In de onderstaande figuur zijn de gescheiden netwerken te zien

(1)

Bijlagen

Bijlage 1 Organogram KPN Bijlage 2 Organogram TM Bijlage 3 IP-Telefonie Bijlage 4 Klanteninterviews Bijlage 5 Diensten van CSN

Bijlage 6 Berekening aantal computerwerkplekken Bijlage 7 Profiel Getronics

Bijlage 8 Profiel Ordina Bijlage 9 Profiel PinkRoccade Bijlage 10 Profiel Dimension Data Bijlage 11 Profiel CSS

Bijlage 12 Concurrenten in branches

Bijlage 13 Toelichting bij rode nummers in SWOT-matrix Bijlage 14 (niet openbaar)

(2)

Bijlage 1 Organogram KPN

Bron: http://kpn-online.telecom.ptt.nl

(3)

Bijlage 2 Organogram TelecomManagement

Bron: http://www.kennisnet.telecom.ptt.nl

(4)

Bijlage 3 IP-telefonie

In de aanleiding is gesproken over IP-telefonie. Er is verder niet op het begrip ingegaan, dus hier wordt uitgelegd wat het begrip inhoudt en wat de verschillen zijn met traditionele telefonie. Deze tekst is gebaseerd op de white paper ‘Voice over IP’ van M. de Lignie (2003).

Traditionele telefonieoplossingen

Traditioneel zijn de spraak- en datanetwerken van elkaar gescheiden. De telefonie wordt afgewikkeld door PABX’en (bedrijfstelefooncentrales). In de onderstaande figuur zijn de gescheiden netwerken te zien.

IP-telefonie

Bij IP-telefonie wordt spraak afgehandeld over datanetwerken. Er is geen traditionele apparatuur, zoals de PABX en het spraaknetwerk, meer aanwezig. Er is een volledig nieuwe omgeving gecreëerd op basis van een servergebaseerde IP-PBX. Deze IP-PBX verzorgt alleen nog het opzetten en beëindigen van gesprekken. Het schakelen van het eigenlijke spraakverkeer wordt volledig door het datanetwerk afgehandeld. Er wordt nu gebeld met IP-telefoons. Er moet nog wel met de buitenwereld, waar traditionele telefonie nog gebruikt wordt, gebeld kunnen worden. Dit kan door middel van een VoIP gateway. In de onderstaande figuur is een volledige IP-omgeving te zien. In dit geval is voice een applicatie op het datanetwerk.

Locatie A Locatie B

Switch

IP netwerk Intranet/WAN

Router met QoS

PSTN / ISDN

VoIP gateway

IP-PBX

Locatie A Locatie B

Switch

IP netwerk Intranet/WAN

Router met QoS

(5)

Quality of service

Traditionele telefonie is circuitgeschakeld. Dit wil zeggen dat er altijd eerst gekeken wordt of er verbinding kan worden gemaakt en dat als er verbinding wordt gemaakt je exclusief gebruik van de lijn hebt. De betrouwbaarheid is hier heel hoog. Om dezelfde goede gesprekskwaliteit te behalen moet het datanetwerk voldoende bandbreedte hebben en quality of service ondersteunen.

Met QoS wordt bedoeld dat netwerkelementen in het datanetwerk IP pakketten met spraakverkeer kunnen herkennen en met prioriteit behandelen. Zo wordt voorkomen dat spraakpakketten kwijtraken of dat de aflevering ervan wordt vertraagd.

Tussen de traditionele telefonie en IP-telefonie zijn nog verschillende concepten te vinden. Het gaat hier om ‘voice over IP in het WAN’ en ‘IP telefonie op basis van een PBX’. Bij de eerste wordt het verkeer tussen de PBX-en getransporteerd over het bestaande datanetwerk en bij de tweede oplossing wordt de PBX aan de toestelzijde uitgebreid met de mogelijkheid om IP toestellen aan te sluiten.

(6)

Bijlage 4 Klanteninterviews

In deze bijlage worden de gehouden interviews met klanten besproken. In de onderzoeksaanpak is al aangegeven dat het niet is gelukt om genoeg klanten te interviewen om de resultaten te kunnen generaliseren. Daarom kunnen de resultaten uit deze interviews ook niet gebruikt worden bij het formuleren van de strategie. Er is daarom besloten om de klanteninterviews in de bijlage op te nemen. Zo wordt voorkomen dat bepaalde uitspraken uit de interviews toch worden meegenomen in het marketingplan. Er is voor gekozen om wel de resultaten van de klanteninterviews in het rapport mee te nemen, omdat hier nuttige informatie voor het management van TM in kan staan en gekeken kan worden of de informatie aansluit bij de secundaire informatie.

1. Opbouw

In de interviews is over een aantal onderwerpen informatie gevraagd. Per klant worden de antwoorden bij deze onderwerpen besproken. Hieronder worden eerst de onderwerpen aangegeven en wordt uitgelegd waarom hier vragen over zijn gesteld. Daarbij geldt wel dat deze vragen bedacht zijn met het idee dat een representatieve groep respondenten geïnterviewd kon worden.

¾ Uitbesteding algemeen: Het kan zo zijn dat bedrijven die veel facilitaire diensten uitbesteden (catering, schoonmaak, etc.), eerder geneigd zijn om ook IT-diensten, waaronder datawerkplekbeheer, uit te besteden.

¾ Belang van ICT: Er kan ook een relatie zijn tussen het belang van ICT voor de organisatie en de neiging om ICT uit te besteden.

¾ Integratie IT en Telecom: Er wordt veel gesproken over de integratie tussen IT en Telecom (o.a. VoIP), maar in hoeverre is hier ook sprake van bij klanten van TM. En hoe zien de klanten dat in de toekomst?

