Onderzoek naar de beheersing van het Incident Proces bij Network Control
Janine Feddes
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Cluster: Productie- en Servicemanagement
van Incident
In Control
NAAR
Onderzoek naar de beheersing van het Incident Proces bij Network Control
Plaats & datum Zwolle, 30 mei 2005
Auteur Janine Geralde Feddes Studentnummer s1356844
Afstudeerbedrijf Essent Kabelcom
Network Control
Bedrijfsbegeleider dhr. ing. J.A. Kroeze manager Network Control
Instelling Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting PSM
Eerste begeleider mevr. dr. G.A. Welker Tweede begeleider mevr. dr. M. Broekhuis
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
van Incident
In Control
NAAR
Voorwoord
Voor u ligt het rapport van mijn afstudeeronderzoek bij Essent Kabelcom BV te Zwolle. Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van de laatste fase van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen met als afstudeerrichting Productie- en Servicemanagement.
In de periode van september 2004 tot en met mei 2005 is het onderzoek verricht naar de mogelijkheden om de beheersing van het incident proces te verbeteren. Graag wil ik in dit voorwoord al die mensen bedanken die hun medewerking hebben verleend aan en betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van deze scriptie.
Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn bedrijfsbegeleider Jos Kroeze die de initiatiefnemer is van dit onderzoek. Mede dankzij zijn begeleiding, openhartigheid en betrokkenheid heb ik mijn onderzoek bij Network Control als zeer leerzaam en plezierig ervaren. Tevens wil ik graag het hoofd van de afdeling OMC-Noord Paul Kootstra en de procesmanager Hein van Schooten bedanken voor de vele uitlegsessies, feedback en betrokkenheid bij mijn onderzoek.
Ook ben ik de medewerkers van de organisatie-eenheid Network Control mijn dank verschuldigd die mij via intensieve interviews veel informatie hebben aangeleverd. Daarnaast gaat mijn dankwoord uit naar de medewerkers Elize Aldenberg, Johan Sluiter en Karin Schuur, van de afdeling Reporting waarmee ik mijn werkplek heb gedeeld. Ik wil hen bedanken voor de gezellige tijd en het aandragen van vele gegevens voor mijn onderzoek.
Verder gaat mijn dank uit naar de afstudeerbegeleiders gerelateerd aan de Rijksuniversiteit van Groningen. In het bijzonder wil ik mijn eerste begeleider Gera Welker bedanken voor haar begeleiding, haar intensieve inbreng en haar kritische blik tijdens mijn afstudeeronderzoek. Ook mijn tweede begeleider Manda Broekhuis wil ik bedanken voor haar feedback op mijn conceptversie en haar rol als tweede begeleider.
Tot slot ben ik veel dank verschuldigd aan mijn ouders voor hun onvoorwaardelijke steun en betrokkenheid tijdens mijn studententijd. Daarnaast wil ik graag mijn zus Jenneke bedanken voor haar kritische blik wat betreft taal. Verder wil ik mijn vriend Gert-Jan bedanken voor zijn enthousiasme en ondersteuning.
Mijn afstudeerverslag vormt het sluitstuk van mijn studie en mijn studententijd. Rest mij u veel leesplezier te wensen!
Janine Feddes
Groningen, 30 mei 2005
Samenvatting
Essent Kabelcom bestaat vijf jaar. In deze vijf jaar heeft het bedrijf een sterke groei doorgemaakt en zijn de meeste processen georganiseerd. Zo ook het incident proces. In dit proces worden alle storingen (incidenten) die in het netwerk van Essent Kabelcom voorkomen gecontroleerd, bewaakt en voorkomen/opgelost. Het afgelopen jaar is echter gebleken dat het incident proces niet meer optimaal wordt beheerst. Tegen deze achtergrond is dan ook dit afstudeeronderzoek totstandgekomen. De centrale doelstelling van dit onderzoek luidt:
Het vaststellen en diagnosticeren van de knelpunten in het incident proces en vanuit de diagnose verbetervoorstellen doen voor Network Control van Essent Kabelcom, op basis
waarvan het incident proces beheerst kan worden.
De centrale vraagstelling van dit onderzoek op basis van deze doelstelling luidt:
Op welke wijze kan het incident proces van Essent Kabelcom beheerst worden?
Het antwoord op deze vraag wordt gegeven door de presentatie van een herontwerp. Dit herontwerp is opgezet vanuit de vier aandachtsgebieden, te weten: het primaire proces, de besturing, de organisatie en de informatieverzorging. Voordat het herontwerp gemaakt kon worden, was het noodzakelijk om voldoende inzicht te krijgen in de knelpunten op dit moment in het incident proces. Dit inzicht is verkregen door een uitvoerige diagnose, waarbij gebruikgemaakt is van zowel een PSM-scan als het model van Ribbers en Verstegen (1992).
Uit de PSM-scan kwam vooral naar voren dat de prestatiedimensies snelheid en leverbetrouwbaarheid matig scoorden. Deze dimensies zijn de qualifyers van het incident proces en hebben grote invloed op de orderwinner kwaliteit. Zolang een incident niet snel en op tijd verholpen wordt, kan Essent Kabelcom niet de optimale service verlenen met betrekking tot beeld- en geluidskwaliteit. Het serviceniveau is het snelst te verhogen door de doorlooptijd te verkorten en de leverbetrouwbaarheid te verhogen.
Aan de hand van het model van Ribbers en Verstegen (1992) zijn vervolgens de oorzaken van deze twee knelpunten blootgelegd. De afhankelijkheden tussen de verschillende afdelingen en de wachtrijen in de deelprocessen bleken in het primaire proces de belangrijkste oorzaken te zijn van de te lange doorlooptijden en de matige leverbetrouwbaarheid. In het aandachtsgebied besturing werden de oorzaken vooral gevonden bij de niet-SMART- geformuleerde doelen en het niet-meten van de snelheid van de doorlooptijd. Bij de organisatie ontbrak vooral het vastleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vooral de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden van de afdeling OMC IC waren niet in evenwicht. Verder werd in het vierde aandachtsgebied, informatieverzorging, als oorzaak gevonden het niet aanwezig zijn van de juiste en tijdige informatie. Daarnaast waren de werkinstructies niet up-to-date en waren belangrijke begrippen niet gedefinieerd en vastgelegd.
Op basis van deze oorzaken is een herontwerp van het incident proces gemaakt. Met dit herontwerp wordt getracht deze oorzaken op te lossen om zo het incident proces beter beheersbaar te maken. Hieronder worden dan ook een aantal verbetervoorstellen gedaan en randvoorwaarden gegeven die vanuit Network Control gerealiseerd kunnen worden:
Primair proces
De Incident Control-medewerker moet bij groepsincidenten van de Consumentenmarkt en bij de incidenten van de Zakelijke markt de monteur en technicus direct aansturen.
De Aannemer moet bij individuele incidenten de monteur direct aansturen.
Besturing
De geformuleerde doelen moeten gewijzigd worden in SMART-doelen.
De norm Mean Time To Repair moet worden gemeten.
Een bewakingsorgaan moet ingesteld worden die de organisatiedoelen bewaken. Volgens het herontwerp kan deze taak het beste bij de afdeling Reporting worden neergelegd.
De onderlinge leverafspraken tussen afdelingen moeten vastgelegd en bewaakt worden.
De aansturing en bevoegdheid hiervoor wordt neergelegd bij de procesmanager.
Organisatie
De afdelingen OMC IC-Noord en OMC IC-Zuid worden samengevoegd tot één afdeling Incident Control.
De afdeling Incident Centraal gaat alle netwerkincidenten vewerken die afkomstig zijn van de Zakelijke markt.
De afdeling Incident Centraal wordt onder de afdeling Incident Control geplaatst en aangestuurd door het hoofd van de afdeling OMC. De afstemming tussen Incident Centraal en OMC IC moet hierdoor verbeterd worden.
De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Aannemers en de afdeling van Incident Control moeten worden vastgelegd.
Informatieverzorging
De werkinstructies moeten up-to-date zijn.
De belangrijke termen en begrippen moeten worden gedefinieerd.
De afdeling Reporting moet wekelijks en maandelijks het management voorzien van informatie omtrent de voortgang van de gestelde doelen.
Randvoorwaarden
Elke medewerker moet worden aangestuurd op de gestelde SMART-doelen. Het management moet de afdelingen en medewerkers afrekenen op het niet-naleven van de opgestelde organisatiedoelen.
Het management moet de veranderingen in het herontwerp heel duidelijk communiceren naar de medewerkers.
De Storingsoplossende partijen moeten meewerken om de doorlooptijden te verkorten en de leverbetrouwbaarheid te verhogen.
Het gepresenteerde herontwerp is een mogelijkheid om het incident proces waarschijnlijk beter beheersbaar te maken. Tevens zijn de aanbevelingen voor het grootste gedeelte uit te voeren door Network Control. Dit betekent dat het herontwerp een duidelijk antwoord geeft op de gestelde onderzoeksvraag.
