Een inzichtelijke planning: de basis voor verbetering!
Auteur: Jurian van den Akker Organisatie: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde
Een inzichtelijke planning: de basis voor verbetering!
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Productie- en Servicemanagement
Datum: Augustus 2005 Plaats: Almelo
Organisatie: Machinefabriek Bouman B.V.
Afstudeerbegeleiders:
Dr. M.J. Land Drs. J.H. van Uitert
Organisatiebegeleider:
Ing. A. Wessels
Auteur:
J.M. van den Akker s1270184
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag, het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Voor u ligt het eindresultaat van het onderzoek dat ik gedurende zes maanden bij Machinefabriek Bouman B.V. heb mogen uitvoeren. Het onderzoek vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfswetenschappen met als specialisatie Productie- en Servicemanagement.
Het onderzoek betreft het inzichtelijk maken van de planning, zodat het bedrijf haar productieproces beter kan beheersen. Vervolgens dient deze betere beheersing te resulteren in een reductie van de doorlooptijd.
Via deze weg wil ik kenbaar maken dat ik de hulp die ik via velerlei wegen heb ontvangen ontzettend waardeer. In de eerste plaats wil ik alle werknemers van Machinefabriek Bouman bedanken voor de hulp. Het heeft mij verrast dat de veelal hectische werkzaamheden en de spanningen die de reorganisatie veroorzaakte, geen belemmering vormden om tijd voor mij vrij te maken.
In de tweede plaats wil ik mijn eerste begeleider Martin Land van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor zijn uitgebreide en waardevolle feedback. Na elke feedbacksessie had ik veel stof tot nadenken, maar de feedback heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de kwaliteit van mijn onderzoek. Ook zijn flexibele houding bij het maken van afspraken waardeer ik zeer. Naast Martin Land wil ik ook dhr. Van Uitert bedanken. Zijn feedback verschilde dikwijls behoorlijk met die van Martin Land, waardoor extra goed over beslissingen is nagedacht. Daarnaast ben ik aangenaam verrast dat ik uit ervaring kan zeggen, dat verhalen over tweede begeleiders die zich beperken tot het lezen van het uiteindelijke verslag, niet voor iedereen opgaan!
Tot slot wil ik mijn vriendin Helma, familie en vrienden bedanken voor de steun die zij mij gegeven hebben. Vrije tijd is de laatste zes maanden een schaars goed geworden, maar dankzij hun heb ik deze tijd optimaal kunnen benutten.
Jurian van den Akker
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd bij Machinefabriek Bouman. Het metaalbedrijf maakt klantspecifieke producten in kleinserie fabricage. Het onderzoek is gehouden omdat de algemeen directeur ontevreden is over de huidige manier van plannen. Daarbij dient de doorlooptijd met behulp van een betere planning gereduceerd te worden. De huidige manier van plannen is een complexe bezigheid die door een gebrek aan heldere en juiste informatie grotendeels gevoelsmatig gebeurt. Een probleemhebbersanalyse heeft aangetoond dat naast de directeur ook andere werknemers van Bouman ontevreden zijn over het plannen. De gedane bevindingen leveren de volgende doelstelling en vraagstelling op:
Doelstelling:
Een bijdrage leveren aan het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid en het reduceren van de doorlooptijd voor Bouman.
Vraagstelling:
Op welke manier kan de planning inzichtelijk gemaakt worden zodat de juiste planningsbeslissingen genomen kunnen worden?
Hoe kan met behulp van een inzichtelijke planning de leverbetrouwbaarheid verbeteren en een kortere doorlooptijd gerealiseerd worden?
Om de vraagstelling te beantwoorden is vastgesteld welke behoeften Bouman heeft die bijdragen aan een inzichtelijke planning. De belangrijkste behoeften en de eisen die hierbij horen zijn in onderstaande tabel weergegeven. Deze eisen geven concreet inzicht in de specificaties waaraan een inzichtelijke planning moet voldoen.
Monitoren
Leverdatum project en order moet zichtbaar zijn
Aan elke bewerking moet een datum gekoppeld kunnen worden Actuele productiegegevens moeten beschikbaar zijn
Monitoren moet weinig tijd in beslag nemen Afgeven van realistische leverdata
Inzicht in de totale benodigde en totale beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid Prioriteren van orders
Leverdatum van de order moet zichtbaar zijn
Vorderingen van de order tot een moment moeten op bewerkingsniveau zichtbaar zijn Routing moet zichtbaar zijn in verband met eventuele uitbestedingen
Inzicht in de totale benodigde en totale beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid Betere afstemming
De totale benodigde en totale beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid moet inzichtelijk zijn De relatieve urgentie van een order moet inzichtelijk zijn. Dit betekent concreet dat de leverdatum en routing zichtbaar moeten zijn
De onderlinge afhankelijkheid van orders moet inzichtelijk zijn
De leverdatum van een inkoopdeel moet als startdatum van een order gebruikt kunnen worden Baan is niet inzichtelijk, omdat er veel overbodige data weergegeven wordt. Bovendien is de data vaak niet actueel en kost het veel tijd om alle overzichten op te vragen die nodig zijn bij het plannen.
Aangezien Baan niet toereikend is om de planning te verbeteren is er buiten Baan gezocht naar een manier om de planning inzichtelijk te maken. Om tijd te besparen is eerst een globale inventarisatie van oplossingen uitgewerkt. Hieruit is gebleken dat het aanschaffen van een bestaand softwarepakket het meeste kans van slagen heeft. Grote voordelen van een standaard pakket ten opzichte van het zelf ontwikkelen van een oplossing zijn dat actuele
productiegegevens geregistreerd kunnen worden en dat van tevoren beter te bepalen is in hoeverre de oplossing aansluit bij de behoeften van Bouman. Aangezien een softwarepakket, genaamd ElancE, in staat lijkt te zijn om de planning inzichtelijk te maken, staat het vervolg van het onderzoek in het teken van dit programma.
Als eerste stap is geanalyseerd in hoeverre ElancE inzichtelijk is. In de capaciteitsplanning en de shopfloorplanning geeft het programma een beperkte hoeveelheid informatie weer.
Hierdoor zijn de overzichten overzichtelijk. Door de mogelijkheid in te zoomen op orderniveau is alle benodigde informatie beschikbaar. ElancE kan dus als inzichtelijk bestempeld worden. Verder blijkt dat ElancE aan de voornaamste eisen voldoet waaraan een inzichtelijke planning moet voldoen. Het enige noemenswaardige nadeel is dat onderlinge afhankelijkheid van orders gekoppeld aan hetzelfde project niet weergegeven wordt in de planningsschermen. ElancE kan deze afhankelijkheid wel weergeven, maar hiervoor moet een apart scherm geopend worden.
Vervolgens zijn criteria die een rol spelen bij IT investeringen behandeld. Hieruit blijkt dat Bouman met name moet waken voor de koppeling van ElancE met Baan. Zowel de technische mogelijkheden op dit gebied, als de prijs waar tegen dit gerealiseerd kan worden verdienen bijzondere aandacht.
Tot slot wordt uiteengezet hoe de doorlooptijd concreet gereduceerd moet worden en de leverbetrouwbaarheid kan verbeteren. Bij het accepteren van orders moet de
‘capaciteitsplanning’ gebruikt worden. Nadat een voorlopige leverdatum is ingevoerd kan in de capaciteitsplanning gezocht worden naar de meest realistische leverdatum. ElancE biedt een hulpmiddel waarmee snel te zien is wat de capaciteitsgevolgen zijn als een order verplaatst wordt. Hierdoor kunnen realistische leverdata gevonden worden, hetgeen resulteert in een hogere leverbetrouwbaarheid. Tijdens de orderacceptatie hoeven overigens de capaciteitsgevolgen alleen voor bewerkingen met een hoge bezettingsgraad in de gaten gehouden te worden. Het vrijgeven van orders moet in de shopfloorplanning gedaan worden.
