BIJLAGEN
Bijlage 1 Vragenlijst diagnose II Bijlage 2 Organogram Doorwin III Bijlage 3 Organogram Europrovyl IV Bijlage 4 Uitwerking interviews V Bijlage 5 Theoretische weergave NPD Modellen IX
Bijlage 6 Formulieren voor gates XV Bijlage 7 Ideeëngeneratie XXI Bijlage 8 Lead users XXIV Bijlage 9 House of Quality XXV Bijlage 10 Testen product concepten XXVII
Bijlage 11 Commercialiseren XXVIII
II
Bijlage 1 Vragenlijst diagnose
A Missie, visie, doelen, strategie 1 Is de huidige missie bij u bekend?
2 Is de huidige visie bij u bekend?
3 Wat is de strategie die Europrovyl momenteel volgt?
4 In hoeverre wordt de strategie (door u) naar de medewerkers gecommuniceerd?
5 Wordt innovatie volgens u binnen de organisatie gestimuleerd?
6 Hoe is het niveau van R&D ten opzichte van de concurrentie?
7 Hebben andere organisaties ook patenten of octrooien aangevraagd?
8 In hoeverre wordt er geleerd van de concurrentie?
9 Hoe wordt er gekeken naar trends in de omgeving?
10 Wordt er systematisch gezocht naar nieuwe product mogelijkheden?
11 Zijn er contacten met lead users?
B Systemen
1 Welke stappen worden er volgens u ondernomen in het innovatieproces en wie zijn daar volgens u bij betrokken?
2 Wordt er vooraf een tijdsplanning afgesproken? Zo ja wordt deze ook gehaald?
3 Is het gedurende het proces duidelijk wie waarmee bezig is?
4 Worden er vooraf harde eisen gesteld waaraan de innovatie moet voldoen?
5 Wordt er gedurende het proces ook beslist om wel of niet door te gaan met de innovatie? Zo jaar waar is dat op gebaseerd?
6 Worden er ook beslissingen op basis van intuïtie genomen?
7 Is er in uw ogen spraken van een intensieve samenwerking of is er één persoon in meer of mindere mate intensief mee bezig?
8 Wie worden er allemaal bij het proces betrokken?
9 Is het duidelijk wie welke stap in het proces zet en wie verantwoordelijk is? Is het ook duidelijk welke personen momenteel ergens mee bezig zijn?
10 Worden R&D uitgaven geëvalueerd?
C Cultuur
1 Is de organisatie in uw ogen:
a Proces gericht – Resultaatgericht 1 2 3 4 5
b Mensgericht – Werkgericht 1 2 3 4 5
c Organisatie gebonden – Professioneel 1 2 3 4 5
d Open systeem – Gesloten systeem 1 2 3 4 5
e Strakke controle – Losse controle 1 2 3 4 5
f Pragmatisch – Normatief 1 2 3 4 5
2 In hoeverre beoordeelt u de cultuur als creatief?
D Personeel
1 Waar was de technische commissie opgericht?
2 Wat is het gemiddelde opleidingsniveau binnen de organisatie? Specifiek voor de fabriek? Neemt het toe of af?
(Technostructuur wordt hoger opgeleid? -> machine bureaucratie) E Management stijl
1 Hoe zou u de managementstijl van Erik in het algemeen omschrijven?
2 Hoe zou u de managementstijl van Erik op het geibed van het innovatieproces omschrijven?
F Wensen van de organisatie
1 Wat verwacht u van een innovatieproces?
2 Aan welke wensen moet het innovatieproces volgens u voldoen?
III
Bijlage 2 Organogram Doorwin
Kunststof kozijnen Europrovyl Transcarbo Kunststof Ramen
Doorwin BV
Staff services
Business to Business unit
Doorwin trading
Divisie Kozijn en Gevelelementen
Divisie buitendeuren Divisie binnendeuren
Garant Türen und Zargen Kegro Deuren
Tinga Deuren Douma Deuren Van Bruchem Deuren
Northgogo Deuren Houten kozijnen
De Vries kozijnen Limburg Kozijnen Kuin Kozijnen Zeeland Kozijnen De Kock van Gelder Vianen Kozijntechniek
Gevelplan Myresjö
Formele weergave Doorwin
IV
Bijlage 3 Organogram Europrovyl
Logistiek Productie
Secretariaat
Werk voorbereiding Calculatie
Projectleiders
KSLM Parma*
Verkoop* Projecten / Productie*
Montage*
ESENO Directie*
Systeem beheer Administratie*
* MT-Leden
Formeel organogram Europrovyl met de afdelingen die
betrokken zijn bij het innovatieproces vetgedrukt.
V
Bijlage 4 Uitwerking interviews
Er is voor gekozen om kort samengevat de belangrijkste uitspraken uit de interviews weer te geven.
Erik van Dijk 4-11-2004
Erik van Dijk is algemeen directeur van Europrovyl en tevens de afstudeerbegeleider.
Wordt er vooraf een tijdsplanning afgesproken? Zo ja wordt deze ook gehaald?
Er wordt bijna nooit vooraf een tijdsplanning afgesproken. Er wordt gewoon begonnen met veranderingstrajecten.
Als er wel een planning wordt bijgehouden haalt de een die beter dan de ander.
Is het gedurende het proces duidelijk wie waarmee bezig is?
In principe wel, maar ik heb het gevoel dat het toch niet zo is.
Worden R&D uitgaven geëvalueerd?
Niet structureel.
C Cultuur
1 Is de organisatie in uw ogen:
a Proces gericht – Resultaatgericht 1 2 3 4 5
b Mensgericht – Werkgericht 1 2 3 4 5
c Organisatie gebonden – Professioneel 1 2 3 4 5
d Open systeem – Gesloten systeem 1 2 3 4 5
e Strakke controle – Losse controle 1 2 3 4 5
f Pragmatisch – Normatief 1 2 3 4 5
In hoeverre beoordeelt u de cultuur als creatief?
In het MT wel, maar naar afdelingen toe beperkt.
Wat verwacht u van een innovatieproces?
Meer beheersbare manier met het proces omgaan (goed managen, beheersbaar en kwaliteit). Op een professionele manier het proces afhandelen. Dus wanneer moeten we wat doen.