Inhoudsopgave
Inleiding... 6
Hoofdstuk 1: De Essentie van Essent Kabelcom ... 7
1.1 Essent Kabelcom B.V... 7
1.2 Historie Essent Kabelcom... 8
1.3 Ontwikkelingen kabelsector en diensten ... 8
1.3.1 Tv en radio... 9
1.3.2 Internet... 10
1.3.3 Telefonie ... 10
1.4 Missie, visie en strategie... 10
1.5 Kabelinfrastructuur... 12
1.5.1 Opbouw netwerkinfrastructuur... 12
1.5.2 Gemanagde zone en ongemanagde zone ... 13
1.5.3 Impact ... 13
1.6 Producten ... 13
1.6.1 Consumentenmarkt ... 13
1.6.2 Zakelijke markt ... 14
1.7 Structuur ... 14
1.7.1 Customer Operations... 15
1.7.2 Netwerkbedrijf ... 15
1.7.3 National Operations ... 16
1.8 Incident proces... 17
1.9 Samenvatting... 17
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ... 18
2.1 De aanleiding en de opdracht ... 18
2.2 De probleemstelling... 19
2.3 Type onderzoek ... 20
2.4 Theoretisch kader ... 21
2.4.1 Actor Activity Diagram... 21
2.4.2 PSM-scan... 21
2.4.3 Logistiek Model ... 22
2.5 Gegevensbronnen ... 25
2.6 Meet- en waarnemingsmethode... 26
2.6.1 Interviews... 27
2.6.2 Onderzoekspopulatie en steekproef ... 27
2.6.3 Betrouwbaarheid en validiteit ... 28
2.7 Samenvatting ... 29
Hoofdstuk 3: Het huidige incident proces ... 30
3.1 Het incident... 30
3.2 De actoren... 31
3.2.1 Customer Operations... 31
3.2.2 Network Control ... 32
3.2.3 Storingsoplossende partijen... 32
3.3 AAD CATV... 33
3.4 AAD Zakelijke markt ... 37
3.5 AAD pro-actief ... 40
3.6 Samenvatting ... 42
Hoofdstuk 4: Knelpunten incident proces ... 43
4.1 Operationaliseren van de prestatiedimensies... 43
4.2 Orderwinners en qualifyers ... 45
4.2.1 Consumentenmarkt ... 45
4.2.2 Zakelijke markt ... 45
4.3 Doelstelling en realisatie per performance dimensie... 46
4.3.1 Kwaliteit... 47
4.3.2 Snelheid ... 48
4.3.3 Leverbetrouwbaarheid... 50
4.3.4 Flexibiliteit... 51
4.3.4 Kosten ... 52
4.4 Conclusie... 54
Hoofdstuk 5: Oorzaken knelpunten in het incident proces ... 55
5.1 Primair proces... 55
5.1.1 Doorlooptijden... 55
5.1.2 Sequentiële afhankelijkheden... 59
5.1.3 Doelafhankelijkheid... 59
5.1.4 Overdrachtsmomenten... 60
5.1.5 Capaciteitsbenutting... 60
5.2 Besturing... 60
5.3 Organisatie... 62
5.4 Informatieverzorging ... 64
5.4.1 Benodigde informatie ... 64
5.4.2 Bestaande informatie... 65
5.5 Samenhang van problemen... 66
5.6 Conclusie ... 67
Hoofdstuk 6: Herontwerp incident proces ... 68
6.1 Primair proces... 68
6.1.1 CATV-incident ... 68
6.1.2 Zakelijke markt incident ... 72
6.2 Besturing... 74
6.3 Organisatie... 77
6.4 Informatieverzorging ... 79
6.4.1 Benodigde informatie ... 79
6.4.2 Bestaande informatie... 80
6.4.3 Managementinformatie... 80
6.5 Evaluatie herontwerp ... 81
6.6 Samenvatting ... 82
Hoofdstuk 7: Conclusies en aanbevelingen ... 84
7.1 Vraagstelling beantwoorden ... 84
7.2 Terugblik op het onderzoek ... 86
Literatuurlijst... 88 Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.
Inleiding
In dit verslag wordt het incident proces van het bedrijf Essent Kabelcom onderzocht. Essent Kabelcom is de tweede kabelmaatschappij van Nederland die verschillende diensten aanbiedt op haar netwerk. Het ontvangen van televisie- en radiosignalen, telefoneren en internetten via de kabel zijn de drie diensten die Essent Kabelcom aanbiedt aan haar klanten in de Zakelijke markt en de Consumentenmarkt. In de netwerkinfrastructuur van de kabel kunnen storingen (incidenten) ontstaan. Zowel de klant als een medewerker in de organisatie kan een melding maken van een netwerkincident. Het incident proces moet ervoor zorgen dat deze incidenten worden verholpen. De organisatie-eenheid Network Control bewaakt 24 uur per dag dit netwerk en verhelpt de incidenten.
Essent Kabelcom is een jong bedrijf dat in 1999 is opgericht. Het bedrijf bevindt zich momenteel in een dynamische markt, waar de concurrentie toeneemt. Daarom is het van belang dat incidenten op tijd worden opgelost of voortijdig gesignaleerd worden, dit heeft tot gevolg dat de klanten tevreden blijven en de diensten bij Essent Kabelcom blijven afnemen.
Vorig jaar is onder leiding van een extern adviesbureau een onderzoek gestart naar het functioneren van het incident proces. Voornamelijk @Home-incidenten zijn onder de loep genomen. Uit dit onderzoek is duidelijk geworden dat het proces verbeterd moet worden. Ook intern heeft de manager van Network Control geconstateerd dat het incident proces niet optimaal verloopt.
De opdracht voor dit onderzoek is het signaleren en analyseren van knelpunten in het incident proces en het doen van verbetervoorstellen voor Network Control, waardoor het incident proces beter wordt beheerst. Het incident proces moet ‘in control’ zijn.
Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd. In het eerste hoofdstuk wordt het bedrijf Essent Kabelcom, Network Control en het incident proces beschreven. Het tweede hoofdstuk geeft meer inzicht in de opzet van het onderzoek. De opdracht, de theorie, de gegevensbronnen en de meet- en waarnemingsmethoden van het onderzoek worden hier behandeld. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het incident proces uitgewerkt. Met behulp van AAD-schema’s wordt het incident proces in kaart gebracht. In het vierde hoofdstuk worden de prestaties van het incident proces onder de loep genomen. Knelpunten worden gesignaleerd en de richting van het onderzoek bepaald. Verder worden in hoofdstuk vijf de oorzaken van de knelpunten beschreven. In hoofdstuk zes worden de maatregelen genomen die de knelpunten moeten verminderen door het presenteren van een herontwerp. Daarnaast worden in dit hoofdstuk de aanbevelingen gedaan voor de organisatie-eenheid Network Control. Tot slot worden in hoofdstuk zeven de conclusies van het onderzoek gegeven en de aanbevelingen gedaan voor het incident proces. Door het invoeren van de aanbevelingen moet het incident proces uiteindelijk weer ‘in control’ zijn.
Hoofdstuk 1
De Essentie van Essent Kabelcom
Om u, de lezer, een kader en een achtergrond te geven, worden in dit hoofdstuk het bedrijf Essent Kabelcom en haar dynamische omgeving beschreven. Hierdoor kunnen de onderwerpen die in de scriptie behandeld worden beter begrepen worden.
In dit hoofdstuk wordt stilgestaan bij het bedrijf Essent Kabelcom. De historie en de ontwikkelingen in de kabelsector worden onder andere beschreven. Daarnaast wordt ingegaan op de strategie, infrastructuur van het kabelnetwerk en de structuur van de organisatie.
Essent Kabelcom beheert en exploiteert kabel en is dienstverlener voor een aantal producten op gebied van telefonie, radio, televisie en internet. Deze producten en diensten worden in dit hoofdstuk beschreven.
Tot slot wordt er stilgestaan bij de organisatie-eenheid Network Control. Dit wordt aangevuld met een korte beschrijving van het incident proces. De organisatie-eenheid Network Control moet ervoor zorgen dat een storing in het kabelnet verholpen wordt. Binnen deze organisatie- eenheid wordt de afstudeeropdracht geschreven.
1.1 Essent Kabelcom B.V.
Essent is in 1999 ontstaan uit een fusie en is een niet-beursgenoteerde Naamloze Vennootschap. De aandelen zijn in beheer van de Nederlandse provincies en gemeenten. Als verticaal geïntegreerd bedrijf (van opwekking tot distributie van energie) is Essent de marktleider in de energiemarkt (wat omzet betreft) en het tweede kabeltelevisiebedrijf van Nederland op basis van het aantal klanten. In totaal heeft Essent ruim 12.000 mensen in dienst. In 2003 bedroeg de netto-omzet van Essent 7,1 miljard euro.1
Essent is onderverdeeld in zes divisies, namelijk: Energie, Retail, Netwerk, Internationaal, Milieu en Kabelcom. Het onderzoek wordt verricht bij de divisie Essent Kabelcom.