Hier wordt op dagniveau naar bottlenecks gekeken die veroorzaakt zijn door problemen in productie. Dit resulteert in een betere afstemming in productie. Deze afstemming leidt tot een hogere leverbetrouwbaarheid en lagere doorlooptijden. Verder kan de doorlooptijd gereduceerd worden aan de hand van het scorebord. In het scorebord staan performance indicatoren van Bouman. Eén van die overzichten kan gebruikt worden om te zien voor welke bewerkingen de ‘vaste doorlooptijd’ nog verkort kan worden. Tot slot zorgt het monitoren ervoor dat problemen in productie tijdig gesignaleerd worden. Hierdoor heeft Bouman meer tijd om de achterstand in te halen. Ook dit resulteert in een hogere leverbetrouwbaarheid.
Inhoudsopgave
Inleiding 7
Hoofdstuk 1: De organisatie 8
1.1 Organisatiestructuur 8
1.2 Proces 8
1.3 Afnemers en leveranciers 9
1.4 Markt 9
Hoofdstuk 2: Vooronderzoek 10
2.1 Aanleiding van het onderzoek 10
2.2 Probleemhebbersanalyse 10
2.3 Analyse van de performance gebieden 12
2.4 Conclusie 13
Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet 14
3.1 Probleemstelling 14
3.2 Deelvragen en dataverzamelingsmethoden 15
3.3 Definities 17
Hoofdstuk 4: Behoeften Bouman 18
4.1 Behoeften Bouman 18
4.2 Conclusie 22
Hoofdstuk 5: Huidige werkwijze en mogelijkheden Baan 23
5.1 Inzichtelijkheid van Baan 23
5.2 Huidige werkwijze en mogelijkheden Baan 23
5.3 Conclusie 24
Hoofdstuk 6: Voordelen en nadelen van externe oplossing 25
6.1 Oplossing zelf ontwikkelen 25
6.2 Aanschaffen van standaard oplossing 26
6.3.1 Conclusie 27
6.3.2. ElancE 27
Hoofdstuk 7: Toetsing extern pakket 28
7.1 Inzichtelijkheid van ElancE 28
7.2 Mogelijkheden van extern pakket 28
7.3 Conclusie 32
Hoofdstuk 8: Criteria die een rol spelen bij IT investeringen 33
8.1 Operationele criteria 33
8.2 Tactische criteria 34
8.3 Strategische criteria 35
8.4 Conclusie 36
Hoofdstuk 9: Plannen met ElancE 37
9.1 Plannen met ElancE 37
9.2 Conclusie 41
Hoofdstuk 10: Conclusies, beoordeling en aanbevelingen 42
10.1 Conclusies 42
10.2 Kritieke keuzes tijdens het onderzoek 43
10.3 Aanbevelingen 44
Literatuurlijst 46
Bijlage 1: Analyse van de performance gebieden Bijlage 2: Baan
Bijlage 3: Kostenvoordeel urenregistratie
Bijlage 4: Voorbeeld van gemiddelde bewerkingstijden per bewerking
Inleiding
De metaalsector kent de laatste jaren een zeer hevige concurrentie. Hierdoor staan de winstmarges en levertijden sterk onder druk. Ook Machinefabriek Bouman B.V. ontkomt niet aan deze ontwikkeling. Naast de veranderingen op de markt heeft Bouman zelf ook een belangrijke verandering doorgemaakt. Voorheen maakte Bouman voornamelijk ‘speciaal machines’, terwijl tegenwoordig de nadruk op klantspecifieke onderdelen ligt. Hierdoor is het aantal projecten fors toegenomen. Deze veranderingen hebben de planningscomplexiteit enorm vergroot. Bouman heeft ervaren dat de manier waarop er momenteel gepland wordt niet toereikend is om met de stijgende complexiteit om te gaan. Sommige werknemers beschrijven de situatie bij Bouman dan ook als een ‘georganiseerde chaos’. Dit onderzoek is opgestart om de ‘chaos’ op te lossen door de planning te verbeteren. Hierbij dient ook de doorlooptijd gereduceerd te worden.
Alvorens in te gaan op het onderzoek is het noodzakelijk de lezer bekend te maken met de organisatie Bouman en de markt waarop zij actief is. In het eerste hoofdstuk worden deze zaken kort uiteengezet. Het volgende hoofdstuk betreft een vooronderzoek. In dit hoofdstuk wordt onder andere een probleemhebbersanalyse uitgewerkt en wordt onderzocht met welke performance gebieden het verbeteren van de planning raakvlakken heeft. In hoofdstuk drie wordt de onderzoeksopzet behandeld. In hoofdstuk vier worden de behoeften die Bouman heeft in het kader van de planning vertaald naar concrete eisen. Ook enkele behoeften die tijdens het onderzoek zijn toegevoegd, worden uitgewerkt. Het vijfde hoofdstuk behandelt vervolgens het ERP systeem dat Bouman gebruikt bij het plannen. Naast de voordelen en nadelen van de huidige werkwijze wordt ook beschreven in hoeverre er aangrijpingspunten zijn om in de behoeften van Bouman te voorzien. Hoofdstuk zes gaat verder met de beperkingen die in hoofdstuk vijf naar voren zijn gekomen. In dit hoofdstuk wordt in ruwe lijnen uiteengezet welke alternatieven er zijn voor het plannen met Baan. Nadat duidelijk geworden is in welke richting een oplossing gezocht moet worden, wordt in hoofdstuk zeven een specifieke oplossing uitvoerig geanalyseerd. Hierbij worden de eisen uit hoofdstuk vier als leidraad gebruikt, waardoor de nadruk in dit hoofdstuk ligt op de inhoud van de oplossing.
Hoofdstuk acht gaat vervolgens in op enkele criteria die te maken hebben met een investering in IT, maar niet rechtstreeks met de inhoud van de oplossing. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan het gebruikersgemak en de implementatiekosten. In het negende hoofdstuk wordt vervolgens uiteengezet hoe Bouman de planning kan inzetten om de doorlooptijd te reduceren. Het onderzoek eindigt met enkele conclusies en aanbevelingen.
Hoofdstuk 1: De organisatie
In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van Bouman Machinefabriek B.V.
Achtereenvolgens komt de organisatiestructuur, het totale proces van de machinefabriek, de leveranciers en afnemers en de markt waarop Bouman actief is aan de orde. Om een indruk te geven van de producten die Bouman maakt, is hieronder een klantspecifiek product weergegeven.
Fig 1: Product gemaakt door Constructie
1.1 Organisatiestructuur
Bouman Machinefabriek BV is opgericht in 1950 en telt ongeveer 90 werknemers. Het bedrijf is onderverdeeld in de Machinefabriek en Procestechnologie. Verspaning, constructie en assemblage zijn de kernbekwaamheden van de machinefabriek. Soms wordt de machinefabriek ondersteund door de externe montage en engineering.
De Procestechnologie realiseert (deel) projecten voor de chemische, farmaceutische en voedingsmiddelen producerende industrie. Met een doordachte, gestructureerde, integrale en grondige projectaanpak realiseert Bouman de projecten voor de klant, waarbij lange termijn oplossingen centraal staan.
