-afdeling Walt Disney zijn uiteindelijk abrupt gestopt.
Eind 2000 heeft Walt Disney grote desinvesteringen bekend gemaakt op het gebied van Internet en software technologie en alle mogelijke nieuwe initiatieven stop gezet.
Walt Disney is enkele maanden daarna overgegaan naar Hewlett Packard.
Ondanks de internationale belangstelling voor de ontwikkelde technologie, heeft XCompany begin 2001 moeten vaststellen dat de markt niet die concrete behoefte toonde die noodzakelijk geacht werd om de doelstelling met succes te
verwezenlijken.
In maart 2001 is dan ook besloten om voorlopig een meer stabiele en conservatieve route te nemen; detachering van ervaring en expertise op het gebied van software ontwikkeling.
Zie bijlage ‘InternetInvolver’ met enkele screenshots.
4.8 Product markt combinatie 2: Detachering - MobilityMixx Product: Detachering
Markt: IT bedrijven die de programmeertaal Smalltalk hanteren.
Periode: Maart 2001 tot december 2002
Begin 2001 was de financiële situatie van XCompany nijpend. De oprichter van XCompany, xFounder1, heeft toen gereageerd op een specifieke vacature van het bedrijf EDS en zich aangeboden. EDS heeft xFounder1vervolgens als detacheerder gecontracteerd. Niet lang daarna mocht xFounder1het project technisch leiden en zijn eigen mensen daarbij betrekken. Het detacheercontract werd een werkaanname- contract en het aangenomen werk werd voor een deel door de mensen van
XCompany in Groningen verricht.
Als onderaannemer van EDS heeft XCompany zich volledig toegelegd op de technische ontwikkeling van het product ‘MobilityMixx’. MobilityMixx is een softwaresysteem waarmee de dienstverlening van meer dan 20 verschillende transportondernemingen geïntegreerd aangeboden en financieel afgehandeld kan worden (waaronder die van de NS, Connexxion, Budget Rental car, Leaseplan).
De MobilityMixx services worden aangeboden aan werkgevers die veel reiskosten te verwerken hebben van hun werknemers. Het verwerken van reiskosten is een grote administratieve last. Zowel voor de werkgever als voor de werknemer die alles dient te declareren.
De werknemers krijgen een plastic kaart met barcode en magneetstrip waarmee hij of zij zich kan identificeren en toegang krijgen tot de trein, taxi, poolauto, huurauto en parkeerplaats. Met deze kaart hoeft een werknemer niets meer voor te schieten of te declareren. De werkgever ontvangt maandelijks een geïntegreerde factuur waarop alle reiskosten van alle werknemers voor alle transportmiddelen zijn opgesomd. En
17 de werkgever hoeft slechts één crediteur te betalen: MobilityMixx B.V., want zij
verzorgt de betaling met de afzonderlijke vervoersondernemingen.
Alle interactie met het systeem kan web-based via het Internet plaats vinden. Via het Internet kan een werknemer reizen plannen, transportmiddelen reserveren en de actuele stand van zijn reisbudget inzien.
Het flexibel en gebruiksvriendelijk kunnen plannen, controleren en terugkoppelen van de grote hoeveelheid afspraken, vastgelegd in contracten, budgetten en
zogenaamde 'service level agreements' tussen de verschillende partijen vormde het cruciale onderdeel.
Mede door deze werkzaamheden is XCompany in staat geweest zich financieel en professioneel te ontwikkelen en een duidelijke marktbehoefte te identificeren. De marktbehoefte, Contract management, is begin 2003 de basis geweest voor een nieuwe strategie en product markt combinatie.
4.9 Product markt combinatie 3: FacilityX Contract Management Product: Contract management.
Markt: Het facility management binnen ziekenhuizen en verzorgingscentra Periode: Januari 2003 tot oktober 2004
De ontwikkeling van het MobilityMixx systeem heeft XCompany doen inzien dat het goed kunnen beheren van contracten complex is en goede contract management systemen veel toegevoegde waarde kunnen bieden.
Het flexibel en gebruiksvriendelijk kunnen plannen, controleren en terugkoppelen van de grote hoeveelheid afspraken vastgelegd in contracten, budgetten en zogenaamde 'service level agreements' tussen de verschillende partijen vormde het cruciale onderdeel van het MobilityMixx systeem.
XCompany heeft vervolgens voor dezelfde problematiek een eigen markt gezocht en afgebakend; Facility management binnen ziekenhuizen en verzorgingscentra.
Facility management richt zich op het optimaal benutten van gebouwen, middelen en mensen binnen een organisatie. Het omvat de ondersteunende dienstverlening die de continuïteit van de kernactiviteiten waarborgt. Hieronder vallen bijvoorbeeld huisvesting, schoonmaakactiviteiten, gebouwenonderhoud, machineonderhoud, groenvoorziening, wagenpark beheer, restauratieve voorzieningen, beveiliging, veiligheid, hygiëne, milieu- en arbobeleid, vergunningen, automatisering en communicatie voorzieningen.
18 De volgende constateringen vormden de basis voor deze nieuwe product markt
combinatie:
1. Steeds meer bedrijven besteden de ondersteunende dienstverlening uit om zich meer te kunnen focussen op hun core-business.
2. Hierdoor krijgt de facility manager ook steeds meer een rol van intermediair / controller tussen de interne kernactiviteiten en de extern ingekochte
ondersteunende dienstverlening.
3. Deze ondersteunende activiteiten worden uitbesteed op basis van contracten.
4. Het is vervolgens een belangrijke taak van de facilitaire afdeling om de contractuele afspraken af te stemmen, te communiceren en te bewaken tussen de “twee markten”.
Figuur 2: De facility manager als contract controller
5. Het betreft vele contracten en elk contract heeft specifieke bepalingen,
voorwaarden, opzegtermijnen, vervaldata, etc. Bij lopende contracten kunnen zaken tussentijds worden toegevoegd, opgeschort of herzien.
