e e n n fl f le ex xi ib bi i l l it i te e i i t t

e e n n fl f le ex xi ib bi i l l it i te e i i t t

e e n n f f l l e e x x i i b b i i l l i i t t e e i i t t

O O nd n de er rz zo o ek e k na n aa ar r de d e i in nv vl lo oe ed d va v an n in i nt te er rn na at ti io on na al le e ou o ut ts so ou ur rc ci in ng g o o p p d de e p

pr ro od du uc ct tf fl le ex xi ib bi il li it te ei it t bi b in nn ne en n mi m id dd de el lg gr ro ot te e en e n kl k le ei in ne e be b ed dr ri ij jv ve en n. .

A

Au ut te eu ur r: : B Be er rr ry y de d e Gr G ra aa af f 1

15 50 03 38 84 47 7 Op O pd dr ra ac ch ht tg ge ev ve er r: : D Dr r. . M. M .J J. . Br B ra an nd d

Be B eg ge el le ei id de er rs s: : D Dr r. . M. M .J J. . Br B ra an nd d (1 ( 1e e be b eg ge el le ei id de er r) ) D Dr r. . C. C .H H. .M M. . Lu L ut tz z (2 ( 2e e b be eg ge el le ei id de er r) ) Ui U it tg ga av ve e: : G Gr ro on ni in ng ge en n, , m me ei i 20 2 00 07 7

R

Ri ij jk ks su un ni iv ve er rs si it te ei it t Gr G ro on ni in ng ge en n F

Fa ac cu ul lt te ei it t de d er r E Ec co on no om mi is sc ch he e We W et te en ns sc ch ha ap pp pe en n Ma M as st te er r of o f Sc S ci ie en nc ce e Bu B us si in ne es ss s Ad A dm mi in ni is st tr ra at ti io on n Sm S ma al ll l Bu B us si in ne es ss s & & En E nt tr re ep pr re en ne eu ur rs sh hi ip p

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord... 5

Samenvatting ... 6

1 Inleiding ... 8

1.1 Aanleiding van het onderzoek ...11

1.2 Probleemstelling ...11

1.3 Onderzoeksvragen ...12

1.4 Dataverzameling ...13

1.4.1 Deskresearch ...13

1.4.2 Fieldresearch ...13

1.5 Structuur van het onderzoek ...14

1.6 Randvoorwaarden ...15

2 Outsourcing in het MKB ... 16

2.1 Het MKB...16

2.1.1 Kwantitatieve kenmerken van het MKB ...16

2.1.2 Kwalitatieve kenmerken van het MKB...17

2.2 Definitie van outsourcing & kernbegrippen ...17

2.2.1 Kerncompetenties en Business Process Outsourcing...20

2.3 Motieven voor outsourcing ...21

2.3.1 Economisch motief...21

2.3.2 Emotioneel motief ...22

2.3.3 Operationeel motief ...22

2.3.4 Strategisch motief ...22

2.4 Nadelen en risico’s van outsourcing ...23

2.4.1 Ongewenst resultaat van outsourcing...23

2.4.2 Projectrisico’s verbonden aan outsourcing...24

2.5.3 Operationele risico’s verbonden aan outsourcing ...26

2.5 Definitie van een succesvolle uitbestedingrelatie ...27

2.5.1 Harde en zachte criteria ter beoordeling van een uitbestedingrelatie ...27

2.6 Samenvatting ...28

3 Productflexibiliteit en de relatie met outsourcing ... 29

3.1 Proces- en productieflexibiliteit en de definitie van productflexibiliteit ...29

3.2 Productflexibiliteit en outsourcing...31

3.3 Overige factoren die productflexibiliteit beïnvloeden ...33

3.3.1 Invloed van de omgeving op productflexibiliteit ...33

3.3.2 Invloed van de MKB ondernemer op productflexibiliteit...34

3.3.3 De rol van flexibele uitbestedingcontracten ...35

3.4 Samenvatting ...38

4 Conceptueel model ... 39

4.1 Inleiding ...39

4.2 Het conceptueel model...39

5 Praktijkonderzoek... 42

5.1 Inleiding ...42

5.1 Interviews ...42

5.2 Kwaliteit van het onderzoek ...43

5.4.1 De bouwsector en tijdelijke huisvesting ...44

5.4.2 Jansen B.V. ...45

5.4.3 Pietersen B.V. ...45

6 Beschrijving en analyse ... 46

6.1 Inleiding ...46

6.2 Beschrijving en evaluatie van de factoren volgens het conceptueel model ...47

6.3 Beschrijving en analyse van de invloed op productflexibiliteit ...49

6.4 Aanvullende bevindingen ...51

7 Conclusies & Aanbevelingen ... 53

7.1 Conclusies vanuit het theoretisch kader ...53

7.2 Conclusies vanuit het praktijkonderzoek ...54

7.3 Aanbevelingen...55

8 Reflectie... 56

Literatuurlijst ... 57

Mede door de vele berichten in de media en een eerder uitgevoerde adviesopdracht ben ik geïnteresseerd geraakt in het onderwerp outsourcing. Mijn interesse gaat met name uit naar de invloed van internationale outsourcing op kleine- en middelgrote bedrijven. Hierdoor ben ik geïntrigeerd geraakt door de vraag wat de invloed is van internationale otusourcing op de productflexibiliteit van kleine- en middelgrote bedrijven. Op basis van deze persoonlijke motivatie ben ik begonnen met het schrijven van de master thesis die nu voor u ligt. Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht van de afstudeervariant Small Business &

Entrepreneurship van de Master Business Administration van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Voor het praktijkonderzoek heb ik een tweetal ondernemers geïnterviewd die beide actief zijn in de markt voor tijdelijke huisvesting. Als eerste wil ik beide heren, Dhr. P. Jansen en Dhr. A. Pietersen bedanken voor hun tijd en moeite en hun medewerking aan dit onderzoek. Daarnaast wil ik dr. M.J.

Brand bedanken voor haar begeleiding vanuit de universiteit, de wijze adviezen, kritische kanttekeningen, discussies en onvermoeibare instelling. Daarnaast wil ik dr. C.H.M. Lutz als tweede beoordelaar bedanken voor de feedback en de beoordeling van het definitieve onderzoeksrapport.

Als laatste wil ik mijn vrienden, collega’s, familie en schoonfamilie en in het bijzonder mijn vriendin Leonie bedanken voor hun feedback, geduld en vooral voor alle support tijdens het gehele afstudeertraject.

Groningen, mei 2007

Berry de Graaf

In dit onderzoek staat de invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit van kleine- en middelgrote bedrijven centraal. Onder productflexibiliteit wordt in dit onderzoek verstaan: het vermogen van een organisatie om snel te kunnen anticiperen op externe veranderingen door middel van het tegen zo laag mogelijke kosten en met dezelfde machines aanpassen van hoeveelheden of specificaties van het assortiment aan producten. Internationale outsourcing betekent in dit onderzoek het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en de medewerkers aan een externe buitenlandse leverancier en vervolgens het gedurende een bepaalde periode terugontvangen van diensten van deze leverancier.

De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

“Onderzoek doen naar de invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit binnen het midden- en kleinbedrijf.”

De hoofdvraag die in het onderzoek centraal staat is:

“Wat is internationale outsourcing, wat is volgens de theorie de invloed hiervan op de productflexibiliteit in het midden- en kleinbedrijf en wat is de daadwerkelijke invloed

volgens een tweetal ondernemers in een middelgroot en een klein bedrijf?”

Het onderzoek beoogt een drietal doelen te bereiken. Allereerst draagt dit onderzoek bij aan de wetenschappelijke kennisontwikkeling op het gebied van internationale outsourcing en productflexibiliteit in het MKB. Daarnaast geeft het handvatten aan ondernemers om aan de hand van een conceptueel model de invloeden vast te stellen die van invloed zijn op de productflexibiliteit van een organisatie. Daarnaast geeft het praktijkonderzoek een beeld van de daadwerkelijke invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit van kleine- en middelgrote bedrijven in een specifieke sector. Dit wordt bepaald aan de hand van interviews met een tweetal ondernemers in dezelfde sector.