1.2 Proces
Het proces van de machinefabriek bestaat globaal uit 8 stappen. (zie figuur 2) Offerte
afhandeling Order acceptatie
Werk voorbereiding
Plannen Productie Meten Opslag &
distributie
Ontvangst product Fig. 2: Proces Machinefabriek
Tijdens de offerte-afhandeling is er sprake van een wisselwerking tussen Bouman en de klant waarbij met name de prijs, leverdatum en complexiteit van het product centraal staan.
Vervolgens wordt besloten of de order geaccepteerd kan worden. Daarna zorgt de werkvoorbereiding ervoor dat de order de fabriek in kan. Dit betekent onder andere dat de bewerkingsvolgorde wordt vastgesteld en dat materialen besteld worden. Nadat dit gebeurd is plant het Hoofd Productie of de Logistiek Coördinator de order in. Zij bepalen wanneer er met produceren begonnen kan worden. Tijdens de productie wordt het product in principe na elke bewerking gemeten. Tevens vindt er een eindcontrole plaats. Nadat de meetkamer het product gereed gemeld heeft, wordt het product opgeslagen of direct aan de klant geleverd.
Tot slot dient opgemerkt te worden dat Bouman een productie-omgeving kent die getypeerd kan worden als een Job Shop. ‘This is a type of manufacturing situation where a large number of different products are produced according to customer specification with highly variable routings and processing times’. (Land, 2004, p1)
1.3 Afnemers en leveranciers
Bouman is een ‘process-supplier'. Dit betekent dat er producten gemaakt worden die onderdeel zijn van een groter product. De afnemers van Bouman integreren deze producten tot één geheel. Zo levert Bouman onderdelen aan gerenommeerde klanten in hoogwaardige industrieën. Naast klantspecifieke producten levert het bedrijf ook enkele producten op afroeporder.
De lijst met leveranciers van Bouman is onbeperkt. Naast vaste leveranciers voor standaardmaterialen, kent Bouman een hele lijst met mogelijke leveranciers voor klantspecifieke onderdelen. Natuurlijk heeft Bouman wel leveranciers voor bepaalde type onderdelen, maar mochten de leveranciers een bepaald product tijdelijk niet kunnen leveren of mochten ze het artikel niet op voorraad hebben, dan wordt er gezocht naar een alternatief.
1.4 Markt
De markt waarop Bouman actief is kent momenteel een hevige concurrentie op prijs en levertijd. Bouman moet haar uiterste best doen om opdrachten binnen te halen, omdat er niet veel werk beschikbaar is. Hierdoor komt het voor dat Bouman opdrachten misloopt, omdat concurrenten opdrachten onder de kostprijs aannemen om het personeel aan het werk te houden. Ook komt het voor dat Bouman opdrachten aanneemt, waarvan bij voorbaat wordt vermoed dat het moeilijk wordt de leverdatum te halen. Overschrijding van de leverdatum komt dan ook regelmatig voor.
Hoofdstuk 2: Vooronderzoek
In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek beschreven. Daarna wordt een probleemhebbersanalyse uitgevoerd (De Leeuw, 2001 p.183) om te onderzoeken of de punten die aangevoerd worden in paragraaf 2.1 door meerdere mensen ervaren worden. Tenslotte zal aan de hand van de eerste stap van de Groningen Manufacturing Scan (Riezebos, 2004) vastgesteld worden welke performance gebieden voor dit onderzoek het belangrijkste zijn.
2.1 Aanleiding van het onderzoek
Het onderzoek wordt gehouden om twee redenen. In de eerste plaats wil de algemeen directeur de planning verbeteren. Momenteel wordt er voornamelijk gevoelsmatig gepland, waarbij soms in Microsoft Access een planningsoverzicht gemaakt wordt. Hierdoor kost het veel tijd om inzicht te krijgen in de stand van zaken op de werkvloer. Dit inzicht wil de algemeen directeur hebben, omdat er dan ingegrepen kan worden als blijkt dat orders niet op schema lopen. Daarnaast zou hij graag de mogelijkheid hebben om orders voordat ze vrijgegeven worden te simuleren, zodat eventuele ‘bottlenecks’ in een vroeg stadium gesignaleerd kunnen worden. Hierbij is het noodzakelijk dat de informatie van de lopende planning klopt, omdat simuleren geen zin heeft als er met onjuiste informatie gewerkt wordt.
Tevens kan er met een simulatie bekeken worden wat een reële leverdatum is. Daarnaast heeft de directeur behoefte aan een duidelijk overzicht waarin staat wat er de komende dagen geproduceerd moet gaan worden (weekplanning), waardoor de werknemers beter weten wat ze moeten doen en er dus minder aansturing nodig is.
Met de bovenstaande wensen in gedachte zal gekeken worden naar de mogelijkheden van ´Baan´. Dit ERP pakket dat Bouman in huis heeft beschikt over een speciale planningsmodule, maar toch wordt het pakket nauwelijks gebruikt bij het plannen. De indruk bestaat dat dit komt doordat de vele handelingen die men uit moet voeren in Baan en de onbekendheid met het systeem een belemmering vormen om met Baan te werken. Mocht tijdens het onderzoek blijken dat Baan niet geschikt is om mee te plannen, dan zal er gezocht worden naar alternatieven die wel toereikend zijn.
De tweede reden dat dit onderzoek gehouden wordt is dat de algemeen directeur de doorlooptijd wil reduceren. Deze wens komt voort uit het feit dat de klant steeds meer waarde hecht aan een korte levertijd. Bouman kan dus meer orders binnenhalen als het lukt om de doorlooptijd te reduceren. Daarnaast heeft een reductie van de doorlooptijd als voordeel dat orders minder lang in het proces zijn. Hierdoor daalt het gemiddeld geïnvesteerd vermogen, hetgeen een besparing oplevert voor Bouman.
Uit het bovenstaande blijkt dat de algemeen directeur niet tevreden is over de huidige manier van plannen en dat hij benieuwd is naar de planningsmogelijkheden van Baan. Tevens moet de doorlooptijd verkort worden. In de volgende paragraaf zal onderzocht worden of andere mensen in de organisatie dezelfde ervaringen hebben als de algemeen directeur.
2.2 Probleemhebbersanalyse
Alvorens begonnen kan worden met de probleemhebbersanalyse (PH-analyse), moet eerst duidelijk zijn wat onder een probleemhebber verstaan wordt. De Leeuw (2001, p175) definieert een probleemhebber als iemand die het probleem heeft. Oftewel, een probleemhebber is een persoon die zich ongerust maakt over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn. Een PH-analyse definieert De Leeuw (2001, p183) vervolgens als het in kaart brengen van de probleemkluwen: Wie maakt zich waarover precies ongerust?
Hieronder is een samenvatting te vinden van de bevindingen uit de PH-analyse, waarvoor de planner (PL), een werkvoorbereider (WvB) en het Hoofd Productie (HP) geïnterviewd zijn. In de meeste gevallen is de omschrijving van het probleem of de behoefte letterlijk overgenomen
van de werknemer en soms is dit enigszins aangepast. Eventuele aanpassingen zijn gedaan om zaken die meerdere mensen naar voren gebracht hebben duidelijker herkenbaar te maken. Bij sommige omschrijvingen valt op dat ze geen raakvlakken hebben met het onderzoek. Deze punten zijn aangedragen tijdens het interview en worden voor de volledigheid genoemd.
