Financiële database Exact Financials C/S
E-Synergy SQL database Exact e-Synergy e-Synergy Outlook Coördinatie laag
Applicaties
Databases
Sync
Sync
Sync data- base
Een onderzoek naar het proces ter verwerking en raadpleging van
onderhoudscontracten
Optimalisatie of verbetering?
OPENBAAR
Auteur: Wytse van der Kolk
Technische BedrijfsWetenschappen Studentnummer: 1228323
Groningen, 3 januari 2005
Bedrijfsbegeleider Dhr. A. Brand, Controller Eerste begeleider Universiteit Drs. D.J. Schaap
Tweede begeleider Universiteit Dr. T.W. de Boer
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Inkoop onderhoud op goederen en/of
licenties
Verwerken ont- vangst vouchers en onderhouds- specificatie of
factuur
Opmaken onder- houdscontract-
specificatie of factuur Licentievouchers en
onderhoudscon- tractspecificatie of factuur Onderhoud van
partners in order?
Getekende
afleverbon Uitprinten factuur oplevering Volledig maken
onderhouds- gegevens informatiesysteem Uitprinten factuur
met specificatie onderhoud
Ja Licenties partner in
order? Ja Inkoop licenties
Nee
Aanmaken voucher licenties
Nee
Projectleider / manager Projectbureau /
Binnendienst
Medewer- ker F & C
Partner /
LeverancierCBAS Grosys / Sync Projectbureau /
Binnendienst 2
Volledig maken contract- gegegens (starten OH) Verwerken OH- specificatie en/of factuur
Doorsturen kopie factuur
Contractspeci- ficatie maken
Voorwoord
Op maandag 16 augustus 2004 ben ik vol enthousiasme begonnen bij CA-TS aan de voor u liggende afstudeeropdracht. Na kennismaking met verschillende medewerkers bleek dat het een afstudeeronderzoek zou worden dat bijzonder veel mensen binnen CA-TS interesseerde en bezig hield.
Naast de directe medewerkers aan het onderzochte bedrijfsproces en hun leidinggevenden, had bijna iedereen wel een eigen mening over het onderwerp. Dat is ook eigenlijk wel te verwachten wanneer je een onderzoek gaat doen naar een onderwerp dat voor een belangrijk deel rust op de ontwikkeling en het gebruik van informatietechnologie, bij een organisatie die dit als kernactiviteit heeft.
Al na korte tijd bleek dat de situatie op het gebied van automatisering niet eenvoudig was en dat dit het onderzoek erg complex maakte. Niettemin was er altijd voldoende medewerking en geduld van de medewerkers van CA-TS om mij de situatie haarfijn uit te leggen. Ook vanuit het management heeft men gedurende het onderzoek regelmatig bijgedragen met welgemeend advies en voldoende geduld.
Hierbij wil ik mijn begeleider binnen CA-TS, Arthur Brand, van harte bedanken. Daarnaast wil ik de andere leden van de stuurgroep, Jeanet van der Laan, Josanne Kugul, Anton Hommes en Edwin Jonkers bedanken voor hun bijdrage. Ook de eerste begeleider van de universiteit, dhr. Schaap, en in een later stadium de tweede begeleider, dhr. De Boer wil ik bedanken voor hun goede adviezen en hun positieve feedback. Als laatste wil ik nog mijn vader bedanken voor het contact leggen met CA-TS, waardoor ik hier mijn afstudeeropdracht uit kon voeren.
Groningen, 31 december 2004
Management samenvatting
Het voor u liggende onderzoek is uitgevoerd bij CA-TS in het najaar van 2004.
Bij CA-TS worden er verschillende informatiesystemen gebruikt. Voor het voeren van de financiële administratie gebruikt men Exact Financials C/S, voor de functies Human Resource Management, Customer Relationship Management en Workflow Management wordt het pakket Exact e-Synergy gebruikt. De onderhoudscontracten die afgesloten worden met klanten van CA-TS worden verwerkt in het sterk verouderde CBAS. Naast het feit dat CBAS wat betreft gebruikersinterface en ondersteuning niet meer voldoet aan de huidige eisen, is ook de integratie met de andere informatiesystemen niet optimaal.
Omdat de informatiesystemen een belangrijke rol spelen in het gehele administratieve proces rondom de onderhoudscontracten, is er besloten om een breed onderzoek in te stellen en dit onderzoek toe te passen op het gehele bedrijfsproces. Daarbij is de volgende probleemstelling aangenomen:
Doelstelling
Het optimaliseren van het huidige proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten bij CA-TS, teneinde een innovatief en kwalitatief proces te verkrijgen en de tevredenheid bij afnemers én medewerkers van CA-TS te vergroten.
Vraagstelling
Hoe kan het proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten bij CA- TS worden geoptimaliseerd?
Het onderzochte proces is onderverdeeld naar 7 verschillende deelprocessen. Er zijn 5 deelprocessen gedefinieerd op het gebied van verwerking van onderhoudscontracten (A) en 2 deelprocessen op het gebied van de raadpleging van onderhoudscontracten (B). Voor de verwerking van onderhoudscontracten houdt de optimalisatie in dat het proces vooral efficiënter, effectiever en flexibeler dient te worden. De raadpleging van onderhoudscontracten dient geoptimaliseerd te worden zodat de informatie meer tijdig, vollediger, toegankelijker, juister en bruikbaarder is.
Hieronder volgt een opsomming van de 7 gedefinieerde deelprocessen:
A1. Administratieve verwerking verkooporder
A2. Administratieve verwerking annulering van onderhoud
A3. Controle onderhoudscontracten met klant tegenover onderhoudscontracten met partner A4. Jaarlijkse indexering en facturering
A5. Verwerken opbrengsten onderhoudscontracten in boekhouding
B1. De raadpleging van onderhoudscontracten vanuit het primaire proces ‘leveren van onderhoud’
B2. Het gebruiken van informatie over onderhoudscontracten voor het sturen (beleid en bestuur) van het primaire proces ‘leveren van onderhoud’
De gedefinieerde deelprocessen zijn in kaart gebracht door middel van interviews bij gebruikers en met behulp van informatie uit het kwaliteitssysteem van CA-TS. Na inventarisatie van de processen zijn de bevindingen gecontroleerd door het proces voor te leggen aan de gebruikers. Op basis van deze bronnen zijn er processchema’s en beschrijvingen opgesteld in de vorm van Actor Activity Diagrammen.
Uit de interviews is tevens een complete lijst van eisen en wensen naar voren gekomen. Dit zijn eisen en wensen die aan de daadwerkelijke deelprocessen gesteld worden, en eisen en wensen op het gebied van het informatiesysteem. Door vergelijking met de inventarisatie van het huidige proces is de lijst van knelpunten ontstaan. Uit analyse van deze knelpunten blijkt dat de grootste problemen optreden op vier deelgebieden. Voor elk van deze vier deelgebieden is de beste oplossing gezocht op basis van de kosten die verschillende oplossingen met zich meebrengen en de bijdrage die deze oplossingen leveren aan het oplossen van de knelpunten. Het blijkt dat het gebruik van standaardsoftware de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen flink kan verhogen, maar dat zich daarbij weer andere knelpunten voordoen, doordat de standaardsoftware niet voor deze specifieke situatie is ontworpen.
Deelgebieden uit de analyse van knelpunten
1. Het informatiesysteem voor de opslag van onderhoudscontracten
De analyse op basis van terugverdientijd (rendement van de investering) wijst uit dat een oplossing waarbij het oorspronkelijke informatiesysteem CBAS behouden blijft de beste keuze is. Het systeem wordt verbeterd op punten die de efficiëntie en de effectiviteit van het proces verhogen, in bijlage X kan worden teruggevonden welke verbeteringen er worden voorgesteld. De investeringen in nieuwe informatiesystemen zijn te hoog om binnen korte tijd terug te verdienen. Doordat er ontwikkelingen zijn op het gebied van financiële informatiesystemen, is deze korte terugverdientijd een eis. Voor de details wordt verwezen naar paragraaf 7.3.
2. De informatievoorziening uit het informatiesysteem voor de opslag van onderhoudscontracten Aansluitend op de keuze op het vorige deelgebied is gekozen voor de oplossing met de meeste functionaliteit voor de minste kosten. Een oplossing gebaseerd op internettechnologie is daarbij het meest toepasselijk bevonden, in dit geval door gebruik te maken van de Progress software Webspeed Workshop. De uitwerking van deze oplossingsrichting kan in paragraaf 7.4 terug worden gevonden.