Organisaties maken steeds vaker een zorgvuldige keuze welke processen zelf worden uitgevoerd en welke processen worden uitbesteed. Meestal wordt deze overweging gemaakt op basis van de kerncompetenties waar een organisatie zich wezenlijk mee onderscheidt van haar concurrenten.

Door processen die niet tot de kerncompetenties van een organisatie te outsourcen aan een externe leverancier probeert men te profiteren van de schaalvoordelen die de leverancier kan bieden. Andere motieven om over te gaan tot internationale outsourcing die in dit onderzoek genoemd worden zijn: verlagen van de operationele kosten, behoud of terugkeer van kapitaal, verhogen van de meetbaarheid van de kosten, verhogen van het aanpassingsvermogen, verbeteren van de kwaliteit van producten, focussen op kerncompetentie, verhogen van het innoverend vermogen en het verhogen van de flexibiliteit.

Internationale outsourcing kan echter ook nadelig zijn en zelfs een risico opleveren voor de

uitbestedende organisatie. Allereerst is er sprake van projectrisico’s die verstorend werken op een

project waardoor het project niet de gewenste resultaten levert. De belangrijkste projectrisico’s

zijn: verlies van controle en informatie, blootstelling aan leveranciersrisico’s, hogere

uittredingsbarrières, (financiële) afhankelijkheid, verlies van betrokkenheid, langzame

implementatie, gebrek aan reactievermogen, onverwachte extra kosten, mogelijk te veel

vasthouden aan verouderde technologie, gebrekkige communicatie en cultuurverschillen en

kerncompetentie) leidt. Operationele risico’s worden bij uitbesteding overgedragen van de uitbestedende organisatie naar de externe leverancier. Operationele risico’s ontstaan voornamelijk door het delen van informatie en kennis.

Om te bepalen of outsourcing succesvol is gaat het er veelal om dat beide partijen tevreden zijn, ook al kan de relatie om verschillende redenen eerder beëindigd worden. Er bestaan zowel harde- als zachte criteria die gebruikt kunnen worden om het succes van de uitbestedingrelatie te beoordelen. In dit onderzoek zijn de realisatie van de doelstellingen en tevredenheid als belangrijkste criteria genoemd.

Uit het theoretisch onderzoek kan geconcludeerd worden dat er verschillende argumenten bestaan die aangeven dat internationale outsourcing zowel positieve- als negatieve effecten kan hebben op de productflexibiliteit van een bedrijf. Daarnaast bestaan er verschillende andere factoren die de productflexibiliteit van een bedrijf kunnen beïnvloeden. De factoren die in dit onderzoek naar voren komen zijn: de omgeving, de doelstellingen en strategie van het bedrijf, de flexibiliteit van de outsourcing leverancier en het type ondernemer en zijn of haar gedrag.

Om de wijzigingen in producten en voorwaarden waartegen geproduceerd zal worden vast te leggen kan gebruik worden gemaakt van contracten. Een uitbestedingcontract bevat verschillende voorwaarden en onderdelen teneinde beide partijen te beschermen in het geval er wijzigingen optreden. Iedere schakel in de supplychain blijkt van invloed te zijn op de uiteindelijke productflexibiliteit van een bedrijf. Indien er dus gebruik gemaakt wordt van een externe leverancier wordt niet alleen het productieproces verplaatst, maar is gelijktijdig ook de productieflexibiliteit afhankelijk geworden van de externe leverancier. Het is dus van groot belang dat de internationale outsourcing leverancier voldoende flexibel is.

Uit het praktijkonderzoek kan geconcludeerd worden dat de omgeving, vertrouwen, ervaring van de ondernemer, het uitbestedingcontract, de strategie van de uitbesteder en de flexibiliteit van de leverancier een belangrijke rol spelen in de relatie tussen internationale outsourcing en productflexibiliteit. Het gedrag en de kenmerken van de ondernemer bepalen daarnaast in sterke mate de motieven om over te gaan tot internationale outsourcing en zijn van belang voor het succes van de uitbestedingrelatie. Met name het aanpassingsvermogen en de kennis en expertise van de internationale outsourcing leverancier, afnemende vaste kosten en snelle levering van grotere aantallen goedkopere en kwalitatief hoogwaardige producten worden als voordelen van internationale outsourcing genoemd en hebben een positieve invloed op de productflexibiliteit.

Als gevolg van internationale outsourcing verwachtten beide ondernemers destijds de volgende nadelen en risico’s: verlies van controle en informatie, blootstelling aan leveranciersrisico’s, langzame implementatie en onverwachte extra kosten. Uit de casestudies komen achteraf gezien de volgende onvoorziene risico’s naar voren: toetreding van het land van uitbesteding tot de Europese Unie, voorfinanciering van de productie, communicatie- en taalbarrières, fluctuerende wisselkoersen en transportbeperkingen. Deze onvoorziene risico’s kunnen evenals de eerder genoemde risico’s een negatieve invloed hebben op de productflexibiliteit van het uitbestedende bedrijf. Het eerder verwachtte risico van verlies van controle en informatie blijkt achteraf mee te vallen. Met name door de toegang tot de expertise en kennis van de leverancier is er juist sprake van een voordeel in plaats van een nadeel of risico.

Uit het praktijkonderzoek kan overall geconcludeerd worden dat internationale outsourcing

uiteindelijk een positieve invloed heeft op de productflexibiliteit van beide bedrijven.

1 Inleiding

Het Midden- en kleinbedrijf (het MKB) speelt een belangrijke rol in de Nederlandse economie. In Nederland bestaat maar liefst 99 procent van de bedrijven in de private sector uit kleine en middelgrote bedrijven. Het Nederlandse MKB is daarmee breed vertegenwoordigd en bestaat uit verschillende sectoren. Het aandeel van het MKB ten opzichte van het totale Nederlandse bedrijfsleven bedroeg 99,7% in 2005. Het MKB was in 2005 gezamenlijk verantwoordelijk voor 60% van de totale werkgelegenheid in Nederland (www.mkb.nl, 2006). Verschillende auteurs verwachten dat het belang van het MKB in de toekomst nog verder zal toenemen (Delen, 2005 en Globerman, 2004). Zowel grote als kleine en middelgrote bedrijven zullen in toenemende mate werk dat niet tot hun kernactiviteiten behoort uitbesteden aan externe leveranciers. In het verleden was hoofdzakelijk het uitbesteden van relatief kleine functies, zoals levering van energie, onderhoud van voertuigen en het schoonmaken van kantoorruimtes populair bij zowel grote als kleine ondernemingen (Skjoett-Larsen, 2000). Tegenwoordig zullen bedrijven vooral activiteiten uitbesteden, die goedkoper, betrouwbaarder, flexibeler en kwalitatief beter door een ander bedrijf uitgevoerd kunnen worden (Globerman, 2004).

Teneinde een beeld te schetsen van de markt voor outsourcing in Nederland zijn hier de belangrijkste bevindingen uit een onderzoek van het platform ‘Topmanagement en IT’

weergegeven. Dit platform heeft in juni 2004 in opdracht van Accenture en onderzoeksbureau Giarte Research gekeken naar outsourcing en Business Process Outsourcing in Nederland (Bergman & Gianotten, 2004). In dit onderzoek wordt onder outsourcing het uitbesteden van activiteiten naar een externe leverancier verstaan. Onder Business Process outsourcing wordt verstaan: het uitbesteden van bedrijfsprocessen naar een externe leverancier. Uit het onderzoek blijkt dat uitbesteden in Nederland een algemeen geaccepteerd verschijnsel is. Het percentage organisaties dat aangeeft dat uitbesteden niet binnen de strategie valt is gering (zie figuur 1).

Figuur 1: Visie op uitbesteding (Bergman & Gianotten, 2004)

Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat organisaties niet alleen informatietechnologie, zoals de exploitatie van de infrastructuur en het onderhoud van IT applicaties uitbesteden, maar dat ook steeds meer organisaties bedrijfsprocessen uitbesteden (Bergman & Gianotten, 2004).

Vermeulen (2003) en Delen (2005) hebben onderzoek gedaan naar de omvang van uitbesteding door Nederlandse bedrijven. Beide onderzoekers verwachten dat de markt voor IT outsourcing en Business Process Outsourcing de komende jaren als volgt blijft groeien.