Aan welke wensen moet het innovatieproces volgens u voldoen?
Duidelijkheid over de volgende zaken:
- Wie moeten er in het project team zitten?
- Wat is de eerste stap?
- Bijvoorbeeld een standaardvragenlijst.
- Projectplan formuleren.
Niet te veel focussen op creatief proces, gaat met name om de uitwerking daarna, dus het proces.
VI Wijnand Kooy 9-12-2004
Wijnand is commercieel manager.
Wordt innovatie volgens u binnen de organisatie gestimuleerd?
Nee, iedereen wil het wel, maar het is een hoop zeggen en er komt weinig uit. Het blijft liggen door operationele zaken. Er is geen clubje die zich er mee bezig houdt. Het idee is er, maar dan… Verkoop kan nergens heen met de ideeën. De technische commissie komt ook niet van de grond.
Hoe is het niveau van R&D ten opzichte van de concurrentie?
Grote bedrijven zijn in mijn ogen niet innovatief, de concurrentie ook niet. De grote veranderingen komen bij Europrovyl vandaan.
In hoeverre wordt er geleerd van de concurrentie?
Wel naar gekeken, maar niet ingebed in de organisatie. Iemand die iets ziet, vertaald dit niet breed door de organisatie heen. Maar het komt eigenlijk weinig voor, Europrovyl wordt meer gekopieerd.
Hoe wordt er gekeken naar trends in de omgeving?
De commercie kijkt daar heel sterk naar, hun taak is de signalen oppikken, maar dit wordt niet doorgegeven in de organisatie omdat niet bekend is waar dit moet. Dit motiveert niet en daardoor ontstaat er een gelatenheid.
Wordt er systematisch gezocht naar nieuwe product mogelijkheden?
Nee
Welke stappen worden er volgens u ondernomen in het innovatieproces en wie zijn daar volgens u bij betrokken?
Idee, weet ik niet veel vanaf. Als iemand tijd heeft kijkt die er naar, als er geen tijd is wordt er niet naar gekeken.
Er is geen verantwoordelijkheid. Iemand die iets in het idee ziet gaat er mee aan de gang.
Is het gedurende het proces duidelijk wie waarmee bezig is?
Ja, wel wie zou moeten zijn, maar het gebeurt niet.
Is de organisatie in uw ogen:
a Proces gericht – Resultaatgericht 1 2 3 4 5
b Mensgericht – Werkgericht 1 2 3 4 5
c Organisatie gebonden – Professioneel 1 2 3 4 5
d Open systeem – Gesloten systeem 1 2 3 4 5
e Strakke controle – Losse controle 1 2 3 4 5
f Pragmatisch – Normatief 1 2 3 4 5
In hoeverre beoordeelt u de cultuur als creatief?
Bepaalde lagen hoger in de organisatie wel. Lager in de organisatie niet.
Wat verwacht u van een innovatieproces?
Belangrijke pijn punten moeten boven komen. Enorm gemis dat het niet aanwezig is. Noodzakelijk om te hebben.
Concurrenten zijn erg dichtbij.
2 Aan welke wensen moet het innovatieproces volgens u voldoen?
VII Fokke van der Meulen 18-11-2004
Productiemanager.
In hoeverre wordt de strategie (door u) naar de medewerkers gecommuniceerd?
Naar de hoofden in de fabriek door overleg structuur in de fabriek.
Wordt innovatie volgens u binnen de organisatie gestimuleerd?
Ja vooral door de directeur. Kennis zit heel goed in het bedrijf, maar de theoretische kennis voor het vertalen van de innovatie mist.
Nee, omdat het organisatorisch niet mogelijk is. Europrovyl moet een man hebben om alles te regelen.
Welke stappen worden er volgens u ondernomen in het innovatieproces en wie zijn daar volgens u bij betrokken?
Eerst een idee, dan kijken of het technisch mogelijk is. Vervolgens gebeurt er niks, geen stappen proces, alles ad hoc. Je loopt telkens tegen problemen aan. Ondertussen voert commercie nog een informeel marktonderzoek uit om te kijken of het is wat de klanten willen. Er is ook een eigen test faciliteit op de producten te testen.
Worden R&D uitgaven geëvalueerd?
Op basis van intuïtie.
C Cultuur
1 Is de organisatie in uw ogen:
a Proces gericht – Resultaatgericht 1 2 3 4 5
b Mensgericht – Werkgericht 1 2 3 4 5
c Organisatie gebonden – Professioneel 1 2 3 4 5
d Open systeem – Gesloten systeem 1 2 3 4 5
e Strakke controle – Losse controle 1 2 3 4 5
f Pragmatisch – Normatief 1 2 3 4 5
2 In hoeverre beoordeelt u de cultuur als creatief?
Heel veel mensen zitten al 25 jaar op dezelfde plek er roesten een beetje vast.
Ype Visser 25-11-2004 Adjunct directeur.
Is de huidige missie bij u bekend?
Ja, innovatief vooroplopen.
Wordt innovatie volgens u binnen de organisatie gestimuleerd?
Niet op de juiste wijze. Er is een beperkt aantal mensen mee bezig.
Wordt er systematisch gezocht naar nieuwe product mogelijkheden?
Nee absoluut niet. Wel eens beursbezoeken voor product of proces innovaties.
Is het gedurende het proces duidelijk wie waarmee bezig is?
Niet bekend wie waar wanneer mee bezig is. Er zijn geen vastomlijnde afspraken.
VIII Worden er vooraf harde eisen gesteld waaraan de innovatie moet voldoen?
Ja, misschien worden ze echter niet goed omschreven.
Wie worden er allemaal bij het proces betrokken?
Ad hoc. Een beperkte groep heeft de kennis en ervaring, je zoekt mensen die discipline overstijgend zijn zodat je geen projectleider hoeft aan te stellen.
Is de organisatie in uw ogen:
a Proces gericht – Resultaatgericht 1 2 3 4 5
b Mensgericht – Werkgericht 1 2 3 4 5
c Organisatie gebonden – Professioneel 1 2 3 4 5
d Open systeem – Gesloten systeem 1 2 3 4 5
e Strakke controle – Losse controle 1 2 3 4 5
f Pragmatisch – Normatief 1 2 3 4 5
In hoeverre beoordeelt u de cultuur als creatief?