3. Coördinatie van het volledig uitvoeren van de deelprocessen A1 t/m A5
De coördinatie van de deelprocessen dient te gebeuren met Exact e-Synergy. Dit product is goed te gebruiken voor het volledig coördineren van bedrijfsprocessen A1 en A2. Ook in het deelproces A4 kunnen de verzoeken in Exact e-Synergy goed worden uitgevoerd. Het is nu goed inzichtelijk welke orders er door CA-TS in uitvoer zijn en de overdrachten tussen de verschillende afdelingen zijn eenvoudiger te realiseren. Hoe de verzoeken zijn moeten worden ingericht is terug te vinden in paragraaf 7.5
4. Bereiken van effectiviteit en efficiëntie in de uitvoering van de deelprocessen A1 t/m A5
Er zijn een aantal kleine verbeteringen in het proces voorgesteld, daarnaast zijn er twee grotere voorstellen gedaan om het proces te verbeteren. Alle verbeteringen zijn gedetailleerd uitgewerkt in paragraaf 7.6.
• De verantwoordelijkheid voor het correct bijhouden en factureren van onderhoudscontracten verschuift nu volledig naar de Business Units zelf. Waar er voorheen gegevens ingevoerd werden door het bedrijfsbureau en gefactureerd werd door de afdeling Finance & Control, zal er nu in iedere Business Unit een projectenbureau worden opgezet dat verantwoordelijk is.
Naast de invoer van orders en onderhoudscontracten wordt hier ook de opdracht gegeven de facturen de deur uit te sturen. Hiermee sluiten deze bedrijfsprocessen goed aan op de divisionele structuur van CA-TS.
• Doordat de deelprocessen nu digitaal gecoördineerd worden is het opstellen van meetinstrumenten erg eenvoudig. Van de uitgevoerde deelprocessen kan de doorlooptijd en het wel of niet tijdig factureren van orders en onderhoud gesignaleerd worden. Door hier voortdurend aandacht aan te besteden kunnen deze processen continue worden verbeterd. Er zijn hier besparingen te behalen, vooral wanneer de doorlooptijd van order naar (termijn)factuur wordt verlaagd.
Na doorvoering van de voorgestelde verbeteringen zal het proces verbeterd worden op het gebied van efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit, zoals terug te lezen is in hoofdstuk 8. Bovendien is de kwaliteit van de informatie die men gebruikt uit het systeem ook verbeterd.
Buiten de randvoorwaarden om is er in dit onderzoek ook onderzocht op welke manier het informatie- systeem van de onderhoudscontracten volledig geïntegreerd kan worden met het financiële informatiesysteem. Dit is met het huidige pakket Exact Financials C/S niet mogelijk, de functionaliteit ontbreekt hiervoor. Wanneer men echter de stap zou maken om de financiële administratie te migreren naar Exact Globe 2003 dan kunnen de onderhoudscontracten hierin worden gevoerd. Zowel de efficiëntie als de effectiviteit van de bedrijfsprocessen A1 t/m A5 zullen hierdoor flink verbeteren.
Een aanbeveling voor verder onderzoek is om in kaart te brengen welke knelpunten er spelen bij de migratie naar Exact Globe 2003 en deze te vergelijken met de verbeteringen in het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten.
Inhoudsopgave
Voorwoord... 2
Management samenvatting ... 3
Inhoudsopgave... 5
1 Inleiding ... 6
2 Omschrijving bedrijf... 7
2.1 Strategie... 7
2.2 Het primaire proces ... 7
2.3 Structuur... 9
2.4 Producten en Klanten ... 10
2.5 De toekomst: Roadmap 2007 ... 10
2.6 Systemen ... 11
3 Probleemstelling ... 13
3.1 Aanleiding onderzoek ... 13
3.2 Achtergrond van de probleemstelling ... 13
3.3 Definities ... 13
3.4 Probleemhebbers ... 14
4 Conceptueel model... 15
4.1 Theoretisch kader ... 15
4.2 Conceptueel model... 16
4.3 Onderzoeksaanpak ... 19
5 Procesbeschrijving ... 21
5.1 Het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten... 21
5.2 De interactie tussen CA-TS en de externe omgeving... 22
5.3 Plaats van het proces van administratieve verwerking in de organisatie ... 25
5.4 Plaats van het huidige informatiesysteem ter opslag van onderhoudscontracten... 28
5.5 Het huidige proces... 29
5.6 Verwerking van verkooporders in Exact Financials C/S ... 33
6 Analyse ... 35
6.1 Systeemarchitectuur ... 35
6.2 De coördinatielaag ... 35
6.3 Eisen en wensen aan het proces ... 37
6.4 Het ideale proces ... 41
6.5 Knelpunten voortvloeiend uit de analyse van het proces ... 41
6.6 Beschouwing van de knelpunten... 42
7 Ontwerp ... 43
7.1 Inleiding ... 43
7.2 Procesverbetering versus Proces innovatie ... 43
7.3 Oplossingsrichtingen informatiesysteem voor onderhoudscontracten... 44
7.4 Ad-hoc en managementinformatie ... 52
7.5 Coördinatie van het volledig uitvoeren van de deelprocessen A1, A2 en A4... 54
7.6 Procesverbetering... 57
7.7 Geoptimaliseerde Procesdiagrammen ... 59
8 Conclusie ... 62
9 Aanbevelingen ... 63
10 Beschouwing... 63
11 Literatuurlijst ... 64
1 Inleiding
Al enige tijd is men bij CA-TS niet geheel tevreden over het proces ter verwerking van onderhoudscontracten. De handelingen die worden verricht om de onderhoudscontracten te verwerken in het informatiesysteem zijn heel bewerkelijk. Ook biedt het informatiesysteem niet de functionaliteit die men wel zou wensen. Er is zelfs sprake van onvolkomenheden in het proces, zodanig dat niet alle facturen op een juiste manier naar de klant worden verstuurd. De applicatie die al lange tijd voor het contractafhandelingsproces wordt gebruikt, CBAS, is inmiddels sterk verouderd en sluit niet meer aan op de huidige eisen van de organisatie.
De ontwikkelaar van deze applicatie is werkzaam bij CA-TS en is af en toe nodig om in de onderliggende database bewerkingen uit te voeren. Hij is op dit moment de enige die dat kan. Door het gebrek aan flexibiliteit van dit informatiesysteem is het proces ter verwerking en afhandeling van onderhoudscontracten ook minder flexibel. Een ander groot nadeel van het huidige systeem is dat er weinig informatie in de organisatie beschikbaar is over de onderhoudscontracten. De informatie die in het informatiesysteem is opgeslagen is moeilijk toegankelijk voor helpdeskmedewerkers en managers.
Men is bij CA-TS geïnteresseerd naar de oplossingsrichtingen die er bestaan voor het verbeteren van het informatiesysteem en de consequenties hiervan voor het bedrijfsproces. De bedoeling is eigenlijk dat het gehele bedrijfsproces wordt verbeterd, dat het efficiënter, effectiever en flexibeler wordt.
Naar aanleiding van bovenstaande argumenten is vanuit het managementteam het initiatief genomen om een onderzoek uit te laten voeren naar de optimalisatie van het bedrijfsproces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten. Het onderzoek is uitgevoerd als een afstudeerproject van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen in het najaar van 2004.
2 Omschrijving bedrijf
CA-TS is een zelfstandige onderneming met ongeveer 150 werknemers. De naam CA-TS is een afkorting van Computer Aided Technology Solutions. Inmiddels is CA-TS uitgegroeid tot een professionele ICT-onderneming met klanten in heel Nederland.
De rest van deze tekst is vertrouwelijk en in de openbare versie verwijderd.
2.1 Strategie
De missie van CA-TS is als volgt gedefinieerd:
Deze tekst is vertrouwelijk en in de openbare versie verwijderd.
2.2 Het primaire proces
Het primaire proces van CA-TS is erop gericht om (totaal)oplossingen te bieden op het gebied van automatisering aan verschillende doelgroepen, waarbij wordt gestreefd naar tevreden terugkomende klanten.
Het primaire proces van CA-TS wordt als volgt gevisualiseerd:
Om ervoor te zorgen dat de wensende klant een tevreden, terugkomende klant wordt, zijn alle activiteiten en beslissingen die uitgevoerd c.q. genomen moeten worden gedurende het primaire proces in procedures en werkinstructies vastgelegd.