6. Ook intern wordt steeds vaker met contracten (Service Level Agreements / budgetten) gewerkt om meer transparantie en zodoende een betere
afstemming te krijgen.
7. In de zorgsector is nog veel efficiëntie te bereiken en kijkt men steeds meer naar het beheerinstrument ‘service level agreements’.
8. Groeimarkt; Uit een onderzoek van Twynstra en Gudde blijkt dat steeds meer Nederlandse bedrijven de facilitaire diensten uitbesteden.
9. Onvolwassen markt; Een onderzoeksrapport naar Contract Management in Nederland door het adviesbureau ‘Mitopics’ toont aan dat in 27% van de gevallen slechts een deel van de contracten actief wordt bewaakt.
10. Bereikbare markt; Facility management krijgt steeds duidelijker een
professionele gestalte door opleidingen, publicaties, gespecialiseerde facility management magazines en conferenties op diverse niveaus. Dit biedt volop mogelijkheden om deze selecte groep effectief te benaderen, haar wensen in kaart te brengen en te interesseren voor XCompany contract management systeem.
19 11. In een tijd waarin de economie minder rooskleurig is, zijn bedrijven sterk
gericht op risico- en vooral kostenreductie. Contract management maakt het mogelijk om risico’s en kosten te reduceren en de prestaties van leveranciers beter te managen.
12. Snelle time-to-market; door de ontwikkeling van MobilityMixx is XCompany goed in staat om op korte termijn een succesvol contractenbeheer systeem voor facility management te ontwikkelen.
Om dit ontwikkelproces te financieren is een innovatiekrediet aanvraag gedaan bij de NOM en verkregen. Tevens is de rekening-courant krediet bij de bank verruimd.
Naast productontwikkeling heeft XCompany in deze periode ook veel tijd en geld besteed aan de ontwikkeling van een brochure om goed uit te kunnen leggen wat een contract management systeem doet en waarom een ziekenhuis daarmee kosten en risico’s kan verminderen. Dit heeft helaas niet geresulteerd in de verkoop van het systeem aan een ziekenhuis of een verzorgingscentrum.
4.10 Product markt combinatie 4: StudioX Product: StudioX.
Markt: MarktX, MARKTY en MarktZ Periode: November 2004 tot heden
Alle inspanning die is geleverd voor de bouw van een flexibel contract management systeem is uiteindelijk niet voor niets geweest.
In november 2004 is een ‘oefenbeheer’ systeem voor het eerste verkocht aan een MarktXkorps voor het plannen en bewaken van de oefenverplichting. Sindsdien zijn andere korpsen snel gevolgd. Maart 2005 is het oefenbeheersysteem voor het eerst verkocht aan de MARKTY. MARKTY staat voor Geneeskundige Instellingen bij Ongevallen en Rampen. Dit betreft concreet ziekenhuizen, ambulance diensten, het Rode Kruis en instellingen voor psychische en sociale zorg.
Naast de MarktX heeft XCompany in januari 2005 een contract afgesloten met het internationale MarktZ bedrijf QCOMPANY ten behoeve van de ontwikkeling van een systeem voor kostenbewaking van omvangrijke bouwprojecten.
Het oefenbeheersysteem en het budgetbewakingsysteem heeft XCompany kunnen verkopen doordat ze zeer snel heeft kunnen reageren op behoeften uit de markt.
De slechte planning en bewaking van de geoefendheid van MarktXmannen als ook de extreme budgetoverschrijdingen bij grote bouwprojecten zijn volop in de nationale media geweest.
XCompany heeft hierop gereageerd door in zeer korte tijd, namelijk slechts enkele dagen, een direct bruikbaar systeem te hebben gecreëerd. Zowel voor de MarktX als voor MarktZ.
20 De aanzienlijke flexibiliteit van het contract management systeem van XCompany
heeft er voor gezorgd, dat allerlei zeer specifieke administratieve, planning-, en bewakingprocessen eenvoudig ondersteund kunnen worden.
De onderliggende technologie die dit mogelijk maakt noemt XCompany StudioX.
Nu dit gereedschap een duidelijk verdedigbaar concurrentievoordeel oplevert, wordt er zelfs over gedacht om op de lange termijn dit gereedschap te verkopen.
Technologisch gezien omvat StudioX 4 zaken:
a. een modelleertaal (gebaseerd op Schema’s en Slots) b. een modelleeromgeving
c. een modellenbibliotheek
d. een webserver en hosting environment (StudioX via Internet 24x7 bereikbaar)
Modellen in StudioX zijn het best te vergelijken met webbased spreadsheet applicaties (Excel) maar met data-, werkstroom- en autorisatiebeheer.
StudioX is volledig webbased; zowel voor de ontwikkelaars die de modellen maken, de systeembeheerders die de accounts en rechten beheren, als de eindgebruikers van de modellen.
In de bijlage bevinden zich screenshots van StudioX.
Het reikt voor deze scriptie te ver om de interne werking en de technologische ideeën achter StudioX uit te leggen. Voor de doelstelling van deze scriptie volstaat het tonen van twee modellen die met StudioX zijn gemaakt en momenteel voor verschillende bedrijven worden gehost: het model Oefenbeheer voor de MarktXkorpsen en
MARKTY instellingen en het model Budgetbewaking voor een internationaal MarktZ bedrijf.
4.10.1 Oefenbeheer
Professioneel en vaak oefenen is noodzakelijk bij de MarktX. Het organiseren van al deze oefeningen is complex en tijdrovend. Het XCompany oefenbeheersysteem biedt een gestructureerde oplossing voor alle oefenbeheer gerelateerde processen die voor, tijdens en na het oefenen plaats vinden:
1. Maken oefeningen, 2. Plannen oefeningen,
3. Registreren oefenprestaties op basis van beoordelingscriteria,
4. Bewaken verplichte geoefendheid van een persoon, ploeg, korps en/of regio.
21 Figuur 3: Screenshot van hoofdmenu ‘Oefenbeheer’ systeem
Enkele screenshots ter verduidelijking van het oefenbeheersysteem zijn in de bijlagen opgenomen.