Verder wordt er in de tabel nog expliciet aangegeven of de omschrijving gerelateerd is aan de onderzoeksthema’s ‘planning’ en ‘doorlooptijd’ (DLT), aangezien dit de belangrijkste zaken zijn die de directeur heeft aangedragen.
Nr. Omschrijving Probleem/ Behoefte Probleem hebber
Gerelateerd aan planning en/ of DLT?
1 Orders die gereed zijn maar nog niet gemeten, worden niet gereed gemeld
PL Planning 2 Hierdoor geen actueel bezettingsoverzicht per afdeling PL Planning en
doorlooptijd 3 Er moeten veel handelingen uitgevoerd worden in Baan: Baan is
erg arbeidsintensief
PL Planning en doorlooptijd 4 Er zijn teveel mensen betrokken bij het plannen PL Planning 5 Waardoor geregeld veranderingen op de werkvloer niet bekend
zijn, doordat ze niet onderling besproken zijn
PL Planning 6 Het is zonde dat het geïntegreerde ERP systeem (Baan) momenteel
niet gebruikt wordt
PL Planning en
doorlooptijd 7 Bij grotere orders moet je goed opletten of onderliggende orders
wel op tijd af zijn
PL Planning en Doorlooptijd 8 Bestaat grijs gebied over wie welke order moet inplannen PL Planning 9 Het is in Baan niet te zien wanneer orders geproduceerd zijn op
andere machine dan gepland
PL Planning (nacalculatie) 10 Welke werknemer aan bepaalde order werkt, heeft vrij grote
invloed op bewerkingstijd
PL Planning en Doorlooptijd
11 Uitwisselbaarheid personeel kan beter PL Planning en
Doorlooptijd 12 Levertijd van materialen kan oplopen tot 12 weken WvB Planning en
Doorlooptijd 13 Er moeten veel handelingen uitgevoerd worden in Baan: Baan is
erg arbeidsintensief
WvB Planning en Doorlooptijd 14 Soms wordt werkvoorbereider aangewezen als soort projectleider,
hetgeen ten koste gaat van ander werk
WvB Doorlooptijd 15 Uren moeten nauwkeuriger opgeschreven worden om voor- en
nacalculatie goed te vergelijken
WvB Planning 16 Erg omslachtig om te achterhalen welke machine bewerking
uitgevoerd heeft, als afgeweken is van voorcalculatie
WvB Planning 17 Personeel is niet allemaal even vakbekwaam, waardoor grote
verschillen in voor- en nacalculatie kunnen optreden.
WvB Planning en Doorlooptijd 18 Hoofd productie heeft het soms erg druk met plannen en draaiende
houden van een dure machine, de Unisign
WvB 20 Productieorders krijgen meestal voorrang tov offertes, hierdoor
blijven offertes soms langer liggen dan de bedoeling is.
WvB 21 Orders die gereed zijn maar nog niet gemeten, worden niet gereed
gemeld.
HP Planning 22 Hierdoor geen actueel bezettingsoverzicht per afdeling HP Planning en
doorlooptijd 23 Werknemers weten niet wat van hen verwacht wordt, qua
bewerkingstijden
HP Planning en doorlooptijd 24 Uren moeten nauwkeuriger opgeschreven worden om voor- en
nacalculatie goed te vergelijken
HP Planning 25 Begeleiding van jong personeel was vorig jaar onvoldoende,
waardoor bewerkingstijden opliepen
HP Planning en doorlooptijd
26 Wachttijd loopt op doordat met voorbereidingen van nieuwe order begonnen wordt op het moment dat vorige order klaar is
HP Planning en doorlooptijd 27 Meten kost meer tijd dan klant en Bouman vaak denken HP Planning en doorlooptijd 28 Producten die bewerkt moeten worden, worden niet altijd op tijd
geleverd, hetgeen leidt tot problemen in productie
HP Planning 29 Planning maken o.b.v. voorspellingen v.d. klant is te omslachtig in
Baan
HP Planning 30 Histogrammen (resource charts in Baan) zijn niet erg handig, alleen
bruikbaar als het echt druk is bij Bouman
HP Planning 31 Baan plant tegen oneindige capaciteit, met de capaciteit moet men
zelf rekening houden
HP Planning 32 Geen precies overzicht van de geplande orders (weekplanning), zit
vooral in het hoofd van de planner
HP Planning 33 Leverdatum bewakingssysteem van Baan werkt niet HP Planning
Tabel 1: Ervaren problemen en verbeterpunten
Uit bovenstaande tabel blijkt dat de werkvoorbereider, de planner en het hoofd productie ruimte zien voor het verbeteren van de planning. Met name de planner en de werkvoorbereider vinden Baan op sommige punten omslachtig. Het hoofd productie ervaart dit minder, al vindt hij simuleren in Baan wel omslachtig (zie punt 29). Om te simuleren moeten namelijk alle bewerkingen ingevoerd worden, terwijl het nog niet zeker is of de order daadwerkelijk bij Bouman geplaatst gaat worden. De simulatiefunctie is overigens niet bedoeld om te plannen op basis van voorspellingen. Hierop zal later in het verslag nog uitgebreid worden ingegaan. Daarnaast geldt dat alle drie de mensen het een nadeel vinden dat orders bij de meetkamer niet altijd gereed gemeld worden, waardoor er geen actueel overzicht is van de bezettingsgraad per afdeling. Doordat de geldende procedures voor het gereed melden van orders niet altijd gevolgd worden, moet de planner zelf op de werkvloer controleren of orders klaar zijn. Verder geeft het hoofd productie aan dat er geen precies overzicht is van de weekplanning. Het hoofd productie probeert zelf op een kladbriefje een weekplanning te maken. In praktijk wordt echter vaak ad hoc bepaald waaraan een werknemer moet gaan werken. Dit moet dus gecommuniceerd worden met de werknemers, hetgeen extra tijd kost. Dit probleem werd ook aangekaart door de algemeen directeur.
De problemen die de algemeen directeur ervaart, worden dus door andere werknemers bevestigd. De werknemers van Bouman ervaren dat de planning momenteel niet inzichtelijk is, waardoor hun werkzaamheden bemoeilijkt worden. Al met al is een onderzoek met als uitgangspunt het inzichtelijk maken van de planning en daarmee het verkorten van de doorlooptijd aanbevelingswaardig.
2.3 Analyse van de performance gebieden
De Groningen Manufacturing Scan (Riezebos, 2004) is een hulpmiddel voor de analyse van operations management. Alleen de eerste stap van de scan zal uitgevoerd worden. Het doel van deze stap is om te bepalen welk performance gebied het meest gebaat is bij een inzichtelijke planning en het verkorten van de doorlooptijd, aangezien in de voorgaande paragrafen aangetoond is dat deze twee zaken het uitgangspunt van het onderzoek moeten zijn. De belangrijkste bevindingen uit de scan zijn hieronder te vinden, een uitgebreide uitwerking is te vinden in bijlage 1.
Uit de scan is gebleken dat het performance gebied ‘levering’ het belangrijkste performancegebied is voor dit onderzoek. In het algemeen kan gesteld worden dat met levering wordt bedoeld dat er snel (snelheid) en op tijd (betrouwbaarheid) geleverd moet worden.