¾ Associatie KPN en data: Van te voren werd gedacht dat KPN totaal geen naam had op het gebied van data. Dit werd ook een aantal keer genoemd in de probleemhebbersanalyse. In hoofdstuk 7 Afnemersanalyse kwam al naar voren dat KPN een naam heeft op het gebied van data. Het betreffende onderzoek gaat alleen over datacommunicatie in het algemeen. Tijdens de interviews is ook ingegaan op KPN en datawerkplekbeheer.

¾ Datawerkplekbeheer uitbesteed?: Er is aan de klanten gevraagd of ze hun datawerkplekbeheer uitbesteden. Bij klanten die uitbesteden is er ingegaan op wat ze uitbesteden, aan wie en waarom aan deze aanbieder. Dit geeft informatie over mogelijke concurrenten.

¾ Eisen en wensen aan ICT-dienstverleners: Uit de vragen in dit onderwerp kunnen eisen naar voren komen die klanten stellen aan ICT-dienstverleners en dit kunnen dan punten zijn voor TM om op te letten.

¾ Redenen om (niet) uit te besteden: Het is mogelijk dat er uit de redenen om uit te besteden variabelen naar voren komen die gebruikt kunnen worden om te segmenteren.

¾ Overweging om datawerkplekbeheer aan KPN uit te besteden: Er zijn voor de afnemersanalyse secundaire bronnen gebruikt. Deze onderzoeken geven informatie over de overweging om uit te besteden in het algemeen. Belangrijk is het natuurlijk om te weten in hoeverre klanten erover na zouden denken om hun datawerkplekbeheer aan KPN uit te besteden en de reden daarvan. Ook is er gekeken of het verschil maakt dat KPN het alleen aanbiedt of met een partner.

2. Klanten (niet openbaar)

(7)

Bijlage 5 Diensten van CSN

Diensten van CSN

De algemene dienst die CSN bood, was Informatie Communicatie Management (ICM). ICM was gebaseerd op de lifecycle fases van een ICT-systeem (CSN Product- en prijzenboek, 1997). Deze fases waren:

¾ Planning: vanaf het initiële contact tot het moment dat het ICT-systeem door CSN in beheer werd genomen. In deze fase werden alle voorbereidende werkzaamheden uitgevoerd, zoals inventarisatie van het systeem, opstellen van het implementatieplan, voorbereiden van de Service Level Agreement en de Security Agreement, opstellen en uitonderhandelen van het bindende voorstel en de overeenkomst.

¾ Implementatie: Vanaf het ondertekenen van de overeenkomst werd het ICT systeem zo ingericht dat het beheer overgenomen kon worden door de Remote Service Groep (service manager en service desk).Tijdens de planningsfase en de implementatiefase werd door CSN een projectmanager aangesteld die verantwoordelijk was om binnen de afgesproken tijd en budget te zorgen, dat het ICT-systeem routinematig beheerd kon worden. Werkzaamheden hierbij waren revitalisatiewerkzaamheden, nieuwe systemen installeren, gebruikers opleiden en procedures opstellen.

¾ Beheer: het ICT-systeem werd routinematig door de Remote Service Groep beheerd.

Alle technische en functionele verantwoordelijkheden lagen bij de service manager en de gebruikers werden ondersteund in het gebruik van de werkplek door de service desk.

Fase 1: Planning

De volgende diensten werden aangeboden in de planningsfase:

- Project management: de belangrijkste taken van de projectmanager tijdens de invoeringsfase waren: opstellen en het door de klant laten accorderen van het projectplan, communicatie met het management over de verschillende aspecten van het project, het implementeren van de verschillende ICM-services door het aansturen binnen het tijd- en geldbudget van de noodzakelijke experts, subcontractors en leveranciers en het succesvol afronden van de acceptatieprotocollen, waardoor het systeem routinematig beheerd kon worden.

- Technical consultancy: bood de klant ondersteuning op expertniveau voor advisering op het gebied van informatie- en communicatietechnologie voor alle (spraak, data en beeld) modaliteiten van een modern ICT-systeem. Deze dienst bood de noodzakelijke technische expertise om te helpen bij het definiëren van behoeften en het beoordelen van de geschiktheid van nieuwe applicaties of technische oplossingen in de omgeving.

- Ontwerp en maatwerk: verzorgde de beoordeling en analyse van het actuele informatie- en communicatiesysteem en bood daarbij een multivendor systeemoplossing met een logisch en/of fysiek ontwerp dat tegemoet komt aan de systeemoptimalisatie, verkeersmetingen en aansluitingen. Ook bood deze dienst ondersteuning op expertniveau aan de ICT-managers voor ontwerp van een informatie- en communicatiesysteem en afstemming daarvan op de specifieke zakelijke behoeften.

- Financing: Bood de klant ondersteuning bij ontwerp en implementatie van een economisch aantrekkelijk plan voor de financiering van een project waarover wordt onderhandeld.

- Business consultancy: bood ondersteuning op het gebied van re-engineering van zakelijke processen, organisatie en technologie. Ook werd advisering geboden voor de inzet van ICT bij in-en uitgaande logistiek, productieprocessen, marketing en verkoop, after sales support, R&D processen en administratieve processen.

(8)

Fase 2: Implementatie

De diensten die werden aangeboden in de implementatiefase waren:

- Aanschaf: hierbij gaat het om de acquisitie van apparatuur en software. Acquisitie van apparatuur bood de klant de mogelijkheid om verschillende informatie- en communicatieproducten via één leverancier (CSN) te betrekken. CSN was niet gebonden aan een specifiek product of een specifieke leverancier. Acquisitie van software gaf de klant betere mogelijkheden om het bedrijf te voorzien van desktop- software, met CSN als enige leverancier.