XCompany oefenbeheersysteem wordt via het bedrijf YCompany op de markt gebracht onder de productnaam YCompany MarktX. Hiervoor is gekozen omdat YCompany al bekend was in de MarktXmarkt. YCompany zal zich volledig bezig gaan houden met de verkoop, training en support van YCompany MarktX.
YCompany krijgt een percentage van de omzet die zij voor XCompany genereert.
XCompany zal zich blijven richten op technologische ontwikkelingen.
4.10.2 Budgetbeheer
Kostenbewaking bij bouwprojecten is een complex proces waarbij in verschillende stappen door verschillende gebruikers informatie wordt ingevoerd en geanalyseerd.
Kostenbewaking in de bouw omvat twee hoofdprocessen, budget maken en budget bewaken.
In beide processen staat het budget centraal. Kostenbewaking is dan ook te beschouwen als een budgetteringsproces.
De volgende processen heeft XCompany’ model onderscheiden ten behoeve van budgetbewaking:
1. Budget maken
a. Activiteitenanalyse
b. Kosten verbijzonderen
i. Kostenschema elementen bepalen
22 ii. Kostenschema verbindingen bepalen
iii. Kostenschema tijddynamiek bepalen
iv. Kostenraming
c. Machtigen 2. Budget bewaken
a. Administreren
i. Administreren uitputting door opdrachtgunning ii. Administreren uitputting door facturatie
iii. Administreren taakrealisatie b. Voorspellen, bijsturen en informeren
Figuur 4: Screenshot van hoofdmenu ‘budgetbeheer’ systeem
Enkele screenshots van het budgetbeheersysteem is in de bijlage opgenomen.
4.11 Samenvatting
De ontwikkelingen van XCompany van de afgelopen vijf jaar zijn zeer dynamisch geweest. Enkele malen is gedacht dat het einde van de onderneming nabij was. De energie en standvastigheid van beide ondernemers heeft er op nijpende momenten iedere keer voor gezorgd dat de onderneming niet kopje onder is gegaan maar tijdig de bakens heeft verzet.
Bijna alle energie van XCompany is de afgelopen vijf jaar gaan zitten in technologische ontwikkeling, namelijk in het maken van gereedschappen voor
productieve software ontwikkeling en het verkrijgen van financiering en subsidies van FundX, Senter, de bank en de NOM (Noordelijke Ontwikkel Maatschappij).
23 5 Theoretisch kader en Conceptueel model
5.1 Inleiding
Verschillende theorieën helpen bij het ontwikkelen van een visie. Een visie helpt een onderneming bij het maken van vele operationele en strategische keuzen. Het geeft een onderneming focus en daarmee de mogelijkheid om geconcentreerd en
standvastig een plan uit te werken zonder afgeleid te worden door allerlei dagelijkse verleidingen.
XCompany’ huidige visie, historische ontwikkelingen en toekomstige besluiten kunnen beter worden begrepen en onderbouwd met behulp van enkele
bedrijfskundige theorieën.
Deze theorieën helpen bij de analyse van XCompany’ keuze ten aanzien van:
1. Productvisie
2. Organisatie ontwikkeling 3. Concurrentie analyse 4. Marketingstrategie
In dit hoofdstuk zullen zes theorieën beschreven worden. In het hierna volgende hoofdstuk zullen deze theorieën in samenhang gebracht gaan worden met het product, de organisatie, de concurrentie en de marketingstrategie van XCompany.
Dan zal tevens onderzocht worden waar en hoe XCompany deze theorieën toepast of kan toepassen.
5.2 Transaction Cost Economy nader bekeken
Transactiekosten zijn de kosten voor het bepalen van de prijs van een product of service, het onderhandelen, opstellen en afdwingen van contracten, de
administratieve kosten om te bepalen wat, wanneer geproduceerd en opgeleverd moet worden, de administratieve kosten voor het vastleggen wat werkelijk is gedaan, de facturatiekosten, de faktuurverificatiekosten, etc.
R.H. Coase definieerde de term transactiekosten in zijn pionierswerk “The Nature of the Firm” (1937). Hij stelde zichzelf fundamentele vragen als: “Wat zijn organisaties?
Waarom wordt niet alle productie door één grote organisatie gedaan? En waarom is er een markt?”
Zijn antwoord was dat de transactiekosten bepalen wat wordt gedaan op een markt, met een prijs als coördinatiemechanisme, en wat wordt gedaan binnen een
organisatie met bureaucratie als coördinatiemechanisme.
Coase stelde vast, dat het identificerende aspect voor een organisatie, de
onderdrukking van het prijsmechanisme ter coördinatie van alle interne transacties is.
24 De “transaction cost economy” bestudeert de ontwikkeling van organisaties en
markten met als basis voor analyse: de transactiekosten.
Er is geraamd dat tenminste 45 procent van het bruto nationaal product wordt gegenereerd door transactiekosten.
Het reduceren en beheren van de transactiekosten kan dus veel toegevoegde waarde leveren en zowel markten als organisaties doen herdefiniëren.
Informatietechnologie kan hierbij ondersteunen en toegevoegde waarde leveren.
5.3 Een SWOT analyse nader bekeken
Het doel van de Swot analyse is het aanreiken van een hulpmiddel voor het in kaart brengen van de omgevingsvariabelen en de interne zwakke en sterke punten van de organisatie. Elke letter van het woord ‘Swot’ komt overeen met de beginletter van de volgende vier engelse woorden: strengths, weaknesses, opportunities en threaths; dit zijn de vier punten waar deze analyse zich op richt.
1. Strengths (sterkten) brengt de interne sterke punten van een organisatie in beeld die een organisatie in staat moet stellen om mogelijke ‘bedreigingen’
vanuit de omgeving te kunnen opvangen.