Nadat een accountmanager een contract heeft afgesloten met de klant, gaat het project of de order verder naar de volgende fase, het wordt dan uitgevoerd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten projecten. Beheersing van infrastructuur heeft vooral betrekking op het leveren en beheren van hardware. Bij software implementatieprojecten wordt er standaard software ingekocht van leveranciers en dit wordt geïmplementeerd bij de klant van CA-TS. Als laatste ontwikkelt CA-TS zelf ook maatwerksoftware, wanneer een standaardoplossing niet voorhanden is. Dit wordt dan een softwareontwikkelingsproject. Als het project is voltooid vindt overdracht plaats naar de servicecentra van CA-TS. De overdracht naar de Service en Support centrums van CA-TS is belangrijk voor dit onderzoek, want op het moment van overdracht ontstaat er vaak een onderhoudscontract. Het verlenen van onderhoud over de geleverde producten gaat na de overdracht van start als de klant met de voorwaarden en kosten hiervan akkoord gaat. Onder voorbehoud van een onderhoudscontract voeren deze afdelingen kosteloos onderhoud uit.
De onderhoudsvoorwaarden heeft CA-TS grotendeels geformaliseerd in de vorm van een document:
‘Servicebepalingen CA-TS-groep’. De voorwaarden uit dit document worden gehanteerd bij de onderhandelingen over de verlening van onderhoud. Het document is als bijlage IV opgenomen.
De verschillende diensten die aangeboden worden zijn gecodeerd en worden beschreven in de servicebepalingen. Het kan hierbij gaan om bijvoorbeeld het onbeperkt gebruik van de helpdesk, maar ook software-upgrades, preventief onderhoud of ondersteuning hebben een specifieke code. Er zijn op deze manier 19 codes gespecificeerd. (A (helpdesk) en B1 t/m B18)
Figuur 1: Primair proces CA-TS Salestraject
Detachering van personeel
Uitvoeren projecten en orders
Software implementatie-
projecten Beheersing infrastructuur
projecten
Software ontwikkelings-
projecten
Overdracht AOS/ABS / TSC
Tevens zijn er verschillende servicevormen gespecificeerd en gecodeerd. Elke servicevorm bevat een hoeveelheid diensten zoals die hierboven zijn uitgewerkt. Er zijn aparte servicevormen voor Hard/Systeemsoftware (5 soorten), Progress (1), Applicaties (2) en Maatwerk (1). Welke van de 19 verschillende diensten standaard bij welke servicevorm horen, is terug te vinden in bijlage IV en V. De helpdesk is in ieder onderhoudscontract opgenomen, mede omdat dit de toegangsweg is tot de andere diensten. Naast de diensten die standaard binnen de servicenorm zijn opgenomen, zijn er ook diensten die tegen een meerprijs optioneel worden toegevoegd aan de servicevorm.
Een klant kan ook een zogeheten strippenkaart kopen, waarmee men tegen een voordelig tarief een bepaalde hoeveelheid uren in kan kopen. Wanneer de uren gebruikt worden, worden deze van de strippenkaart afgehaald. De uren die aan het einde van het jaar nog op de strippenkaart staan komen te vervallen, het is dan winst voor CA-TS.
Tenslotte zijn er ook nog Service Level Agreements (SLA), waarbij weer andere voorwaarden gelden.
SLA’s worden steeds meer gebruikt bij CA-TS en eigenlijk in de hele IT-branche. De overeenstemming tussen klant en leverancier op het gebied van beheer en onderhoud worden in dit document gedetailleerd beschreven.
SLA’s worden bij CA-TS afgesloten op infrastructuur, systeemsoftware en applicatieprogrammatuur van CA-TS en derden. Men streeft er naar om per klant niet meer dan één SLA te hebben. Een SLA bestaat uit verschillende diensten op die op de geïnstalleerde apparatuur en programmatuur zijn afgesloten. Op bijna iedere dienst is dan een servicelevel en een servicewindow van toepassing. De volgende diensten kunnen er afgesloten worden in een SLA van CA-TS:
Naam Betrekking op objecten van type
Break & Fix Infrastructuur
Systems & Services Health Check Infrastructuur
System monitoring Infrastructuur
Software Support Systeemsoftware
Software Recovery Systeemsoftware
Software Assurance Systeemsoftware
Back-up & Restore check Systeemsoftware
Systems Management Systeemsoftware
Change Management Infrastructuur & Systeemsoftware Hosting & Housing Infrastructuur & Systeemsoftware Continuity Management Infrastructuur & Systeemsoftware End User Support Infrastructuur & Systeemsoftware
Sourcing Infrastructuur & Systeemsoftware
Service level reporting Infrastructuur & Systeemsoftware Incident Management Applicatieprogrammatuur Applicatieprogrammatuur CA-TS & derden Functioneel beheer Applicatieprogrammatuur Applicatieprogrammatuur CA-TS & derden Technisch beheer Applicatieprogrammatuur Applicatieprogrammatuur CA-TS & derden Functioneel beheer MIS Applicatieprogrammatuur CA-TS
Overige diensten Alle types
2.3 Structuur
CA-TS heeft in het najaar van 2004 een divisionele organisatiestructuur, waarbij de divisies allemaal afzonderlijke B.V.’s zijn. De divisies zijn eigendom van de CA-TS Holding, welke is ingericht met een functionele structuur. In bijlage I is de divisiestructuur van CA-TS weergegeven. Iedere divisie heeft zijn eigen secretariaat en verkooporganisatie. Daarnaast is binnen de divisie Integratie een bedrijfsbureau gevormd dat werkzaamheden verricht voor de gehele organisatie. In het bedrijfsbureau worden offertes opgesteld, onderdelen besteld en bestellingen ingevoerd in de informatiesystemen.
Elke divisie heeft zijn eigen directeur, behalve Bronnen, waar de algemeen directeur van CA-TS de leiding heeft.
De divisie Integratie verzorgt de installatie en het beheer van ICT-infrastructuur. Onder andere de infrastructuur van CA-TS zelf wordt verzorgd door Integratie. De afdelingen Technical Support Center en Projecten verdelen Integratie in een deel dat zich bezighoudt met het verlenen van technische ondersteuning en een deel dat zich bezighoudt met het uitvoeren van nieuwe projecten.
De divisie Oplossingen heeft twee functionele afdelingen, Business Intelligence en Applicatie Consultancy. Het belangrijkste wat Oplossingen doet is het verkopen van het financiële softwarepakket Exact Financials C/S en het adviseren van klanten daarover. Naast Exact behoren ook e-Synergy en de producten van Business Objects en Cognos tot het productassortiment van Oplossingen. Tevens levert Oplossingen ook organisatiespecifieke modules voor bovengenoemde softwarepakketten. De afdeling Business Intelligence levert vooral oplossingen op het gebied van managementinformatie. Zorginstellingen zijn een belangrijke klant voor de door Oplossingen geleverde Management Informatie Systemen (MIS).
Het primaire proces van Ontwikkeling bestaat uit twee pijlers. Ten eerste vindt er ontwikkeling van maatwerksoftware plaats. Dit kan variëren van een individuele oplossing voor één organisatie tot een oplossing voor een gehele bedrijfstak met specifieke wensen. In de meeste gevallen wordt er gewerkt op basis van een projectgestuurde aanpak. De afdelingen DataWarehouseprojecten, Development Resources en Maatwerkprojecten ontwikkelen alledrie informatiesystemen.
De afdelingen Applicatie Onderhoud Services en Applicatie Beheer Services dragen zorg voor respectievelijk het onderhoud en het beheer van door CA-TS geleverde systemen. Dit is de tweede pijler van de divisie Ontwikkeling.
Als laatste is er de divisie Bronnen. Het belangrijkste product van Bronnen is het detacheren van goedopgeleide IT-ers. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen Professionals en Young Professionals. De afdelingen van Bronnen zijn op dezelfde manier gestructureerd.
Uit bijlage I kan opgemaakt worden dat CA-TS beschikt over drie serviceafdelingen. Applicatie Beheer Services (ABS) levert vooral support en beantwoordt dus veel telefonische vragen over producten van Exact en andere software. Applicatie Onderhoud Services (AOS) levert onderhoud en zorgt voor software-upgrades en het verhelpen van bugs. De implementatie hiervan wordt verzorgd door AOS. Projecten die kleiner zijn dan 300 uur (zachte richtlijn) worden door AOS zelf uitgevoerd, projecten die de grens van 300 uur overschrijden worden uitgevoerd door de afdeling maatwerk- software van Ontwikkeling. Ook ABS en AOS zijn onderdeel van de business unit Ontwikkeling. De Business Unit Integratie heeft een eigen servicecentrum waar vragen over hardware en systeemsoftware (de producten van Integratie) worden ondersteund. De serviceafdeling van Integratie heet Technical Support Center (TSC).