Groot in het ad hoc oplossen en daarom creatief naar oplossingen te zoeken. Er zit veel creativiteit in, maar het
ontbreekt aan tijd om het eruit te krijgen.
IX
Bijlage 5 Theoretische weergave NPD modellen
In deze bijlage zijn een aantal verschillende modellen van Nieuw Product Ontwikkeling, waarop het model dat gemaakt is voor Europrovyl gebaseerd is, theoretisch uitgewerkt.
Booz, Allen en Hamilton
Hieronder is het model van Booz, Allen en Hamilton weergegeven (Baker 1999) de verschillende stappen die zij nemen worden vervolgens kort beschreven.
Company objective
Een duidelijke strategie voor nieuw product ontwikkeling, geeft niet alleen een kader aan het toewijzen van resources, maar geeft ook de sleutelcriteria waarmee alle projecten gemanaged kunnen worden tot aan de marktlancering.
Exploration
Het gaat hierom het identificeren van bronnen van ideeën en het ontwikkelingen van middelen waarmee deze bronnen geactiveerd kunnen worden. Het doel is om een aantal ideeën te generen die binnen de parameters die gesteld zijn door de ‘nieuwe product strategie’ vallen. Bronnen voor nieuwe product ideeën bestaan zowel binnen als buiten de organisatie. Beide bronnen moet zodanig georganiseerd worden dat er ideeën uit naar voren kunnen komen, met andere woorden, ze moeten geactiveerd worden.
Screening
In deze fase staat een eerste inventarisatie vraag en de capability die de organisatie heeft om deze producten te maken. Intern wordt gevraagd naar de mening van R&D, verkoop, marketing, financiën en productie om de potentie van het product te inventariseren, of het praktisch haalbaar is, of het past binnen de markt vraag, geproduceerd kan worden in een bestaande fabriek, en de terugverdien periode te schatten. Het resultaat is een aantal ideeën die worden geaccepteerd voor verdere ontwikkeling.
Concept development and testing
Een idee wordt omgezet in een duidelijker gespecificeerd concept en getest, dit begint met de fit met de capaciteiten van de organisatie en de vervulling van klantverwachtingen. Hierbij is het noodzakelijk dat er beslissingen worden gemaakt over de inhoud en vorm van het idee. Al deze variaties kunnen worden gespecificeerd en onderworpen worden aan tests. Concept testing is belangrijk om uit te voeren zodat er voldoende data gegenereerd wordt zodat er informatie ontstaat waar de volledige business analysis gemaakt kan worden.
Business Analysis
In deze fase wordt de grote ‘go-no go’ beslissing genomen. De organisatie moet er zeker van zijn dat het nieuwe concept de moeite waard is omdat de uitgaven na deze fase sterk zullen toenemen. De analyse wordt gebaseerd op de informatie die de organisatie tot nu toe heeft en omvat:
Company Objective
Product success Exploration Screening Business Development Testing Comercialization
Analysis
X 1. Een markt analyse met gedetailleerde informatie over de potentiële totale markt.
2. Een weergave van de technische aspecten, kosten, productie implicaties, leveranciers management en verdere R&D.
3. Uitleg hoe het project past binnen de organisatie doelen.
De informatie bronnen voor deze fase zijn zowel intern als extern.
Product development and testing
In deze fase worden de prototypes fysiek gemaakt. Op basis van dit model wordt de functionele prestatie van het product geanalyseerd. Daarnaast is het de eerste stap in het productieproces. Vervolgens wordt het product getest met potentiële klanten om de algehele indruk van deze personen over het test product te verkrijgen.
Test marketing
Er wordt op kleine schaal een test gedaan met klanten. De aantrekkelijkheid van het product wordt getest aan de hand van een mix van activiteiten die noodzakelijk zijn bij een markt lancering: verkoopkanalen, advertenties, verkoop promotie, distributeur percentages en public relations. Test marketing is niet altijd haalbaar of gewenst.
Commercialization or launch
Deze laatste stap is erg kostbaar, met vragen als wanneer, waar, hoe en aan wie het product verkocht wordt, dit moet gebaseerd worden op informatie die verzameld is gedurende het ontwikkelingsproces. De aandacht zal gefocused moeten zijn op het identificeren van early adopters van het product en communicatie moet der halve gericht zijn op hen.
Tidd
Tidd (2001) omschrijft een aantal routines die aan de basis liggen van innovatie management, op basis van een aantal theorien heeft hij een checklist voor effectief innovatie management gemaakt. Waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen vier fasen zoals weergegeven in figuur X.
Signal processing
Scanning environment for technological, market, regulatory and other signals
Collect and filter signals from background noise
Scan forward in time
Process signals into relevant information for decision-making
Strategy
Analysis, choice, plan
Assess signals in terms of possibilities for action
Link with overall business strategy
Link with core knowledge base- competencies
Assess costs and benefits of different options
Select priority options Agree and commit resources Plan
Resourcing
Procure solution(s) which realize strategic decisions
Invent in-house through R&D activity
Use from existing R&D
Acquire via external R&D contract
License or buy-in Technology transfer
Implementation Develop to maturity
Parallel technical development and development of the relevant market. For product
development this is external customer market.
For process development this is internal user market
Both require ‘change management’
Launch and commission After-sales support
Learning and reinnovation Phase
Activities
XI Scanning Phase
Het detecteren van signalen in de omgeving die een mogelijke verandering tot stand kunnen brengen. Hierbij is het van belang om goed ontwikkelde mechanismen te hebben voor het identificeren, verwerken en selecteren van informatie uit de turbulente omgeving.
Strategy Phase
Het is belangrijk dat de selectie die plaats vindt vanuit de verschillende mogelijkheden aansluiten bij de algehele strategie van de organisatie en gebaseerd is op de huidige technische en marketing competentie van de organisatie. Het doel van deze fase is om de input te verwerken in een innovatie concept die doorgevoerd kan worden door de ontwikkelingsorganisatie. Deze fase is gebaseerd op drie inputs:
• Golf van signalen over technologische en markt mogelijkheden beschikbaar voor de organisatie.