Figuur 1: organogram Essent NV
De kabel- en telecomactiviteiten van Essent zijn gebundeld in het bedrijfsonderdeel Essent Kabelcom. Het hoofdkantoor van Essent Kabelcom is gevestigd in Groningen. Daarnaast zijn er nevenvestigingen in onder andere Maastricht, Zwolle, Sneek en Hengelo. Essent Kabelcom exploiteert en beheert kabel en is Accessprovider van een breed pakket van elektronische diensten. Het moederbedrijf heeft voor lange tijd de intentie gehad om deze divisie af te
1 Jaarverslag Essent Kabelcom, 2003
Essent Energie Essent Retail Essent Netwerk Essent Kabelcom Essent Milieu Internationaal Essent NV
stoten, omdat ze zich meer wilde richten op de core-business, namelijk energie en gas. Maar de positieve resultaten die in de afgelopen jaren behaald zijn, heeft Essent doen besluiten om haar divisie te behouden. De omzet voor het jaar 2003 bedroeg 343 miljoen euro.2
1.2 Historie Essent Kabelcom
De divisie van Essent Kabelcom is in 1999 ontstaan uit een samengaan van CasTel en Palet Kabelcom. Beide bedrijven onderhielden voorafgaand aan de fusie contacten. In 1998 hadden de twee bedrijven een joint venture, genaamd @HOME Benelux BV. Waarmee een breed pakket aan internetdiensten via de kabel werd geleverd. In 1999 nam Essent Kabelcom het kabelnet van NV Rendo in Drenthe en de kop van Overijssel over. Deze overname bracht het aantal kabelaansluitingen in 2000 op anderhalf miljoen.3 De doorgifte van radio- en televisiesignalen aan de consument was en is de kernactiviteit van Essent Kabelcom. Nadat Essent Kabelcom in de zakelijke markt de nodige ervaring met telefonie had opgedaan, werden verdere voorbereidingen getroffen voor de implementatie van telefonie in de Consumentenmarkt. Momenteel is Essent Kabelcom de tweede kabelmaatschappij van Nederland. In de volgende paragraaf worden de ontwikkelingen in deze sector genoemd.
1.3 Ontwikkelingen kabelsector en diensten
De telecommunicatiewetten van 1997 hebben de aanleg van kabelsystemen geliberaliseerd.
Voor de liberalisering mocht in een gegeven gebied maar één kabelbedrijf zijn. Nu mag elk bedrijf een kabelsysteem aanleggen. Dit is overigens nergens gebeurd.4
Het aantal kabelbedrijven in Nederland is in de afgelopen jaren sterk verminderd. Dat heeft voornamelijk te maken met de fusies tussen de gemeentelijke kabelbedrijven en de zelfstandige kabelexploitanten. Nederland kent 6,2 miljoen kabelabonnees en 30 exploitanten van het reguliere netwerk. De drie grootste kabelexploitanten zijn op dit moment UPC, Casema en Essent Kabelcom. UPC heeft voornamelijk in het westen van Nederland, Noord- Brabant, Friesland, Gelderland en Flevoland haar kabels liggen en heeft 2,3 miljoen klanten.
Hierbij is UPC marktleider op het gebied van exploitatie van kabels in Nederland.5 Het telecombedrijf Casema heeft ruim 30 jaar ervaring in het exploiteren van kabelnetten en heeft 1,3 miljoen aansluitingen. Het gebied van Casema bevindt zich vooral in het midden en zuidwesten van Nederland.6De derde kabelexploitant is Essent Kabelcom. Essent Kabelcom is met circa 1,7 miljoen aansluitingen de tweede kabelmaatschappij van Nederland. Het dagelijkse bereik is groter en bedraagt ruim 5 miljoen mensen. Het netwerk van Essent ligt in Friesland, Groningen, Drenthe, Overijssel, Brabant en Limburg.
De drie grootste kabelexploitanten van Nederland bezitten samen een marktaandeel van 81%.
De tendens van het groter worden van de exploitanten heeft voornamelijk te maken met de verticale integratie. De exploitanten distribueren programma’s van derden en zijn ook eigen diensten gaan produceren. De economische machtspositie van de drie exploitanten op het
2 Jaarverslag Essent Kabelcom, 2003
3 Jaarverslag Essent Kabelcom, 1999
4 Ministerie van Economische Zaken, 2000
5 www.upc.nl
6 www.casema.nl
gebied van televisiedistributie is daarom zeer groot.7 Echter door de dynamische markt en door innovaties verschuiven de posities van de drie grootste kabelexploitanten. De overgang van een monopolistische naar een meer concurrerende markt wordt door de overheid gestimuleerd. Zij wil een marktsituatie creëren waarbij de consument optimaal gebruikmaakt van de vele mogelijkheden die de kabel biedt. Het digitaliseren van de kabel moet ervoor zorgen dat er een betere marktwerking plaats vindt en dat er hoogwaardiger diensten worden aangeboden.Door concurrentie moet het dienstenaanbod kwalitatief verbeteren.8 De kabelexploitanten bieden drie diensten aan, te weten: televisie en radiosignalen, internet en telefonie. Hieronder wordt per dienst de concurrentie in kaart gebracht.
1.3.1 Tv en radio
Momenteel ontvangen de meeste inwoners van Nederland analoge televisiesignalen. De concurrentie op deze markt is zeer laag, omdat andere kabelbedrijven vooralsnog alleen in hun eigen gebied deze dienst kunnen leveren. De concurrentie op de markt van analoge televisie begint nu langzaam op gang te komen. De vraag naar digitale televisie en radio- signalen wordt steeds groter. Via de ether kunnen televisie- en radiosignalen digitaal worden aangeleverd. Andere substitutiemogelijkheden voor de kabel om televisie- of radiodiensten te kunnen ontvangen zijn de satelliet (digitaal) en de ether (analoog). 6,2 % van de Nederlandse huishoudens ontvangt per satelliet de signalen en 2,8% ontvangt het nog via de ether (de antenne).9
UPC, Casema en het telecombedrijf KPN timmeren hard aan de weg om digitale diensten via de kabel en de ether aan te bieden. Gezien de huidige ontwikkelingen in de mediamarkt wordt het leveren van digitale signalen steeds belangrijker. Plasma-tv’s en toestellen met lcd- schermen worden steeds vaker aangeschaft. Beeldkwaliteit is hierbij van belang. Digitaal leveren van signalen kan de beeldkwaliteit verhogen. Het verschil tussen digitaal en analoog is zeer groot. Digitale televisie heeft hogere resolutie. Een ander verschil is dat het analoge signaal makkelijker vervuild wordt ten opzichte van digitaal. Naast beeldkwaliteit kan de consument meerdere zenders afnemen. De extra programma’s die verder te koop zijn tegen hoge bedragen, zijn sport, speelfilms en programma’s in etnische talen. De kabelmaatschappijen hopen hiermee de concurrentie met de satelliet (CanalDigitaal is de aanbieder en levert de apparatuur die de zenders van de Astra-satellieten opvangt en doorgeeft) aan te gaan.10
Momenteel levert Essent Kabelcom twee diensten aan op het gebied van televisie en radiosignalen. Klanten kunnen via de kabel zowel analoog als digitaal televisiesignalen afnemen, te weten CATV (analoog) en TVHome (digitaal). Essent Kabelcom gaat er vanuit dat op den duur de digitale televisie de overhand zal nemen van analoge televisie. In een poging om de consument snel te laten inburgeren met digitale televisie krijgen de CATV- abonnees de mogelijkheid om gratis tien zenders digitaal af te nemen. Echter het aanschaffen
7 Ministerie van Economische Zaken, 2000
8 Ministerie van Economische Zaken, 2000
9 Ministerie van OCW, 2003
10 Consumentengids januari, 2005 (30-35)
van een settopbox (een decoder) en een aansluiting met @Home zijn twee vereisten wil men de digitale signalen ontvangen. Niet alleen Essent Kabelcom, maar ook Casema en Multikabel hebben het digitale pakket gratis beschikbaar gesteld.11
Naast de ontwikkelingen in de markt, moedigen de kabelmaatschappijen zelf de digitale televisie en radio aan. Ze willen het analoge televisiepakket afbouwen. De voordelen van digitale ten opzichte van analoge televisie- en radiosignalen voor kabelmaatschappijen zijn groot. Digitale televisie betekent minder kosten en de verkoop van extra programma’s moet veel geld opleveren. Tevens moet per televisietoestel een settopbox worden aangeschaft, dus niet meer dan 1 televisie op de kabel. Kortom meer financiële inkomsten.12
1.3.2 Internet
Naast het ontvangen van zenders via de kabel, kan de consument zowel telefoneren als internetten via de kabel. Het aantal Nederlanders dat gebruikmaakt van breedband (ADSL en kabel) voor het gebruik van internet, is in een jaar tijd explosief gegroeid. Met de stijging van 77% heeft Essent Kabelcom het meest geprofiteerd. Meer dan 420.000 abonnees kunnen bij Essent internetten (@Home) via de kabel. Het marktaandeel is momenteel 20% en het bedrijf is daarmee de tweede breedbandinternetaanbieder van Nederland. De diensten van Chello (UPC) en Wanadoo-kabel (Casema) worden niet als concurrenten beschouwd, omdat deze kabelbedrijven vooralsnog alleen in hun eigen gebied leveren. ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) wordt door Essent Kabelcom als de belangrijkste concurrent gezien, mits het in dezelfde plaats verkrijgbaar is. ADSL is een transmissietechniek waarbij via de bestaande telefoonlijn van KPN gebruik wordt gemaakt van breedbandinternet zonder dat de telefoonlijn bezet wordt. Bij ADSL biedt KPN toegang tot het netwerk en de service providers bieden toegang tot het internet. Voorbeelden van service providers zijn Hetnet, Zonnet en Planetinternet.13
1.3.3 Telefonie
Tot slot kan de klant van Essent Kabelcom telefoneren via de kabel. Twinner is de analoge telefoniedienst voor consumenten. Met Twinner kan de klant bellen en gebeld worden. Deze dienst kan vergeleken worden met het bellen via de bestaande telefoonlijnen van KPN. Groot verschil tussen Twinner en KPN is dat de gesprekskosten een stuk lager zijn en de klant een gratis internetaccount krijgt. De klant kan dus telefoneren en internetten via het netwerk van Essent Kabelcom.14
1.4 Missie, visie en strategie
Bij missie wordt aangegeven wat de reden van bestaan van de organisatie is. Bij visie daarentegen gaat het er om waar het bedrijf op lange termijn wil uitkomen. Op de volgende bladzijde worden de missie en visie van Essent Kabelcom uiteengezet.