In bijlage II is de structuur van de staffuncties van de CA-TS Holding weergegeven. Net als iedere divisie heeft ook de holding een secretariaat. Daarnaast bestaat de structuur uit vijf verschillende functies: Finance & Administration, Human Resource Management, Kwaliteit, Facilitaire voorzieningen en Marketing.
2.4 Producten en Klanten
Hieronder volgt een complete opsomming van alle typen producten die CA-TS levert. De producten zijn onderverdeeld naar wat men in rekening kan brengen bij de klant.
Product Business Unit(s)
Apparatuur (hardware) Integratie
Systeemprogrammatuur Integratie
Software van derden Oplossingen, Ontwikkeling Software van CA-TS Oplossingen, Ontwikkeling Uren berekend op basis van nacalculatie Integratie, Oplossingen, Ontwikkeling,
Bronnen
Uren berekend op basis van vaste prijs Integratie, Oplossingen, Ontwikkeling Onderhoud van derden Integratie, Ontwikkeling Onderhoud van CA-TS Integratie, Ontwikkeling Onderhoud op basis van strippenkaart Integratie, Oplossingen, Ontwikkeling Onderhoud op basis van SLA Integratie, Ontwikkeling
Dienstverlening op basis van vaste vergoeding Holding, Bronnen
Klanten van CA-TS zijn vooral grotere organisaties. Daarom is er gekozen voor een sterke focus op een beperkt aantal marktsegmenten: instellingen in de gezondheidszorg, retail, financiële organisaties en logistieke organisaties.
2.5 De toekomst: Roadmap 2007
Per 1 januari 2005 wordt er een reorganisatie doorgevoerd bij CA-TS. De belangrijkste veranderingen worden hieronder punt voor punt doorlopen.
• Deze tekst is vertrouwelijk en in de openbare versie verwijderd.
• De Business Unit Oplossingen wordt opgesplitst in twee separate Business Units.
o Er komt een nieuwe divisie Oplossingen, die vooral Exact producten zal gaan verkopen.
o Er komt een nieuwe divisie Business Intelligentie, die vooral producten gaat leveren op het gebied van managementinformatie en datawarehouseprojecten. Ook projecten met betrekking tot de Balanced Score Card, Budgetting of Planningstrajecten zullen geleverd worden door de Business unit Intelligentie.
• Zowel bij de divisie Oplossingen als bij de divisie Intelligentie zullen onderhoudsactiviteiten worden uitgevoerd voor klanten. Deze Business Units krijgen beide een eigen servicedesk. Dit betekent dat het aantal serviceverlenende Business Units stijgt van 2 naar 4.
• Deze tekst is vertrouwelijk en in de openbare versie verwijderd.
• Het bedrijfsbureau dat was ondergebracht bij de Business Unit Integratie komt te vervallen.
o Bij de Business Unit Integratie komt er een afdeling verkoop binnendienst. Zij zullen alleen nog offertes, inkoop en opvoer van verkoop doen voor de Business Unit Integratie.
o Opvoer van offertes en verkooporders van de overige Business Units gebeurt door de Business Unit zelf. Onduidelijk is nog hoe dat georganiseerd gaat worden.
o De financiële afhandeling van orders blijft zijn basis houden in de CA-TS Holding, bij de afdeling Finance & Control.
In bijlage III is de nieuwe organisatiestructuur van CA-TS per 1 januari 2005 opgenomen.
2.6 Systemen
Aangezien de afstudeeropdracht de werking van een systeem omvat, is het noodzakelijk om de huidige systemen van CA-TS te benoemen en te beschrijven. De systemen van een bedrijf omvatten de bedrijfsprocessen, de informatiestromen en de ICT-voorzieningen.
Kwaliteitssysteem
In 2002 zijn er richtlijnen ontwikkeld voor het uitvoeren van procedures, wat heeft geresulteerd in de aanwezigheid van duidelijk geformuleerde kwaliteitsplannen. Dit kwaliteitssysteem is voor iedere medewerker van CA-TS terug te vinden in het informatiesysteem e-Synergy.
In het systeem zijn allereerst kwaliteitsprocedures te vinden die de kern vormen van het systeem en voor alle business units van belang zijn. Hieronder vallen onder andere documentenbeheer, interne audits, managementreviews en verander- en verbetertrajecten. Business Unit specifieke procedures beschrijven het kernproces van een of meerdere BU’s, zoals bijv. beheersing softwareontwikkelingsprojecten, implementatieprojecten, detachering van personeel. Algemene procedures beschrijven de ondersteunende processen voor alle BU’s en de Holding van CA-TS. Zoals bijv. de administratieve en logistieke orderafhandeling, HRM, back-ups en toegang tot de centrale systemen. Tenslotte zijn er nog werkinstructies, formulieren en rapporten. Onder andere door het handhaven van dit kwaliteitssysteem voldoet CA-TS aan de EN-ISO 9001:2000 norm.
Outlook
Voor communicatiedoeleinden bij CA-TS wordt Microsoft Outlook gebruikt. Onderlinge communicatie verloopt eenvoudig via interne e-mail en ook externe e-mail wordt via Outlook verzonden en ontvangen. Tevens wordt dit informatiesysteem gebruikt als persoonlijke agenda en voor het inplannen van vergaderingen. Bij dit laatste kan men de beschikbaarheid van de aanwezigen direct controleren.
Exact e-Synergy
Dit informatiesysteem wordt in eerste instantie gebruikt voor functies op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) en Human Resource Management (HRM). e-Synergy heeft een gebruikersinterface die gebaseerd is op internettechnologie, en is op iedere werkplek te bereiken. Ook is het voor het personeel mogelijk om vanaf een internet server buiten CA-TS in e-Synergy in te loggen met behulp van de Employee Portal op de website. Ten gebruik van CRM zijn alle klanten opgenomen in e-Synergy en van alle klanten kunnen de adresgegevens, contactpersoon, lopende projecten enz. worden opgezocht. Klanten kunnen hun eigen gegevens bekijken met behulp van de Customer Portal op de website.
Alle personeelsleden zijn in e-Synergy opgenomen ten behoeve van de het personeelsmanagement van CA-TS. HRM kan voor iedere medewerker gegevens invoeren als adres, salaris, leidinggevende, functie, enz. Veel informatieoverdracht met betrekking tot HRM vindt plaats met behulp van e- Synergy, zoals salarisstroken en het aanvragen van vrije dagen.
Naast bovenstaande functies heeft e-Synergy ook modules op het gebied van documentenbeheer, projectmanagement en workflow(taakmanagement). Concluderend kunnen we zeggen dat e-Synergy een centrale plaats inneemt in de organisatie.
Beheertool Integratie
Ten tijde van de uitvoer van dit onderzoek is men bij het Technical Support Center (Integratie) bezig met het selecteren van een softwareprogramma met als functie het ondersteunen van het leveren van onderhoud. De eisen die aan deze software gesteld worden zijn uitgewerkt en uit de bestaande leveranciers staat men voor de keuze van het meest geschikte softwarepakket. Tijdens het leveren van onderhoud heeft men informatie nodig over onderhoudscontracten, daarom is aansluiting van het proces ter raadpleging van onderhoudscontracten op deze ‘beheertool’ wenselijk.
Exact Financials C / S
De kernfunctie van dit systeem is het doen van de boekhouding. Alle financiële gegevens worden geboekt en verwerkt in Exact Financials C / S. Exact Financials bestaat uit verschillende modules, met een verschillende functionaliteit.
Exact Finance C/S:
Voor iedere Business Unit van CA-TS is er een balans, een verlies- en winstrekening en een journaal is opgenomen in Exact Finance C/S.
Exact Sales C/S:
De verwerking en facturatie van verkooporders verloopt ook via Exact, hiervoor gebruikt men de module Exact Sales C/S. Exact Sales C/S bestaat uit twee onderdelen: het invoeren en verwerken van verkooporders (Sales Order C/S) en het invoeren en verwerken van verkoopfacturen (Sales Invoice C/S). De facturatie van verkooporders met betrekking tot onderhoud verloopt ook via Exact Sales C/S.
Exact Purchase C/S:
Deze module wordt gebruikt voor het administreren van inkooporders Exact Projects C/S:
In deze module wordt iedere verkooporder geboekt als een project. Hieraan kunnen de verkooporders en de inkooporders worden gekoppeld, zodat er een duidelijk overzicht ontstaat. Ook de uren van een project worden hierin bijgehouden.