2002 2008 Jaarlijkse groei

Business Process Outsourcing (Vermeulen, 2003) 9,3 15,6 11,1%

(IT) Outsourcing (Delen, 2005) 4,2 10,5 20%

Totaal 13,5 26,1 16%

Tabel 1: Omzet van uitbestedingen in Nederland (in miljard euro’s)

Uitbesteding is gerelateerd aan een van de meest fundamentele en klassieke organisatorische vragen: de ‘make or buy’ beslissing en de vraag welk resultaat dit besluit uiteindelijk oplevert.

Coase vroeg zich in 1937 al af welke activiteiten een organisatie zelf moet doen en welke activiteiten beter van de markt betrokken konden worden (Coase, 1937). De beslissing om activiteiten zelf uit te voeren of uit te besteden (de ‘make or buy’ beslissing), wordt veelal bepaald door de kosten waartegen de externe leverancier in staat is het product te leveren.

Hierbij wordt een afweging gemaakt tussen de directe kostenbesparing die gerealiseerd wordt bij uitbesteding aan een leverancier op de markt en de transactiekosten die gemaakt gaan worden.

Onder transactiekosten wordt verstaan: de kosten die gemaakt worden door de uitbestedende organisatie om het proces over te dragen aan de leverancier en het aansturen van de leverancier.

Door het uitbesteden van activiteiten of processen ontstaan er netwerkrelaties tussen bedrijven en hun toeleveranciers. In deze netwerken domineren de grote organisaties; het MKB is ondergeschikt (Jones, 1984). Uitbestedende organisaties zien hun toeleveranciers steeds meer als uitbreiding van de eigen organisatie en eisen dat het management, de operationele procedures en de kwaliteitsstandaards van hun toeleveranciers aansluiten op die van de eigen onderneming. Doordat de levenscyclus van producten steeds korter wordt, zien bedrijven zich genoodzaakt continu nieuwe productversies of geheel nieuwe producten op de markt te brengen (Carlsson, 1989). Om dit te kunnen realiseren, oefenen zij druk uit op hun toeleveranciers om door middel van differentiatie concurrentievoordeel te behalen. Willen de kleinere bedrijven verzekerd zijn van de loyaliteit en steun van hun afnemers, dan zullen zij aan deze differentiatiewens tegemoet moeten komen. Nu is het zo dat ‘flexibiliteit’ te boek staat als één van de belangrijkste karakteristieken van het MKB. Deze flexibiliteit komt voort uit de beperkte omvang en daarmee het manoeuvreergemak van kleine tot middelgrote bedrijven (Van der Heijden, 2001). Als het MKB zich in de toekomst staande wil houden in netwerkrelaties met zowel grote als kleinere bedrijven, dan moet het MKB deze flexibiliteit behouden.

Om aan de differentiatiewens te voldoen, besteden steeds meer bedrijven processen uit naar leveranciers binnen Nederland, maar ook in toenemende mate naar internationale leveranciers.

Een onderzoek door Deloitte (2006) genaamd ‘Internationaal ondernemen’ is gehouden onder 374 ondernemingen in het MKB. Erwin Capitain, partner bij Deloitte, is van mening dat dit onderzoek een duidelijk beeld geeft van de ontwikkelingen in deze sector op het gebied van internationalisering en outsourcing. ‘Opvallend is dat bedrijven die internationaal zakendoen (circa de helft van de respondenten) duidelijk optimistischer zijn over de nabije toekomst. De meeste ondernemers met interesse in verdere internationalisatie zien samenwerking met een buitenlandse partij en outsourcing (uitbesteding van processen) veruit als beste vormen.

Het zelf starten van een eigen vestiging of overnames scoren aanmerkelijk lager. We kunnen

hieruit concluderen dat voorzichtigheid bij het internationaal gaan, prevaleert.’ (Deloitte, 2006,

p.18) Uit het onderzoek blijkt verder dat 23 procent van de MKB-ondernemers productie ziet als

een onderdeel dat voor outsourcing naar het buitenland in aanmerking komt. De overige

bedrijfsprocessen scoren aanmerkelijk lager. ICT wordt door 14 procent genoemd, administratie

10 procent, logistiek 9 procent, sales/customer services 8 procent en Research and Development

5 procent. Daarnaast is de verwachting dat het uitbesteden van processen aan buitenlandse

partijen in de nabije toekomst steeds grotere vormen zal aannemen.

De volgende citaten illustreren de grote verscheidenheid aan berichten in de media over het uitbesteden van activiteiten of processen door het MKB:

“Nederland aan kop met uitbesteden: Nederland is koploper in het uitbesteden van productontwikkeling naar het buitenland. Het onderzoek is gebaseerd op een vergelijking tussen de vijf landen: Spanje, Duitsland, Groot-Brittannië, de Verenigde Staten en Nederland. De belangrijkste reden voor bedrijven voor offshoring is besparing op arbeidskosten. Het midden- en kleinbedrijf kiest vooral voor het uitbesteden naar China. Ruim eenderde van de gerealiseerde projecten vond daar plaats. Ook wordt veel uitbesteed binnen West-Europa. Naar verwachting verandert dat in de toekomt, omdat Oost- Europa verreweg het meest wordt genoemd als locatie door bedrijven die overwegen om activiteiten naar het buitenland te verplaatsen. Het grootste risico van uitbesteding van activiteiten over de landsgrenzen is volgens de bedrijven de afname van de kwaliteit van de dienstverlening, en efficiënt inrichten van de productieprocessen. Het blijkt volgens de ondernemingen ook lastige om intellectuele eigendom en unieke kennis van productieprocessen te beschermen. NRC Handelsblad, 31-10-2006”

“Diensten domineren uitbesteding: Diensten globaliseren sneller dan goederen. Door internet en goedkoop telefoneren zijn diensten verhandelbaar en eenvoudiger uit te besteden., Telegraaf, 24-04- 2006”

“ABN Amro: China biedt mkb kansen, Volgens de bank oriënteren zich circa 40.000 Nederlandse mkb- bedrijven op handelsmogelijkheden met China. Daarbij gaat het om uitbesteding van (productie)werkzaamheden (outsourcing), handel en logistieke dienstverlening, export van hoogwaardige producten, import van goedkope goederen en gerichte adviesdiensten. Financieel

dagblad, 09-05-2006”

'Outsourcing bespaart MKB gemiddeld 15 procent': Kosten voor onder andere de onderhandelingen, afvloeiingsregelingen en het beheer van de uitbestedingsrelatie zorgen ervoor dat de besparingen voor het MKB doorgaans lang niet de 60 procent halen waarmee vaak wordt geschermd. TPI kwam bij een aantal onderzochte bedrijven uit tussen de 10 en de 39 procent, met een gemiddelde van 15 procent.

Kostenbesparing blijft het belangrijkste argument voor uitbesteding, hoewel het aantal bedrijven dat primair om redenen van kwaliteitsverbetering en flexibiliteit uitbesteedt is gegroeid van 11 procent in 2004 naar 21 procent in 2005. Accountancynieuws, 10-08-2006

Uit bovenstaande artikelen blijkt dat veel verschillende diensten en goederen uitbesteed kunnen worden en dat de redenen om uit te besteden zeer divers zijn. Zo wordt er veelvuldig gesproken over primaire redenen als kwaliteitsverbetering en het behalen van flexibiliteit door uit te besteden. Indien een organisatie haar ondersteunende processen uitbesteedt wordt zij afhankelijk van de toeleverancier en wordt dus ook de flexibiliteit van de onderneming beïnvloed.

Het is daarom relevant te weten wat deze invloed is en hoe middelgrote en kleine bedrijven hier mee om zouden moeten gaan. Hiermee is de thematiek van onderhavig rapport geïntroduceerd:

De invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit van het MKB.

In dit onderzoek zal worden bepaald op welke wijze het internationaal outsourcen van processen invloed heeft op de mate van productflexibiliteit van het MKB. Hierdoor is het noodzakelijk eerst een preciezer beeld te vormen van het begrip outsourcing. Vervolgens wordt het begrip productflexibiliteit nader besproken. Daarna zal de relatie tussen beide onderwerpen behandeld worden, om vervolgens tot een conceptueel model te komen. Dit model dient als uitgangspunt (‘bril’) om naar de werkelijkheid te kijken.