- Sale & Service back: Hierbij kocht CSN de geïnstalleerde apparatuur tegen boekwaarde in en nam deze direct, tegen een prijs per werkplek (operationele kosten), in beheer.

- Revitalisatie en technologische opfrissing: Revitalisatie betekent voor de klant een garantie dat de informatie- en communicatietechnologie binnen het bedrijf altijd state-of-the-art is en blijft.

- Installatie: De installatieservice voorzag in uitgebreide installatie en de-installatie van multivendor hard- en software inclusief terminals, PABX, upgrades, randapparatuur, besturingssystemen, applicaties, software updates, multivendor netwerken en netwerksystemen, etc.

- Training en informatie: zorgde voor geregelde updates van de CSN- en multivendor soft- en hardware-producten, applicatiegebruik, bestelprocedures en systeemoperaties.

Fase 3: Technisch en functioneel beheer

De diensten die in de derde fase, technisch en functioneel beheer, werden aangeboden, waren:

- Incident management: zorgde voor het oplossen van systeemincidenten die werden gerapporteerd door de systeemmanagementfunctie en die betrekking hadden op de beschikbaarheid, beveiliging, capaciteit en performance van het systeem.

- Problem management: verzorgde het beheer en de planning van ontstane systeem problemen.

- Systeem management: omvatte een doorlopende bewaking van system events, netwerkalarms, netwerkverkeer, en netwerkbeheer; met het uiteindelijke doel oplossingen te vinden voor kwesties ten aanzien van beschikbaarheid, beveiliging, capaciteit (toegang tot applicaties voor de gebruiker, geheugentoewijzing, communicatieresources) en performance.

- Service management: stelde de klant in staat om de vereiste serviceniveaus en openingsuren van de service desk aan te passen aan de eigen bedrijfsbehoefte en de technische behoefte van het informatie- en communicatiesysteem.

o Ondersteuning voor eindgebruikers: zorgde ervoor dat de gebruiker via een centrale service desk toegang heeft tot alle CSN-faciliteiten en kennis die aanwezig was bij CSN en haar partners.

- Change management: Changes zijn vooraf in te plannen werkzaamheden. De volgende activiteiten vielen onder change management:

o Configuratie management: bood de klant een strategie en gereedschappen die het beheer van de hard- en software-activa in het informatie- en communicatiesysteem vergemakkelijken.

o Software-updates: bood een abonnementenservice voor distributie en software-updates.

o Verhuizing en verplaatsing: bood de klant de mogelijkheid tot verplaatsingen, toevoegingen en wijzingen in het gecontracteerde systeem en zorgde er tevens voor dat de klant alle geïnstalleerde soft- en hardware kon volgen binnen het systeem.

o Licentie- en release management: zorgde voor gebruikerslicenties voor alle nieuwe versies van de gedistribueerde software gedurende de contractperiode.

(9)

o Rapportage: bood een professioneel geanalyseerd beeld van de risicogebieden en verzorgde gedocumenteerde aanbevelingen om de risico’s te verminderen. Daarnaast werd informatie over de kosten gegeven. Deze dienst voorzag de klant van alle benodigde managementinformatie en vormde de invoer voor optimalisatie van de technologie, organisatie en/ of systeem, en kosten van ondersteuning voor systeem/eindgebruiker.

- Afvoer: bestaat uit de volgende diensten:

o De-installatie: bood ondersteuning aan de klant voor planning, management en implementatie van het verwijderen van bestaande systeeminstallaties ter plaatse. Hieronder vielen: beheer van subcontracting, eventuele vernietiging van bestaande constructies, en verwijdering van gebruikte apparatuur.

o Recycling: bood de klant ondersteuning bij de ontmanteling van verouderde apparatuur en de verwerking en/of hergebruik van de verkregen materialen op milieuvriendelijke manier.

o Inruil: bood de mogelijkheid om verouderde apparatuur in te ruilen.

(10)

Bijlage 6 Berekening aantal computerwerkplekken

Volgens bureau Marketcap zijn er 2.025.673 computerwerkplekken bij bedrijven met 50 werknemers of meer in 2004. Het CBS heeft alleen gegevens uit 1999 en heeft op basis hiervan een schatting gemaakt van het aantal computerwerkplekken in 2001. Het aantal computerwerkplekken is hierbij opgedeeld in categorieën gebaseerd op bedrijfsgrootte. Deze verdeling is hieronder weergegeven.

Bedrijfsgrootte Aantal computerwerkplekken

50-100 werknemers 226.498

100-200 werknemers 226.787

200-500 werknemers 304.034

500 en meer 940.989

Tabel 6.4 Aantal computerwerkplekken naar bedrijfsgrootte Bron: CBS

De verdeling zoals weergegeven in bovenstaande tabel wordt gebruikt om het aantal computerwerkplekken in 2004 bij elke categorie te schatten. Hierbij wordt de aanname gemaakt dat de verdeling van het aantal computerwerkplekken over de verschillende categorieën hetzelfde is gebleven als in 2001. De verdeling in 2004 ziet er dan als volgt uit.

Tabel 6.5 Verdeling computerwerkplekken 2004

De doelgroep van dit onderzoek is alle bedrijven met tussen de 200 en 1000 werkplekken.

Daarom moet uit de categorie 500 en meer alleen het deel 500-1000 gehaald worden. Dit wordt gedaan op basis van gegevens van het CBS over het aantal bedrijven in die categorieën en een schatting van het gemiddelde aantal werknemers per bedrijf in elke categorie. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de verhouding ‘aantal PC’s’: ‘aantal werknemers’ in elke categorie hetzelfde is. De verdeling wordt dan:

Tabel 6.6 Verdeling categorie 500 en meer werknemers

In de tabellen is met geel aangegeven welke aantallen tot de doelgroep van dit onderzoek behoren. In totaal zijn dit 705.259 computerwerkplekken.