CBAS
Het huidige proces ter verwerking van de onderhoudscontracten bij CA-TS wordt ondersteund door het informatiesysteem CBAS (Contracten Basis Administratie Systeem). Dit is een MS-DOS gebaseerde applicatie en is een aantal jaar geleden door CA-TS intern ontwikkeld omdat dat toen de beste oplossing leek. In de tijd dat het werd ontwikkeld sloot het ook goed aan op de eisen die er vanuit de organisatie aan de applicatie werden gesteld en ook op het toenmalige boekhoudpakket GROSYS. Na de overgang naar Exact Financials C/S moest er een aparte synchronisatie applicatie worden ontwikkeld om gegevensuitwisseling mogelijk te maken. Inmiddels is het systeem sterk verouderd en streeft men naar de optimalisatie ervan. CBAS is gebaseerd op Progress software versie 4.
ORKA / GROSYS
ORKA en GROSYS vormen samen de voorloper van Exact Financials C/S bij CA-TS. ORKA is de voorloper van de module Exact Sales C/S en bevatte de orderkaarten en de offertes. Het systeem wordt nu alleen nog gebruikt voor het raadplegen van historische gegevens en het aanmaken van unieke opéénvolgende nummers voor offertes. In GROSYS werd de administratie bijgehouden, het bevat(te) grootboekrekeningen, winst en verliesrekeningen, een balans, journaalposten en verkooporders.De koppeling tussen CBAS en Exact Financials C/S loopt nog via GROSYS.
Pluto
Deze, op Microsoft Access gebaseerde, applicatie wordt bij de Business Unit Oplossingen gebruikt voor het beoordelen en managen van projecten. Ook de offertes voor projecten worden in Pluto ingevoerd, zodat inzichtelijk kan worden gemaakt welke offertes concrete opdrachten worden.
3 Probleemstelling 3.1 Aanleiding onderzoek
De aanleiding van het onderzoek / project is te vinden in een contractafhandelingsproces dat niet optimaal verloopt. De handelingen die worden verricht om de onderhoudscontracten te verwerken in het informatiesysteem zijn heel bewerkelijk. Ook biedt het informatiesysteem niet de functionaliteit die men zou wensen. Er is zelfs sprake van onvolkomenheden in het proces, zodanig dat niet alle facturen op een juiste manier naar de klant worden verstuurd. De applicatie die al lange tijd voor het contractafhandelingsproces wordt gebruikt, CBAS, is inmiddels sterk verouderd en sluit niet meer aan op de huidige eisen van de organisatie. De ontwikkelaar van deze applicatie is werkzaam bij CA-TS en is af en toe nodig om in de onderliggende database bewerkingen uit te voeren. Hij is de enige die dat kan. Wanneer deze persoon weg zou vallen zou men bij CA-TS een probleem hebben.
Naar aanleiding van bovenstaande argumenten is vanuit het managementteam het initiatief genomen om een onderzoek uit te laten voeren naar de optimalisatie van dit proces.
3.2 Achtergrond van de probleemstelling
Bij de formulering van de probleemstelling is gedacht aan twee verschillende onderzoeksmodellen.
Allereerst is overwogen om het Diagnose-Ontwerp-Veranderingsmodel (D.O.V.) van professor de Leeuw te gebruiken om het onderzoek vorm te geven. Dit model start met een uitgebreide diagnosefase om uit te vinden waarom een organisatie niet goed functioneert. Het doel is in dat geval om de oorzaak te vinden voor het probleem met als resultaat het formuleren van een nieuwe probleemstelling die als uitgangspunt dient voor het hoofdonderzoek. Bij CA-TS is echter al bekend in welk proces het probleem zich voordoet, men weet al welk proces geoptimaliseerd dient te worden.
Dit proces is namelijk de uitgangssituatie van het onderzoek. Een uitvoerige diagnosefase is daarom niet effectief. Beter is het om juist van het proces dat niet voldoet aan de eisen van het management een uitgebreide beschrijving te maken, dat vervolgens te analyseren, en daarna een ontwerp te maken voor verbetering van het bedrijfsproces.
Voor de correcte uitvoering van het onderzoeksproces, wordt het dus opgedeeld in drie verschillende soorten activiteiten. De eerste activiteit die vooral in het begin van het onderzoek plaats zal vinden, is het beschrijven. Algemene informatie over het bedrijf is één van de onderwerpen en het proces ter verwerking van de onderhoudscontracten wordt tot in detail omschreven. De processen die raakvlak hebben met het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten moeten ook worden onderzocht. Het komt namelijk voor dat een deelproces dat betrekking heeft op onderhoud voortvloeit uit een ander (deel)proces.
Na de beschrijving volgt de analyse, met behulp van de juiste theorie wordt de eerder beschreven informatie geanalyseerd en verwerkt. Er wordt aangegeven wat er nu echt aan de hand is en dit resulteert in de specificatie van waaraan het proces zou moeten voldoen. Er worden twee manieren gebruikt om deze analyse uit te voeren. Het in kaart gebrachte proces wordt heel kritisch bekeken en uit de interviews met gebruikers volgt een reeks eisen en wensen. Daar waar de eisen en wensen niet volbracht kunnen worden door het huidige proces, treden knelpunten op.
Na de analyse volgt het ontwerp van een oplossing. Hierbij wordt wederom gebruik gemaakt van de theorie. Uit verschillende oplossingsrichtingen wordt de beste gekozen en tot in detail uitgewerkt. Ter ondersteuning van de beslissing wordt bepaald welke oplossingsrichting welke knelpunten kan oplossen en tegen welke kosten. De beschrijving, analyse en het ontwerp hoeven niet noodzakelijk na elkaar uitgevoerd te worden, ze kunnen elkaar in beperkte mate overlappen.
3.3 Definities
Voor de eenduidigheid van het gebruik van de verschillende termen in het rapport, worden hier de meest gebruikte termen gedefinieerd:
Applicatie: Technologisch informatieverwerkend systeem dat bestaat uit de opslag van gegevens en een interface om deze gegevens te raadplegen.
Onderhoudsafhandeling: Het proces ter administratieve verwerking van onderhoudscontracten bij CA-TS.
Product: Een door één van de Business Units van CA-TS geleverd product, dat kan maatwerksoftware, standaardsoftware of hardware zijn.
Managementteam: Dit orgaan bestaat uit de algemeen directeur, de directeuren van de Business Units van CA-TS en twee functionele hoofden (HRM, Controller).
Indexeren Het verhogen van het tarief van producten of onderhoud met een bepaald percentage.
Prolongeren Het verlengen van onderhoudscontracten voor een bepaalde periode, waarbij tevens een factuur wordt verstuurd voor deze periode
3.4 Probleemhebbers
Het proces ter afhandeling van de onderhoudscontracten bij CA-TS werkt niet zoals dit zou moeten werken. Dit is de mening van het managementteam (MT) van CA-TS. Het MT van CA-TS is de opdrachtgever van het onderzoeksproject en tegelijk ook probleemhebber. Het MT wenst graag een proces dat foutloos(effectief) én efficiënt zijn functie volbrengt. De perceptie van het MT is dat dit niet in voldoende mate zo is en dat het beter kan.
Naast het MT zijn ook de medewerkers die deelnemen aan het proces ter afhandeling van de onderhoudscontracten bij CA-TS probleemhebber. Het proces wordt ook door hen als niet-optimaal beschouwd. Vooral de efficiëntie van het proces en de bewerkelijke handelingen die het proces met zich mee brengt zijn oorzaak voor de perceptie van een probleem. Het kost hen veel tijd die ze beter aan andere activiteiten kunnen besteden. Maar ook streven de medewerkers naar een proces waarbinnen zij bewerkingen uit moeten voeren die prettig zijn om te doen.
Tenslotte zijn er nog de directe klanten van het proces die een probleem ondervinden in het proces zoals dat op dit moment is vormgegeven. De informatie uit het proces (output) voldoet niet aan de eisen die er aan gesteld worden. Deze groep klanten bestaat uit (afdelings)managers, accountmanagers en helpdeskmedewerkers.
Samenvattend worden er drie groepen probleemhebbers onderscheiden, welke alle drie eisen en wensen hebben met betrekking tot het proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten.
1. Eigenaren van het proces: managementteam
2. Medewerkers aan het proces: administratie en bedrijfsbureau
3. Klanten van het proces: managementteam, (afdelings)managers, accountmanagers, helpdeskmedewerkers.
Doelstelling
Het optimaliseren van het huidige proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten bij CA-TS, teneinde een innovatief en kwalitatief proces te verkrijgen en de tevredenheid bij afnemers én medewerkers van CA-TS te vergroten.