Het onderzoek beoogt een drietal doelen te bereiken. Allereerst draagt dit onderzoek bij aan de

wetenschappelijke kennisontwikkeling op het gebied van internationale outsourcing en

productflexibiliteit in het MKB. Daarnaast geeft het handvatten aan ondernemers om aan de

hand van een conceptueel model de invloeden vast te stellen die van invloed zijn op de

flexibiliteit van een organisatie. Daarnaast geeft het onderzoek een beeld van de daadwerkelijke

invloed van internationale outsourcing van processen op de productflexibiliteit van het Midden-

en Kleinbedrijf als sector. Dit wordt bepaald aan de hand van interviews met een tweetal ondernemers in dezelfde sector.

Dit rapport is opgedeeld in een achttal hoofdstukken. In dit eerste hoofdstuk wordt de relevantie van het onderwerp en de onderzoeksmethodologie besproken. Hierin worden de doelstelling, de verschillende deelvragen, de manieren van dataverzameling en de structuur van het onderzoek behandeld. In hoofdstuk twee en drie wordt het theoretische kader besproken dat allereerst betrekking heeft op het definiëren van de begrippen MKB en de outsourcing van processen.

Daarnaast wordt eerder onderzoek aangehaald teneinde de relatie tussen beide onderwerpen te onderzoeken. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie de relatie gelegd met het begrip productflexibiliteit en wordt de invloed onderzocht aan de hand van verschillende theorieën. In hoofdstuk vier worden de verschillende theorieën en factoren samengevoegd tot een conceptueel model. In het daarop volgende hoofdstuk wordt het empirische gedeelte van het onderzoek behandeld: aan de hand van interviews wordt allereerst het conceptueel model getoetst aan de werkelijkheid. In hoofdstuk zes wordt de daadwerkelijke situatie in de praktijk beschreven en worden de uitkomsten van de interviews geanalyseerd. In hoofdstuk zeven wordt het onderzoek afgesloten met conclusies en aanbevelingen voor het MKB, andere belanghebbenden en verder onderzoek. Uiteindelijk wordt in hoofdstuk acht een reflectie gegegeven op zowel het theoretische- als het praktijkgedeelte.

1.1 Aanleiding van het onderzoek

Tijdens de studie Small Business & Entrepreneurship aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen zijn veelvuldig de kenmerken van het MKB aan de orde geweest. Er is veelvuldig gesproken over de schaalvoordelen, de macht van grote organisaties, de kleinschaligheid, de informele wijze van communiceren, betrokkenheid van de ondernemer en de flexibiliteit van middelgrote- en kleine bedrijven.

Het kenmerk flexibiliteit van kleinere ondernemingen is erg breed en kent vele definities (zie paragraaf 3.1). Er wordt door de media en in de literatuur veelvuldig gesproken over het feit dat kleinere organisaties flexibeler zijn dan grotere. Ik heb mij echter altijd afgevraagd wat nu de exacte betekenis is van flexibiliteit en of het MKB daadwerkelijk zo flexibel is. Daarnaast vind ik het interessant te weten wat ondernemers zelf denken over internationale outsourcing en de invloed hiervan op de flexibiliteit van hun onderneming.

1.2 Probleemstelling

In aansluiting op bovenstaande aanleiding wordt in deze paragraaf de probleemstelling van het onderzoek gepresenteerd. De doelstelling luidt als volgt:

“Onderzoek doen naar de invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf.”

De hoofdvraag die in het onderzoek centraal staat is:

“Wat is internationale outsourcing, wat is volgens de theorie de invloed hiervan op de productflexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf en wat is de daadwerkelijke invloed

volgens een tweetal ondernemers in een middelgroot en kleinbedrijf?”

1.3 Onderzoeksvragen

Op basis van de methodiek beschreven in Verschuren (1999), kunnen de volgende centrale vragen en subvragen worden afgeleid.

Theoretische onderzoeksvragen

De eerste drie centrale vragen zijn theoretische onderzoeksvragen, deze worden alleen met behulp van literatuur beantwoord.

1. Wat wordt in de theorie verstaan onder outsourcing in het MKB?

De begrippen midden- en kleinbedrijf en outsourcing worden in dit gedeelte van het onderzoek nader gedefinieerd. Aan de hand van literatuur over outsourcing wordt inzicht gegegeven in verschillende vormen van outsourcing en worden de verschillende motieven en risico’s besproken. Vervolgens wordt onderzocht wanneer er sprake is van een succesvolle uitbestedingrelatie. Om deze onderzoeksvraag zo volledig mogelijk te beantwoorden zal literatuur over verschillende vormen van outsourcing geraadpleegd worden.

Uit deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

A) Wat wordt verstaan onder het MKB?

B) Wat is de definitie van outsourcing?

C) Wat is het belang van internationale outsourcing?

C) Wat zijn de motieven om over te gaan tot outsourcing ? D) Wat zijn de nadelen en risico’s van outsourcing?

E) Wanneer wordt door een uitbestedende organisatie gesproken van een succesvolle uitbesteding?

2. Wat is de definitie van het begrip productflexibiliteit?

In het tweede gedeelte van het onderzoek worden verschillende perspectieven van flexibiliteit beschouwd om te komen tot een voor dit onderzoek geschikte definitie van productflexibiliteit.

Uit deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

A) Welke vormen en perspectieven van flexibiliteit zijn te onderscheiden?

B) Wat wordt in de theorie verstaan onder productflexibiliteit?

C) Welke partijen en factoren spelen een rol bij het bepalen van productflexibiliteit?

3. Wat is het onderlinge verband tussen outsourcing en de mate van productflexibiliteit binnen het MKB?

De inzichten die verkregen zijn bij de beantwoording van de eerste twee onderzoeksvragen worden in deze onderzoeksvraag gecombineerd. Hieruit volgt inzicht in de wijze waarop internationaal uitbesteden invloed kan hebben op productflexibiliteit van kleine- en middelgrote bedrijven.

Uit deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

A) Wat is de onderlinge relatie tussen productflexibiliteit en het MKB?

B) Wat is de invloed van outsourcing op productflexibiliteit?

C) Welke factoren hebben invloed op productflexibiliteit?

D) Welke invloed hebben uitbestedingcontracten op productflexibiliteit?

Praktijkgerichte onderzoeksvragen

De vierde centrale vraag wordt beantwoord door middel van een praktijkonderzoek. Dit gebeurt door het afnemen van een vragenlijst bij zowel een klein- als een middelgroot bedrijf.

4. Hoe beïnvloedt internationale outsourcing in de praktijk de productflexibiliteit van zowel een klein- als een middelgroot bedrijf?

Beantwoording van de praktijkgerichte onderzoeksvraag gebeurt aan de hand van het opgestelde conceptueel model. Vanuit het conceptueel model worden een aantal vragen opgesteld die uiteindelijk antwoord moeten geven op de vraag in hoeverre internationale outsourcing daadwerkelijk invloed heeft op flexibiliteit en welke maatregelen ondernemers kunnen nemen om succesvol uit te besteden en daarmee flexibiliteit te behouden en/of te bereiken. Hierbij beperkt het onderzoek zich tot één bepaalde sector van het MKB.

Uit deze onderzoeksvraag kunnen de volgende subvragen worden afgeleid:

A) Wat waren volgens de geselecteerde ondernemers destijds de belangrijkste motieven en risico’s van outsourcing?

B) Wat zijn volgens de geselecteerde ondernemers op dit moment de belangrijkste motieven en risico’s van outsourcing?

C) Wat denken de ondernemers in de casestudie over de bevindingen uit de theorie wat betreft de invloed van internationale outsourcing op productflexibiliteit?

D) Wat is volgens beide ondernemers de daadwerkelijke invloed van internationale outsourcing op de productflexibiliteit?

1.4 Dataverzameling

Om de benodigde informatie te verzamelen zijn in het kader van dit onderzoek een tweetal methoden gebruikt.

1.4.1 Deskresearch

De eerste drie deelvragen worden beantwoord aan de hand van literatuur. Onderzoek waarbij uitsluitend gebruik wordt gemaakt van documenten, wordt deskresearch genoemd (Yin, 1994).