Verdeling # PC's verdeling

# PC per bedrijfsgrootte gerelateerd aan cijfers

Marketcap

50-100 226,498 13% 270,158 100-200 226,787 13% 270,502 200-500 304,034 18% 362,639 500 en meer 940,989 55% 1,122,374 1,698,308 100% 2,025,673

verdeling

# bedrijven (bron CBS

gemiddeld # mdw

(schatting) totaal # mdw verdeling

Aantal PC per bedrijfsgrootte (cijfers 2004 Marketcap) 500-1000 725 750 543,750 31% 342,619 1000-2000 365 1,500 547,500 31% 344,982 2000 en meer 230 3,000 690,000 39% 434,772

1,781,250 100% 1,122,374

(11)

Bijlage 7 Profiel Getronics

Profiel

Getronics is een wereldwijd ICT-bedrijf dat zich richt op het ontwerpen, implementeren en beheren van ICT-oplossingen en –diensten. Wereldwijd heeft Getronics ongeveer 22.000 medewerkers, waarvan er in Nederland ongeveer 6000 werken.

Doelstellingen

Uit het jaarverslag van Getronics komen de volgende missie en visie naar voren.

Missie: Het in samenhang met onze opdrachtgevers -zowel wereldwijd als lokaal- leveren van ICT-oplossingen en –diensten die onze opdrachtgevers in staat stellen hun bedrijfsdoelstellingen te realiseren en het resultaat van hun ICT-investeringen te maximaliseren.

Visie: Ernaar streven een van ’s werelds toonaangevende dienstverleners te zijn op het gebied van ICT-oplossingen en –diensten in de business wereld.

Voor de periode 2004-2006 zijn de volgende algemene doelstellingen gedefinieerd:

- Groei en verbetering van Getronics’ kernactiviteiten: oplossingen en diensten voor het beheer van ICT-processen en –infrastructuren.

- Bereiken van toonaangevende posities in de belangrijkste Europese markten, verwerven van een prominente positie op de Noord-Amerikaanse markt en het opbouwen en versterken van een winstgevend faciliterend netwerk van vestigingen in geselecteerde overige landen.

- Handhaving en versterking van topposities in de verticale markten financiële dienstverlening en overheid, en het verwerven van een zo groot mogelijk aandeel in bepaalde overige segmenten, zoals retail en transport en media, telecommunicatie en technologie, en industrie.

- Verdere ontwikkeling van internationale key accounts en versterking van ons vermogen om kleine en middelgrote outsourcingsdeals binnen te halen door het vergroten van onze kritische massa en schaal.

- Verdieping van bestaande relaties met strategische alliantiepartners.

- Het creëren en handhaven van een interessante en uitdagende werkomgeving voor al onze medewerkers.

Strategie

In de bedrijfsstrategie van Getronics staat de doelstelling centraal om op lange termijn een betrouwbare ICT-partner te zijn voor internationale opdrachtgevers in de regionale markten.

Getronics overweegt de mogelijkheden van expansie door autonome groei en strategische acquisities. Getronics richt zich nog alleen op de core-business; alle niet-kernactiviteiten worden afgestoten. Er wordt veel aandacht besteed aan het verbeteren van de operationele performance.

Volgens onderzoeksbureau IDC heeft Getronics als doel om kostenleider te worden op het gebied van Netwerk & Desktop outsourcing.

De belangrijkste sectoren voor Getronics zijn financiële dienstverlening en de overheid.

Daarnaast richt Getronics zich met name op de volgende sectoren: industrie; retail en transport; media, telecommunicatie en technologie. De markt wordt in het vervolg bediend op basis van verticale segmentatie door de grote landenvestigingen.

De dienstverlening vindt zowel op afstand als onsite plaats. Het recentelijk ontwikkelde dienstenpakket Getronics Global Solution and Services Portfolio omvat zeven wereldwijde

(12)

desktopoutsourcing. Dit zijn standaarddiensten, maar de diensten worden wel aangepast aan de specifieke behoeften van klanten.

Getronics ondersteunt de volgende platformen voor voice: Philips, Ericsson, Nortel en Alcatel. Voor data worden de volgende platformen ondersteunt: Cisco, Microsoft en Dell.

Sterktes en zwaktes

KPN Entercom heeft voor Getronics de volgende sterktes en zwaktes geïdentificeerd.

Sterktes:

- wereldwijde service organisatie

- uitgebreid professional services portfolio (incl. Beheer) - total solutions (ook desktop)

- sterk in combinatie voice en data (met Versatel) Zwaktes:

- zwakke financiële positie en imago

- serviceafhandeling (ontevredenheid grote klanten) - weinig levering op het gebied van voice, wel diensten

Toekomstig gedrag

Getronics lijkt met name bezig te zijn om de relaties met bestaande klanten verder te ontwikkelen en de goede posities in bediende verticale markten verder uit te bouwen. De focus lijkt niet te liggen op het betreden van nieuwe verticale markten. Wel wordt er geprobeerd om ook kleinere en middelgrote outsourcingsdeals binnen te halen, wat er op duidt dat ook de kleinere en middelgrote bedrijven tot de doelgroep van Getronics gaan behoren.

(13)

Bijlage 8 Profiel Ordina

Profiel

Ordina is een Nederlandse dienstverlener voor ICT en management consultancy. Ordina profileert zich nadrukkelijk als partner van de klant voor zijn business- én ICT-vraagstukken.

Er zijn 3200 medewerkers in dienst.