Levering is belangrijk omdat de klant veel waarde hecht aan het op tijd en snel leveren. De klant vindt op tijd leveren belangrijk, omdat de klant meestal de eigen planning baseert op de leverdatum die met Bouman afgesproken is. Daarnaast is snel leveren belangrijk
omdat de klant dikwijls te maken heeft met afnemers die hun product snel geleverd willen krijgen. Alle tijdwinst die bij Bouman gehaald wordt, geeft de klant dus extra tijd om aan hun klanten te leveren. Snelheid en leverbetrouwbaarheid kunnen dus beide van doorslaggevende betekenis zijn voor de klant om een order bij Bouman te plaatsen. Ook vanuit de hoofdthema’s van het onderzoek, de planning en doorlooptijd, is levering belangrijk. De planning is namelijk een belangrijk middel om de leverbetrouwbaarheid te waarborgen en de doorlooptijd te reduceren. Zo kan de planning een belangrijke bijdrage leveren aan de leverbetrouwbaarheid, indien een planning gemaakt kan worden die als leidraad voor de productie kan dienen en waarmee op een flexibele manier met veranderingen omgegaan kan worden. Ook kan een inzichtelijke planning helpen om orders in de gaten te houden, waardoor er snel ingegrepen kan worden als dat nodig is. Hierdoor kunnen orders vaker op tijd geleverd worden. De doorlooptijd kan gereduceerd worden, door aan de hand van een inzichtelijke planning een betere afstemming tussen orders te realiseren. In het vervolg van het verslag wordt de term levering overigens uitgewisseld met leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd, omdat deze twee termen beide tot het performance gebied levering behoren.
(Riezebos, 2004, sheets)
Om het performance gebied levering te verbeteren is het belangrijk om te weten wat de huidige leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd van Bouman zijn. Aangezien Bouman momenteel serieuze problemen kent met het genereren van performance indicatoren zal niet geprobeerd worden deze gegevens bij voorbaat in te winnen. Bouman heeft echter wel belang bij de beschikbaarheid van performance indicatoren. Daarom worden in het vervolg van het onderzoek de mogelijkheden om de indicatoren te genereren uiteengezet.
2.4 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn eerst de behoeften van de algemeen directeur uitgewerkt, waarna in de daarop volgende paragraaf duidelijk is geworden dat ook andere werknemers dezelfde behoeften hebben. Daarna is uiteengezet in hoeverre de performance gebieden gebaat zijn bij een inzichtelijke planning. Hieruit blijkt dat alle performance gebieden er voordeel bij hebben, maar dat met name levering gebaat is bij een inzichtelijke planning. Naast een verbetering van de doorlooptijd kan met behulp van een inzichtelijke planning ook de leverbetrouwbaarheid verbeterd worden.
Hoofdstuk 3: Onderzoeksopzet
Naar aanleiding van de bevindingen in hoofdstuk twee zal in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet getoond worden. In de eerste paragraaf komt de probleemstelling aan de orde, waarna de tweede paragraaf de deelvragen en dataverzamelingsmethoden behandelt. De laatste paragraaf behandelt de definities die gebruikt worden tijdens het onderzoek.
3.1 Probleemstelling
In het begin van het vorige hoofdstuk is aangekaart dat meerdere mensen in de organisatie het verbeteren van de planning wenselijk vinden. In paragraaf 2.3 is vervolgens duidelijk geworden dat levering het belangrijkste performance gebied voor dit onderzoek is. Hierbij speelt het inzichtelijk maken van de planning een centrale rol. Vanuit dit standpunt is de probleemstelling geformuleerd. Hieronder worden achtereenvolgens de doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden behandeld, aangezien deze drie elementen altijd deel uitmaken van de probleemstelling. (De Leeuw, 2000, p290)
Doelstelling
Een bijdrage leveren aan het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid en het reduceren van de doorlooptijd voor Bouman.
Bij bovenstaande doelstelling is het belangrijk dat er rekening gehouden wordt met het feit dat leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd nauw gerelateerd zijn aan elkaar. Het verkorten van de doorlooptijd heeft over het algemeen een positief effect op de leverbetrouwbaarheid, aangezien een kortere doorlooptijd betekent dat orders eerder klaar zijn. Hiermee stijgt de kans dat orders op de afgesproken leverdatum geleverd kunnen worden.
Het afgeven van realistische leverdata is een belangrijke factor voor de leverbetrouwbaarheid. Als leverdata worden afgegeven die eigenlijk niet reëel zijn, zal de leverbetrouwbaarheid dalen. Een inzichtelijke planning kan helpen om realistische leverdata af te geven. Aan de andere kant kan door het afgeven van leverdata die ruimschoots gehaald kunnen worden de doorlooptijd stijgen. Dit kan voorkomen worden door met behulp van een inzichtelijke planning zelf het tijdstip te bepalen waarop er met produceren begonnen moet worden. Op deze manier kan de doorlooptijd zo kort mogelijk gehouden worden en worden leverdata gehaald.
Het prioriteren van orders heeft ook gevolgen voor de leverbetrouwbaarheid. Als namelijk de prioritering van orders niet optimaal is, kunnen sommige orders ruim voor de leverdatum klaar zijn, terwijl andere orders te laat klaar zijn. Een betere afstemming tussen de productie en de leverdatum zou in dit soort gevallen toereikend kunnen zijn om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren.
Tenslotte heeft een betere afstemming tussen bewerkingen voordelen voor de doorlooptijd. Een inzichtelijke planning kan bijvoorbeeld helpen om wachttijden tussen bewerkingen te reduceren, waardoor de doorlooptijd afneemt. Op dit terrein valt waarschijnlijk nog veel winst te behalen bij Bouman. In figuur 3 worden de gevolgen van een inzichtelijke planning weergegeven.
Fig. 3: Gevolgen van een inzichtelijke planning
Ondanks de constatering dat met een inzichtelijke planning de leverbetrouwbaarheid kan verbeteren en de doorlooptijd gereduceerd kan worden, wil dit niet zeggen dat met een
Inzichtelijke
planning Betere prioritering van orders Realistische leverdata
Leverbetrouwbaarheid stijgt
Betere afstemming Doorlooptijd daalt
Leverbetrouwbaarheid stijgt
inzichtelijke planning automatisch de prestaties op het performance gebied levering verbeteren. Naast het feit dat een inzichtelijke planning op de juiste manier gebruikt moet worden om er optimaal van te profiteren, hebben andere factoren ook invloed op de performance indicatoren. Zo heeft bijvoorbeeld een machine die in storing valt een negatieve invloed op de doorlooptijd. Een inzichtelijke planning komt echter ook in een dergelijke situatie van pas. De storing wordt weliswaar niet verholpen met een inzichtelijke planning, maar de vertraging die ontstaat door de storing kan wel beter opgevangen worden. De inzichtelijkheid van de planning zorgt er in dit geval voor dat het voor de planner makkelijker wordt een passende oplossing te vinden.
Al met al kan geconcludeerd worden dat een inzichtelijke planning een bijdrage levert om leverdata te bepalen, orders de juiste prioriteit mee te geven en een betere afstemming te genereren in het productieproces. Dit kan vervolgens een bijdrage leveren aan een hogere leverbetrouwbaarheid en kortere doorlooptijden. Op basis van deze conclusie en de bevindingen uit het vorige hoofdstuk is de vraagstelling geformuleerd.
Vraagstelling
Op welke manier kan de planning inzichtelijk gemaakt worden zodat de juiste planningsbeslissingen genomen kunnen worden?
Hoe kan met behulp van een inzichtelijke planning de leverbetrouwbaarheid verbeteren en een kortere doorlooptijd gerealiseerd worden?
De tweede hoofdvraag is geformuleerd, omdat na het beantwoorden van de eerste vraag vastgesteld moet worden hoe er met behulp van een inzichtelijke planning daadwerkelijk beter gepresteerd kan worden op het performance gebied levering.
Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. (De Leeuw, 2001, p85) Op basis van deze typering zijn de onderstaande randvoorwaarden gedefinieerd.
• Het onderzoek zal uitsluitend betrekking hebben op de Machinefabriek.
• De mogelijkheden van Baan worden eerst onderzocht, omdat Bouman de indruk heeft dat er veel winst gehaald kan worden met het plannen in Baan. Bovendien heeft Baan het grote voordeel dat het al betaald en geïmplementeerd is.
• Het onderzoek loopt van 1 februari t/m 31 juli 2005.
3.2 Deelvragen en dataverzamelingsmethoden
In het vooronderzoek en in figuur 4 van de vorige paragraaf zijn enkele behoeften van Bouman beschreven. Deze behoeften vormen het uitgangspunt voor een inzichtelijke planning. Om de behoeften beter te begrijpen en om inzicht te krijgen in het belang van de verschillende behoeften met betrekking tot het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid en het reduceren van de doorlooptijd, zullen de behoeften geanalyseerd worden. De analyse betreft ondermeer het transformeren van de behoeften naar concrete eisen, waaraan een oplossing om de planning inzichtelijk te maken moet voldoen. Hierbij is het verbeteren van de levering het uitgangspunt. Verder worden eventuele verbanden tussen de behoeften behandeld, omdat het aannemelijk is dat de doelen van Bouman en de zaken die genoemd zijn in de vorige paragraaf sterk verband houden met elkaar. Tevens wordt bepaald welke behoeften de grootste bijdrage kunnen leveren aan een inzichtelijke planning.
Met behulp van ongestructureerde interviews (Baarde en De Goede, 2001, p184) zijn de behoeften van Bouman achterhaald. De behoeften uit figuur 4 zijn op basis van logisch redeneren tot stand gekomen. De eerste deelvraag kan vervolgens beantwoord worden:
1. Welke behoeften heeft Bouman die de planning inzichtelijk kunnen maken en welke concrete eisen vallen uit deze behoeften af te leiden?
Na het beantwoorden van de eerste deelvraag zal onderzocht worden welke gebruikte en ongebruikte mogelijkheden Baan heeft die een bijdrage kunnen leveren aan de behoeften van Bouman. Bij de randvoorwaarden is immers vastgesteld dat Baan het uitgangspunt van het onderzoek is, omdat Baan wellicht nog veel ongebruikte planningsmogelijkheden heeft.
Om te achterhalen hoe de werknemers momenteel met Baan werken zal gebruik gemaakt worden van gestructureerde interviews (Baarda en De Goede, 2001, p184). De ongebruikte mogelijkheden van Baan zullen onderzocht worden door zelfstandig zaken in Baan te proberen. Hierbij zullen de helpfunctie binnen Baan en de hulp van de directeur ter ondersteuning dienen. Er kan dan antwoord gegeven worden op de volgende deelvraag:
2. In hoeverre kan Baan in de behoeften voorzien?
Het is aannemelijk dat bij de vorige deelvraag zowel beperkingen als mogelijkheden van Baan naar voren komen. Voor de beperkingen zal gezocht moeten worden naar een externe oplossing die de beperkingen kan overbruggen. Een externe oplossing kan bestaan uit het zelfstandig ontwikkelen van een oplossing of het aanschaffen van een standaard softwarepakket. In dit onderdeel zullen de voordelen en nadelen van beide mogelijkheden in ruwe lijnen behandeld worden, zodat snel duidelijk wordt in welke richting de oplossing gezocht moet worden. De tijd die op deze manier bespaard wordt, zorgt ervoor dat er meer tijd over blijft voor de ontwerpfase, waarin cruciale kenmerken van de oplossing onder de loep genomen kunnen worden. Zo kan er beter gewaarborgd worden dat de gevonden oplossing geschikt is. Bovendien is Bouman gezien de huidige marktsituatie genoodzaakt snel te handelen. De voordelen en nadelen zullen aan de hand van drie gebieden die Rosenfeld en Morville (1997) gebruiken bij de ontwikkeling van een website beschreven worden. Het onderzoek gaat weliswaar niet over een website, maar zowel bij de ontwikkeling van een website als in dit onderzoek is het uitgangspunt dat een grote hoeveelheid informatie geordend moet worden. Daarom kunnen de drie gebieden ook in deze situatie toegepast worden. Aan de hand van de inhoud, gebruikers en context worden de voordelen en nadelen van de alternatieven beschreven, waarna de derde deelvraag beantwoord kan worden:
3. In hoeverre kan een externe oplossing in de behoeften voorzien?
Nadat vraag drie beantwoord is, is er een eerste indicatie van de oplossingsrichting. De oplossing dient zelf ontwikkeld te worden of een standaard oplossing dient aangeschaft te worden. Voor één van de alternatieven moet vervolgens uitvoerig geanalyseerd worden of de mogelijkheden van de oplossing aansluiten bij de eisen die in hoofdstuk vier zijn opgesteld.
Om inzicht te krijgen in de mogelijkheden van de oplossing zal gebruik gemaakt worden van het internet, interviews, demonstraties van de oplossing en het zelfstandig testen van de oplossing. Als dit gedaan is kan de derde deelvraag beantwoord worden:
4. In hoeverre sluiten de mogelijkheden van de oplossing op de behoeften van Bouman aan?
Indien bij de vierde deelvraag blijkt dat de oplossing goed aansluit op de behoeften, zal er onderzocht moeten worden of er ook andere factoren zijn die een reden kunnen vormen om de oplossing niet in te voeren. Daarnaast moeten factoren die weliswaar niet doorslaggevend zijn om de oplossing al dan niet in te voeren, maar wel effect hebben op de prestaties van de oplossing, van tevoren in kaart gebracht worden. De factoren die behandeld zullen worden zijn afkomstig uit het model van Borenstein en Betencourt (2005). In dit model worden criteria aangedragen die te maken hebben met de besluitvorming betreffende IT investeringen. De criteria die te maken hebben met de implementatie zullen het meest uitvoerig behandeld worden, omdat er voorkomen moet worden dat een oplossing dat op functioneel gebied geschikt is, door een slechte implementatie alsnog een groot fiasco wordt.
Een slechte implementatie zorgt uiteindelijk voor een oplossing die niet of onvoldoende presteert. Naast de implementatie worden ook de financiële aspecten expliciet behandeld, aangezien deze voor Bouman uiterst belangrijk zijn. Bouman heeft momenteel weinig ruimte om te investeren, dus er moet serieus rekening gehouden worden met de omvang van de
investering. Een oplossing die in de behoeften voorziet, maar waar de prijs een belemmering vormt om het in te voeren is geen geschikte oplossing.
Voor dit onderdeel zal gedetailleerde informatie over de oplossing beschikbaar moeten zijn. Hierbij zal gebruik gemaakt worden van dezelfde hulpmiddelen als bij de vorige deelvraag. Uiteindelijk zal er antwoord gegeven worden op de vijfde deelvraag:
5. Wat is de invloed van factoren die een rol spelen bij IT investeringen op het invoeren van de oplossing?
Na het beantwoorden van de vijfde deelvraag is duidelijk of de oplossing ingevoerd dient te worden. Tevens is duidelijk welke eisen aan de implementatie gesteld worden. Ook al is het pakket dan nog niet daadwerkelijk geïmplementeerd, toch is het belangrijk om bij voorbaat te bepalen hoe de oplossing na de implementatie gebruikt moet worden om het performance gebied levering te verbeteren. Daarom wordt er per behoefte van Bouman vastgesteld hoe er met de oplossing gewerkt dient te worden om de prestaties van Bouman te verbeteren.