De deskresearch die ten behoeve van dit rapport is uitgevoerd, betreft een literatuurstudie. Deze literatuurstudie bestaat uit de bestudering van wetenschappelijke artikelen en boeken die handelen over het MKB, outsourcing van bedrijfsactiviteiten, flexibiliteit en de relaties tussen deze drie begrippen. Aan de hand van deskresearch wordt antwoord gegeven op de deelvragen één tot en met drie.

1.4.2 Fieldresearch

Om antwoord te geven op deelvraag vier, wordt gebruik gemaakt van fieldresearch. Er wordt door middel van een empirisch onderzoek onderzocht of het vanuit de theorie opgestelde conceptuele model ook in de praktijk geldig is. Het toetsen van deze theorie wordt gedaan aan de hand van interviews met een tweetal ondernemers. De branche en de specifieke bedrijven worden nader beschreven in hoofdstuk vijf.

Casestudie

Een casestudie is een onderzoeksmethode waarbij één geval of enkele gevallen systematisch en

diepgaand bestudeerd worden, met de bedoeling daaraan conclusies van algemene aard te

verbinden. Omdat er bij een casestudie slechts één of enkele gevallen onderzocht worden, wordt

ook wel de term ‘kleinschalig onderzoek’ gebezigd. Het kleinschalig onderzoek staat tegenover het grootschalig onderzoek, zoals de enquête, waarin ‘vele gevallen’ (zij het oppervlakkig) onderzocht worden (de Leeuw, 2003).

Ten behoeve van dit onderzoek is er een casestudie uitgevoerd bij een tweetal middelgrote bedrijven in Nederland. Bij de selectie van deze bedrijven zijn de volgende criteria gehanteerd:

- Het bedrijf dient te vallen onder de definitie van ‘het MKB’ zoals geformuleerd in paragraaf 2.3.

- Het bedrijf mag niet minder dan twee werknemers (2 FTE) hebben en niet minder dan twee jaar gebruik maken van outsourcing, omdat de invloed van outsourcing dan te gering kan zijn.

- Aangezien de invloed van outsourcing op de mate van flexibiliteit onderzocht wordt, is het noodzakelijk dat het geselecteerde bedrijf een bepaalde activiteit of een bepaald proces uitbesteedt.

- Hoewel dienstverlenende bedrijven ook gebruik maken van outsourcing (Clark en Zmud, 1997), dient het casestudiebedrijf een productieorganisatie te zijn. Deze keuze is louter gebaseerd op de interesse van de auteur van dit rapport.

Interview

Binnen de onderzoeksmethode casestudie is de meetmethode ‘interview’ gehanteerd .Door de ondervrager (de auteur van dit rapport) is ervoor gekozen semi-gestructureerde interviews af te nemen (Baarda en de Goede, 1998). Dit houdt in dat er van te voren wél vragenlijsten opgesteld zijn, maar deze vragenlijsten bieden de geïnterviewde personen de ruimte buiten de gegeven vragen allerlei relevante zaken naar voren te brengen en dieper op de onderwerpen in te gaan.

Deze wijze van interviewen vereist bij de ondervrager goed inzicht in de te onderzoeken materie.

De interviews zijn afgenomen onder een tweetal ondernemers die al enkele jaren actief zijn binnen dezelfde branche.

1.5 Structuur van het onderzoek

Volgens Yin (1994) bestaat een onderzoek uit een vijftal achtereenvolgende fasen. Een nieuwe fase begint pas als de voorgaande is afgerond. In onderstaande figuur 2 is het algemene onderzoeksproces weergegeven.

Figuur 2: Het algemene onderzoeksproces (Yin, 1994)

In het geval van een casestudy verloopt het onderzoeksproces over het algemeen niet zo lineair.

Gegeven het globale karakter van de te beantwoorden hypothesen kan volgens Yin (1994) de formulering van de probleemstelling en het conceptueel model vaak pas werkelijk afgerond worden aan het eind van een onderzoek.

Probleemstelling

Onderzoeksontwerp

Dataverzameling

Data-analyse

Rapportage

Hetgeen in de voorgaande paragrafen behandeld is kan worden vertaald naar de structuur van dit onderzoek. De structuur verduidelijkt de hoofdstukindeling evenals de behandeling van de onderzoeksvragen in dit onderzoek.

Figuur 3: De structuur van het onderzoek

1.6 Randvoorwaarden

- Het tijdspad loopt van mei 2006 tot en met mei 2007;

- Het empirische gedeelte van het onderzoek richt zich uitsluitend op één klein- en één middelgroot bedrijf die beide gevestigd zijn in Nederland;

Onderzoeksvragen Fasering Opbouw thesis

1. Wat wordt in de theorie verstaan onder outsourcing in

het MKB?

2. Wat is de definitie van het begrip productflexibiliteit?

3. Wat is het onderlinge verband tussen outsourcing en

de mate van

productflexibiliteit binnen het MKB?

4. Hoe beïnvloedt internationale outsourcing in

de praktijk de productflexibiliteit van zowel een klein- als een middelgroot

bedrijf?

Formaliseren van het onderzoek

Literatuuronderzoek

Praktijkonderzoek

Complementeren van het onderzoek

Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave

H1 Inleiding

H3 Productflexibiliteit en de relatie met outsourcing

H7 Conclusies &

Aanbevelingen H4 Conceptueel kader

H5 Praktijkonderzoek

H8 Reflectie

Literatuurlijst H2 Outsourcing in het MKB

H6 Beschrijving & Analyse

2 Outsourcing in het MKB

In dit hoofdstuk worden allereerst de kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken van het MKB behandeld. Vervolgens wordt er een definitie gegeven van het MKB. Het tweede gedeelte van dit hoofdstuk bespreekt het begrip outsourcing. Hier wordt nader ingegaan op de verschillen tussen outsourcing en business process outsourcing. Vervolgens worden de motieven en risico’s van internationale outsourcing besproken. Tenslotte wordt aangegeven wat wordt verstaan onder een succesvolle uitbesteding en wordt er afgesloten met een korte samenvatting van het geheel.

2.1 Het MKB

Er bestaat geen eenduidige en uniforme definitie voor het Midden en Klein Bedrijf (Aanbeveling van de Commissie, 2003). Een bedrijf verschilt in niveaus van kapitalisatie, verkoop en werkgelegenheid. Vandaar dat definities die verschillende maatstaven van grootte aanwenden (aantal werknemers, omzetcijfers, rentabiliteit, netto waarde enzovoort.) niet op alle sectoren van toepassing zijn, een andere sector kan leiden tot verschillende resultaten (Sanchez, 1995).

De ideale definitie van het MKB hang geheel af van het doel van het onderzoek. Een statistisch hanteerbare, oftewel kwantitatieve definitie is veelal gewenst, omdat deze gemakkelijk en eenduidig te verifiëren is.

2.1.1 Kwantitatieve kenmerken van het MKB

Nooteboom (1994) heeft een kwantitatieve definitie van het MKB in Nederland opgesteld.

Volgens de auteur omvat het MKB alle ondernemingen met minder dan 10 werkzame personen (het zogenaamde kleinbedrijf) en bedrijven tussen de 10 en 100 werkzame personen (het middenbedrijf). Volgens andere auteurs varieert deze grens van het kleinbedrijf tussen de 5 en 50 werkzame personen en de bovengrens van het middenbedrijf tussen de 50 en 500 werkzame personen. Er bestaat veelal een onderscheid tussen industrie en dienstverleners. In de detailhandel is een bedrijf met 100 personen al aanzienlijk groot, terwijl deze in de industrie vrij klein is. Vandaar dat de bovengrens in de industrie vaak bij 500 werkzame personen gelegd wordt. Nooteboom (1994) voegt een extra voorwaarde toe aan de kwantitatieve definitie. ‘Het MKB omvat alle particuliere ondernemingen buiten landbouw, visserij en delfstoffenwinning, met minder dan 100 werkzame personen.’ Door internationale afspraken door het Centraal Bureau voor de Statistiek is het mogelijk gegevens over het MKB internationaal te vergelijken.

De Europese definitie van het MKB

Per 1 januari 2005 wordt door de Europese Unie een nieuwe definitie van het midden- en kleinbedrijf (MKB) gehanteerd (Aanbeveling van de Commissie, 2003). De definitie wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat alleen MKB bedrijven die binnen deze definitie vallen profiteren van de specifieke Europese subsidies en steunmaatregelen. Met de voorgestelde aanpassing van de definitie verdisconteert de Commissie de inflatie en de groei van de productiviteit sinds 1996, toen de vorige definitie vastgesteld werd, waardoor er nu meer bedrijven (weer) onder de definitie vallen.