11 www.essentkabel.com
12 Consumentengids, januari 2005
13 intranet Essent Kabelcom
14 intranet Essent Kabelcom
Missie: “In 2008 zijn wij een van de twee belangrijkste aanbieders van breedbanddiensten in Nederland.”
Visie: “Wij brengen mensen in contact met amusement, informatie en elkaar.”
Strategie is traditioneel het onderdeel van het management van organisaties dat zich met de doelstellingen van de organisaties op de langere termijn bezighoudt. De Wit en Meyer (1998) geven aan dat volgens Porter strategie zich onderscheidt van andere onderdelen van het management doordat het gericht is op hetgeen waarin de organisatie zich onderscheidt van anderen, waar het een (relatief duurzaam) concurrentievoordeel heeft of denkt te kunnen opbouwen. De strategie van Essent Kabelcom is gebaseerd op ‘triple play’. Dit houdt in dat over een kabel of lijn de klant zowel tv kan kijken, internetten en telefoneren. Deze drie diensten hebben allen een eigen doel.
Het eerste doel is de verdediging van de audio- en/of videopositie door versterking van digitale televisie. In de vorige paragraaf is het al uitgebreid behandeld: digitale televisie wordt steeds belangrijker. Het product TVHome van Essent Kabelcom moet de concurrentie aangaan met de digitale producten van de kabelmaatschappijen en het bedrijf KPN. Dit wil ze bereiken door het gratis beschikbaar stellen van het TVHome-basispakket en het aanbieden van meer keuzemogelijkheden wat betreft zenders en pakket.
Het tweede doel heeft te maken met het behoud en de uitbreiding van de leidende positie van breedband (kabel en ADSL) internet. Essent Kabelcom is de marktleider in het aanbieden van breedbanddiensten via de kabel. De @Homeproducten zijn momenteel nog leidend, maar dit zal op den duur veranderen door de toename van concurrentie. Door onder andere nieuwe producten aan te bieden en door het leveren van meer bandbreedte (snelheid) tegen een aantrekkelijke prijs probeert Essent Kabelcom de concurrentie aan te gaan met KPN.
Het derde doel zijn de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van telefonie via de kabel.
Twinner is een goed voorbeeld hiervan. Daarnaast introduceert Essent Kabelcom in juli 2005 Voice over IP.
Porter 15 onderscheidt drie generieke strategieën om concurrentievoordeel te behalen. De drie strategieën zijn: cost leadership, differentiatie en focus. Een onderneming die de strategie cost leadership toepast, wil de producent zijn die tegen de laagste kosten in de branche produceert.
Door de differentiatiestrategie toe te passen, wil de onderneming zich onderscheiden door unieke producten en/of diensten aan te bieden. De derde strategie, focus, wordt door bedrijven toegepast waarbij een bedrijf op zoek is naar een kostenvoordeel of naar een differentiatie in een nieuw segment. Binnen Essent Kabelcom wordt de differentiatiestrategie toegepast.
Essent Kabelcom probeert door het ontwikkelen van nieuwe/unieke producten en het innoveren van het netwerk zich te onderscheiden voor haar klanten. Zo wil het bedrijf het concurrentievoordeel op andere telecombedrijven vergroten.
15 Slack, N. et al., 2002 (441)
1.5 Kabelinfrastructuur
Het kabelnetwerk is de spil van de dienstverlening van Kabelcom. Meer dan 80% van dit netwerk is verglaasd en retourgeschikt. Verglazing van het netwerk houdt in dat het netwerk van glasvezels voorzien is. En retourgeschikt houdt in dat aansluitingen op het netwerk geschikt zijn gemaakt voor zowel ontvangen (CATV) als versturen van informatie (bellen plus internetten). Kabelcom streeft erna een percentage van 100% te bereiken met betrekking tot het retourgeschiktmaken van het kabelnetwerk. Om meer inzicht te krijgen in het kabelnetwerk wordt in de volgende subparagraaf ingegaan op de kabelinfrastructuur.
1.5.1 Opbouw netwerkinfrastructuur
Via glasvezelringen die in Noord- en Zuid-Nederland liggen, wordt het netwerk deels in de grond en in de hoogspanningsdraad boven de grond getransporteerd. De kabelinfrastructuur van Essent Kabelcom wordt gevormd door glasvezels met korte uitlopers van coaxkabels. Het glasvezelnetwerk reikt tot circa 300 meter bij de voordeur van de abonnees. De afstand tussen de glasvezels en de aansluiting bij de abonnee wordt overbrugd met coax. Over dit netwerk kan op dit moment informatie worden getransporteerd. Dit glasvezelnetwerk is zo opgebouwd dat alle kabels bij een regionaal centrum binnen komen en vertakken naar de lokaalcentra en uiteindelijk uitkomen bij de wijkcentra. Waarna ze door middel van coaxkabels via groepsversterkers en eindversterkers bij de abonnee in huis komen.
Figuur 2: netwerkinfrastructuur
In totaal telt Essent 48 regionale centra die verspreid zijn over Noord- en Zuid-Nederland.
Een regionaal centrum in Zwolle voorziet 75.000 klanten van netwerk. Terwijl een regionaal centrum in Hengelo een ontvangst heeft voor 250.000 klanten. Per stad verschilt het aantal aansluitingen. Voor de duidelijkheid zal de stad Zwolle als voorbeeld genomen worden.
Vanuit Zwolle wordt de kabel verdeeld over een ring van glasvezelkabels waaraan verschillende lokaalcentra zijn bevestigd. Tussen elk lokaalcentrum is een glasvezelring aangelegd, waardoor het netwerk verdeeld wordt over de verschillende wijkcentra. Een wijkcentrum zet de optische signalen om in elektrische signalen. Vandaar uit worden de kabels verdeeld over de groepsversterkers. Een groepsversterker heeft voor 200 woningen een aansluiting. Uiteindelijk worden deze 200 versterkers verdeeld over de eindversterker. Een
eindversterker levert voor 24 woningen het netwerk. Vanaf de eindversterker worden de gewenste signalen via een coaxkabel getransporteerd naar de abonnee. Op grond van huisnummer en postcode is de abonnee geregistreerd bij Essent Kabelcom.
1.5.2 Gemanagde en ongemanagde zone
Het gebied tussen het lokaalcentrum en het wijkcentrum wordt door een onzichtbare lijn gescheiden. Deze zone wordt gescheiden tussen de gemanagde infrastructuur en de ongemanagde infrastructuur. Vanaf het regionaalcentrum tot aan het wijkcentrum kan de infrastructuur gemanaged (genaamd het Hoge-netvlak) worden. Dit houdt in dat het Network Control van de divisie Kabelcom de netwerkinfrastructuur kan controleren en een storing kan lokaliseren. De ongemanagde infrastructuur (genaamd het HFC-netvlak) loopt naar wijkcentra tot en met de aansluiting bij de abonnee thuis. Deze infrastructuur geeft geen inzicht in waar een storing zich bevindt. Echter door berekeningen kan het Network Control de storing grotendeels achterhalen. Hierdoor kan een storing alsnog verholpen worden, zonder dat de abonnee hier iets van merkt. Deze berekeningen worden aan de hand van het aantal binnengekomen storingen gemaakt en er wordt een relatie gelegd met gemeenschappelijke netwerkcomponenten.