• Huidige technologie basis van de organisatie, de distinctieve technologische competenties.
• De fit met de algehele bedrijfsvoering van de organisatie.
Resourcing
Het doel van deze fase is om nieuwe en bestaande kennis, die beschikbaar is binnen en buiten de organisatie, te combineren zodat er een oplossing voor het probleem gevonden kan worden. De output van deze fase kan zowel voorwaarts als achterwaarts waar het concept afgekeurd, herzien of verbeterd kan worden. Het belangrijkste is dat een verzameling ideeën omgezet worden in een fysieke werkelijkheid.
Implementation
De input van deze fase is een duidelijke strategisch concept en een aantal initiële ideeën om dit concept te realiseren. De output is een ontwikkelde innovatie en een voorbereide markt, klaar voor de lancering van het product. In deze fase wordt de meeste tijd en kosten gemaakt en is tevens een hoog commitment noodzakelijk. In deze laatste fase vinden een aantal probleem oplossing cyclussen plaats die verwachte en onverwachte moeilijkheden op technisch en marketing gebied moeten oplossen.
Ulrich & Eppinger
Het model van Ulrich en Eppinger (2003) bestaat uit een zestal stappen waarbij een product ontwikkeld wordt vanuit de strategie van de organisatie en eindigt met het op de markt brengen van het product.
Phase 0 Planning
Deze fase begint met bedrijfsstrategie en omvat de inventarisatie van technologie ontwikkelingen en marketing doelen. De output van deze fase is een project missie statement, die de doel markt, business goals, key assumptions and belemmeringen beschrijft.
Phase 1 Concept development
De behoefte van de doel markt wordt geïdentificeerd alternatieve product concepten worden gegenereerd en geëvalueerd en één of meer concepten worden geselecteerd voor verdere ontwikkeling en testen.
Phase 2 System-level design
Deze fase bevat de definitie van de productarchitectuur en de decompositie van het product in subsystemen en componenten. De output van deze fase omvat een geometrische lay-out van het product, een functionele
Phase 0 Planning
Phase 5 Production
Ramp-Up Phase 1
Concept Development
Phase 4 Testing and Refinement Phase 2
System-Level Design
Phase 3 Detail Design
XII specificatie van de subsystemen en een preliminaire proces flow diagram voor het uiteindelijke assemblageproces.
Phase 3 Detail design
De output van deze fase is de controle documentatie voor het product met daar in de complete specificatie van de geometrie materialen en toleranties van alle unieke onderdelen in het product daarnaast de identificatie van alle standaard onderdelen die gekocht kunnen worden van leveranciers. Twee belangrijke onderwerpen in deze fase zijn de productiekosten en robuuste prestatie.
Phase 4 Testing and refinement
In deze fase worden preproductie versies van het product gemaakt en geëvalueerd, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen alpha en beta prototypen. De alpha prototypen worden getest om te bepalen of het product werkt zoals het ontworpen is en of het product de behoefte van de klant vervult. De beta prototypen worden uitgebreid intern getest en ook door klanten in hun eigen gebruiksomgeving.
Phase 5 Production ramp-up
In deze fase wordt het product gemaakt met het intended production system. Het doel is om de werknemers te trainen en de problemen in het productieproces op te lossen. Er wordt steeds meer geleverd aan geprefereerde klanten en constant geëvalueerd om de resterende gebreken op te lossen.
Wheelwright & Clark
Wheelwright en Clark (1992) hebben de ‘Development Funnel’ ontwikkeld. Hierin geven zij een proces weer waarin een groot aantal ideeën geleidelijk aan verfijnd worden en waaruit goede ideen geselecteerd worden.
Waardoor uiteindelijk een aantal formele ontwikkelingsprojecten die snel gemaakt en geïntroduceerd kunnen worden overblijven en op de markt worden gebracht.
Hierbij zijn drie verschillende uitdagingen van belang, de eerste is om de ingang van de funnel zo breed mogelijk te maken, dus dat de informatie voor nieuwe product en proces ideeën vanuit een groot aantal bronnen geanalyseerd wordt. De tweede uitdaging is om de funnel te versmallen, dit moet worden gedaan door de ideeën te screenen en waarbij de beschikbare resources focussen op de meest aantrekkelijke mogelijkheden. De laatste uitdaging is om er voor te zorgen dat de geselecteerde projecten ook daadwerkelijk voldoen aan de gestelde doelen waarop het project goedgekeurd was.
Screen 1
Screen 2
Phase one Product/process idea generation and concept
development (also advanced development,
identification, and review)
Phase three Rapid, focused development
projects of multiple
types Phase two
Detailing of proposed
project bounds and
required knowledge
Ship
XIII Het doel is niet alleen om de beschikbare resources te verdelen over de projecten met de hoogste payoff, maar om een portfolio van projecten te creëren die voldoen aan de organisatiedoelen.
Cooper
Cooper (2000) heeft een stage-gate proces ontwikkeld, dat een conceptueel en operationeel road map voor het nieuwe product project vormt en begeleid van idee tot lancering. Het stage gateproces verdeeld de benodigde inspanning in onderscheidende in de tijd opeenvolgende stappen de gescheiden worden door management decision gates. De teams moeten een aantal voorgeschreven gerelateerde cross-funtional tasks in elke stap succesvol voltooien om op basis daar van goedkeuring van het management krijgen op verder te gaan met de volgende stap van product ontwikkeling. De verschillende gates en stages zijn hieronder weergegeven.
Stage 1 Scoping
Een snelle en goedkope inventarisatie van de technische ‘merits’ van het project en de markt mogelijkheden.
Stage 2 Building the business case
Dit is de kritische fase, de het project maakt of breekt, en bestaat uit een product en project definitie, project justification, en project plan.
Stage 3 Development
De business case plannen worden omgezet in concrete deliverables. Het productieplan wordt gemaakt, de marketing lancering en operationele plannen worden ontwikkeld en het testplan voor de volgende fase wordt vastgesteld.
Stage 4 Testing and Validation
Het doel van deze fase is om een uiteindelijk en totale validation van het gehele project, dus het project zelf, het productieproces, klant acceptatie en de economics van het project.