Doelstellingen

De missie van Ordina is: Ordina is een ambitieuze dienstverlener die haar klanten (ICT) oplossingen aandraagt waarmee zij strategisch voordeel weten te halen. Dit bereikt Ordina door een brug te slaan tussen business, bedrijfsvoering, mensen en informatietechnologie.

Ordina wil in schaal en kwaliteit uitgroeien tot de selecte groep dienstverleners die door klanten wordt ingeschakeld om op specifieke deelterreinen operationele processen te stroomlijnen met adviezen en ICT-oplossingen. Het bedrijf wil zich scherper profileren in de markt.

De volgende strategische hoofddoelstellingen zijn geformuleerd:

1. Blijvende focus op optimale winstgevendheid.

2. Strategische partnerships met grote organisaties

3. Afnemende kwetsbaarheid (door langlopende contracten, terugkerende omzet)

4. Krachtig imago bij klanten, medewerkers en aandeelhouders (imago als kwaliteitsspeler)

5. Employer of choice

6. Leveren van een bijdrage aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

Strategie

Ordina wil zich meer gaan richten op de businesskant in plaats van de ICT-kant. Het bedrijf is ervan overtuigd dat het noodzakelijk is om de businessproblematiek te begrijpen om goede ICT-oplossingen te kunnen realiseren.

Ordina wil graag aansluiten bij de behoeften in het hoogste segment van de markt. Voor desktop outsourcing wil Ordina zich niet richten op de multinationals, maar nadrukkelijk op middelgrote ondernemingen of onderdelen van multinationals.

De kennis en kunde is gebundeld in sectoren. Er worden branchespecifieke oplossingen aangeboden. De branches zijn de doelmarkt van Ordina: finance, public, trade, transport &

industry, utilities, telecom & media. Ordina volgt een klantgerichte aanpak. De grootste omzet wordt gehaald in de overheidsbranche.

Ordina kijkt naar mogelijke overnames en allianties in de markt. Ook springt Ordina in op offshore-outsourcing, door middel van het aangaan van samenwerkingen met offshore outsourcers.

Sterktes en zwaktes Sterktes:

- sterk in overheid - breed portfolio Zwaktes:

- beperkt aantal sectoren, afhankelijk van overheidssector - zwak imago

- niet groot in desktop outsourcing Toekomstig gedrag

Ordina wil tot de top van de ICT-markt gaan behoren. Het bedrijf zal waarschijnlijk proberen

(14)

Bijlage 9 Profiel PinkRoccade

Profiel

PinkRoccade is ontstaan uit het Rijkscomputercentrum. Het bedrijf levert diensten op het gebied van outsourcing, managed en shared services. PinkRoccade heeft 7436 werknemers in dienst.

Doelstellingen

PinkRoccade heeft een nieuwe missie geformuleerd: PinkRoccade wil een inventieve dienstverlener zijn, die op basis van grondige kennis van processen van klanten en een breed palet aan competenties daadwerkelijk bijdraagt aan het creëren van business value door klanten.

Het belangrijkste doel van PinkRoccade is de grootste nationale speler te worden. Maar er wordt rekening gehouden met een consolidatieslag op de Nederlandse ICT-markt en daarom wordt er ook in het achterhoofd gehouden dat er misschien gezocht moet worden naar een geschikte partner voor een overname of een fusie (www.computable.nl).

Strategie

PinkRoccade wil zich in de ICT-markt positioneren als lokale speler met veel ervaring, een fullservice portfolio van diensten en klantgerichte oplossingen. De nadruk wordt gelegd op kostenbeheersing en omzetvergroting. Een van de speerpunten is outsourcing. Speerpunten van de interne organisatie zijn een verregaand verscherpte focus op de markt (verhoging van de commerciële slagkracht) en de relatie met de opdrachtgever. Er zijn maatregelen genomen om de coördinatie ten opzichte van (grote) opdrachtgevers te verbeteren.

De dienstverlening is georganiseerd per marktgebied. De belangrijkste sectoren voor PinkRoccade zijn: Gezondheidszorg, industrie, banken/verzekeraars, publieke sector en decentrale overheid. PinkRoccade zit voor 50% in de overheidsmarkt (www.computable.nl).

PinkRoccade wil zichzelf neerzetten als een inventieve speler op de ICT-markt. Hiervoor wordt er gewerkt met competence centres en worden er partnerships aangegaan.

Volgens Strategische marketing van Entercom wil PinkRoccade met de prijzen gaan zakken.

Dit komt ook tot uitdrukking in de nieuwe dienst van PinkRoccade met betrekking tot datawerkplekbeheer. Zij hebben een Smart Desktop Solutions concept ontwikkeld dat een 30% lagere kostprijs realiseert voor opdrachtgevers. Smart Desktop Solutions voorziet elke individuele gebruiker op een flexibele manier van alle ICT-toepassingen die hij nodig heeft.

Zowel kantoorautomatisering als bedrijfsapplicaties zijn onafhankelijk van tijd en plaats toegankelijk op alle mogelijke werkplekken. Deze dienst omvat ook VoIP-beheer.

PinkRoccade ondersteunt de volgende platformen voor data: HP, Cisco, Citrix, Microsoft, Oracle, SAP.

- sterke positie in zorg en overheid Zwaktes:

- winstgevendheid niet hoog, veel aan kostenverlaging gedaan - erg afhankelijk van overheidsmarkt

Toekomstig gedrag

PinkRoccade zal zich meer gaan richten op outsourcing, omdat dit één van de speerpunten is.

Hierbij wordt vooral geconcurreerd op prijs. Ook zal er meer aandacht besteed worden aan de klant.