2. Weaknesses (zwakten) brengt de zwakke en te verbeteren punten van de organisatie in beeld om bijvoorbeeld te kunnen voldoen aan nieuwe eisen die vanuit de omgeving gesteld gaan worden.
3. Opportunities (kansen) identificeert de factoren waarmee de organisatie te maken heeft die kansrijk zijn om tot een uitbouw of verbetering van de positie van de betreffende tak van dienst te komen.
4. Threats (bedreigingen) brengt die zaken in beeld die de positie van
betreffende organisaties kunnen verzwakken of die bedreigend zijn voor het voortbestaan van de organisatie.
Om een goed inzicht te verkrijgen in de wisselwerking tussen de invloeden vanuit de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie om eventuele bedreigingen op te vangen of kansen te benutten, zullen de 4 bovengenoemde punten met elkaar in verband moeten worden gebracht.
Vervolgens kunnen de volgende vragen worden gesteld:
1. Stellen de sterke punten van de organisatie deze in staat om de kansen te benutten?
2. Stellen de sterke punten van de organisatie deze in staat om bedreigingen af te weren?
25 3. Verhinderen de zwakke punten van de organisatie deze om kansen te
benutten?
4. Verhinderen de zwakke punten van de organisatie deze om bedreigingen af te weren?
5.4 Een Concurrentieanalyse nader bekeken
Tegen het einde van de zeventiger jaren zijn er pas systematische
concurrentieanalyses ontwikkeld. Deze late aandacht voor de concurrenten kan voor een deel verklaard worden door de economische groei in vooral de jaren zestig. In sterk groeiende markten is de concurrentiestrijd aanmerkelijk minder dan in
langzaam groeiende markten. Dit wordt met behulp van de volgende formule duidelijk gemaakt:
Marktgroei x concurrentiedruk = constant
De formule suggereert dat het resultaat van marktgroei en concurrentiedruk altijd constant is. Met andere woorden: in een situatie waarin de markt sterk groeit, zal de concurrentiedruk gering zijn. In een situatie waarin de markt nauwelijks groeit, zal de concurrentiedruk echter hoog zijn.
Deze twee verschillende situaties laten zich als volgt verklaren. In een periode waarin de marktvraag stijgt, kunnen de aanbieders in de markt groeien zonder dat het ten koste hoeft te gaan van de groei van hun concurrenten. In een marktsituatie waarin de vraag stabiel is, kan groei van een aanbieder slechts worden gerealiseerd ten koste van een concurrent. In de zestiger jaren was als gevolg van de economische groei de aandacht voor de concurrenten gering. Dit veranderde in de jaren zeventig, toen de groei afnam.
Het is vooral Porter geweest, die een belangrijke stimulans heeft gegeven aan het ontwikkelen van analysetechnieken waarmee inzicht kan worden verkregen in de concurrentie-intensiteit in een bedrijfstak.
26 5.4.1 Vijf concurrentiekrachten vanuit de theorie bekeken
Het zijn de volgende vijf factoren (concurrentiekrachten) die de uiteindelijke concurrentie-intensiteit in een bedrijfstak bepalen:
1. De directe concurrentie tussen de bestaande aanbieders in de markt;
2. De dreiging van potentiële toetreders in de markt;
3. De macht van de leveranciers;
4. De macht van de afnemers;
5. De mate van substitutie.
Visueel ziet dit er als volgt uit:
Figuur 5: Vijf concurrentiekrachten model van Porter
Directe concurrentie
Met betrekking tot de directe concurrentie, dat wil zeggen concurrentie tussen de bedrijven in de bedrijfstak, is de marktgroei een belangrijke factor, zoals boven uitgelegd. Er zijn echter meer factoren die hierop van invloed zijn. De
concurrentiegraad in de bedrijfstak is bijvoorbeeld een belangrijke maatstaf. Indien alle ondernemingen in de bedrijfstak een min of meer gelijk marktaandeel bezitten is de concurrentiedruk in de regel hoger dan wanneer enkele ondernemingen de markt domineren. In een bedrijfstak met een hoge concentratiegraad, dat wil zeggen dat de markt wordt gedomineerd door een relatief klein aantal ondernemingen, kunnen de dominante ondernemingen het gedrag van de minder machtige ondernemingen min of meer voorschrijven. De dominante ondernemingen reguleren als het ware het gedrag en daarmee de concurrentie binnen de bedrijfstak.
Mogelijke concurrenten
Substituut-producten
Afnemers Leveranciers
Concurrenten
Directe concurrentie
Dreiging van potentiële toetreders
Macht van de leveranciers
Macht van de afnemers
Kans op substitutie
27 Potentiële toetreders
De concurrentiedruk neemt toe wanneer de bedrijfstak open is, dat wil zeggen wanneer potentiële toetreders zich gemakkelijk een positie in de bedrijfstak kunnen verwerven. Toetreding kan bijvoorbeeld plaatsvinden:
1. Als binnen de bedrijfstak nauwelijks sprake is van merkentrouw;
2. Als de afnemers zonder noemenswaardige kosten van aanbieders kunnen veranderen;
3. Als de grootschalige productie niet vereist is.
Macht van de toeleveranciers en afnemers
De intensiteit van de concurrentie neemt toe naarmate de macht van de leveranciers of de macht van de afnemers groter wordt:
1. Wanneer er ten opzichte van bedrijven in de bedrijfstak relatief weinig leveranciers zijn kan de macht van de laatst genoemden aanzienlijk zijn. De bedrijven hebben dan weinig mogelijkheden om een toeleverancier te kiezen.
De macht van de leveranciers wordt nog groter wanneer de betreffende bedrijven in de bedrijfstak van geringe betekenis zijn voor de toeleveranciers of wanneer laatstgenoemden de mogelijkheid hebben om voorwaarts te integreren.
2. De macht van de afnemers is groot wanneer ze relatief eenvoudig van aanbieder kunnen veranderen, bijvoorbeeld vanwege het feit dat het aanbod van de verschillende bedrijven in de bedrijfstak homogeen is. De concurrentie- intensiteit kan eveneens worden verhoogd indien de afnemers dreigen met achterwaartse integratie.