Vraagstelling
Hoe kan het proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten bij CA- TS worden geoptimaliseerd?
Deelvragen
De vraagstelling kan opgesplitst worden in een beschrijvend deel, een analyserend deel en een ontwerpend deel. Op basis hiervan zijn de deelvragen opgesteld.
Beschrijving:
1. Welke plaats neemt het huidige proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten in ten opzichte van het primaire proces en de rest van de organisatie?
2. Hoe verloopt het huidige proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten?
3. Hoe verlopen de processen die raakvlakken hebben met het proces ter administratieve verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten? (Orderverwerkingsproces, afsluiten onderhoud met leverancier, inkoop van orders)
4. Wat zijn de eisen en wensen die er vanuit de organisatie aan het proces worden gesteld?
Analyse:
5. Hoe zien de eisen en wensen van de organisatie er uit als ze gestructureerd worden?
6. Welke verschillen zijn er tussen de functionaliteit die het huidige proces biedt en de eisen die er vanuit de organisatie aan het proces worden gesteld? Waar treden dus knelpunten op?
7. Welke rol speelt het huidige informatiesysteem (CBAS) in het proces, van welke knelpunten is het huidige informatiesysteem de oorzaak?
Ontwerp:
8. Welke oplossingsrichtingen bestaan er om het huidige proces te optimaliseren?
9. Welke oplossingsrichting sluit het beste aan op de gestructureerde eisen en wensen ?
10. Welke kosten zijn er verbonden aan het uitvoeren van de oplossingsrichting en wat levert het qua kostenbesparing op voor CA-TS (Schatting)?
11. Hoe kan de gekozen oplossing worden geïmplementeerd in de organisatie?
Randvoorwaarden aan het onderzoeksproces
• Het onderzoek moet binnen vijf maanden worden afgerond.
• Het onderzoeksproces moet voldoen aan de eisen die gesteld worden aan de afstudeeropdracht die voorafgaat aan het voltooien van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen.
Productrandvoorwaarden
• In het ontwerp dient er rekening mee gehouden te worden dat Exact Financials C/S en Exact e-Synergy cruciale CA-TS applicaties zijn; vervanging is geen optie.
• In het ontwerp dient er rekening mee gehouden te worden dat facturatie heilig is en onder geen beding mag stokken of onbetrouwbaar mag worden.
4 Conceptueel model
Ter ondersteuning van het onderzoek is hieronder het conceptueel model uitgewerkt. Het doel van het onderzoek is de uiteindelijk optimalisatie van het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten. Wat wordt er bedoeld als er gesproken wordt over optimalisatie, welke onderdelen worden er dan op welk gebied geoptimaliseerd?
4.1 Theoretisch kader
Ter ondersteuning van het model is de volgende theorie van belang. In de uitwerking van het conceptueel model wordt hier op teruggekomen.
Gegevens, informatie en kennis
Turban (2001) maakt onderscheid tussen drie verschillende niveaus van informatie: Kennis, informatie en gegevens(data). Gegevens zijn alleen informatie als het specifiek gebruikt kan worden in een bepaalde context. Wanneer een Systems Engineer in het Customer Service Center wil weten of een klant een onderhoudscontract heeft afgesloten op het object waarvoor een serviceaanvraag gedaan is, dan is dat voor hem informatie. Voor een administratief medewerker die bovengenoemde gegevens toevallig tegenkomt in het informatiesysteem, is dat het niet. Voor deze persoon zijn het alleen gegevens, de gegevens hebben geen aanwijsbaar nut. Kennis bestaat uit georganiseerde en verwerkte informatie dat een doel dient, bijv. begrip, ervaring, leren en expertise van een bepaald probleem of een bepaalde activiteit.
Kwaliteit van informatie
Turban (2001) stelt dat kwalitatief goede informatie aan de volgende eisen moet voldoen:
• Tijdigheid Is de geleverde informatie recent en niet teveel verouderd?
Besturingssysteem
Primair transformatiesysteem Omgeving
Informatiesysteem / Informatieverw. proces
Figuur 2: Model van Blumenthal (bron: Bemelmans 1991) Beleid
Bestuur Beheer
Infor- matie
Gege- vens
Input Output
Interne waarnemingen Externe waarnemingen
Acties
• Volledigheid Wordt alle benodigde informatie daadwerkelijk gegeven of ontbreken er gegevens?
• Toegankelijkheid Is de informatie gemakkelijk toegankelijk zonder dat daar erg veel moeite voor gedaan hoeft te worden?
• Juistheid Kan de geleverde informatie vertrouwd worden, is de informatie correct?
• Bruikbaarheid Is de informatie op de juiste manier gerangschikt, zodat het bruikbaar is voor het doel dat het moet dienen?
Prestatie indicatoren van bedrijfsprocessen
Wanneer men een bedrijfsproces wil optimaliseren, moet de prestatie van het proces meetbaar gemaakt worden. De prestatie van bedrijfsprocessen kan men beoordelen op drie verschillende factoren: efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit. (Harrington, 1991) Wanneer een bedrijfsproces efficiënt is, wil dit zeggen dat het zo min mogelijk bronnen verbruikt om het proces uit te kunnen voeren. De effectiviteit van een bedrijfsproces wordt bepaald op basis van het slagingspercentage, in hoeveel procent van de gevallen wordt de input echt zo verwerkt dat de output voldoet aan de eisen.
Flexibiliteit wil zeggen dat wanneer de input of de gewenste output enigszins verandert, het proces dit gemakkelijk op kan vangen.
Het model van Blumenthal
Het conceptuele model van dit onderzoek is gebaseerd op het model van Blumenthal (Bemelmans, 1991). Dit model heeft een systeemgeoriënteerde invalshoek en deelt de organisatie op in een drietal deelsystemen, te weten:
• Het primaire transformatiesysteem of primair proces (core business)
• Het besturend systeem (management van het primaire transformatiesysteem)
• Het informatiesysteem (verwerkt gegevens tot informatie voor de diverse beslissingsniveaus
Door externe waarnemingen uit de omgeving en interne waarnemingen uit het primaire proces, worden er gegevens opgenomen in het informatiesysteem. Deze gegevens worden verwerkt en in de vorm van informatie doorgegeven aan het besturingssysteem. Het besturingssysteem bestuurt het primaire transformatiesysteem op drie niveaus, beleid(strategisch niveau, lange termijn), bestuur(tactisch niveau, middellange termijn) en beheer(operationeel niveau, korte termijn). De
besturing geschiet in de vorm van gerichte acties op dit systeem. Het primaire proces transformeert de input uit de omgeving tot output dat toegevoegde waarde heeft voor de omgeving (klant).
4.2 Conceptueel model
Bij het opstellen van het conceptueel model is het model van Blumenthal als uitgangspunt genomen.
Het primaire proces met betrekking tot het leveren van onderhoud is als primair transformatiesysteem weergegeven. Het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten is nu wat Blumenthal beschrijft als informatiesysteem. Het levert (een groot deel van) de informatie om het
onderhoudsproces aan te sturen. De interne gegevens die daarvoor verwerkt worden zijn afkomstig uit het onderhoudsproces, maar ook uit de externe omgeving. De informatie uit het proces wordt op drie niveaus gebruikt. Het wordt op strategisch niveau gebruikt door het managementteam, hierbij dient het ter ondersteuning van het maken van beleid voor CA-TS. Door afdelingsmanagers wordt de informatie ook gebruikt om hun afdeling aan te sturen. Op basis van de informatie uit het informatieverwerkende proces, ontwikkelen ze kennis over het onderhoudsproces. Deze kennis ondersteunt deze actoren in het beslissen over en het uitvoeren van de juiste acties. Op operationeel niveau wordt de informatie gebruikt door helpdeskmedewerkers en accountmanagers.
Door een verbetering van de kwaliteit van de informatie uit het informatieverwerkende proces wordt de mogelijkheid geboden de kwaliteit van het primaire proces van het leveren van onderhoud te verbeteren. Door een betere informatievoorziening kan men het proces beter sturen en zal men op basis van deze informatie het proces kunnen optimaliseren. Het proces zelf valt buiten de scope van dit onderzoek, maar de door hen gevraagde informatie zeker niet.
Als extra toevoeging is gemodelleerd dat er vanaf het informatieverwerkende proces nog een extra informatiestroom loopt naar de omgeving, omdat vanuit het proces ook communicatie plaatsvindt met de omgeving. Gedacht kan worden aan het sturen van facturen en de onderhoudsspecificaties naar klanten of het afsluiten van onderhoudscontracten met leveranciers. De informatiestromen vanaf de omgeving en naar de omgeving zijn belangrijk, deze moeten op een goede manier verwerkt respectievelijk gemaakt worden. Voor deze informatiestromen gelden dezelfde kwaliteitseisen als voor de informatie die uit het proces binnen de organisatie worden gebruikt.