Of een bedrijf een MKB bedrijf is, wordt volgens de definitie van de EU bepaald aan de hand van het aantal werkzame personen en het balanstotaal of de omzet. Daarbij wordt onderscheid gemaakt naar middelgrote-, kleine- en micro- ondernemingen:

• Middelgrote ondernemingen hebben 50 tot 249 werkzame personen. De drempel voor de omzet is € 50 miljoen (was € 40 miljoen), en de drempel voor het balanstotaal € 43 miljoen (was € 27 miljoen).

• Kleine ondernemingen hebben 10 tot 49 werkzame personen. De drempel voor de omzet

Alle Nederlandse particuliere bedrijven buiten landbouw/visserij en delfstoffenwinning, met 10 tot 249 werkzame personen met een maximale omzet van € 50 miljoen en een balanstotaal van maximaal € 43 miljoen.

en het balanstotaal is tot € 10 miljoen verhoogd.

• Micro-ondernemingen hebben minder dan tien werkzame personen. Voor de omzet en het balanstotaal geldt een drempel van € 2 miljoen euro.

In dit rapport wordt uitgegaan van de actuele Europese definitie van het MKB.

Definitie ‘MKB’:

2.1.2 Kwalitatieve kenmerken van het MKB

Ten einde de rol en de positie van het MKB ten opzichte van grote bedrijven te verduidelijken is het belangrijk om aan het MKB gerelateerde kenmerken te onderscheiden. Het MKB kent een aantal kwalitatieve kenmerken, zoals een organische structuur, grote diversiteit, onafhankelijkheid, kleinschaligheid, korte communicatielijnen en de centrale positie van de ondernemer. Hierbij spelen eveneens de kenmerken van de ondernemer een grote rol.

Belangrijke beslissingen binnen het MKB worden immers genomen door de ondernemer zelf.

Één van de kenmerken die eveneens veelvuldig aan het MKB worden toegeschreven is flexibiliteit (Verdieping, 1994; McKiernan en Morris, 1994; Gupta en Cawthorn, 1996). Overleving wordt vaak toegeschreven aan aanpassingsvermogen en reactiesnelheid op veranderingen in de omgeving. Wegens kortere communicatielijnen tussen de onderneming en haar klanten, kunnen kleinere bedrijven op een snellere en flexibelere manier aan veranderende wensen van klanten voldoen (Hollensen, 2001). Daarnaast heeft onderzoek uitgewezen dat kleine bedrijven beduidend flexibeler zijn dan grote bedrijven (Verdieping en Cressy 1995).

Het kwalitatieve kenmerk flexibiliteit speelt in dit onderzoek een hoofdrol. Er bestaan verschillende vormen en definities van flexibiliteit. In paragraaf 3.1 wordt dieper ingegaan op het begrip flexibiliteit en de betekenis er van.

2.2 Definitie van outsourcing & kernbegrippen

“Wat doen we zelf en wat besteden we uit aan een leverancier?”. Dit vragen steeds meer managers van organisaties zich af in tijden waarin termen als uitbesteding, outsourcing, offshoring en Business Process Outsourcing veelvuldig opduiken in het dagelijkse nieuws en in hedendaagse managementliteratuur. Vaak geven deze bronnen een subjectief en beperkt beeld van de werkelijkheid. Om te proberen zo objectief mogelijk te zijn en een completer beeld van het onderwerp outsourcing te vormen, zal in dit hoofdstuk dan ook de volgende onderzoeksvraag worden beantwoord:

Onderzoeksvraag 1:

Wat wordt in de theorie verstaan onder outsourcing in het MKB?

De onderzoeksvraag wordt uitgewerkt door in paragraaf 2.2 tot een definitie van het begrip

outsourcing te komen. In subparagraaf 2.1.1 wordt het verschil tussen outsourcing en business

process outsourcing behandeld. De twee daarop volgende paragrafen geven een overzicht van

veel genoemde motieven van outsourcing en de daaraan verbonden risico’s en nadelen.

Vervolgens wordt in paragraaf 2.5 een definitie gegeven van een succesvolle uitbestedingrelatie.

Verplaatsing van activiteiten kan op uiteenlopende manieren plaatsvinden. Zo kan een bedrijf een onderdeel sluiten, en vervolgens de door dit onderdeel geproduceerde goederen en diensten in het buitenland kopen. Het kan die goederen en diensten inkopen bij een ander bedrijf maar ook bij een al bestaande buitenlandse vestiging van het eigen bedrijf. Het bedrijf kan ook een onderdeel in Nederland sluiten en vervolgens in een vergelijkbaar onderdeel in het buitenland investeren. Het onderdeel verhuist dan feitelijk van Nederland naar het buitenland. Echter, een directe buitenlandse investering betekent niet altijd verplaatsing. Een bedrijf kan een buitenlandse onderneming overnemen, zonder de Nederlandse activiteiten te veranderen.

Voor verplaatsing bestaan overigens verschillende - vaak Engelse - termen: offshoring, outsourcing, directe buitenlandse investeringen, enzovoort. Hierdoor kunnen die discussies in spraakverwarring uitmonden. Om verwarring in dit stuk te voorkomen, is gekozen voor termen die onder meer door de OESO en het Ministerie van Economische Zaken gebruikt worden. Hierbij is er na afstoting een onderscheid naar twee dimensies van economische activiteiten: de geografische locatie en het juridische eigendom. De activiteiten kunnen binnen of buiten de Nederlandse grens plaatsvinden. Wordt een economische activiteit buiten de onderneming gebracht dan is sprake van outsourcing; behoudt de onderneming eigendom van de activiteit dan is er sprake van een investering.

Een gevolg van uitbesteding is dat een deel van de product- of dienstverlening plaats gaat vinden bij de externe leverancier. De afgelopen jaren is de trend ingezet om delen van de productie over te plaatsen naar landen waar goedkopere arbeidskrachten voorhanden zijn. Dit verschijnsel, waarbij de productie of dienstverlening overgedragen wordt naar landen als India en China, wordt in de literatuur aangeduid als offshore outsourcing. Offshore outsourcing van IT wordt voornamelijk toegepast voor applicatieontwikkeling, applicatiebeheer en dienstverlening met een hoog commodity gehalte, maar ook bedrijfsprocessen en andere activiteiten dan IT worden internationaal uitbesteed (Beulen, 2004). Beulen (2004) wijst er op dat offshore outsourcing kan leiden tot een geplande besparing tot 50%, maar dat er ook vaak een extra inspanning nodig is om de leverancier aan te sturen. Bij offshore outsourcing zijn de uitbestedende organisatie en de externe leverancier immers gescheiden door cultuurverschillen, taalverschillen en verschillende tijdzones. In dit onderzoek wordt in plaats van offshore outsourcing gesproken over internationale outsourcing, de essentie en de betekenis blijven echter gelijk.

Tabel 2 toont de vier verschillende combinaties zoals hierboven besproken. Tussen haakjes staan vergelijkbare termen, die vaak gebruikt worden (zie bijvoorbeeld Cronin et al, 2004).

Nederland Buitenland

Uitbesteed Nationale Outsourcing (Outsourcing)

Internationale Outsourcing (Offshore outsourcing) In eigen beheer Binnenlandse investering

(Insourcing)

Directe Buitenlandse Investering (Inhouse Offshoring) Tabel 2: Verplaatsing van business processen naar locatie en eigendom

De begrippen uitbesteden, outsourcing en Business Process Outsourcing zijn inmiddels een aantal keer aan de orde geweest. Het doel van deze paragraaf is het definiëren van de begrippen. Delen (2005) haalt in zijn dissertatie een Nederlandse definitie voor het begrip uitbesteden aan.

“…op basis van een meerjarige contractuele relatie met een substantiële waarde uitvoeren van

(delen van) de dienstverlening voor het uitbestedende bedrijf door een of meer externe

Delen (2005): Internationaal uitbesteden (outsourcing) is 1) het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en de medewerkers aan een externe buitenlandse leverancier en vervolgens 2) het gedurende een bepaalde periode terugontvangen van diensten van deze leverancier.