Kans op substitutie
Als laatste factor die van invloed is op de concurrentie-intensiteit kan de mate van substitutie worden genoemd. In algemene zin kan worden gesteld dat
ondernemingen concurreren met ondernemingen die producten aanbieden die als substituten kunnen worden beschouwd. De afnemers hebben dan verscheidene mogelijkheden om hun behoeften te bevredigen, wat een felle concurrentiestrijd tussen bedrijfstakken kan teweegbrengen.
Deze factoren bepalen gezamenlijk de aantrekkelijkheid van de markt. Porter onderscheidt de volgende determinanten per factor:
28 5.4.2 Wat doen Strategieën volgens de theorie
De literatuur geeft inzicht in de werking van de vijf concurrentiekrachten biedt organisaties een referentiekader om hun strategie vast te stellen:
1. Organisaties kunnen hun positie in de bedrijfstak verstevigen door bijvoorbeeld achterwaarts te gaan integreren waardoor de invloed van leveranciers wordt verkleind
2. Een andere mogelijkheid is het overnemen van concurrenten waardoor de concurrentiegraad in een bedrijfstak kan worden verhoogd. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid dat de organisatie een dominante positie in de bedrijfstak kan verwerven en de concurrentie kan reguleren
3. Organisaties kunnen er ook toe overgaan een positie in de bedrijfstak te zoeken waar de invloed van de vijf concurrentiekrachten minimaal is. Door bijvoorbeeld de producten te differentiëren ten opzichte van de concurrenten kan een zekere mate van trouw bij de afnemers worden gecreëerd. De kans dat afnemers naar concurrenten overlopen neemt daarmee af.
4. Door bijvoorbeeld een merkenpolitiek te voeren worden teven barrières opgeworpen waardoor potentiële afnemers minder gemakkelijk een positie in de bedrijfstak kunnen verwerven.
5.5 Crossing the Chasm vanuit de literatuur bekeken
Crossing the Chasm is een boek van Geoffrey Moore (1992) waarin hij zijn theorie uitlegt over hoe je met een ‘high technology’ product een markt succesvol kunt penetreren. Veel (marketing) termen in dit boek zijn moeilijk te vertalen in het
Nederlands. Mede omdat de betekenis van deze termen voor bijna iedere ‘marketeer’
bekend zijn, kies ik ervoor deze termen niet te vertalen.
Moore’s theorie is gebaseerd op de ‘technology adoption life cycle’. Deze cyclus onderscheidt vijf typen consumentgroepen die allen hun eigen beweegredenen hebben om een nieuw technologisch product al dan niet aan te schaffen. Dit onderscheid is belangrijk om te onderkennen, omdat de groepen elk op een specifieke manier benaderd dienen te worden.
De vijf typen consumentgroepen die Moore onderscheidt zijn:
1. Innovators 2. Early adaptors 3. Early majority 4. Late majority 5. Laggards
In onderstaand plaatje van de ‘technology adoption life cycle’ is weergegeven in de y-as het omzet potentieel en in de x-as de tijd. Dit maakt duidelijk dat de
verschillende consumentgroepen op een ander moment in de tijd (/de levenscyclus)
29 geïnteresseerd zijn in het product en dat ze een verschillend aandeel in de omzet
bewerkstelligen.
Figuur 6: Moore’s Technology adoption life cycle
Zo zullen Innovators als eerste het product aanschaffen maar kunnen ze niet voor een substantiële bijdrage in de omzet zorgen. Voor het maken van omzet is het van belang om ook de ‘Early majority’ en de ‘Late marjority’ te interesseren voor je product.
5.5.1 Consumentgroepen
Innovators; geïnteresseerd in technologie om de technologie
Innovators jagen nieuwe technologie na. Technologie is een speciale interesse voor hen. Ze zijn geïntrigeerd door elk fundamenteel voordeel en vaak schaffen ze het puur aan, voor het plezier in het uitzoeken van de eigenschappen van het product. Er zijn niet zo veel Innovators in een bepaalde markt, maar hen binnenhalen is
belangrijk, want door hen te overtuigen, overtuig je de rest van de markt ervan, dat het product werkt.
Early adoptors; geïnteresseerd in technologie om de toepassing
Early adoptors schaffen high technology producten, net als de Innovators, vroeg in de product life cycle aan. Maar ze zijn geen technologen. Het zijn mensen die zich gemakkelijk kunnen voorstellen en begrijpen hoe ze de voordelen van een product kunnen toepassen in hun eigen belang. Omdat Early adoptors geen belang hechten aan referenties voor aankoopbeslissingen, maar liever vertrouwen op hun eigen intuïtie en visie, zijn zij de sleutel tot het openen van een markt segment.
Early majority; wachten op referenties
The Early majority heeft ook een hang naar vroege technologie net als de early adopters. Echter, ze zijn praktischer van aard en wachten tot ze kunnen zien hoe
30 andere kopers het er af brengen voordat ze zelf tot een investering over gaan. Zij
willen dus referenties hebben. Omdat er zoveel mensen zijn in dit segment, eenderde van de hele technology adoption life cycle, is overtuigen van deze kopers, de sleutel tot substantiële winst en groei.
Late majority; wacht op referenties en standaardisatie
The Late majority wil ook referenties hebben voordat ze tot een aankoop overgaan.
Ze gaan nog een stapje verder, zij willen dat het product een standaard is in de markt. Zij kopen vooral van grote gevestigde bedrijven die veel service bieden. Deze groep vormt ook een derde van de hele populatie in een bepaald marktsegment.
Laggards; de achterblijvers
Tenslotte zijn er de Laggards. Deze mensen willen niets met technologie te maken hebben, vanwege economische of soms persoonlijke redenen. Ze kopen alleen technologie als het verborgen is in het product
5.5.2 The Chasm, een interessant model
Geoffrey Moore voegt aan dit model een tussenruimte tussen de verschillende groepen en met name tussen de tweede en de derde groep toe en noemt het ‘the chasm’, wat spelonk betekent. Dit symboliseert de moeilijkheid om een nieuw product geaccepteerd te krijgen bij de meerderheid en daarmee de (noodzakelijke) winst te missen.