Stage 5 Launch
Volledige commercialisatie van het product, het begin van volledige productie en commerciële start.
Gates
Na afloop van elke fase is er een beslissingspunt of gate die dienst doet als een go/kill and prioriteitsstellend beslissingspunt. Gates handelen met drie kwaliteitsonderwerpen, kwaliteit van uitvoering, business rationale en de kwaliteit van het actie plan. De structuur van elke gate is gelijk en bestaat uit drie onderwerpen.
Deliverables Criteria Outputs
Discovery Stage
Gate 1
Gate 2
Gate 3
Gate 4
Gate 5 Stage 1
Scoping
Stage 3
Develop ment Stage 2
Build business
Case
Stage 4
Testing &
Validation
Stage 5
Launch Post-launch review
Idea screen Go to Go to testing Go to launch
development Second
screen
XIV Deliverables; inputs die in elke gate beoordeling gaan, datgene dat de project leider en zijn team meebrengen naar de bijeenkomst. Deze worden vooraf gedefinieerd en zijn het resultaat van de acties in de voorafgaande stage. Een standaard ‘menu’ van deliverables is gespecificeerd voor elke gate.
Criteria: Datgene waar het project op beoordeeld wordt om tot een go/kill en prioriteitsbeslissing te nemen. Deze critaiera zijn in het algemeen terug te vinden op een standaard lijst met zowel financiële als kwalitatieve criteria maar verschillen van gate tot gate.
Outputs: Dit zijn de resultaten van de gate beoordeling. Gates moeten een duidelijk gearticuleerde output hebben
die bestaat uit; een besluit (go/kill/hold/recycle) en een pad voorwaarts (approved project plan, date and
deliverables for the next gate agreed upon).
XV
Bijlage 6 Formulieren voor gates
Strategiefase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Huidige product Aantal stuks Aantal projecten Omzet Winstgevendheid Eurodur 3S
Holland 100
Authentiek Eurospeed Re-Style
CLK
S&O
Mark segment Omzet Winstgevendheid Absolute groei Relatieve groei KSLM Nieuwbouw
KSLM Renovatie Projecten Nieuwbouw Projecten renovatie
Probleemgebied: Ja / Nee Welk product/markt:
Waarom:
Nieuw project: Ja / Nee Welke markt
Hoe binnen huidige producten?
Soort project: New platform Derivative Improvement Fundamentally new
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Concurrentie:
Mogelijke problemen:
Opmerkingen
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XVI
Ideeëngeneratie fase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Soort innovatie: Product Markt Technologie Combinatie Welke bron: Market pull Lead users Technology push Onbekend
Soortgelijke ideeën in database:
Vernieuwend
Markt: Sterk Matig Niet Onbekend
Organisatie: Sterk Matig Niet Onbekend
Consument / Gebruiker Wie zijn consumenten:
Wie zijn primaire gebruikers:
Wie zijn secundaire gebruikers:
Welke waarde wordt geleverd
Unieke verschillen:
Gebruikersnut:
Strategie
Fit met huidige strategie: Sterk Matig Niet Onbekend
Fit met huidige productrange: Sterk Matig Niet Onbekend
Kans van slagen
Mogelijke concurrenten:
Technische haalbaarheid: Groot Matig Klein Onbekend
Commercieel haalbaarheid: Groot Matig Klein Onbekend
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Mogelijke problemen:
Overige opmerkingen:
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XVII
Capaciteitsinventarisatie fase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Welke kennis is noodzakelijk:
Ja Waar / Bij wie:
Is de kennis intern aanwezig:
Nee
Is de kennis binnen de groep
aanwezig: Ja Waar / Bij wie:
Nee Waar is de kennis buiten de
groep aanwezig:
Wat zijn de kosten van het verkrijgen van de kennis:
Hoeveel tijd kost de ontwikkeling van het project
Hebben de personen met kennis
voldoende tijd: Ja Nee
Welke personen zijn nog meer noodzakelijk:
Hebben deze personen
voldoende tijd: Ja Nee
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Mogelijke problemen:
Overige opmerkingen:
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XVIII
Ontwikkelingsfase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Belangrijkste CA’s:
Relatieve belang van elke CA % % % % Prestatie t.o.v. concurrentie:
Welke EC beïnvloed welke CA:
Welke relaties tussen EC en CA:
Objectief kenmerk onderdelen:
Relaties tussen EC’s:
Bovenstaande gegevens weergeven in House of Quality
Kosten product onderdelen
Complexiteit van product Groot Middel Klein Onbekend
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Mogelijke problemen:
Overige opmerkingen:
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XIX
Test fase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Voldoening aan klantwens
Voldoet het concept algemeen: Ja Waarom:
Nee Waarom:
Welke aanpassingen noodzakelijk:
Geschikte marktprijs:
Mogelijke afname:
Technische eisen
Voldoet het aan eigen eisen: Ja Nee Voldoet het aan eisen SKG: Ja
Nee Waarom:
Welke aanpassingen noodzakelijk:
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Mogelijke problemen:
Overige opmerkingen:
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XX
Commercialiseren fase
Datum:
Uitgevoerd door:
Periode:
Marketing doelen:
Doelmarkt:
Productstrategie
Productpositie:
Benefits & Waardepropositie:
Features, attributes, product requirements:
Hoe internet gebruikt:
Verkoopkanalen:
Prijsstrategie:
Marketingplan is gereed: Ja Nee Project adviseurs getraind: Ja Nee Financieel plan afgerond Ja Nee
Deadline project:
Schatting opbrengsten:
Schatting kosten:
Mogelijke problemen:
Overige opmerkingen:
Goedgekeurd Aanpassingen noodzakelijk Afgekeurd
XXI
Bijlage 7 Ideeëngeneratie
Market pull
Signalen die uit de markt naar voren komen kunnen door meerdere organisaties worden opgepikt, mits deze open staan voor deze signalen. Een bedrijf dat dus reageert op signalen die een behoefte vanuit de markt weergeven is waarschijnlijk niet de enige binnen de bedrijfstak die dat doet (Ottosson 2004). Op dat moment is het voor de organisatie van belang om zo snel mogelijk te voldoen aan de behoefte van de klant, om daarmee de concurrentie voor te blijven.