1.5.3 Impact
De impact die een storing heeft bij de gemanagde zone is groter dan bij de ongemanagde zone. Dit heeft te maken met het feit dat het aantal betrokken klanten bij de ongemanagde zone kleiner is dan in de gemanagde zone. Als voorbeeld kan gegeven worden dat als in een wijk de groepsversterkers het begeven, een paar straten in de wijk dan zonder netwerk komen te zitten. Als bij een lokaal centrum het netwerk het begeeft, dan kan een dorp zonder netwerk zitten. De impact is dus groter bij een gemanagde infrastructuur dan bij een ongemanagde infrastructuur.
1.6 Producten
Zoals hierboven al is beschreven, beschikt Essent Kabelcom beschikt over een uitgebreide kabelinfrastructuur in Nederland met uitzondering van het Westen-Nederland. Via dit netwerk worden drie producten aan de klant aangeboden, te weten: televisie- en radiosignalen (zowel analoog als digitaal), het internet en telefonie. Essent Kabelcom heeft haar dienstverlening gesplitst in Consumentenmarkt en Zakelijke markt.
1.6.1 Consumentenmarkt
Via de kabel biedt Essent Kabelcom voor de huishoudelijke markt drie diensten aan, te weten internet, telefonie en tv- en radiosignalen.
Tv- en radiosignaal
De diensten radio en televisie zijn ondergebracht onder CATV. CATV staat voor Centrale Antenne inrichting TeleVisie. De klant bij Essent Kabelcom kan uit twee producten kiezen, te weten: RTV-pakket en TVHome. In totaal hebben 1,8 miljoen huishoudens een RTV-pakket.
De klant kan hiermee analoog beeld en geluid ontvangen via de kabel. Met het product
TVHome kan de klant de signalen digitaal via de kabel ontvangen. Momenteel heeft Essent Kabelcom 25.000 TVHome-klanten.
Telefonie
Twinner is in Noord-Nederland een bestaand telefonieproduct van Essent Kabelcom. Via de kabel kan de consument, die woonachtig is in een van de zeven grote steden van Noord- Nederland, tegelijkertijd telefoneren en internetten. Deze dienst is niet beschikbaar in de rest van Nederland. Momenteel telefoneren 27.000 klanten met het product Twinner. Het product
@Home Telefonie is een pilot voor de rest van Nederland en is een alternatief voor Twinner.
Internet
@Home is de leverancier van kabelinternet. De klant beschikt over een snelle toegang tot internet, 24 uur per dag, voor een vast tarief per maand. Momenteel heeft Kabelcom 420.000 abonnees. Een andere mogelijkheid om gebruik te maken van het internet is via de telefoonlijn. Essent heeft dit onderdeel van haar dienstenpakket FreeAccess en KeyAccess genoemd. KeyAcces biedt webspace en twee mailadressen aan.
1.6.2 Zakelijke markt
Ook bedrijven kunnen de producten en diensten afnemen die door Essent Kabelcom worden aangeboden. Speciaal voor deze doelgroep zijn er pakketten ontwikkeld die afgestemd zijn op de Zakelijke markt, namelijk: Collectieve CAI en @Work. Daarnaast worden de diensten Carrier Sales en Utilities aangeboden. Deze twee diensten worden niet meegenomen in dit onderzoek.
Collectieve CAI
Collectieve CAI (Centrale Antenne Inrichting) is de mogelijkheid die Essent Kabelcom aan organisaties en instellingen biedt om bij gebruik van meerdere CAI-aansluitingen een collectief abonnement te nemen. Een collectief abonnement biedt vele voordelen op het gebied van tarieven en service. De organisatie is verzekerd van multifunctionele kabelaansluitingen met een hoge servicegraad.
@Work
@Work is een merknaam voor de Zakelijke Markt voor alle diensten op het gebied van telefonie, televisie, radio en internet. De op elkaar afgestemde diensten biedt Essent Kabelcom aan klanten in de profit- en non-profitsector en in diverse branches.
1.7 Structuur
Om de organisatiestructuur van Essent Kabelcom inzichtelijk te maken zijn hieronder drie organogrammen getekend. In het eerste organogram is de gehele divisie van Essent Kabelcom getekend. De onderdelen in dit organogram zijn gegroepeerd in functies. Deze onderdelen exploiteren en beheren de kabel en verlenen een breed pakket van diensten. Essent Kabelcom
is een zelfstandige onderneming binnen Essent. Het is een Besloten Vennootschap, waar 1100 medewerkers werkzaam zijn.16
Figuur 3: organogram Essent Kabelcom
Het onderzoek zal zich voornamelijk richten op het onderdeel Netwerkbedrijf. Daarom wordt dit onderdeel in een tweede organogram uitgelicht (zie subparagraaf 1.7.2). Omdat het onderdeel Customer Operations deels betrokken is bij het onderzoek, wordt hieronder eerst een korte toelichting gegeven.
1.7.1 Customer Operations
Het incident proces ontvangt incidenten van klanten die contact kunnen opnemen met de divisie Customer Operations. De callcenters van Customer Operations nemen de melding in behandeling en sturen de bon door naar de afdeling Network Control. Voor dit onderzoek zijn de callcenters Technical Support RTV voor de Consumentenmarkt en Business Services voor de Zakelijke markt van belang.
1.7.2 Netwerkbedrijf
De afdelingen binnen Essent Kabelcom zijn gegroepeerd naar functies. Een van de functies is hieronder uitgelicht, namelijk het Netwerkbedrijf. Het Netwerkbedrijf van Essent Kabelcom beheert en bewaakt de netwerkinfrastructuur en de technische systemen. Daarnaast legt het Netwerkbedrijf deze infrastructuur en systemen aan. De onderdelen van het Netwerkbedrijf zijn eveneens gegroepeerd naar functie:
Figuur 4: organogram Essent Kabelcom Netwerkbedrijf
De functie National Operations is uitgelicht, omdat vanuit het Network Control het onderzoek verricht wordt.
16 Jaarverslag Essent Kabelcom, 2003
1.7.3 National Operations
National Operations beheert en configureert het hele netwerk van Essent Kabelcom. Ze heeft als doel het beheersen van de kosten en het leveren van de overeengekomen kwaliteit.
National Operations is verdeeld in de Operationele storingsgroepen (tactisch beheer) en de organisatie-eenheid Network Control (operationeel beheer). De Operationele storingsgroepen bestaan uit vijf afdelingen, te weten:
TA-Networks (TAN), de afdeling die de transportnetwerken (zoals HFC) beheert en configureert.
Datanet Operations, de afdeling voor alle datadiensten met de daarbij behorende apparatuur.
AV- Service Operations (Audio-Video), de afdeling voor de radio- en televisiediensten die worden aangeboden over het kabelnetwerk.
Switch Operations; beheert de telefooncentrales plus de telefoondiensten.
Facility Management; beheert alle locaties waar netwerkapparatuur staat, (denk hierbij aan gebouw en stroomvoorziening en klimaatbeheersing) en verzorgt de toegang tot de gebouwen.
Elke afdeling heeft haar specialiteit die gebaseerd is op de dienst die Essent Kabelcom aanbiedt aan haar klanten.
Network Control
Binnen de organisatie-eenheid Network Control zal het onderzoek worden verricht. Network Control telt 60 medewerkers en is opgedeeld in Monitoring & Control (M&C) en Operational Management Centre (OMC) Noord en Zuid. De structuur is gebaseerd op het geografische gebied Noord- en Zuid-Nederland en op functies. Inrichting naar functies houdt in dat gelijksoortige activiteiten naar de aard van de te verrichten handelingen samengevoegd zijn.
Het gezag loopt formeel van boven naar beneden, dit wordt ook wel top-down genoemd.
Figuur 5: organogram Network Control
Monitoring & Control is onderverdeeld in drie afdelingen: Network Monitoring, Security Control en Incident Centraal. De drie afdelingen zijn gevestigd in de stad Zwolle. Operational Management Centre telt vier afdelingen en is verdeeld over twee vestigingen, namelijk
Zwolle en Maastricht. Dit verklaart tevens de benaming OMC-Noord en OMC-Zuid. De vier afdelingen (Incident Control, Change Control, Provisioning en Reporting) in Noord en Zuid moeten dezelfde werkzaamheden uitvoeren.
De afdelingen Incident Centraal, OMC Incident Control (OMC IC) en Network Monitoring van Network Control zijn nauw betrokken bij het incident proces. De overige afdelingen van Network Control zijn indirect betrokken bij het proces en hebben een ondersteunende functie.