Delen (2005): Insourcing is 1) het overnemen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers van een bepaalde organisatie en vervolgens 2) het verlenen van diensten aan die organisatie gedurende een bepaalde periode op basis van die processen met een mogelijke resultaatverplichting.

Een bedrijfsproces is een systematische verzameling van acties of activiteiten gericht op het bereiken van een doel zoals gesteld door het bedrijf.

dienstverleners of leveranciers.” (Beulen, 2002).

Deze definitie legt de nadruk op het uitbesteden van dienstverlenende activiteiten. Delen (2005) verwijst daarom ook naar een definitie van Kem en Willcocks (1999) die zich meer richten op outsourcing van onderdelen van het bedrijfsproces.

“…Outsourcing is the decision taken by an organisation to 1) contract-out or to sell the firms assets, people and/or activities to a third party supplier, 2) who in exchange provides and manages these assets and services for a fee over an agreed period of time. “ (Kem en Willcocks, 1999).

Op basis van deze definitie komt Delen tot een definitie van het begrip uitbesteding. Wanneer in dit onderzoek gesproken wordt over nationaal of internationaal uitbesteden of (Business Process) Outsourcing wordt hierbij de volgende definitie gehanteerd:

Definitie ‘Internationale outsourcing’:

In een uitbestedingsrelatie zijn twee partijen te onderscheiden: een uitbestedende organisatie en een externe leverancier (de inbesteder). Wordt bij de uitbestedende organisatie gesproken over outsourcing (uitbesteding), bij de externe leverancier wordt juist gesproken over insourcing (inbesteding). Insourcing kan volgens Delen gezien worden als het complement van outsourcing.

Definitie ‘Insourcing’:

Bovenstaande definities refereren naar een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces wordt in eerdere onderzoeken gedefinieerd als:

“… A structured, measured set of activities, designed to produce a specific output for a particular customer or market “(Davenport, 1992).

“… A collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer” (Hammer & Champey, 1993).

“… A systematic series of actions directed to the achievement of a goal” (Juran, 1988)

Wanneer in dit onderzoek over een bedrijfsproces wordt gesproken wordt verwezen naar de definitie van Juran (1988). De definities van Davenport (1992), Hammer & Champey (1993) zijn voor dit onderzoek niet geschikt, omdat het hier gaat om processen die een bepaalde output produceren voor een klant. Het kan echter ook gaan om processen die uitbesteed kunnen worden waar de output van gebruikt wordt als input voor een ander proces en die dus niet gericht zijn op het creëren van waarde voor een klant of een markt, maar voor een intern proces.

Definitie ‘bedrijfsproces’:

De organisatie die de processen en daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers van een bepaalde organisatie overneemt wordt in dit onderzoek aangeduid als een leverancier. De relatie tussen een uitbestedende organisatie en een leverancier wordt aangeduid als een uitbestedingrelatie. Een uitbestedingrelatie is een langdurige samenwerking tussen een uitbestedende organisatie en een externe leverancier. Deze samenwerking wordt formeel vastgelegd in een uitbestedingcontract.

2.2.1 Kerncompetenties en Business Process Outsourcing

Steeds meer zaken die de organisatie vroeger zelf deed, worden tegenwoordig bij externe leveranciers betrokken; de gemiddelde Nederlandse onderneming besteedt 70% van zijn omzet uit aan ingekochte goederen en diensten (Kamann, 1998b). Het leidt tot toenemende specialisatie binnen het netwerk van ondernemingen: portiersdiensten, beveiliging, transport, catering, schoonmaak, repro, TD, werving en selectie, opleidingen en training, enzovoort enzovoort. Dit zijn slechts voorbeelden van de vele diensten en producten die uitbesteed kunnen worden.

Business Process Outsourcing gaat echter verder dan het inkopen van goederen of diensten, dit heeft specifiek betrekking op een bepaald proces binnen het waardeketenmodel. Het waardeketenmodel (zie figuur 4) is geschikt voor het beschrijven van processen in een organisatie.

Met het model kunnen processen geordend worden in primaire en ondersteunende (secundaire) processen. Daarnaast maakt het model de toegevoegde waarde van de verschillende processen expliciet. De primaire processen vormen een keten die loopt van inkoop van goederen, via productie tot en met de verkoop. Typische ondersteunende processen zijn de financiële administratie en human resource management (Porter, 1998).

Figuur 4: Het waardeketenmodel (Porter, 1985)

Een afweging welke processen intern en extern kunnen worden uitgevoerd kan gemaakt worden op basis van kerncompetenties. Kerncompetenties zijn vaardigheden en technologieën waarmee een organisatie zich wezenlijk onderscheid van haar concurrenten (Hamel & Pralahad, 1990). Het is voor een organisatie van wezenlijk belang om zich te concentreren op processen waarmee ze zich onderscheidt van concurrenten. Hiervoor moeten organisaties deze kerncompetenties bepalen en vervolgens alle processen die niet tot de kerncompetenties behoren zoveel mogelijk uitbesteden (Venkatesan, 1992). Dat wil niet zeggen dat bovengenoemde secundaire processen niet tot de kerncompetentie kunnen behoren en hiermee per definitie uitbesteed worden.

Bovendien is men het in de bestaande literatuur het niet altijd eens over het uitbesteden van alleen de processen en activiteiten die niet tot de kerncompetenties behoren. Volgens Prahalad &

Hamel (1990) wordt het concept van kerncompetenties vaak ten onrechte gebruikt om outsourcing te stimuleren. Ook Hendry (1995) geeft juist aan dat outsourcing ten koste kan gaan van de kerncompetenties.

Secundaire processen

Primaire processen

2.3 Motieven voor outsourcing

Bedrijven kunnen meer dan voorheen kiezen waar ze onderdelen van het productieproces onderbrengen. Ze verplaatsen activiteiten naar landen met lage lonen of met soepele milieu- en arbeidsvoorwaarden. Ze verplaatsen ook activiteiten naar naburige landen die in het niveau van economische ontwikkeling overeenkomen met Nederland. Bedrijven hebben verschillende motieven bij verplaatsingen naar ‘ongelijke’ en ‘gelijke’ landen. Bij verplaatsing naar een ‘ongelijk’ land zullen loonkosten de afweging domineren. Dit motief speelt bijvoorbeeld bij de verplaatsing van de productie van speelgoed naar China maar ook van verplaatsing van programmeerwerk naar een land als India. Maar ook andere verschillen, bijvoorbeeld in belastingen of in milieuvoorwaarden, kunnen een rol spelen. Buitenlandse handel en investeringen stellen bedrijven dus in staat om kostenverschillen tussen landen te benutten. Bij verplaatsing naar een ‘gelijk’ land is daarentegen de aanwezigheid van belangrijke leveranciers, afnemers of werknemers doorslaggevend. Zo is de Amerikaanse afzetmarkt door de omvang voor veel bedrijven aanlokkelijk. Aan de andere kant kan makkelijkere toegang van kenniswerkers tot de Nederlandse arbeidsmarkt of groter aanbod van bètastudenten helpen om (bepaalde) kennisactiviteiten voor Nederland te behouden. Centraal staat dus markttoegang. In de praktijk zullen verschillende motieven voor buitenlandse handel en investeringen door elkaar heen spelen.

De motieven voor het gebruik van outsourcing worden ingedeeld in vier categorieën: economisch, emotioneel, operationeel en strategisch (Van der Zee, 1997).

2.3.1 Economisch motief

1. Verlagen van de operationele kosten

Volgens Quelin & Duhamel (2003) zijn kostengerelateerde overwegingen vaak het antwoord op de vraag naar de motieven van uitbesteden. Door bedrijfsprocessen uit te besteden probeert men schaalvoordelen te realiseren en processen te rationaliseren, hetgeen uiteindelijk moet leiden tot verlaging van de kosten. Het motief om de operationele kosten te verlagen is voor veel organisaties, vooral in tijden van economische recessie, de voornaamste reden om processen uit te besteden (Lacity & Hirschheim, 1993; McFarlan & Nolan, 1995; Barthélemy & Geyer, 2000).