Consumenten en gebruikers
Volgens Ottosson (2004) is het belangrijk om een onderscheid te maken tussen consumenten en gebruikers ook als dit soms dezelfde persoon is. De gebruikers zijn de personen die het product dagelijks gebruiken, waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen primaire gebruikers, deze gebruiken een product heel vaak, en secundaire gebruikers die het product af en toe gebruiken. Consumenten zijn de personen die één of een enkele keer voordeel hebben van het product. Door dit onderscheid ontstaat er ook een opsplitsing van behoeftes die van belang zijn. Consumenten zijn vooral geïnteresseerd in de mate waarin het product voldoet aan de gestelde eisen, prijs, kwaliteit en levertijd. Gebruikers hebben meer belang bij de functionaliteit en de gebruikskosten van het product. Een focus die alleen is gericht op de consument kan te gelimiteerd zijn omdat de klanten maar een fractie van de totale levensduur van het product de primaire gebruikers zijn. De productontwikkelaars moeten dus constant het primaire gebruik en de bijbehorende gebruikers in het oog houden waarbij geleidelijk ook de secundaire gebruikers meegenomen moeten worden. Toch moet volgens McAdam (2003) ook de consument, dus diegene die het product moet aanschaffen, meegenomen worden omdat zij bepalen welke alternatieven opgenomen worden in de consideratieset waaruit een uiteindelijke keuze wordt gemaakt.
Unieke verschillen en gebruiksnut
Creativiteit voor het ideeëngeneratie proces staat centraal, Im (2004) geeft aan dat er twee onderscheidende dimensies zijn van creativiteit, de eerste is unieke verschillen en de tweede is het gebruikersnut voor consumenten waarop het product zich richt. Uit het voorgaande blijkt dat de consumenten niet alles bepalend zijn, maar ook de gebruikers van het product spelen een rol. Creativiteit is dus gericht op het gebruikersnut voor de primaire gebruiker en de unieke verschillen die de nieuwheid bepalen. Deze twee dimensies moeten volgens Im gescheiden van elkaar worden geanalyseerd in een ideeëngeneratie proces. Daarnaast concludeert hij dat het succes van een nieuw product met name wordt bepaald door het gebruikersnut en niet de mate waarin een product vernieuwend is, de focus richt zich hierdoor ook op incrementele ontwikkelingen. Er wordt dus erkend dat de waarde voor de gebruiker het belangrijkste is en dus ook voorop zal moeten staan. Een product kan nog zo creatief zijn op de unieke verschillen, als het geen gebruikersnut heeft zal het moeilijk te verkopen zijn. Ook Ottosson (2004) erkent dit en geeft aan dat bruikbaarheid positieve gevolgen heeft voor de marketing en verkoop.
Marktgericht
Het is volgens Ottosson (2004) belangrijk om je oren en ogen goed de kost te geven om de signalen die gericht
zijn op innovaties op te vangen. Echter onderzoek van Im (2004) heeft uitgewezen dat het luisteren naar klanten
een negatief gevolg heeft voor radicale veranderingen ten opzichte van de markt en positief voor incrementele
veranderingen. Ook Ottosson (2004) geeft aan dat feedback vanuit de markt en ook eigen ervaring vooral input
geeft voor het re-engineering van een product. Voor incrementele aanpassingen is het dus van belang om
bestaande klantcontacten op peil te houden en daar van te leren. De oorzaak hiervan kan liggen in het feit dat de
market pull er vanuit gaat dat de klanten het juiste antwoord hebben op wat zij willen. In dat geval zou een
XXII bedrijfssucces bestaan uit het zoeken naar de klantbehoefte en ze dat leveren. Alleen het probleem is dat de klant vaak niet weet wat hij echt wil (Ottosson 2004), daarom zal de klant moeilijk een radicale innovatie aankunnen geven. Een klant kan dus wel aangeven welke aanpassingen gewenst zijn aan huidige producten. Im (2004) concludeert dan ook klantoriëntatie een positieve invloed heeft op gebruiksnut. Hij concludeert tevens dat er een negatief verband is tussen marktoriëntatie en radicale veranderingen omdat huidige klanten nieuwe mogelijkheden niet onderkennen omdat ze teveel gericht zijn op de huidige producten. Een radicale verandering heeft daarom weinig kans tot stand te komen door de klantbehoefte en verwachtingen te monitoren.
Er zal dus gekeken moeten worden naar de positieve en negatieve effecten van marktoriëntatie op creativiteit heeft in plaats van er vanuit gaan dat marktoriëntatie altijd positieve gevolgen heeft voor creativiteit (Im 2004).
Technology push
Als er een ontwikkeling gegenereerd wordt op basis van een organisatie haar technische competentie maar waar de markt nog geen vraag naar heeft is het risico van een mislukking groter, maar als het wel een succes wordt kunnen concurrenten niet direct reageren en is er tijdelijk sprake van een ‘monopolie positie’. De technology push richt zich vooral op technische vragen en houdt in mindere mate rekening met de marktvraag van de huidige klanten (Ottosson 2004). Deze tweede vorm van innovatie is niet makkelijk, het risico is groter maar de potentiële opbrengsten ook.
Bij de resourced-based theory concurreren organisaties op basis van hun resources en capabilities. Er wordt dan met name gekeken in hoeverre een organisatie een competitief voordeel heeft ten opzichte van de concurrentie (Petraf 2003). In het algemeen wordt er een competitief voordeel bereikt als de type bronnen uniek zijn, Peteraf concludeert echter dat het belangrijker is om te kijken naar de functionaliteit van de bronnen. Met verschillende typen bronnen kan namelijk een zelfde functioneel competitief voordeel behaald worden met dezelfde prestaties.
Het gaat er dus niet om hoe uniek bepaalde bronnen zijn, maar hoe uniek de functionaliteit om dezelfde klantbehoefte te vervullen van deze bronnen is. Schaarste van bronnen is dus zeker belangrijk maar het gaat dan niet om schaarste van het type resource maar om de functionaliteit. De functionaliteit geeft een waardeoordeel aan het competitieve voordeel, de waarde wordt bepaald door de mate van toepasbaarheid van de combinatie in een product-markt combinatie, dit leidt terug tot de basis van het vervullen van de behoefte van de klant.