(15)

Bijlage 10 Profiel Dimension Data

Profiel

Dimension Data Nederland B.V. is onderdeel van de wereldwijde organisatie Dimension Data Holding plc. Dimension Data verleent diensten rond het implementeren en beheren van, en het adviseren over, complexe datacommunicatie- en telefonie-infrastructuren. Ze heeft specialisten op het gebied van LAN/WAN, Application Networks, telefonie (PABX en VoIP), security, contact centers, performance en service management. In Nederland zijn ongeveer 150 mensen werkzaam voor Dimension Data.

Doelstellingen

DD wil een leidende positie als “global IT services provider” behalen. Het bedrijf wil het marktaandeel vergroten. DD streeft naar een grotere focus op kernprocessen om de Operational Excellence te verbeteren, en om beter te kunnen communiceren wat DD biedt aan klanten. Er is een focus op winstgevende groei, stabilisatie van de marges en beheersing van de kosten.

Strategie

Dimension Data biedt geïntegreerde dienstverlening voor spraak en data. De oplossingen zijn vooral gericht op onderdelen van de infrastructuur met de meeste dubbele systemen en verspilling (security, IPT, customer interactive services, service provider solutions).

Dimension Data wil de interne processen meer gaan standaardiseren. Het beheer wordt remote gedaan. DD ondersteunt onder andere Nortel, Cisco, HP en Sun.

De belangrijkste gebieden waar DD zich op richt zijn: Network Integration, Application Integration, Platform Solutions, Customer Interactive Solutions en Security Solutions. DD beschikt over expertise in networking, applicatie-integratie en global managed services.

De volgende sectoren zijn voor DD belangrijk: educatie, gezondheidszorg, service providers, financiële dienstverlening, trade, transport & industrie, overheid en zakelijke dienstverlening.

Er worden onder andere diensten geleverd aan multinationals.

- wereldwijde speler, schaalvoordelen te behalen met centraal beheer, wereldwijde afspraken en kortingen met leveranciers

- biedt geïntegreerde dienstverlening voor spraak en data - goede en snelle service verlening

- aanwezigheid in sector onderwijs

- snel ondernemen (risico’s nemen) en leveren

- focus op netwerkmanagement en applicatiemanagement Zwaktes:

- niet duidelijke propositie op het gebied van datawerkplekbeheer - al enige tijd aan het saneren

- beperkt portfolio

- beperkte personeelscapaciteit

Toekomstig gedrag

Doordat de interne processen meer gestandaardiseerd gaan worden, zou DD misschien de dienstverlening goedkoper kunnen gaan aanbieden aan de klant.

(16)

Bijlage 11 Profiel CSS

Profiel

CSS Professional Resources richt zich met 250 medewerkers op consultancy, projectmanagement, projectrealisaties en de instandhouding van ICT-infrastructuren en/of services.

Doelstellingen

CSS wil de specialist op samenhangende vakgebieden zijn. Volgens CSS is het bedrijf als geen ander in staat om elke organisatie binnen de 24-uurs economie te ondersteunen in kerntoepassingen van ICT-technologie.

Strategie

De aanpak van CSS kenmerkt zich door een optimale inzet van resources op basis van een combinatie van nationale en lokale beschikbaarheid. Het bedrijf wil dicht op de klant zitten en klanten branchegericht ondernemen. De branches waar CSS de focus op legt, zijn:

onderwijs, zorg, ziekenhuizen en overheden. CSS is gericht op het bieden van totaaloplossingen. Een belangrijk aspect hierbij is maatwerk. Ze doen vaak scherpe aanbiedingen.

CSS ondersteunt voor voice de volgende platformen: Avaya, Cisco, DeTeWe, EADS, Nortel Networks, Philips, Siemens. Voor data zijn de leveranciers onder andere Microsoft, Novell, IBM en HP.

CSS richt zich met name op het MKB. Maar ook middelgrote organisaties worden bediend.

Er worden ook steeds meer contracten afgesloten in de Corporate Market.

Sterktes en zwaktes:

Sterktes:

- agressief

- branchemanagement - compleet aanbod Zwaktes:

- geen goed imago in de markt - verbrokkelde structuur

- te breed portfolio ten opzichte van het aantal werknemers - kleine installed en customer base

Toekomstig gedrag

Door de bredere focus op de doelmarkt qua bedrijfsgrootte, zullen ze waarschijnlijk meer gaan doen voor middelgrote en grote organisaties.

(17)

Bijlage 12 Concurrenten in branches

Gezondheidszorg Industrie Financiële dienstverlening

Overheid Retail, transport en handel

Media, telecom en technologie

Onderwijs

Centraal Lokaal

PinkRoccade PinkRoccade PinkRoccade PinkRoccade PinkRoccade

Getronics Getronics Getronics Getronics Getronics

CSS CSS CSS CSS CSS

Ordina Ordina Ordina Ordina Ordina Dimension Data Dimension Data Dimension Data Dimension Data Dimension Data

IBM IBM IBM IBM

Capgemini Capgemini Capgemini Capgemini Imtech Imtech Imtech

Triple P Triple P Triple P Triple P

Simac Simac Simac

Centric Centric Centric

InterAccess InterAccess InterAccess InterAccess InterAccess

(18)

Bijlage 13 Toelichting bij rode nummers in SWOT-matrix

1. Meer focus op core-business/ factuurintegratie en managementadvies/ merknaam KPN

Bij deze combinatie is een positief oordeel (+) gegeven met betrekking tot de vraag of TM met de sterktes ‘merknaam KPN’ en ‘factuurintegratie en managementadvies’ de kans ‘meer focus op core-business, meer uitbesteden, m.n. zakelijke dienstverlening, industrie, handel en logistiek’ kan benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.3: Factuurintegratie en managementadvies zijn sterke, onderscheidende punten

van TM

- Par. 5.3.1: Outsourcing is één van de minst bekende diensten van KPN.