Het informatieverwerkende proces kan beoordeeld worden op de hierboven genoemde meetbaarheidsfactoren. De verwerking van de informatie moet op een efficiënte en effectieve manier gebeuren, en flexibiliteit is gewenst in het geval er veranderingen optreden in de organisatie. De drie prestatie indicatoren vormen de drie dimensies van het weergegeven bedrijfsproces in het conceptueel model. Een optimalisatie van het bedrijfsproces houdt dan ook in dat er op deze drie dimensies beter gescoord moet worden dan voorheen.
Omdat de bronnen die het bedrijfsproces onder normale omstandigheden verbruikt beperkt blijven tot arbeidskracht en papier, zijn dit de bronnen die zo weinig mogelijk gebruikt dienen te worden om de efficiëntie te verbeteren. Aangezien arbeidskracht veel meer kosten met zich meebrengt dan papier, levert de besparing op arbeidskracht de grootste bijdrage aan het verbeteren van de efficiëntie.
De effectiviteit van dit bedrijfsproces kan gezien worden als de kwaliteit van de ondersteuning van het primaire proces. De verwerking is effectief als aan alle voorwaarden wordt voldaan die eraan gesteld worden: wordt er van ieder onderhoud dat verkocht is een factuur verstuurd, krijgt elke klant een correcte specificatie van het onderhoud dat hij of zij heeft afgesloten bij CA-TS?
De flexibiliteit van het proces is in dit geval dat het proces in kan springen op veranderingen die binnen de organisatie plaats hebben. Voor informatievoorziening dient er ook andere informatie uit het
Informatie
Flexibiliteit
Acties Effectiviteit
Figuur 3: Conceptueel model
Medewerkers (actoren)
Ondersteunende applicatie (CBAS) Informatie
Proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten (Informatieverwerkend proces)
Efficiëntie
Primair proces (Leveren van onderhoud) Managementteam
--- Afdelingsmanagers ---
Helpdesk / Accountmanagers
Klanten en Partners van CA-TS
Infor- matie
Gege- vens
Interne waarnemingen Externe waarnemingen Partners: Onderhoud
Klanten: Vraag om OH, geld
Partners: Vraag om OH, geld Klanten: Onderhoud
systeem gehaald te kunnen worden dan in de normale gevallen, mocht dit noodzakelijk zijn. Het proces moet hiervoor flexibel zijn, om deze informatie te kunnen aanbieden.
Naast de drie meetbaarheidsfactoren van het interne proces, wordt het proces ook geoptimaliseerd op basis van de kwaliteit van de informatie die als output uit het proces komt. Voldoet de informatie aan de eisen die eraan gesteld worden en is de informatie goed beschikbaar? In de theorie hierboven is genoemd waaraan de informatie allemaal moet voldoen, wil het van goede kwaliteit zijn. Net zoals de uitvoer van informatie een hoge kwaliteit moet hebben, geldt dit ook voor de invoer van de gegevens in het proces. Ook hier geldt dat de gegevens moeten voldoen aan de eisen die er gesteld worden aan de kwaliteit van informatie.
Binnen het proces zijn er interne actoren (medewerkers) actief die het proces uitvoeren. Zij worden ondersteund door op maat gemaakte applicaties, in het huidige geval de applicaties Exact Financials C/S, e-Synergy en CBAS. De informatiestromen tussen CBAS en de medewerkers en tussen de medewerkers onderling vormen het overige deel van het proces. De optimalisatie van de gebruikte applicaties is niet een doel op zich, het is onderdeel van de transformatie van het gehele bedrijfsproces.
De applicaties dienen ter ondersteuning van het proces en nemen een heel belangrijke plaats in. Het biedt een bepaalde functionaliteit aan de medewerkers van het proces.
In hoeverre de administratieve processen efficiënt, effectief en flexibel zijn wordt uitgewerkt aan de hand van een knelpuntenanalyse. Ditzelfde geldt voor de mate waarin de informatie uit het systeem tijdig, volledig, toegankelijk, juist en bruikbaar is. Op punten waar het proces of de informatie niet kunnen voldoen aan de eisen en wensen, treedt er een knelpunt op. Het doel van het onderzoek is om deze knelpunten zoveel mogelijk te verwijderen. Door de organisatie, de informatiesystemen en de relatie met klanten en partners zijn er echter beperkingen waardoor het proces niet de vorm aan kan nemen van het ideale proces. Tevens zijn er kosten verbonden aan het verbeteren van het proces. Deze kosten worden gedurende het onderzoek bepaald op basis van inschattingen van consultants, IT- experts en accountmanagers van CA-TS of op basis van een FunctiePunt Analyse (Longstreet, 2004 &
NESMA, 1996). Deze relatie tussen het huidige en het ideale proces is weergegeven in figuur 4.
Het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten is onderdeel van een organisatie met nog veel meer processen. Het doel van dit onderzoek is niet om ook die processen te optimaliseren of te veranderen. Mochten er in het onderzoek bevindingen naar boven komen die wél een organisatieverandering wenselijk maken, dan zal dat als aanbeveling voor nader onderzoek worden opgenomen. Het uiteindelijke ontwerp zal zich beperken tot het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten. Het getransformeerde proces dat wél binnen de afbakening van het onderzoek valt, zal goed aan moeten sluiten op de rest van de organisatie, wil de transformatie functioneel zijn.
Kosten
Figuur 4: Tussen het huidige en het ideale proces Ideaal proces
Op basis van eisen en wensen
Knelpunten
Beperkingen: organisatie, informatiesystemen, relatie met klanten en partners
Geoptimaliseerd proces
Knelpunten
Huidige proces
4.3 Onderzoeksaanpak
Bronnenselectie beschrijving
• Onderzoek door interviews met interne actoren van het proces (Veldonderzoek: Interview / Gevalsstudie)
Wat zijn de eisen en wensen die de gebruikers aan het systeem / proces stellen en wat is de functionaliteit van het huidige proces? Welke plaats neemt het proces in ten opzichte van de rest van de organisatie? Dat zijn de deelvragen die met de raadpleging van deze bron beantwoord dienen te worden.
In overleg met de afstudeerbegeleider van het bedrijf zijn de onderstaande werknemers van CA-TS geselecteerd om informatie te verkrijgen over de eisen die men stelt én over de functionaliteit van het huidige proces. Het verschil tussen de eisen en de huidige functionaliteit levert knelpunten op.
• Onderzoek naar de eisen en wensen aan strategische informatie uit het proces (beleid).
(Veldonderzoek: Interview / Gevalsstudie)
Naast de medewerkers van CA-TS heeft ook het management bepaalde eisen aan het proces. Gedacht kan worden aan rapportages en overzichten die uit het systeem kunnen komen. Maar het management heeft er ook belang bij dat de verwerkingen in het proces efficiënter verlopen. Ook hier worden knelpunten gevonden wanneer de gewenste functionaliteit niet in het huidige proces is terug te vinden.
De personen uit het managementteam hebben vooral eisen op strategisch niveau aan het proces.
• Onderzoek naar de eisen en wensen aan tactische informatie uit het proces (bestuur).
Waar de mensen uit het managementteam vooral strategische informatie nodig hebben, zijn de afdelingsmanagers vooral geïnteresseerd in informatie die gebruikt kan worden voor het sturen van hun afdelingen.
• Onderzoek naar de eisen en wensen aan operationele informatie uit het proces (beheer).
(Veldonderzoek: Interview / Gevalsstudie)
De operationele informatie uit het informatie verwerkende proces wordt gebruikt door medewerkers van CA-TS ter ondersteuning van de uitvoering van het onderhoudsproces.
• Onderzoek naar de functionaliteit van het huidige proces door zelf met het systeem aan de slag te gaan. (Bureauonderzoek)
Naast de ervaringen van gebruikers en managementteam is de objectieve visie van de onderzoeker vereist om te weten te komen of het proces inderdaad de functionaliteit ontbreekt die men wel wenst.
Dit kan door met medewerkers mee te kijken naar handelingen en door zelf te onderzoeken wat er allemaal gebeurt in CBAS.