Momenteel is de organisatie nog ingericht op het bewaken van het netwerk en het uitvoeren (coördineren) van verschillende activiteiten (onder andere het incident proces). In de toekomst wil het Network Control het accent verleggen naar de gemanagde infrastructuur. Hierdoor wordt de gemanagde infrastructuur nog intensiever bewaakt. De storingen kunnen vroegtijdig gesignaleerd en verholpen worden voordat de abonnee de storing meldt. In 2005 zal de organisatie-eenheid Network Control haar structuur veranderen. Deze veranderingen zullen in het onderzoek worden opgenomen. Wat de herstructurering betreft, verwacht men dat de communicatielijnen korter worden en dat de afdelingen nog beter op elkaar worden afgestemd.
1.8 Incident proces
Het onderzoek zal zich richten op het incident proces. Dit proces is opgedeeld in vijf
deelprocessen van het aannemen tot en met het afsluiten van het incident. Op het moment dat de klant een incident meldt of wanneer het Network Monitoring systeem een signaal geeft, start het incident proces.
Figuur 6: horizontale workflow van het incident proces
In figuur zes is het incident proces schematisch getekend. Het incident proces heeft een algemeen doel. Dit doel luidt als volgt: oplossen van netwerkincidenten conform SLA- afspraken ten einde de impact voor de klant te minimaliseren. Als toelichting wordt hierbij gegeven dat incidenten snel en zorgvuldig hersteld moeten worden. Daarnaast moet het proces voorbereid zijn om grote aantallen incidenten efficiënt te verwerken.
1.9 Samenvatting
Het bedrijf Essent Kabelcom is in 1999 opgericht en is de tweede kabelmaatschappij van Nederland. Het kabelnetwerk is de spil van de dienstverlening van Essent Kabelcom. Via dit netwerk kan de klant drie diensten afnemen, te weten: televisie & radio, internet en telefonie.
In het netwerk kunnen storingen ontstaan waardoor de dienstverlening afneemt. Network Control zorgt ervoor dat de storing (incident) zo snel mogelijk verholpen wordt. Het verhelpen van (dreigende) incidenten gebeurt in het incident proces. Dit proces wordt bewaakt en beheerd door Network Control. De manager van deze organisatie-eenheid heeft geconstateerd dat het incident proces nog niet goed beheerst wordt. Uiteindelijk heeft het geleid tot het opzetten van dit onderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt de probleemstelling beschreven en de onderzoeksopzet gepresenteerd.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Naar aanleiding van een extern onderzoek en interne bevindingen heeft de manager van de organisatie-eenheid Network Control de opdracht gegeven om een nader onderzoek te doen naar het incident proces. Om een kader te schetsen van dit onderzoek, wordt hieronder de onderzoeksopzet gepresenteerd. In deze opzet wordt de probleemstelling beschreven en nader bestudeerd en worden tevens de opdracht en de probleemstelling vormgegeven.Tot slot worden de onderzoeksmethodiek en het theoretisch kader bepaald, aanvullend met gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden.
2.1 De aanleiding en de opdracht
Het incident proces heeft als doel het regelen van een oplossing voor de dienstverstoringen of dreigende dienstverstoringen. Uit onderzoeken is gebleken dat er nog een verbetering mogelijk is door een goede afstemming binnen de gehele keten, van aanname tot het afsluiten van de bon. Deze opdracht beperkt zich tot de verbeteringen die vanuit de afdeling Network Control gerealiseerd kunnen worden.
De afstemming tussen de afdelingen binnen het incident proces verloopt niet optimaal. De afdelingen binnen Network Control merken dat de output van de ene afdeling niet volledig aansluit op de input van de ander afdeling. Dit heeft tot gevolg dat het incident proces niet beheerst wordt. Een proces wordt pas beheerst als het ervoor zorgt dat de bedrijfsdoelen gerealiseerd worden. Momenteel worden de doelen voor het incident proces nog niet gehaald.
Hieronder worden de drie doelen gepresenteerd:
Essent Kabelcom hanteert de norm van 92% binnen Service Level Agreement. 92% van de incidenten moeten binnen de afgesproken doorlooptijd verholpen zijn. Volgens de wekelijkse metingen wordt deze norm nog niet voldoende gehaald.
Het tweede bedrijfsdoel van Essent Kabelcom is First Time Right. First Time Right wordt gehaald als de storing na een keer is opgelost. Essent Kabelcom heeft een norm van 95%
vastgelegd. Men heeft het vermoeden dat de norm niet bereikt wordt.
Tot slot worden gemiddeld 600 incidenten op een dag gemeld, waarvan 40% niet- netwerkgerelateerd zijn. Hiermee wordt bedoeld dat 40% van de incidenten geen netwerkincident is. Deze ‘niet-netwerkgerelateerde’ incidenten zorgen voor veel ruis in de keten, waardoor het incident proces niet optimaal verloopt.
Naar aanleiding van de bovenstaande bevindingen is in 2004 het project ‘Kink uit Kabel’
opgezet die het incident proces onder de loep heeft genomen. Het projectteam heeft voornamelijk de routing van @Home-incidenten onderzocht, omdat het aantal @Home- abonnees toeneemt. De knelpunten die gesignaleerd zijn, heeft het projectteam beschreven.
Echter een gedetailleerde aanbeveling of oplossing is niet opgenomen in de verslaglegging.
Uit het gehele onderzoek is gebleken dat er nog een verbetering mogelijk is. Deze verbetering heeft voornamelijk te maken met de beheersing van het incident proces.
Door deze interne en externe bevindingen wil de manager van Network Control een onderzoek laten doen naar het incident proces binnen Essent Kabelcom. Dit houdt in dat de gehele keten onderzocht moet worden op knelpunten. Deze knelpunten moeten geanalyseerd worden. Aan de hand van de analyse moeten aanbevelingen gedaan worden voor Network Control. Uiteindelijk moeten de aanbevelingen ertoe bijdragen dat het incident proces beheerst wordt. Het incident proces moet van incident naar ‘in control’.
2.2 De probleemstelling
In de probleemstelling worden de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden voor dit onderzoek beschreven.
Doelstelling
Het vaststellen en diagnosticeren van de knelpunten in het incident proces en vanuit de diagnose verbetervoorstellen doen voor Network Control van Essent Kabelcom, op basis waarvan het incident proces beheerst kan worden.
Vraagstelling
Op welke wijze kan het incident proces van Essent Kabelcom beheerst worden?
Deelvragen
1. Hoe ziet het huidige incident proces van Essent Kabelcom eruit?
2. Wat zijn de knelpunten in het incident proces van Essent Kabelcom?
3. Wat zijn de oorzaken van de knelpunten in het incident proces van Essent Kabelcom?
4. Hoe ziet het gewenste incident proces van Essent Kabelcom eruit?
5. Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden die vanuit Network Control gerealiseerd kunnen worden?
Per hoofdstuk wordt een van de bovenstaande deelvragen beantwoord. De eerste deelvraag wordt in hoofdstuk drie beantwoord door het in kaart brengen van het incident proces. In het vierde hoofdstuk worden de knelpunten vastgesteld, waardoor de tweede deelvraag beantwoord wordt. Verder heeft de derde deelvraag betrekking op de oorzaken van de gesignaleerde knelpunten. Dit wordt in hoofdstuk vijf beschreven. Het herontwerp van het incident proces wordt vervolgens in het zesde hoofdstuk uitgelicht. Hierdoor wordt de vierde en vijfde deelvraag behandeld. Uiteindelijk moeten de vijf deelvragen een antwoord geven op de probleemstelling.
Randvoorwaarden
De termijn waarbinnen het onderzoek moet worden afgerond is ongeveer zeven maanden.
Knelpunten die buiten Network Control gesignaleerd worden, zullen in het onderzoek meegenomen worden. Deze knelpunten worden onderzocht, maar er worden geen aanbevelingen voor gedaan.
Het product @Home van Essent Kabelcom wordt niet betrokken bij het onderzoek. De dienstverlening van @Home met betrekking tot het afhandelen van storingen is door een
extern adviesbureau onderzocht. Vervolgens heeft een projectgroep (ondersteund door een nieuw adviesbureau) de gesignaleerde knelpunten onderzocht en aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen zijn van invloed op de afdelingen binnen de divisie Customer Operations en de Storingsoplossende partijen binnen Essent Kabelcom.
2.3 Type onderzoek
Het onderzoek betreft een probleemoplossend onderzoek. Deze onderzoeksvorm neemt het totale probleem van de klant (Network Control) in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte.17 Bij de onderzoeksvorm wordt uitgegaan van drie fases, te weten: diagnose, (her)ontwerp en verandering. In figuur zeven zijn de drie fases getekend met daaronder een korte toelichting op het figuur.