Een bijkomend voordeel door te focussen op de functionaliteit van de resources is dat er een breder raamwerk ontstaat met inzicht in de mate waarin organisaties een bedreiging kunnen vormen. Omdat er wordt gekeken naar de mate waarin andere organisaties met hun producten dezelfde klantbehoefte vervullen (Peteraf 2003). Op deze manier komen ook de organisaties die substituten leveren en mogelijke nieuwe toetreders, die normaal moeilijk te identificeren zijn, in beeld.
Ook creativiteit kan volgens Im (2004) gezien worden als een ontastbare resource ingebed in de organisatie die een competitief voordeel kan leveren. Dit kan worden gezien als een zodanige samenstelling van een aantal resources waarmee op een effectievere en efficiëntere wijze dan de concurrent creatieve ideeën gegenereerd kunnen worden.
Ottosson (2004) geeft aan dat om te komen tot goede ideeën het erg belangrijk is om ‘ogen en oren’ in de
complete keten de kost te geven, dit komt ook naar voren bij de market pull. Zonder een dergelijke blik is het
moeilijk om tot nieuwe innovaties en nieuwe product variaties op de markt te komen. Het is dus bepalend in
hoeverre er over de grenzen van de technische competentie binnen de organisatie heen gekeken wordt.
XXIII Leveranciers kunnen bijvoorbeeld producten, ideeën of kennis hebben die in combinatie met de ideeën binnen de organisatie een goed idee voor een innovatie kunnen opleveren. Echter door alleen naar de combinatie van eigen resources te kijken is het innovatieproces te gelimiteerd om tot een goede creativiteit te komen (McAdam 2004).
Lead users
Er zijn nu twee bronnen weergegeven, waarbij op een relatief nauwe manier naar innovaties wordt gekeken. De market pull richt zich op informatie van centrale gebruikers uit de doelmarkt, zij kunnen moeilijk buiten hun ervaring en omgeving uittreden en zijn om die reden gericht op incrementele aanpassingen aan het product en niet op radicale veranderingen (Lilien 2002). De technology push is met name gericht op de technische kant waarbij minder contact is met de markt en daarom de kans dat het product aansluit bij een marktvraag kleiner is.
Er is nu gekeken naar twee uitersten, de markt en de technologie, om meer naar een midden weg tussen beide te vinden word er meer op de rand van de markt gezocht naar ideeën doormiddel van lead users.
Het lead user proces verzameld informatie over behoeftes en oplossingen van gebruikers die zich bevinden op de rand van de huidige doelmarkt en van gebruikers in andere markten die dezelfde problemen hebben maar in een extremere vorm
1(Lilien 2002). Lead users worden gekarakteriseerd door twee kenmerken, ze verwachten aantrekkelijke innovatiegerelateerde voordelen van de oplossing gebaseerd op hun behoefte en zijn daarom gemotiveerd om te innoveren. Daarnaast ervaren zij, volgens von Hippel, de behoefte voor een gegeven innovatie eerder dan het merendeel van de markt, ze ‘leven in de toekomst’ (Lilien 2002). Lead users buiten een doelmarkt hebben te maken met extremere condities gebaseerd op trends dan de doelmarkt en zijn daarom gedwongen om oplossingen te ontwikkelen die een ‘doorbrekend’ effect kunnen hebben als ze toegepast worden op de doelmarkt. Het potentiële gebruik van de lead user methode wordt benadrukt omdat gebruikers in plaats van producenten vaker de ideeën hebben voor commercieel significante nieuwe producten en processen.
Vervolgens blijkt dat innovatie door gebruikers geconcentreerd is bij lead users van die producten en processen (Lilien 2002). Daarom kunnen lead users helpen om gerichter te zoeken naar radicalere innovaties dan alleen market pull. Deze innovaties zullen nog niet zo radicaal zijn als bij de technology push.
1
Een autofabrikant die gebruik wil maken van lichtere en sterker materialen kan bijvoorbeeld gebruik maken van ontwikkelingen
uit de ruimtevaarttechniek.
XXIV
Bijlage 8 Lead users
Het lead users ideeëngeneratie proces bestaat uit vier fasen. Ze zijn hieronder weergegeven met een korte beschrijving gebaseerd op Lilien (2002).
1. Doelgeneratie en team formatie
Er wordt een idee formatie doel gemaakt en er wordt een project team gevormd bestaande uit 3 tot 5 personen uit marketing en technische afdelingen, waarbij één de projectleider is. In deze fase wordt er samen met relevante bedrijfsstakeholders een markt waarop gericht gaat worden en het type en mate van innovatie dat gewenst is.
Deze eerste stap is al uitgevoerd in de strategie fase.
2. Trend onderzoek
Vervolgens wordt er gefocused op het identificeren en begrijpen van belangrijke markt en technologie trends in de gekozen markt. Eerst worden conventionele informatiebronnen geanalyseerd, vervolgens worden er systematisch leading experts in de marktplaats geïdentificeerd en geïnterviewd Op basis van deze informatie wordt er een belangrijke trend of trends als de centrale focus voor de rest van het project gekozen.
3. Lead user pyramid netwerken
In deze fase worden lead users geïdentificeerd in de doelmarkt en in andere markten die dezelfde behoefte in een extremere vorm hebben. Van deze lead users moet worden geleerd over behoeftes en oplossingen die zij tegen komen op de leading edge.
4. Lead user workshop and idee verbetering
In deze fase worden lead user workshops georganiseerd waarbij lead users uitgenodigd worden om samen met
bedrijfsmedewerkers voorlopige concepten die in fase 3 gegenereerd zijn te verbeteren.
XXV
Bijlage 9 House of Quality
Stap 1 De eerste vraag die gesteld wordt is wat willen de klanten? Hun eisen worden ‘customer attributes’
(CAs) genoemd, dit zijn uitspraken van klanten die producten en productkarakteristieken beschrijven.