- Par. 5.4: KPN is een sterke merknaam en staat voor kwaliteit.

- Par. 5.11: CSN was geen gewaardeerde IT-leverancier; CSN opereerde onder de eigen

naam en had daardoor geen naam op het gebied van IT.

- Par. 6.1.4: Door de toenemende complexiteit van ICT en het toenemende aanbod van producten wordt het steeds moeilijker juiste keuzes te maken, het te beheren en netwerken en devices met elkaar te integreren.

- Par. 6.2.2: Uitbesteding is hot, kleinschalige deals die toegespitst zijn op afgebakende terreinen.

- Par. 7.3: Bijna de helft van de ondervraagde bedrijven is van plan meer te gaan uitbesteden.

- Par. 7.3: De branches zakelijke dienstverlening, industrie, handel en logistiek besteden veel uit. In industrie, nutssector, transportmarkt zijn grootste uitgavenstijgingen zichtbaar, gedreven door de vraag naar uitbesteding.

- Par. 7.4.1: Naast kostenbesparing is toegang tot expertise een belangrijke reden om uit te besteden.

Uitleg: Bedrijven gaan meer uitbesteden, omdat ze zich willen richten op de core-business.

TM kan hier op inspringen met de huidige dienstverlening, waarvan de diensten factuurintegratie en managementadvies onderscheidend zijn. TM doet dit onder de merknaam KPN, waarbij dit beter naar voren gebracht kan worden, omdat outsourcing één van de minst bekende diensten van KPN is. Er kan meer gericht worden op de branches waar meer uitbesteed gaat worden. De diensten managementadvies en factuurintegratie zijn hierbij belangrijk, omdat de complexiteit van ICT steeds meer toeneemt en bedrijven meer hulp en advies nodig hebben.

2. Markt voor datawerkplekbeheer groeit/ Customer Intimacy model

Bij deze combinatie is een positief oordeel (+) gegeven met betrekking tot de vraag of TM met de sterkte ‘Customer Intimacy business model’ de kans ‘Markt voor datawerkplekbeheer groeit’ kan benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.2: Eén van de doelen van KPN is: Customer Intimacy waar klantinteractie plaatsvindt.

- Par. 5.4: Er wordt gewerkt met relatief kleine resultaatverantwoordelijke eenheden waarin een hoge mate van verantwoordelijkheid is toegestaan.

- Par. 5.4: De nadruk lijkt te liggen op Customer Intimacy, omdat het belangrijk is voor TM om op klantlocatie te zitten en dus dicht bij de klant te opereren.

- Par. 5.11: In de tijd van CSN was er onvoldoende local presence: klanten vinden het fijn als ze de dienstverlener af en toe aan kunnen spreken. CSN deed te veel remote.

- Par. 5.13: KPN wil zich meer neer gaan zetten als datacommunicatieleverancier.

- Par. 6.2.1: De markt voor datawerkplekbeheer groeit met 15,5%/12,6%/12,6%.

- Par. 6.2.2: Datawerkplekbeheer is een belangrijk groeigebied in outsourcing.

(19)

- Par. 7.3: De helft van de ondervraagde bedrijven gaat meer outsourcen.

- Par. 7.4: Naast kostenbesparing, zijn ook management focus en toegang tot expertise belangrijke redenen om uit te besteden.

- Par. 8.2: De meeste belangrijke concurrenten richten zich op kostenleiderschap.

Uitleg: De markt voor datawerkplekbeheer groeit de komende jaren sterk. KPN wil zich meer neer gaan zetten als datacommunicatieleverancier. TM kan zich op deze markt gaan begeven.

Dit kan met behulp van het huidige business model van TM, waarbij Customer Intimacy erg belangrijk is. Hiermee kan TM zich onderscheiden van concurrenten, omdat deze zich vooral richten op kostenleiderschap.

3. Markt voor datawerkplekbeheer groeit/ IT-kennis niet voldoende

Bij deze combinatie is een negatief oordeel (--) gegeven met betrekking tot de vraag of de zwakte ‘IT-kennis niet voldoende’ TM verhindert om op de kans ‘Markt voor datawerkplekbeheer groeit’ te benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.4.1: TM vindt Customer Intimacy belangrijk, hierbij gaat het om het aanpassen van het aanbod aan de wensen van de klant.

- Par. 5.9: Er is wel enige kennis van het beheren van datawerkplekken aanwezig, omdat de eigen datawerkplekken door TM zelf beheerd worden. Maar volgens de IT- manager is deze kennis niet voldoende om bij externe klanten de datawerkplekken te beheren.

- Par. 5.9: Binnen de salesafdeling is niet genoeg kennis om datawerkplekbeheer te kunnen verkopen. Ontwikkelingen gaan snel en de kennis is niet up-to-date.

- Par. 6.1.4: De toenemende complexiteit van IT maakt dat het moeilijker wordt om IT te beheren.

- Par. 7.4.1: Toegang tot expertise is een belangrijke reden om uit te besteden.

- Par. 6.2.1: De markt voor datawerkplekbeheer groeit met 15,5%/12,6%/12,6%.

- Par. 6.2.2: Datawerkplekbeheer is een belangrijk groeigebied in outsourcing.

- Par. 7.3: De helft van de ondervraagde bedrijven gaat meer outsourcen.

- Par. 7.4: Naast kostenbesparing, zijn ook management focus en toegang tot expertise belangrijke redenen om uit te besteden.

- Par. 8.2: De meeste belangrijke concurrenten richten zich op kostenleiderschap.