Figuur 7: aanpak van probleemoplossend onderzoek
Diagnosticeren begint met de diagnostische probleemstelling. Op grond van bestaande klachten en/of vermoedens van de opdrachtgever wordt de diagnostische probleemstelling geformuleerd. Centraal staat de diagnose: waarom bestaat dit probleem (probleembepalend) en hoe komt dat (probleemverklarend)? Door pluriform te kijken, beoordelen en beschrijven moet de eerste fase doorlopen worden. In de tweede fase staat het ontwerp centraal. Het ontwerp bestaat uit twee delen: het bepalen van de oplossingsrichting en een concreet ontwerp van maatregelen. De fase van het veranderen (implementeren) is de derde stap waarin de oplossing wordt doorgevoerd. Deze fase zal beschreven worden en door de organisatie geïmplementeerd worden. Het doorlopen van de drie fases moet een antwoord geven op de probleemstelling.18
De aanpak van een bedrijfskundig onderzoek kan onderscheiden worden in onderzoeksbenaderingen. Arbnor en Bjerke (1997) onderscheiden drie benaderingen waaronder de systeembenadering. In de systeembenadering wordt de werkelijkheid gezien als een systeem. De benadering is zeer geschikt als aanpak van gecompliceerde bedrijfskundige problemen, zoals het incident proces. Daarnaast is het probleemoplossend onderzoek (diagnose, ontwerp en verandering) in belangrijke mate gebaseerd op deze benadering.
17 Leeuw, A.C.J. de., 1996 (173)
18 Leeuw, A.C.J. de., 1996 (185)
Probleemoplossend onderzoek levert namelijk kennis op die nodig en voldoende is. Tevens kunnen beweringen en ontwerpen (een systeem dat het doet) producten van een probleemoplossend onderzoek zijn. Beweringen zijn de aanbevelingen over maatregelen die het probleem oplossen.19 Daarom ligt voor dit onderzoek een systeembenadering voor de hand.
2.4 Theoretisch kader
In het theoretische kader worden de theorieën behandeld die gebruikt worden ter ondersteuning van het onderzoek. Om het huidige incident proces in kaart te brengen, wordt gebruikgemaakt van Actor Activity Diagram. Hiermee wordt per deelproces de taken aangegeven en de relaties onderling geschetst in schema’s. Door het beschrijven van het huidige proces door AADs wordt de eerste deelvraag beantwoord. De PSM-scan is het tweede instrument dat in dit onderzoek gehanteerd wordt. De scan doorloopt een viertal stappen waardoor het incident proces gediagnosticeerd wordt. Deze diagnose moet een overzicht geven van de knelpunten in het proces. Tot slot worden de aandachtsgebieden van het Logistiek model van Ribbers en Verstegen (1992) gebruikt om de oorzaken van de knelpunten te analyseren. Hieronder zullen de verschillende theorieën uitgelegd worden die in het onderzoek gebruikt worden.
2.4.1 Actor Activity Diagram
Om de eerste deelvraag te beantwoorden wordt gebruikgemaakt van Actor Activity Diagram.
Dit is een schematechniek waarmee bedrijfsprocessen in kaart worden gebracht. De schema’s geven inzicht in de activiteiten die in het proces worden uitgevoerd. En in het aantal overdrachten en de betrokken actoren (afdelingen). Daarnaast geven de schema’s een beeld van hoe de taken verdeeld zijn over de verschillende afdelingen. Door gebruik te maken van de AAD-techniek wordt vooral de procesmatige en organisatorische kant van bedrijfsprocessen belicht en minder de informatieve (technologische) kant.20 De diagrammen worden getekend aan de hand van bestaande stroomdiagrammen en aangevuld met interviews van de betrokken afdelingen. De diagrammen geven de werkelijke (feitelijke) situatie weer.
2.4.2 PSM-scan
Voor dit onderzoek wordt gebruikgemaakt van een PSM-scan. De scan moet meer inzicht bieden in de knelpunten en de oorzaken van de knelpunten in het incident proces. De afkorting PSM staat voor Productie en Service Management en is een afgeleide van de afstudeerrichting binnen de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. De PSM-scan is een instrument voor het diagnosticeren en het herontwerpen van de voortbrengingsprocessen in organisaties.21 Deze scan wordt gebruikt om het verschil tussen de vereiste en huidige prestaties van een systeem inzichtelijk te maken.
19 Leeuw, A.C.J. de., 1996 (174)
20 Schaap, D.J., 1997 (6)
21 PSM-scan
Voor dit onderzoek wordt de eerste stap van de scan doorlopen. De eerste stap is drieledig, te weten: het operationaliseren van de prestaties, het aangeven van het relatieve belang van de vijf prestatiedimensies en het beoordelen van de huidige prestaties. Het incident proces wordt per prestatie geoperationaliseerd met behulp van de vijf prestatiedimensies van Slack (2001).
Vervolgens wordt het relatieve belang gemeten door orderwinners en qualifyers aan te wijzen.
Tot slot wordt het huidige proces beoordeeld. De normen worden vergeleken met de werkelijkheid. De uitkomst wordt beoordeeld en de knelpunten worden bepaald. Vervolgens wordt meer inzicht geven in de oorzaken van het ontstaan van deze knelpunten. Met behulp van de vier aandachtsgebieden (primaire proces, besturing, organisatie en informatieverzorging) van Ribbers en Verstegen (1992) worden in hoofdstuk vijf de oorzaken van de knelpunten geanalyseerd.
2.4.3 Logistiek Model
Voor dit onderzoek geeft de PSM-scan niet voldoende handvaten om de oorzaken van de knelpunten in het incident proces te achterhalen. De vier aandachtsgebieden van Ribbers en Verstegen (1992) zijn aanvullend op de PSM-scan. De vier aandachtsgebieden zijn afkomstig uit het Logistiek Model.
Figuur 8: Logistiek Model van Ribbers en Verstegen (1992)
Hoewel het Logistiek Model ontwikkeld is voor productiebedrijven en niet voor dienstverlenende bedrijven kunnen de onderdelen toch toegepast worden op dit onderzoek. In dit model staat logistiek centraal. Logistiek wordt gedefinieerd als de integrale beheersing van de goederenstroom.22 Voor dit onderzoek wordt de goederenstroom vertaald naar het incident proces. Het moment dat de klant een storing meldt tot en met het afsluiten van de bon. De term integraal onderstreept de onderlinge samenhang tussen de verschillende deelprocessen in het incident proces. De bovenkant van het model geeft aan waarop logistiek zich richt. Hierin worden zowel interne als externe doelstellingen geformuleerd. De interne doelstellingen (zoals lage voorraden en hoge capaciteitsbenutting) zijn erop gericht om de externe doelstellingen te bereiken met zo min mogelijke kosten. De externe doelstellingen (zoals op tijd leveren en flexibiliteit) worden bepaald door de strategie van de onderneming en de gestelde eisen vanuit de markt.23 De interne doelstelling, lage voorraden, kan in dit onderzoek niet worden toegepast. Het incident proces is namelijk een dienstverlenend proces, waar diensten ontastbaar zijn en waar voorraadvorming onmogelijk is. Dit gedeelte (de interne en
22 Ribbers, A.M.A. et al., 1992 (15)
23 Ribbers, A.M.A. et al., 1992 (18)
externe doelstellingen) wordt vervangen door de uitkomsten van de PSM-scan. Hieronder worden de vier aandachtsgebieden beschreven.
Primair proces
Volgens Ribbers et al. (1992) wordt de fysieke inrichting gevormd door de fysieke kenmerken en faciliteiten. Deze kenmerken en faciliteiten hebben direct invloed op het bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen. Omdat het proces dienstverlenend van aard is, wordt in plaats van de fysieke inrichting het primaire proces bestudeerd. Onder primair proces wordt verstaan het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces waaraan die organisatie haar bestaan en bestaansreden ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden.24 Het primaire proces begint op het moment dat een klant een storing meldt tot en met het administratief sluiten van de bon. Dit proces (incident proces) wordt door middel van AAD-schema’s in hoofdstuk drie in kaart gebracht.
Besturing
Het tweede aandachtsgebied is besturing. Besturing betreft de wijze waarop de primaire bedrijfsprocessen worden aangestuurd en bewaakt.25 Het doel is om een dergelijk proces te beheersen. Door gebruik te maken van de vier stuurmechanismen kan de besturing van het incident proces geanalyseerd worden. Bots (1990) beschrijft de vier stuurmechanismen van In
’t Veld. 26 De mechanismen zijn: sturen, regelen door middel van voorwaartskoppeling, regelen door middel van terugkoppeling en toevoegen van het ontbrekende. Hieronder wordt schematisch het stuurmechanisme sturen getekend.
Figuur 9: stuurmechanisme sturen van het incident proces
Er is sprake van sturen als; uitgaande van de gegeven norm de ingrepen in het systeem bepaald worden die nodig zijn dat de uitvoer aan die norm zal voldoen.27 De norm wordt ook wel stuursignaal genoemd.
Het nadeel van het vorige stuurmechanisme is dat het niet kan anticiperen op verstoringen in de invoer. Daarvoor is het tweede sturingsmechanisme ontwikkeld, namelijk regelen door middel van voorwaartskoppeling. Dit stuurmechanisme houdt in dat de invoer van gegevens gemeten wordt en vervolgens de gemeten waarde vergeleken wordt met de norm.28 En op grond daarvan moet in de organisatie ingegrepen worden.