Figuur 7: The Chasm: de spelonk
Het echte probleem is de grootte en de diepte van de spelonk tussen de Early adopters en de Early majority.
Early adoptors zijn bereid om de onvermijdelijke mankementen, die samengaan met innovatie, te accepteren, de Early majority niet.
31 De Early majority wil een productiviteitverbetering die naadloos aansluit op ‘het
oude’.
Door deze tegenstrijdigheden, zijn de Early adopters geen goede referenties voor de Early majority. En vanwege de zorgen van de Early majority dat hun organisatie verstoord zou worden, zijn goede referenties cruciaal voor hun aankoopbeslissing.
De enige referentie voor een Early majority is daarom iemand uit de Early majority.
Waar Moore de aandacht op vestigt, is dat je opnieuw een immense prestatie moet leveren, wanneer het je juist gelukt is een nieuw technologisch product te lanceren.
Want er moet een radicale verandering gemaakt worden om de overgang naar de Majority markt te maken. Deze verandering vergt dat vertrouwde
marketinggewoontes worden afgeleerd en nieuwe, die tegen het gevoel in te lijken gaan, worden aangeleerd.
5.5.3 Point of Attack
Het principe voor het oversteken (crossen) van the Chasm, is om een specifieke niche marktsegment als je ‘Point of Attack’ te nemen en al je resources daarop te focussen om dominant leiderschap te behalen in dat segment.
Om dat te doen, moet je eerst de markt van potentiële klanten opdelen in kleinere marktsegmenten. Dan evalueer je elk segment op haar aantrekkelijkheid. Nadat er een klein aantal segmenten overblijft, beoordeel je ze op de grootte van de niche, de toegankelijkheid voor distributie, en in hoeverre ze verdedigbaar zijn tegen
concurrenten. Dan pik je er een uit en ga je ervoor.
Om uiteindelijk de Chasm over te kunnen steken moet je weten wat je product, je positionering, je distributiekanaal en je prijsmodel wordt.
5.5.4 The whole product
The whole product is het geheel van producten en services, dat een koper nodig heeft om met succes het doel te bereiken dat hij voor ogen had toen hij het specifieke product kocht.
Het model van the whole product is beschreven door Theodore Levitt in ‘The Marketing Imagination’. Het model beschrijft vier lagen van een product:
1. Generiek product: dat is wat in de verpakking zit en wat genoemd is in het koopcontract
2. Verwacht product: dat is wat de koper dacht te kopen, de minimale combinatie van goederen en diensten die nodig zijn om het beoogde doel te bereiken dat je voor ogen had toen je het kocht.
32 3. Aangevuld product: toegevoegde accessoires die de kans het doel te bereiken
maximaliseren. Als je bijvoorbeeld een computer koopt dan zou dat de software en de helpdesk inhouden.
4. Potentieel product: Dit representeert ruimte om te groeien zodra er meer concurrerende producten op de markt komen en er klantspecifieke veranderingen aan het product worden gemaakt.
De introductie van een nieuw product speelt zich af op het niveau van het generieke product. Zodra we meer richting de Majority markt gaan en er dient zich concurrentie aan, zal de strijd om de markt verschuiven naar andere niveau’s van het product.
Het generieke product is de kern van the whole product. Maar zodra er meer vergelijkbare producten op de markt komen, zullen investering in R&D op het generieke niveau een steeds lagere opbrengst hebben terwijl marketing
investeringen op het niveau van het aangevulde of potentiële product een steeds hogere opbrengst zullen hebben.
De markt kan georganiseerd worden door tactische allianties aan te gaan. Het doel is om het vormen van the whole product en een infrastructuur daarvoor te versnellen binnen een specifiek doelsegment.
Volgens Geoffrey Moore heb je een grote kans om de Majority markt te bereiken als een bedrijf een competente whole product strategie voert.
5.5.5 Positionering
Moore heeft een duidelijke visie over hoe een innovatief product gepositioneerd moet worden om de mainstream markt te bereiken. Deze is hieronder uitgelegd:
Een marktsegment dient geïdentificeerd te worden met een probleem, dat een duidelijke reden tot aankoop geeft. Dit houdt in dat in het marktsegment het product in een behoeft vervult
Ook moet the whole product vastgesteld zijn met eventueel partners en allianties om het te kunnen leveren.
Dan is het zaak om te weten te komen wie de concurrenten zijn, wat hun relatie tot onze doelgroep is en hoe we ons het beste kunnen positioneren om ze uit onze doelmarktsegment te werken.
Een van de belangrijkste dingen die de Majority wil zien, is sterke concurrentie, die waarschijnlijk niet zal bestaan als je net een nieuw product hebt geïntroduceerd. In ieder geval niet in die mate die de Majority zal waarderen.
Nu zal men zelf concurrentie moeten creëren, want waar geen concurrentie is, is geen markt. Klanten in de Majority zal pas overgaan tot een koop, als ze het product kunnen vergelijken met een concurrerend product.
Om je concurrentie te creëren zul je een marktalternatief en een productalternatief moeten selecteren. Het marktalternatief helpt jou om je doelgroep te identificeren. En vervolgens helpt het productalternatief klanten, de technologie te waarderen.
33 Men kiest zijn concurrentie om zichzelf te helpen om een niche markt te definiëren
die men wil gaat domineren. Moore waarschuwt dat, als het niet lukt om markt alternatief te vinden, het betekent dat men nog niet klaar is om de sprong te maken naar de Majority markt, dus “to cross the chasm”.
Het doel is om in het hoofd van de doelgroep een plaats te verkrijgen die zegt: ”Dit is de beste koop voor mijn situatie”.