Ook hier zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van dezelfde dataverzamelings- methoden als bij de vierde deelvraag. De laatste deelvraag van het onderzoek luidt als volgt:
6. Op welke manier moet de inzichtelijke planning ingezet worden, zodat de leverbetrouwbaarheid verbetert en de doorlooptijd gereduceerd wordt?
3.3 Definities
Volgens De Leeuw (2001, p34) zijn definities uitspraken die de betekenis van begrippen vastlegt. Hij onderscheidt formele en empirische definities. Empirische definities zijn hier van belang, aangezien deze definities duidelijk maken over welke delen van de werkelijkheid het onderzoek gaat. De volgende definities zijn van toepassing op het onderzoek:
• Bottleneck: A bottleneck is a work center where the required capacity is greater than the available capacity. (Schonsleben, 2004, p216)
• Doorlooptijd: The throughput time of a job for a certain system is the time between its arrival at the system and the time it leaves the system. (Land, 2004, p11) Voor dit onderzoek is de doorlooptijd de tijd tussen de vrijgave van een order naar de werkvloer tot en met het moment dat de laatste bewerking voltooid is.
De tijd die vooraf gaat aan het vrijgeven van een order wordt niet meegenomen, omdat de handelingen die vooraf gaan aan de vrijgave naar de fabriek niet tot de planning behoren. Het gaat hier over administratieve handelingen en de werkvoorbereiding. In dit onderzoek betreft de planning uitsluitend de planning op de werkvloer. Nadat de werkvoorbereiding gereed is, kan de order worden vrijgegeven.
• Inzichtelijke planning: In dit onderzoek wordt met een inzichtelijke planning een planning bedoeld waar uitsluitend de relevante informatie om de planningsbeslissingen te kunnen nemen weergegeven wordt. Tevens moet deze informatie snel op te vragen zijn.
De ‘benodigde informatie’ kan hier niet nauwkeuriger gedefinieerd worden, aangezien de invulling hiervan deel uitmaakt van het onderzoek.
• Leverbetrouwbaarheid: De mate waarin Bouman in staat is producten op de afgesproken leverdatum te leveren.
• Planning: Those activities which are concerned specifically with determining in advance what actions and / or human and physical resources are required to reach a goal. It includes identifying alternatives, analyzing each one, and selecting the best ones (Snyder en Glueck in Mintzberg, 1994). Ook hier gaat het om de tijd tussen de vrijgave van een order en het moment dat de laatste bewerking voltooid is.
Hoofdstuk 4: Behoeften Bouman
In dit hoofdstuk zal onderzocht worden welke behoeften Bouman heeft. Per behoefte zullen concrete eisen opgesteld worden waaraan een oplossing moet voldoen, zodat de planning inzichtelijk wordt. Tevens komen onderlinge verbanden tussen de behoeften aan bod.
4.1 Behoeften Bouman
In hoofdstuk twee zijn drie doelen aangekaart die van belang zijn voor het onderzoek en door Bouman zijn opgesteld. Deze doelen zijn:
1 Signaleren van orders waarbij de leverdatum in gevaar komt, zodat tijdig ingegrepen kan worden en leverdata gehaald worden. (monitoringbehoefte)
2 Simuleren van offertes om de leverdatum te bepalen en mogelijke bottlenecks te signaleren. (simuleren)
3 Duidelijk overzicht voor de werknemers wat gedaan moet worden, zodat er minder aansturing nodig is. (weekplanning)
Tijdens het uitwerken van de GMS is besloten dat het genereren van performance indicatoren voorlopig onderdeel zal uitmaken van het onderzoek. De volgende behoefte hoort hierbij:
4 Inzicht krijgen in de performance indicatoren zodat duidelijk wordt hoe Bouman presteert. Tevens kan dan gezien worden in hoeverre bepaalde maatregelen het beoogde effect hebben. (performance indicatoren)
In hoofdstuk drie is vervolgens vastgesteld dat er drie zaken belangrijk zijn om de leverbetrouwbaarheid te verbeteren en de doorlooptijd te reduceren. Dit zijn:
5 Betere prioritering van orders (prioritering orders) 6 Afgeven van realistische leverdata (realistische leverdata) 7 Betere afstemming tussen bewerkingen (betere afstemming)
Aangezien de tweede en zesde behoefte veel raakvlakken hebben worden deze samengevoegd. De tweede behoefte luidt nu als volgt: Simuleren van offertes om realistische leverdata af te geven en mogelijke bottlenecks te signaleren (realistische leverdata). De zesde behoefte vervalt.
1 De eerste behoefte van Bouman is de behoefte om het productieproces in de gaten te houden, zodat leverdata niet meer overschreden worden. Deze monitoringbehoefte is vrij groot bij Bouman, omdat het regelmatig voorkomt dat de planning niet nageleefd kan worden.
Wanneer Bouman een planning kan maken die een betere indicatie is van de stand van zaken daalt de monitoringbehoefte, aangezien op de planning dan te zien is waar elke order zich zou moeten bevinden. De monitoringfunctie houdt echter altijd zijn waarde, omdat spoedorders en machinestoringen dikwijls vertraging in het productieproces veroorzaken. Spoedorders zijn orders die zo snel klaar moeten zijn, dat andere orders moeten uitwijken. Dit uitwijken duidt er overigens op dat Bouman wellicht te veel onderhanden werk heeft. Zowel bij spoedorders als machinestoringen kan met behulp van de monitoringfunctie gezien worden wat de consequenties zijn van het wegvallen van capaciteit. Mochten de consequenties ontoelaatbaar zijn, dan kan Bouman ingrijpen. David Kane and Josée Santoni (2004) onderstrepen het belang van monitoren. Zij stellen namelijk dat het voortdurend in de gaten houden van de huidige situatie vereist is om gestelde resultaten te behalen. Dus ook wanneer spoedorders en machinestoringen uitgebannen kunnen worden, blijft de monitoringbehoefte bestaan. Om in de monitoringbehoefte te kunnen voorzien spelen verschillende zaken een rol.
Er moeten twee verschillende leverdata zichtbaar zijn, namelijk die van het project en die van onderliggende orders, omdat deze data niet overschreden mogen worden. Monitoren alleen op basis van deze data is echter onverstandig. Menig project heeft immers een dusdanige omvang dat de signalering dat een leverdatum nadert of reeds overschreden is te laat komt. Er is dan niet genoeg tijd meer om de order voor de leverdatum klaar te hebben.
Daarom dient het monitoren op bewerkingsniveau plaats te vinden, zodat een achterstand die in een vroeg stadium opgelopen wordt, ook in een vroeg stadium gesignaleerd wordt.
Verder dienen actuele productiegegevens beschikbaar te zijn. Monitoren kan onmogelijk op basis van onjuiste productiegegevens gedaan worden. Voor alle planningsbeslissingen geldt overigens dat actuele gegevens noodzakelijk zijn.
Ten derde mag het monitoren nauwelijks tijd kosten, omdat het monitoren ‘slechts’
een manier is om ongewenste zaken te signaleren.