Meestal heeft een producent of dienstverlener een kleine overcapaciteit om pieken van geringe omvang op te vangen, maar grote pieken, bijvoorbeeld door een plotseling succes of feestdagen, zetten de productie of levering van diensten onder druk. Een specialist kan deze pieken helpen opvangen, doordat hij enerzijds de mogelijkheid heeft grotere volumes te verwerken en anderzijds altijd voorbereid is op het inschakelen van extra capaciteit met behoud van de contractueel afgesproken prijs- en prestatienormen. Op het moment dat de omzet om wat voor reden tijdelijk terugvalt, is dit bij een goede tariefafspraak met de specialist direct te vertalen in een afname van de kosten van de betreffende activiteiten. In het geval van eigen beheer blijven de vaste kosten namelijk onverminderd doorgaan, tenzij de producent een intensief reorganisatietraject inzet.

Outsourcing zorgt er dus voor dat de vaste kosten afnemen en leidt tot een toename van de variabele kosten. Dit is met name gunstig in tijden dat er weinig producten verkocht worden

2. Behoud of terugkeer van kapitaal

Een organisatie kan een proces met bijbehorende bedrijfsmiddelen en medewerkers verkopen aan

een externe leverancier. Vervolgens kan de organisatie de dienstverlening gedurende een bepaald

aantal jaar tegen betaling terugontvangen van deze externe leverancier (Sale and lease back). Dit

motief zorgt voor een kapitaalinjectie bij de uitbestedende organisatie.

Deze kapitaalinjectie kan men gebruiken voor het doen van nieuwe investeringen of het aflossen van schulden (McFarlan & Nolan, 1995).

3. Verhogen van de meetbaarheid van de kosten

Met het uitbesteden van processen probeert men een beter beeld te krijgen van de werkelijke kosten die gemaakt worden om een proces uit te voeren. Hierdoor worden de kosten meetbaar, met als gevolg dat de kosten beter beheersbaar worden (Barthélemy & Geyer, 2000).

2.3.2 Emotioneel motief

4. Bandwagoneffect

Indien een organisatie nauwlettend de concurrentie in de gaten houdt en vervolgens imiteert door ook uit te gaan besteden wordt gesproken over het bandwagoneffect (Lacity & Hirschheim, 1993).

2.3.3 Operationeel motief

5. Verhogen van het aanpassingsvermogen

Een ander motief om uit te besteden is de veranderende voorkeur van lokale klanten. Klanten kiezen meer en meer voor een inkoopstrategie, waarbij één of een beperkt aantal leveranciers hen van volledige producten/oplossingen voorziet (Kerepeski en Scelényi, 2004), bijvoorbeeld de complete productie van specifieke producten met gerichte service. Uitbesteding kan worden ingezet om te reageren op dit soort veranderingen in vraag naar allerlei diensten. Door gebruik te maken van variabele inzet van capaciteit kan een organisatie zich eenvoudiger aanpassen aan deze veranderingen (Barthélemy & Geyer, 2000).

6. Verbeteren van de kwaliteit

Bij dit motief gaat het niet om het verlagen van de kosten, maar vooral om het verbeteren van de kwaliteit. Ervaren leveranciers zullen vanuit de kennis en ervaring die ze hebben de kwaliteit van een proces, product of dienst kunnen verbeteren (McFarlan & Nolan, 1995).

2.3.4 Strategisch motief

7. Focussen op kerncompetentie

Veel bedrijven richten zich tegenwoordig vanuit strategisch oogpunt op de activiteiten die op kerncompetenties gericht zijn. Dat betekent dat ‘overbodige’ functies en afdelingen veelal gesaneerd worden. Dit motief is reeds eerder besproken en is wellicht het meest gehoorde en gebruikte motief om activiteiten uit te besteden (Ferguson, 2002). De gedachtegang erachter is dat organisaties zich moeten richten op hun kerncompetenties en dat processen die geen kerncompetentie bevatten beter uitbesteed kunnen worden aan een externe leverancier (Venkatesan, 1992).

Globerman & Vining (2004) vatten deze redenering als volgt samen:

“Firm-specific capabilities are increasingly recognized as the drivers of competetive succes (Wernerfelt,

1984). Capabilities that are difficult to imitate are therefore the key to sustainable competetive

advantage (Barney, 1991). Capabilities may be costly to imitate internally…Whatever the reasons for

inimitability are; a firm may be able to acquire the capability through outsourcing. Historically, for

example, many firms have outsourced specialized legal services and advertising.”

8. Verhogen innoverend vermogen

Door uitbesteding te gebruiken om toegang te verkrijgen tot bepaalde kennis en expertise, kan een organisatie haar vermogen tot innovatie verhogen. Veelal willen organisaties innoveren terwijl ze de benodigde kennis en expertise niet binnenshuis hebben. Teneinde concurrerend te blijven moeten specialisten vaak efficiënt en innoverend zijn. Er kan dan ook gesteld worden dat specialisten in principe goed zijn in wat zij doen en dat zij daarmee in principe goed presteren, tenzij de markt niet competitief is. Specialisten hebben daarnaast een brede ervaring omdat zij meerdere klanten hebben. Dit leidt gewoonlijk tot leereffecten (Besanko, 2000). Ze kunnen vervolgens wel zelf onderzoeken starten en kennis verzamelen, maar ze kunnen dit ook halen bij een externe leverancier die de betreffende kennis en expertise reeds in huis hebben. Daarnaast zal de externe leverancier vanuit zijn kennis en ervaring tijdig innovatiemogelijkheden signaleren (Delen, 2005).

9. Verhogen van de flexibiliteit

Een vaak genoemd motief om uit te besteden is dat bedrijven flexibiliteit nastreven. Met het begrip flexibiliteit kunnen verschillende dingen worden bedoeld. Een voorbeeld is dat men door middel van korte termijn contracten flexibiliteit wil bereiken. Doordat men zich niet vastbindt aan bepaalde activiteiten is het eenvoudiger om op korte termijn over te stappen op bijvoorbeeld een andere activiteit of leverancier van producten of diensten (Kakabadse & Kakabadse, 2002). In paragraaf 3.3.3 wordt nader ingegaan op het belang van contracten bij uitbestedingrelaties. Globerman &

Vining (2004) citeren Pine (1993), die verklaart dat uitbesteden steeds aantrekkelijker wordt vanwege de opkomst van flexibele productietechnieken, waarbij bedrijven bepaalde machines voor verschillende doeleinden kunnen inzetten (dit leidt echter ook tot kostenvoordelen).

2.4 Nadelen en risico’s van outsourcing

Het uitbesteden van bedrijfsprocessen is niet zonder risico’s. Zo zien we ondernemingen, die aan de ene kant uitdijen door overnames, maar waar tegelijkertijd steeds meer activiteiten buiten de systeemgrens van de onderneming geplaatst worden, die overigens wel weer aangestuurd moeten worden. Per saldo is ‘het bedrijf’ als gevolg hiervan niet meer te overzien. Voor de topmanagers niet en voor de lagere echelons al helemaal niet. Dit leidt helaas tot dalende identificatie, loyaliteit van medewerkers en vervreemding van opgestelde doelstellingen (Durkheim, 1933, 1951).

2.4.1 Ongewenst resultaat van outsourcing

Er kunnen allerlei onvoorziene situaties optreden waardoor de geplande doelstellingen niet gerealiseerd worden. Zo kunnen geplande kostenbesparingen uitblijven of kan geplande dienstverlening vertraging oplopen of nooit geleverd worden (Sparrow, 2003). Ongewenste situaties kunnen worden gezien als een risico (Boehm, 1991). Starreveld (2002) definiëren het begrip risico als volgt: ‘Risico ligt besloten in onzekerheid en blijkt uit risicofactoren (gebeurtenissen) en de gevolgen hiervan voor de risico-objecten en de omvang van de schade’

(Starreveld, 2002). Boehm (1991) definieert een risico als de kans op verlies of schade. Om een risico te kwantificeren heeft Boehm (1991) risk exposure geïntroduceerd:

RE = K(OS)x V(OS)

In de formule staat RE staat voor de gevolgen van het risico, K(OS) voor de kans op een

ongewenste situatie en V(OS) voor de omvang van het verlies veroorzaakt door de ongewenste

situatie. Risicomanagement is dus ook bij outsourcing belangrijk. Het is een systematische aanpak

om de kans op en de impact van het optreden van risico’s te beheersen. Deze aanpak bestaat uit