Uitleg: TM kan inspringen op de groei van de markt voor datawerkplekbeheer, maar TM heeft niet genoeg IT-kennis. Dit is wel nodig, omdat door de complexiteit van de ICT, bedrijven de expertise van de aanbieder belangrijk vinden.

4. IT-budgetten in gezondheidszorg en overheid stijgen/ beperkte segmentatie

Bij deze combinatie is een negatief oordeel (-) gegeven met betrekking tot de vraag of de zwakte ‘Beperkte segmentatie’ TM verhindert om de kans ‘IT-budgetten in gezondheidszorg en overheid stijgen’ te benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.4.1: Bij Customer Intimacy gaat het om het precies segmenteren van de markt.

- Par. 6.2.2: Vooral de IT-budgetten in de gezondheidszorg en bij lokale overheden groeien.

- Par. 7.6: KPN segmenteert alleen op grootte van bedrijven, het is niet duidelijk om hoeveel werkplekken het daarbij gaat, de grenzen tussen segmenten zijn onduidelijk.

- Par. 8.12: Bijna alle concurrenten hebben wel segmenten gedefinieerd op basis van segmenten.

(20)

5. Convergentie spraak en data/ KPN heeft breed pakket aan diensten

Bij deze combinatie is een positief oordeel (++) gegeven met betrekking tot de vraag of TM met de sterkte ‘KPN heeft breed pakket aan diensten’ de kans ‘Convergentie van spraak en data’ kan benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.4: TM integreert diensten, verkeer en producten van KPN en derden tot een totaaloplossing voor de klant.

- Par. 5.4.1: Bij Customer Intimacy gaat het om als het beste het aanbod aan te passen aan de wensen van de klant.

- Par. 5.13: Als gekeken wordt naar het spraak- en datawerkplekbeheer, wordt er een vrij compleet pakket aan diensten geleverd door KPN. Voor spraak wordt vrijwel alles beheerd en voor data worden het netwerk en de actieve componenten beheerd.

- Par. 6.1.4: Spraak en data worden steeds meer geïntegreerd, een belangrijke toepassing hierbij is VoIP. Voice wordt een applicatie op het datanetwerk.

- Par. 6.3.1: Er is een dreiging op de markt voor spraakwerkplekbeheer, omdat de dienstverleners zich meer gaan richten op VoIP (ook par. 8.1.2).

Uitleg: Er vindt een convergentie van spraak en data plaats, afnemers verlangen meer geïntegreerde dienstverlening. TM integreert de diensten van KPN tot een totaaloplossing voor de klant. KPN heeft al een vrij compleet pakket aan diensten, en met het toevoegen van datawerkplekbeheer aan het pakket, kan TM met alle diensten van TM en KPN integrale dienstverlening aanbieden.

6. Convergentie van spraak en data/ IT-kennis niet voldoende

Bij deze combinatie is een negatief oordeel (--) gegeven met betrekking tot de vraag of de zwakte ‘IT-kennis niet voldoende’ TM verhindert om de kans ‘Convergentie van spraak en data’ te benutten. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.9: Er is wel enige kennis van het beheren van datawerkplekken aanwezig, omdat de eigen datawerkplekken door TM zelf beheerd worden. Maar volgens de IT- manager is deze kennis niet voldoende om bij externe klanten de datawerkplekken te beheren.

- Par. 5.9: Binnen de salesafdeling is niet genoeg kennis om datawerkplekbeheer te kunnen verkopen. Ontwikkelingen gaan snel en de kennis is niet up-to-date.

- Par. 6.1.4: De toenemende complexiteit van IT maakt dat het moeilijker wordt om IT te beheren.

- Par. 6.3.1: Er is een dreiging op de markt voor spraakwerkplekbeheer, omdat de dienstverleners zich meer gaan richten op VoIP (ook par. 8.1.2).

Uitleg: Bij het inspringen op de kans van de convergentie van spraak en data is er het probleem van te weinig IT-kennis, waardoor de dienstverlening niet goed aangeboden kan worden (zie ook punten 3 en 5).

7. Datapartijen gaan VoIP aanbieden/ Merknaam KPN

Bij deze combinatie is een positief oordeel (+) gegeven met betrekking tot de vraag of de sterkte ‘Merknaam KPN’ TM in staat stelt om de bedreiging ‘Datapartijen gaan VoIP aanbieden’ af te weren. Dit oordeel is gebaseerd op de volgende gegevens uit de interne en externe analyse:

- Par. 5.3.1: Outsourcing is één van de minst bekende diensten van KPN.

- Par. 5.4: TM opereert onder de merknaam KPN, dit is een goede naam.

(21)

- Par. 5.11: CSN opereerde onder de eigen naam en had daardoor geen naam op het gebied van IT.

- Par. 6.3.1: Er is een dreiging op de markt voor spraakwerkplekbeheer, omdat de datapartijen zich meer gaan richten op VoIP (ook par. 8.1.2)

- Par. 7.2: Uit onderzoek blijkt dat veel bedrijven KPN overwegen als aanbieder van datacommunicatieproducten en/of –diensten.

Uitleg: Datapartijen gaan VoIP aanbieden, waarbij ze zich dan gaan begeven op de deelmarkt waar TM actief is. De positie van TM wordt hierdoor slechter. TM kan zich hiertegen verdedigen door meer naar voren te brengen dat KPN ook outsourcing in het pakket heeft.

KPN staat bij klanten voor betrouwbaar en kwaliteit en dit kan een voordeel zijn ten opzichte van andere concurrenten. Ook kan TM zich verdedigen door onder de merknaam KPN uit te wijken naar de markt voor de dreigende partijen vandaan komen, de markt voor datawerkplekbeheer.

(22)

Bijlage 14 (niet openbaar)