Er zijn vier stadia in het proces:
1. Name it and frame it: Een klant kan niet kopen wat hij niet kan benoemen. Ook kan hij geen product uitzoeken als hij de productcategorie niet kent.
2. Who or what for. Klanten zullen niet iets aankopen als ze niet weten voor wie en waarvoor het is bedoeld. Dit is het minimale positioneringvraagstuk om een product te kunnen verkopen.
3. Competition and differentiation: Klanten weten niet wat ze kunnen verwachten te zullen betalen voor een product, als ze het niet kunnen plaatsen in een context. Ze willen het product kunnen vergelijken met producten van concurrenten. Dit is de minimale positioneringextensie die nodig is om een product te kunnen verkopen aan de Marjority.
4. Continuïteit: Klanten kunnen niet risicoloos een product aanschaffen, als ze niet weten dat het van een bedrijf komt, met blijvende macht die zal blijven investeren in deze productcategorie.
Je positionering moet de elevator test kunnen doorstaan. Je moet je product in de tijd die de lift nodig heeft om zijn rit te maken het volgende kunnen beantwoorden:
1. Voor (doelgroep)
2. Die niet tevreden zijn met (huidige markt alternatief) 3. ons product is een (nieuwe product categorie) 4. dat je in staat stelt om (probleem dat opgelost wordt) 5. Dit in tegenstelling tot (product alternatief)
6. Hebben wij verzameld (whole product kenmerken)
5.5.6 Distributie
Distributie is het vehikel dat ons vervoert naar ons doel en pricing (volgende deel) is onze brandstof. Volgens Moore is het belangrijkste doel als je de Chasm wil
oversteken, dat je een distributie kanaal naar de Majority markt veilig stelt, waarin de Majority zich comfortabel voelt. Dit doel komt vóór opbrengsten, vóór winst, vóór promotie en zelfs vóór klanttevredenheid. Al deze factoren kunnen later bijgesteld worden.
34 De belangrijkste distributiekanalen zijn de volgende:
1. Direct sales 2. Two-tier retail 3. One-tier retail 4. Internet retail
5. Two-tier value-added reselling 6. National roll-ups
7. OEM’s (Original Equipment Manufacturers) 8. System integrators
Direct sales
Direct Sales bestaat uit een verkoopafdeling in directe dienst van het bedrijf, zonder andere intermediairs tussen de klant en het bedrijf.
Two-tier retail
Tussen het bedrijf en de klant bevinden zich twee intermediairs. Bijvoorbeeld in een retailmarkt is de eerste intermediair een distributeur, die focust op inkoop, die de goederen weer doorverhandelt aan een outlet, die het gezicht naar de klant toe is.
Deze structuur beleefde zijn hoogtepunt eind jaren tachtig en wordt steeds meer overgenomen door de volgende twee distri.
One-tier retail
Tussen het bedrijf en de klant bevindt zich een intermediair. Dit zijn bijvoorbeeld de supermarkten die het groot inkopen en retailfunctie ineenvoegen.
Internet retail
Deze retail kan one- of two-tier zijn en werkt het beste voor klantaanbod dat geen duidelijke configuratie of support nodig heeft.
Two-tier value-added reselling
Voor producten die te complex zijn voor retail. Een two-tier model werkt ook als het gezicht naar de klant een VAR (Value Added Reseller) is. Deze bedrijven zijn
gespecialiseerd in een bepaalde kant van het product; bijvoorbeeld in de technologie ervan, de verticale markt waarin het zich bevindt of het geografische gebied waarin het product verkocht moet worden.
National roll-ups
Dit is het fenomeen dat lokale VAR’s aaneengeschakeld worden tot een nationale keten.
35 OEM’s (Original Equipment Manufacturers)
Dit is op zijn minst een two-tier transactie, die start met een direct sales afdeling die verkoopt aan fabrikanten, die het product vervolgens integreren in hun eigen
systeem of product, welke ze vervolgens aan de klant verkopen.
Als het OEM product verkocht wordt met behulp van industriële distributeurs en verkocht door de retail of VAR’s, dan kunnen zich wel vier intermediairs in het kanaal bevinden.
System integrators
Dit is niet altijd een distributiekanaal, omdat zelden hetzelfde product twee keer verkocht wordt. Het is beter aan te duiden als een project georiënteerde institutie voor het managen van complexe, hele grote (computer) projecten.
Verschillende distributiekanalen werken het beste voor verschillende doeleinden. Dit werkt volgens Moore als volgt:
Direct sales is bijvoorbeeld zeer geschikt voor het scheppen van vraag terwijl retail supermarkten geschikt zijn in het verwerken van vraag. Andere distributiekanalen zitten tussen deze twee uitersten in en zijn dus niet optimaal geschikt voor een van de twee doeleinden.
Echter, wanneer men the Chasm over wil steken, is het eerste doel, de Majority vraag te creëren, maar we moeten ook vooruit kijken en een distributiekanaal in stelling kunnen brengen om aan deze vraag te kunnen voldoen.
System integrators and VAR’s zijn zeer geschikt om een rol te kunnen spelen bij het creëren van the whole product. Zij maken hiermee namelijk een groot deel van hun winst.
Kanalen die ideaal zijn voor whole product ontwikkeling, zijn niet geschikt voor grote hoeveelheden. De low-costs en low-service kanalen daarentegen, zijn ideaal voor grote volumes.
Uiteindelijk is ons ultieme doel, om een high volume distributiekanaal te worden. De vraag is alleen, hoe je de verkopen op die grote volumes krijgt. Kanalen die ideaal zijn voor whole product ontwikkeling, zijn niet effectief voor het leveren van grote volumes.
De belangrijke vragen die men moet stellen om de sprong naar de Majority markt te kunnen maken, zijn de volgende twee:
1. Heeft het distributiekanaal al een relatie met de doelmarkt of is het in staat om die te creëren?
2. Past dit distributiekanaal in the whole product strategie?
36 5.5.7 Prijsmodel, is zoiets bruikbaar voor XCompany
Het probleem van het kiezen van een prijsmodel is, dat er veel verschillende inzichten zijn over de invloed die het heeft op de verkoop.