Tot slot moet de planner inzicht hebben in ordergegevens, zodat de planner kan beslissen al dan niet in te grijpen als de bewerkingsdatum overschreden wordt. Deze factoren zullen bij het prioriteren van orders behandeld worden. Bovenstaande bevindingen leiden tot de volgende eisen:
• Leverdatum project en order moeten zichtbaar zijn
• Er moet aan elke bewerking een datum gekoppeld kunnen worden
• Actuele productiegegevens moeten beschikbaar zijn
• Monitoren moet weinig tijd in beslag nemen
2 De mogelijkheid om orders te simuleren moet inzicht geven in de gevolgen voor de capaciteit.
Met dit inzicht moeten realistische leverdata afgegeven kunnen worden en dienen bottlenecks bij voorbaat zichtbaar te zijn. De tweede behoefte is dus een beslissingsondersteunende. Het vroegtijdig signaleren van mogelijke bottlenecks is belangrijk, omdat er dan meer tijd is om ervoor te zorgen dat bottlenecks zich in de praktijk niet voordoen. Wanneer bottlenecks vermeden kunnen worden, daalt de kans dat orders vertraging oplopen en stijgt dus de leverbetrouwbaarheid. Bovendien zorgt het voorkomen van bottlenecks voor een betere doorstroming, hetgeen de doorlooptijd ten goede komt. Deze redenen maken het simuleren belangrijker dan het monitoren.
Het is echter discutabel of simuleren de meest geschikte manier is om leverdata af te geven en bottlenecks te signaleren. Zo is wellicht inzicht in de capaciteitssituatie toereikend om hetzelfde doel te bereiken. Als Bouman een overzicht heeft waarin staat wat de totale beschikbare capaciteit en de totale benodigde capaciteit per bewerkingseenheid is, kan op basis van deze informatie een reële leverdatum vastgesteld worden. Ook bottlenecks kunnen dan op voorhand gesignaleerd worden. De beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid typeert Schonsleben (2004, p27) als capacity. ‘Capacity of a work center (bewerkingseenheid) is its potential to produce output. This potential is always related to a time period’. ‘Load’ is de benaming die Schonsleben (2004, p29) gebruikt voor de benodigde capaciteit. Dit is ‘the amount of work planned for or released to a facility, work center, or operation for a specific span of time, measured in capacity units’. De volgende eis waaraan een oplossing moet voldoen kan nu opgesteld worden:
• De totale benodigde en totale beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid moeten inzichtelijk zijn
3 Het creëren van duidelijkheid voor de werknemers, zodat er op het juiste moment aan de juiste order gewerkt wordt, is ook een behoefte van Bouman. Om aan werknemers duidelijk te maken wat er van hen verwacht wordt, moet dagelijks aangegeven worden aan welke orders er gewerkt moet worden. Dit prioriteren van orders zal verderop aan de orde komen.
Op de weekplanning zullen de orders op de dag nauwkeurig gerangschikt moeten worden. Preciezer inplannen heeft geen zin, omdat Bouman zoveel onzekerheden kent dat de planning nooit exact te volgen valt. Verder dient de weekplanning schriftelijk of digitaal overgedragen te worden aan de werknemers. Mondeling doorgeven is niet handig, aangezien dit tijdrovend is. Bovendien wordt de kans op verwarring en fouten groter. Bovenstaande zaken betreffen slechts details, daarom zal hier niet expliciet op teruggekomen worden. Voor de volledigheid wordt de eis die bij de weekplanning hoort hieronder genoemd:
• De prioritering van orders moet voor iedereen schriftelijk of digitaal in te zien zijn
4 Performance indicatoren (PI) dienen Bouman inzicht te geven in de vraag of het bedrijf goed presteert en wat het effect is van bepaalde maatregelen. Hierbij blijft het natuurlijk de vraag of de genomen maatregel inderdaad de reden is dat de PI verbetert. Het vastleggen van PI is dan ook niet de belangrijkste behoefte van Bouman. Bovendien is de kans vrij groot dat de behoefte tot performance-evaluatie zal afnemen wanneer de productievoortgang betrouwbaarder wordt. Over het algemeen besteden bedrijven meer tijd in zaken die niet goed gaan, dan in zaken die wel goed gaan. Maar ook wanneer het plannen verbetert, is de beschikbaarheid van PI interessant, omdat er altijd iets voor verbetering in aanmerking komt.
Om PI te signaleren moeten productiegegevens geregistreerd worden. Omdat doorlooptijd voor dit onderzoek de belangrijkste indicator is wordt deze uitgewerkt. De doorlooptijd bestaat uit het moment van vrijgave van een order en het tijdstip waarop de laatste bewerking gereed is. Beide momenten moeten geregistreerd worden en vervolgens zo worden weergegeven dat Bouman een helder beeld heeft van de doorlooptijd. De onderstaande eis kan nu opgesteld worden:
• Moment van vrijgave en gereed melding laatste bewerking moeten vastgelegd worden 5 Bij ‘het prioriteren van orders’ spelen veel factoren een rol. De planner moet de beschikking
hebben over de leverdatum van de order, de vorderingen van de order tot dat moment en het aantal uitbestedingen. Uitbestedingen verdienen extra aandacht, omdat deze vaak veel tijd vergen. Verder is een capaciteitsoverzicht nuttig, omdat deze gebruikt kan worden om orders naar eigen inzicht op een andere machine te plaatsen indien een machine te weinig capaciteit heeft. Al deze informatie moet op een duidelijke manier zichtbaar gemaakt worden, zodat het prioriteren weinig tijd kost.
De noodzaak om orders te rangschikken naar prioriteit heeft raakvlakken met de monitoringbehoefte. Enerzijds zorgt een goede prioritering er namelijk voor dat de kans kleiner wordt dat leverdata in gevaar komen. Hiermee dalen de monitoringbehoefte en de behoefte tot performance-evaluatie. Anderzijds maakt het monitoren orders zichtbaar die toch een kritieke status hebben, zodat hier rekening mee gehouden kan worden bij het prioriteren.
Verder sluit het prioriteren van orders aan bij de behoefte van Bouman om een weekplanning te maken, aangezien een weekplanning het tastbare resultaat is van het prioriteren van orders.
Bovenstaande bevindingen leiden tot de volgende eisen:
• Leverdatum van de order moet zichtbaar zijn
• Vorderingen van de order tot dat moment moeten op bewerkingsniveau zichtbaar zijn
• Routing moet zichtbaar zijn in verband met eventuele uitbestedingen
• De totale benodigde en totale beschikbare capaciteit per bewerkingseenheid moeten inzichtelijk zijn
7 Een betere afstemming tussen bewerkingen zorgt ervoor dat het productieproces soepeler verloopt. Hierdoor kan de doorlooptijd dalen en vervolgens de leverbetrouwbaarheid stijgen.
Met behulp van de ‘simulatiebehoefte’ kan een betere afstemming gerealiseerd worden, omdat er in een vroeg stadium met bottlenecks rekening gehouden kan worden.
‘Wachttijd’ moet expliciet behandeld worden, omdat met het reduceren van de wachttijd de doorlooptijd kan dalen. Met name wachttijd die ontstaat door congestie en assemblage zijn vanuit een planningsperspectief interessant. Congestiewachttijd ontstaat doordat orders moeten wachten totdat er capaciteit beschikbaar is. Assemblagewachttijd ontstaat doordat delen van een product op andere delen moeten wachten.
Een manier om congestiewachttijd te reduceren is het creëren van een regelmatig aankomstpatroon van orders, hetgeen bereikt kan worden door orders op het juiste moment vrij te geven. In figuur 4 visualiseert de kraan de regelmatige vrijgave van orders naar de badkuip. Het grote voordeel is dat hierdoor het water op constant niveau blijft. In praktijk zorgt dit voor een constante werklast op de werkvloer (Plossl en Wight, 1971).