24 Leeuw, A.C.J., de., 2000 (347)
25 Ribbers, A.M.A. et al., 1992 (19)
26 Bots, J.M. et al., 1990 (66)
27 Bots, J.M. et al., 1990 (67)
28 Bots, J.M. et al., 1990 (67)
Figuur 10: regelen van incident proces door middel van voorwaartskoppeling
Tevens kunnen metingen achteraf gehouden worden door middel van een terugkoppeling.
Hieronder is het mechanisme terugkoppeling geschetst.29
Figuur 11: regelen van incident proces door middel van terugkoppeling
Het laatste stuurmechanisme is het toevoegen van het ontbrekende. Dit houdt in dat de
´onvolkomen´ uitvoer in een extra proces alsnog wordt verbeterd. Dit mechanisme bevat geen schematische schets.30
Organisatie
Het aandachtsgebied organisatie volgt logischerwijs besturing op. In een logistiek project worden uitspraken over bijvoorbeeld aanpassingen in de organisatie bij voorkeur gebaseerd op de gewenste besturingsstructuur. Mintzberg (2001) gaat ervan uit dat organiseren in de kern uit twee hoofdelementen bestaat, namelijk taken verdelen en coördineren van taken.31 Wanneer in groepsverband samengewerkt wordt, moet er bepaald worden wie wat doet. De verdeling van de taken moet op elkaar afgestemd worden door middel van coördinatie.
Coördinatie is het afstemmen van de input en de output van de door de werkverdeling ontstane deelprocessen.32 Coördineren houdt zich niet alleen bezig met het bijstellen van regels, maar ook met het verduidelijken van de procedures en het nemen van beslissingen. Dit zijn taken die door het management worden uitgevoerd. De gekozen taakverdeling en de daarbij gerelateerde verantwoordelijkheden en de gehanteerde coördinatiemechanismen zijn bepalend voor de prestatie van een bedrijf en worden daarom in dit onderzoek onderzocht.
29 Bots, J.M. et al., 1990 (67)
30 Bots, J.M. et al., 1990 (67)
31 Mintzberg, H., 2004 (147)
32 Valens, J.M., 1996 (17)
Informatieverzorging
Zonder informatie is een organisatie stuurloos.33 Voor het uitoefenen van een taak is benodigde en bestaande informatie nodig.34 Daarom zal in dit onderzoek de informatie bekeken worden. Voor de beschikbare informatie wordt gekeken naar de werkinstructies en de definities. Bij benodigde informatie wordt gekeken naar de juistheid, volledigheid en tijdigheid van informatie. Juistheid van informatie is van groot belang en bestaat uit drie deelaspecten, te weten: relevantie, betrouwbaarheid en nauwkeurigheid. Met relevantie wordt bedoeld dat de informatie zo goed mogelijk moet worden afgestemd op het doel van de ontvanger. Bepalen van noodzakelijke informatie is moeilijk. Informatie moet betrouwbaar zijn. Dit betekent dat de ontvanger van informatie erop moet vertrouwen dat de informatie correct is. Tot slot hangt de nauwkeurigheid van informatie af van het gebruiksdoel.35 Volledigheid van informatie moet alle aspecten in zich hebben die voor het doel waarvoor de informatie verstrekt wordt van belang zijn. Te veel informatie moet voorkomen worden, dit kan de kern van het bericht versluieren.36 Het derde aspect is tijdigheid. Dit houdt in dat de informatie op het juiste moment aan de gebruiker verstrekt wordt om bepaalde handelingen te ondersteunen. De informatie moet niet te laat, maar ook niet te vroeg worden aangeleverd.37 2.5 Gegevensbronnen
De vraag waar gegevens te vinden zijn, moet veel aandacht krijgen bij de opzet van een onderzoek. Goed nadenken over mogelijke gegevensbronnen maakt het niet alleen mogelijk doelmatig te werken maar ook om de bron en een daarvoor geschikte methode te kiezen die zo deugdelijk mogelijke resultaten oplevert.38 Voor dit onderzoek zijn voornamelijk de gegevensbronnen documenten en interviews gebruikt. Voor de vijf deelvragen in dit onderzoek staan de gebruikte gegevensbronnen hieronder uitgewerkt.
Voor het beantwoorden van de eerste deelvraag is gebruikgemaakt van procesbeschrijvingen en interviews. De procesbeschrijving van het incident proces is opgesteld door de procescontroller van Network Control. De beschrijving geeft de gewenste situatie van het incident proces (deels) weer. Per processtap worden de omschrijving, het doel, de input, de output, de onderliggende activiteiten en eventuele bijzonderheden van de betreffende stap vermeld. Daarnaast zijn de procesrollen en taken beschreven. Echter dit was niet voldoende om de feitelijke situatie van het incident proces weer te geven. Hierdoor zijn interviews afgenomen met de medewerkers die het incident proces uitvoeren. In het interview hebben deze medewerkers de taken plus de uitvoering van de taken beschreven. Door middel van interviews en procesbeschrijvingen zijn de AAD-schema’s getekend.
Voor het beantwoorden van de tweede deelvraag is gebruikgemaakt van vijf gegevensbronnen, te weten: interviews met medewerkers; jaaroverzicht van Network Control en Essent Kabelcom; rapportages van de afdeling Reporting; het resultatenrapport ‘Kink uit
33 Ribbers, A.M.A. et al., 1992 (19)
34 Galbraith, J.R., 1973 (4)
35 Bots, J.M. et al., 1990 (551)
36 Bots, J.M. et al., 1990 (550)
37 Bots, J.M. et al., 1990 (550)
38 Leeuw, A.C.J., de., 1996 (99)
kabel’ en het klanttevredenheidsonderzoek van Heliview Research. De interviews met de medewerkers, die het incident proces zowel direct als indirect uitvoeren, hebben inzicht gegeven van de knelpunten in het incident proces. In het jaaroverzicht van Network Control en Essent Kabelcom zijn de prestaties van het jaar 2004 en de normen voor het jaar 2005 gepresenteerd. Deze gegevens zijn gebruikt voor het in kaart brengen van de normen. De afdeling Reporting van Network Control meet en rapporteert wekelijks en maandelijks de prestaties van het incident proces. De prestatiedimensies snelheid, leverbetrouwbaarheid en kosten worden door deze gegevens inzichtelijk gemaakt. In het resultatenrapport ‘Kink uit kabel’ zijn de uitkomsten van interviews met de managers van het Netwerkbedrijf en Customer Operations verwerkt. In dit rapport zijn de knelpunten van het incident proces van
@Home inzichtelijk gemaakt. Deze gegevens geven op strategisch vlak inzicht in de problematiek die gaande was in het incident proces. Daarnaast is gebruikgemaakt van een klanttevredenheidsonderzoek. Dit onderzoek is in 2003 en in 2004 uitgevoerd. De uitkomsten van dit onderzoek geven een helder beeld van de mate van klanttevredenheid van de producten en storingsdiensten van Essent Kabelcom.
Voor het beantwoorden van de derde deelvraag is gebruik gemaakt van interviews met medewerkers en de rapportage ‘Kink uit Kabel’. De interviews zijn afgenomen bij de medewerkers die direct en indirect betrokken zijn bij het incident proces. De uitkomsten zijn in een probleemhebbers-analyse (vanaf nu ph-analyse genoemd) verwerkt die terug te vinden is in bijlage II. De oorzaken van de knelpunten zijn hierdoor inzichtelijk gemaakt. Daarnaast is de rapportage van het adviesbureau gebruikt. Voornamelijk de uitkomsten met betrekking tot de knelpunten en oorzaken tussen Network Control en de Storingsoplossende partijen (Aannemers en Regio’s) zijn voor de deelvraag gebruikt.
Voor het beantwoorden van de vierde en vijfde deelvraag is overleg gepleegd met de medewerkers van Network Control en zijn de gegevens van het jaaroverzicht van Network Control gebruikt. In het jaaroverzicht van Network Control zijn de prestaties van het jaar 2004 en de normen voor het jaar 2005 gepresenteerd. Daarnaast zijn de mogelijke veranderingen met betrekking tot de herinrichting van Network Control voor het jaar 2005 aangegeven. Deze gegevens zijn meegenomen in het herontwerp van het incident proces.
Daarnaast is er overleg gepleegd met de medewerkers van de afdelingen Network Monitoring, Incident Centraal en OMC–IC-Noord.
2.6 Meet- en waarnemingsmethode
Nadat de benodigde gegevens verzameld zijn, is het van belang hoe je de gegevens eruit haalt.
Dat gebeurt door meten en waarnemen.39 Er zijn drie methodes om aan gegevens te komen:
gebruikmaken van bestaande informatie,
verkrijgen van gegevens via observatie,
verkrijgen van gegevens via een schriftelijk of mondeling interview.40
39 Leeuw, A.C.J., de., 1996 (103)
40 Baarda, D.B. et al., 1998 (134)