Moore onderscheidt drie categorieën:
1 Klant georiënteerde prijsmodel
a. Waarde gebaseerd prijsmodel b. Kosten gebaseerd prijsmodel c. Concurrentie gebaseerd prijsmodel 2 Leverancier georiënteerde prijsmodel 3 Distributie georiënteerde prijsmodel
Klant georiënteerd prijsmodel
De eigenschappen van de type klanten in de product life cycle, verschillen in sterke mate. Visionairs, de klanten die de Early market domineren, zijn bijvoorbeeld relatief prijs ongevoelig. Ze hechten grotere waarde aan het vernieuwende dat het product in zich heeft en verwachten, door op technologisch gebied een voorsprong op te
bouwen ten opzichte van de concurrentie, winst te behalen uit de investering. Dit is een op waarde gebaseerd prijsmodel. Door de hoge verwachte waarde die het eindresultaat zal gaan opbrengen kan de productprijs ook hoger zijn.
Aan de andere kant van de markt hebben we de conservatieven. Zij willen lage prijzen. Zij hebben lang gewacht met de aankoop, zólang, dat the whole product geïnstitutionaliseerd is en de prijzen gedaald zijn. Ze verkrijgen hiermee weliswaar geen concurrentievoordeel, maar ze houden hun investeringskosten laag. Dit is een op kosten gebaseerde prijsmodel, iets dat uiteindelijk in de Majority markt gebeurt als alle andere middelen om de marges hoog te houden, uitgeput zijn.
Tussen deze twee type klanten hebben we de pragmatisten, de doelgroep die de Majority markt vormt. Pragmatisten willen kopen van de marktleider. Ze verwachten dat op deze manier de total cost of ownership voor the whole product het laagst zijn.
Het begrip ‘total cost of ownership’ omvat niet alleen de kosten voor aanschaf maar ook de kosten voor onderhoud en een risicopremie voor wanneer de leverancier of het product omvalt. Voor puur de aanschafprijs willen pragmatisten een premium (hogere prijs) betalen aan een marktleider, van soms wel 30%. Dit is een op concurrentie gebaseerd prijsmodel
Leverancier georiënteerd prijsmodel
Een Leverancier georiënteerd prijsmodel is een prijscalculatie gebaseerd op interne zaken als productkosten, kapitaalkosten, verkoopkosten en de verwachte marges.
Deze factoren zijn belangrijk voor het managen van een winstgevende organisatie.
Maar geen van deze interne factoren hebben een directe betekenis voor de markt.
37 Een Leverancier georiënteerd prijsmodel is een slechte basis voor een prijsmodel
beslissing tijdens de Chasm periode. In deze tijd moeten we bijna volledig extern gericht zijn, op de nieuwe vraag markt van de Majority klanten en op de nieuwe relatie die we op moeten bouwen met de Majority distributiekanaal.
Distributie georiënteerd prijsmodel
Het Distributie georiënteerd prijsmodel is gericht op het belonen van de distributeurs naar een bepaalde markt. Ook deze factor heeft geen directe betekenis voor de markt. Deze relatie wordt overgelaten aan de distributeur. Het probleem hier is dat de prijs te laag kan zijn om de kloof te overbruggen naar de Majority markt. De marges zijn dan te laag om het distributiekanaal te belonen voor de extra moeite die het gedaan heeft bij de introductie van het product in hun bestaande relatie met de Majority klanten. Maar als de prijs te hoog is, kan de prijs een opstakel vormen om het product te verkopen.
38 De Markt
XCompany
YCompany
Markt segment Oefenbeheer
Concurrentie 5.6 Conceptueel model
De Leeuw (1996) omschrijft conceptuele modellen als abstracte modellen van concrete systemen. Een conceptueel model heeft een relatie met de empirische werkelijkheid in een concreet geval. Het geeft een globale manier van kijken weer.
Het conceptueel model wordt gebruikt om het probleemgebied in kaart te brengen en een duidelijker beeld te geven van de elementen die een rol spelen binnen dit
probleem gebied. Een conceptueel model heeft een pragmatisch karakter, het vervult een belangrijke rol bij onderzoek ten behoeve van een concreet management
probleem en pretendeert niet meer. Bij het maken van een conceptueel model moeten modelleringbeslissingen worden genomen. Deze modelleringbeslissingen worden gebruikt om complexe systemen op een dusdanige manier te beschrijven dat deze vereenvoudigd kunnen worden tot gesimplificeerde systemen.
Dit heeft tot volgende conceptueel model geleid:
Figuur 8: Conceptueel model
39 5.7 Onderzoeksopzet
Deze scriptie is het resultaat van praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten,
methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen en heeft derhalve een duidelijk aanwijsbare klant (De Leeuw 1996).
XCompany BV heeft de stagiaire gevraagd om beleidsondersteunende informatie te vergaren door middel van dit onderzoek. Deze informatie is het product die bruikbaar is voor het managementprobleem en de opdrachtgever is XCompany BV.
In deze scriptie betreft het een beleidsondersteunend onderzoek, dit is een vorm van praktijkonderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt, volgens De Leeuw, concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren, die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
Dit beleidsondersteunend onderzoek, onderzoekt de visie en de concrete mogelijkheden voor het in de markt brengen van door XCompany ontwikkelde software.
Het onderzoek kan ook naar onderzoeksmethode worden getypeerd. De methode die gebruikt is in dit onderzoek, is gedeeltelijk participerend onderzoek. Door een jaar intensief met XCompany BV meegedraaid te hebbenen, is kennis opgedaan over het bedrijf.
De onderzoeksmethode is echter ook gedeeltelijk bureauonderzoek: Er is gebruik gemaakt van documenten, literatuurstudie, analyse van beleidsstukken, onderzoek van rapporten en verslagen van vergaderingen. (De Leeuw 1996).