• Onderzoek naar de organisatie en de formele processen die er bestaan bij CA-TS (Bureauonderzoek)
Er is een kwaliteitssysteem ontwikkeld dat gepubliceerd wordt met behulp van het informatiesysteem Exact e-Synergy en dat vrij toegankelijk is voor alle medewerkers van CA-TS. Hierin zijn ook de formele processen opgenomen ter ondersteuning van het primaire proces. Er zal onderzocht worden wat er voor formele structuur bestaat op het gebied van de verwerking van onderhoudscontracten.
Bronnenselectie Analyse en Ontwerp
• Onderzoek bij businesspartners van CA-TS, hoe hebben zij het proces gestructureerd en wat zijn de mogelijkheden op het gebied van de verwerking van onderhoudscontracten?
(Veldonderzoek: Comparatief transversaal onderzoek)
In overleg met de stuurgroep die is ingericht bij het bedrijf wordt bepaald welke bedrijven geschikt zijn voor benadering met de vraag om informatie. Hierbij speelt de relatie met de partner een grote rol, maar natuurlijk ook de kwaliteit van het proces ter afhandeling van onderhoudscontracten bij de partner. Er wordt aan de strategische partner Exact Alliances B.V. een bezoek gebracht.
• Onderzoek bij IT professionals van CA-TS, over de mogelijkheden van Exact Financials, Exact e-Synergy en de mogelijkheid tot het koppelen van externe informatiesystemen aan deze applicaties. (Veldonderzoek: Interviews)
Bij onderstaande personen is veel informatie aanwezig over de applicaties die nu geïmplementeerd zijn bij CA-TS en ook niet vervangen kunnen worden. Het feit dat deze applicaties niet vervangen
worden houdt automatisch in dat het proces van verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten hier goed mee samen dient te werken.
Methoden en technieken Beschrijving
Wat betreft theoretische concepten is het onderverdelen van de probleemstelling in een beschrijving, een analyse en een ontwerp de basis van het onderzoek, het raamwerk. Dit raamwerk kan uitstekend gebruikt worden wanneer er naar een concrete oplossing gezocht wordt voor het verbeteren van een bedrijfsproces of het beoordelen van een informatiesysteem.
De interviews zijn vooral binnen de organisatie afgenomen en de resultaten zijn gestructureerd geanalyseerd. Er heeft altijd terugkoppeling naar de geïnterviewden plaatsgevonden om de antwoorden te bevestigen. Een deel van de informatie uit de interviews is gebruikt om de (deel)bedrijfsprocessen in kaart te brengen, een ander deel om de eisen, wensen en knelpunten van gebruikers en managers te achterhalen.
De bedrijfsprocessen zoals die uit de interviews zijn gebleken zijn gemodelleerd met behulp van de
‘Brown Paper’ techniek. Met verschillende kleuren post-it papiertjes kan het proces worden weergegeven op een groot stuk bruin papier. Door het papier aan de muur te hangen is het erg overzichtelijk en toegankelijk te maken. Vervolgens wordt er met de medewerkers van het bedrijfsproces beoordeeld of de onderzoeker het goed heeft begrepen en geanalyseerd. Nadat deze medewerkers het beschreven proces gecontroleerd hebben kan het digitaal worden gemodelleerd.
Figuur 5: Voorbeeld van Brown Paper
Voor de beschrijving en beoordeling van deze onderzochte bedrijfsprocessen is het Actor Activity Diagramming (AAD) gebruikt, een methode voor het vormgeven van de bedrijfsprocessen in samenhang met de ondersteuning van informatietechnologie. (Schaap, 2000)
Analyse
De eisen en wensen die in het onderzoek zijn gebruikt komen voort uit de interviews en uit de bestudering van het huidige proces. Door het huidige proces nog verder te testen aan de hand van de eisen en wensen zijn er knelpunten geanalyseerd. Deze knelpunten komen ook voort uit de analyse van de Actor Activity Diagrammen. De lijst die nu ontstaan is, is weer geverifieerd aan de knelpunten die gebruikers noemden in de interviews, en op die manier zijn echt alle knelpunten gevonden.
De verschillende oplossingsrichtingen kunnen knelpunten wegnemen, waarna een schatting kan worden gemaakt naar de opbrengsten van het gebruik van deze oplossingsrichtingen. De kosten van de oplossingsrichtingen zijn gebaseerd op de indicaties gegeven door gespecialiseerde consultants van CA-TS. Daar waar het raadplegen van consultants niet mogelijk of niet voldoende was, is een FunctiePunt Analyse (FPA) uitgevoerd. Uiteindelijk zijn deze analyses ook weer gecontroleerd op betrouwbaarheid door professionals van CA-TS.
5 Procesbeschrijving
5.1 Het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten
Afbakening
In het onderzoek is het van belang te definiëren wat er nu wel en niet tot het proces ter verwerking en raadpleging van onderhoudscontracten behoort. Tevens is het van belang te onderzoeken wat de plaats van het proces in de organisatie is. Om te beginnen verdelen we het proces in twee delen:
A. De administratieve verwerking van onderhoudscontracten B. Het leveren van onderhoud (primair proces)
In het eerste proces (A) worden de nieuw afgesloten onderhoudscontracten in het systeem opgeslagen, de geannuleerde onderhoudscontracten worden afgesloten en al het onderhoud wordt gefactureerd en gespecificeerd naar de klant. Dit proces wordt beoordeeld op de prestatiefactoren uit het conceptueel model, efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit. Als tweede proces is het proces van leveren van onderhoud gedefinieerd. Hoewel dit proces niet zelf onderzocht en geoptimaliseerd wordt, is het wel degelijk van belang voor de manier waarop de onderhoudscontracten geraadpleegd kunnen worden.
Onderzocht wordt op welke manier de informatie over de onderhoudscontracten geleverd worden. De prestaties van de (deel)processen B1 en B2 wordt dan ook gebaseerd op de kwaliteitseisen zoals opgesteld in het conceptueel model.
Uitwerking deelprocessen
Omdat veel van de bovenstaande bewerkingen achter elkaar gebeuren, onderscheiden we in het proces een aantal deelprocessen. Een deelproces is of onderdeel van de administratieve verwerking van onderhoudscontracten of onderdeel van de raadpleging van onderhoudscontracten. Van de deelprocessen in proces A wordt later in het verslag een Actor Activity Diagram (AAD) gemaakt (Schaap, 2000). Deze AAD’s zijn bij uitstek geschikt voor het uitvoeren van een analyse naar deze processen.
A1. Administratieve verwerking verkooporder
Bij een nieuw afgesloten contract worden de gegevens van de verkooporder in de verschillende informatiesystemen ingevoerd, er wordt in dit subproces ook een contractspecificatie en factuur naar de klant gestuurd. Deze factuur loopt altijd tot en met 31 december van het huidige jaar. Wanneer er een verkooporder ontstaat, is er in veel gevallen direct sprake van het ontstaan van een onderhoudscontract, daarom zijn deze twee processen samen gemodelleerd. In veel gevallen kan de klant niet eens een product kopen zonder daarbij onderhoud te kopen, hij is er dan toe verplicht. Het aantal keer dat het proces doorlopen wordt verschilt per jaar. Het hangt er onder meer vanaf hoe goed het gaat met CA-TS en hoeveel orders er worden geplaatst. De afgelopen twee jaar zijn de volgende hoeveelheden orders verwerkt: 2003: 760 (362 Integratie, 241 Ontwikkeling/Oplossingen,
158 CA-TS algemeen)
2004: 651 (302 Integratie, 222 Ontwikkeling/Oplossingen, 131 CA-TS algemeen)
Schatting einde jaar: 822 verwerkingen van orders.
A2. Administratieve verwerking annulering van onderhoud
Het beëindigen van een contract(regel) dient ook aangegeven te worden in het informatiesysteem. Bij de betreffende contractregel(s) wordt een einddatum gezet. Indien het contract tussentijds wordt beëindigd dan ontvangt de klant een creditfactuur en een nieuwe onderhoudsspecificatie. Betreft het een normale beëindiging aan het einde van het jaar dan ontvangt de klant alleen een bevestiging van opzegging. In 2004 waren er in totaal 75 opzeggingen van onderhoud, bij de Business Unit Ontwikkeling waren dit er 60 en bij de Business Unit Integratie waren dit er 15 tot 20.
A3. Controle onderhoudscontracten met klant tegenover onderhoudscontracten met partner Doordat er niet direct ondervonden kan worden of de uitgegeven onderhoudscontracten met klanten overeen komen met de contracten die afgesloten zijn met de leveranciers, dient dit gecontroleerd te worden aan de hand van de facturen die gestuurd worden door de leverancier. De controle is nodig omdat onderhoud dat afgesproken is door middel van een contract geleverd moet worden in samen-