De beste methode om deze uitspraken te ontvangen is doormiddel van het toepassen van marktonderzoek methodieken. Natuurlijk zijn hier kosten aan verbonden, daarom kan deze input ook komen vanuit de projectadviseurs en andere commerciële mensen die werkzaam zijn binnen de organisatie. De CAs worden vaak gegroepeerd in bundels van attributen die een algemene wens van de klant weergeeft. De CAs worden normaalgesproken weergegeven in de bewoording van de klant.
Ook Hauser (1988) geeft weer dat de klanten niet altijd de eindgebruikers zijn, dit bevestigd de conclusie die ook getrokken is in de ideeëngeneratie.
Stap 2 In de volgende stap wordt bepaald hoe zwaar elk voorkeur van de klant weegt, dit omdat ontwerpers een keuze zullen maken tussen de voordelen van verschillende producteigenschappen. Deze belangen worden vaak in percentages weergegeven. Ook deze informatie wordt opgenomen in het model.
Stap 3 Om de producten van de organisatie te kunnen verbeteren zal er in kaart worden gebracht hoe de producten presteren ten opzichte van de concurrentie. Daarom wordt een klant evaluatie van concurrerende producten ten opzichte van eigen producten opgenomen. In de ideale situatie zal dit gebaseerd zijn op wetenschappelijke klantonderzoeken, maar ook dit is minder goed mogelijk voor Europrovyl, daarom kunnen de projectadviseurs ook hier weer nuttige informatie aanleveren. Hierdoor ontstaat er een weergave van de strategische positionering van de producten.
Stap 4 Vanuit het marketingdomein is nu weergegeven ‘wat’ er moet gebeuren, het ontwikkelingsdomein vertelt ons ‘hoe’ dat moet gebeuren. Daarom zal het product nu moeten worden beschreven in de taal van de ontwikkelaars. In het model worden de ‘engineering characteristics’ (ECs) opgenomen die waarschijnlijk effect hebben op één of meer CAs. ECs zullen beschreven moeten worden in meetbare termen en moeten direct effect hebben op klantpercepties.
Stap 5 Vervolgens is het de bedoeling dat het interfunctionele team nu de relaties tussen de CAs en de ECs gaat analyseren waarbij de sterkte van de relaties doormiddel van symbolen wordt weergegeven.
Stap 6 Zodra de klantwens gekoppeld is aan de engineering characteristics worden er objectieve kenmerken opgenomen in het model. Wanneer deze bekend zijn kan het team doelwaarden opstellen die ideale eigenschappen van elk EC van het te ontwerpen product weergeven.
Stap 7 De laatste stap die wordt genomen is het toevoegen van het ‘dak’ van het huis. Deze bevat de meest kritieke informatie voor de ontwikkelaars omdat zij het gebruiken om een balans te vinden tussen de afwegingen van klantenvoordelen.
Dit model, zoals weergegeven in figuur 1, kan worden gebruikt als een leidraad bij de ontwikkeling van het
productconcept. Europrovyl zal misschien niet instaat zijn om alle stappen uit te voeren voor elk innovatieproject,
dit is ook niet nodig voor elk project. Maar de stappen kunnen als leidraad worden genomen, waarbij een
XXVI beoordeling plaats kan vinden wat wel en niet bekend is. Is bijvoorbeeld niet duidelijk welke CAs belangrijk zijn kan dit nader worden onderzocht.
Customer Attributes
E n g ineeri n g characteri s ti cs
Rel a ti eve bel a ng
Klant perceptie
1 2 3 4 5
Imputed Importance (%)
Doelen
Geschatte kosten (%) Technische complexiteit
O b je ct ie ve w aar d en
Meeteenheden
Relaties
* Sterk positief + Matig positief
- Matig negatief X Sterk negatief Stap 1
Stap 2
Stap 3 Stap 4
Stap 5
Stap 6 Stap 7
Figuur 1 House of Quality
XXVII
Bijlage 10 Testen product concepten 2
Stap 1 Definiëren van het doel van de concept test. Aanbevolen wordt dat het team uiteenzet op papier welke vragen het ontwikkelteam beantwoord wil zien door de test. Doordat de test parallel uitgevoerd naast het ontwikkelen kan bijvoorbeeld per test een bepaald onderdeel van het product worden getest.
Stap 2 Keuze van onderzoekspopulatie. De populatie van de potentiële klanten die onderzocht worden zal zo dicht mogelijke de populatie van de doelmarkt moeten weerspiegelen. Een mogelijkheid is om hier vragen voor op te nemen die als filter dienen om de gewenste populatie te bereiken.
Stap 3 Keuze onderzoeksvorm. Hierbij kan een keuze uit een aantal verschillende vormen worden gemaakt, face-to-face interactie, telefonisch, post, e-mail, internet.
Stap 4 Communiceer het concept. De keuze van de onderzoeksvorm is nauw verbonden met de manier waarop het concept wordt gecommuniceerd. De mogelijkheden zijn: verbale beschrijving, schets, foto’s en afbeeldingen, verhaal lijn in de vorm van foto’s, video, simulatie, interactieve multimedia, fysieke modellen, werkende prototypes.
Stap 5 Meet klantreactie. Probeer te achterhalen waarom een klant voor een bepaalde keuze gaat. Probeer daarnaast aanvullende vragen te stellen waarom ze op een bepaalde manier reageren en hoe het concept verbeterd kan worden. De aankoop intentie wordt ook vaak geprobeerd te meten.
Stap 6 Interpreteer de resultaten. Vaak wordt er op basis van de gegevens een schatting gemaakt van de hoeveelheid producten die verkocht zullen worden. Deze berekening kan worden beïnvloed door de volgende factoren: het belang van mond tot mond reclame, de mate waarin de concept beschrijving verschilt van het uiteindelijke product, het verschil in prijs en de hoeveelheid reclame.
Stap 7 Reflecteer het resultaat en het proces. Het belangrijkste voordeel van concept tests is de feedback van potentiële klanten. De kwalitatieve inzichten die verkregen worden zijn één van de belangrijkste uitkomsten van het proces. Het team zal hier zowel op dit proces reflecteren als op de numerieke uitkomst. Het team kan voordeel hebben van deze ervaring door de resultaten op te slaan.
2
