Welzijn in Transitie, Toezicht
Een verslag van de regiobijeenkomsten van werkveld welzijn, welke plaats vonden in maart/april 2015
Door: Werkveld Welzijn Datum: 20-04-2015
1
Inhoudsopgave
Aanleiding ... 2
Input en verloop van de dialoogsessies ... 3
Uitkomsten dialoogsessies ... 5
Rol van de gemeente ... 5
Relatie tot de gemeente... 5
Concurrentie versus samenwerking ... 5
Keten-governance en keten-toezicht ... 6
De vernieuwde Raad van Toezicht ... 6
Vragen richting de NVTZ ... 7
Slot en vervolgstappen ... 8
2
Aanleiding
Overal in het land wordt toegewerkt naar een integrale benadering in het sociale domein en worden sociale wijkteams gevormd van professionals uit verschillende organisaties. Een goede ontwikkeling, maar dat zorgt ook voor vragen als: wie is waarvoor verantwoordelijk?
Wie brengt resultaten in beeld? Wie houdt toezicht op het geheel? Moet de oplossing gezocht worden in netwerkorganisaties? En meer fundamenteel: draagt u vooral zorg voor de continuïteit van de continuïteit van welzijnsvoorzieningen, of voor de continuïteit van de eigen organisatie?
Op 25 maart, 2, 8 en 15 april organiseerde het werkveld welzijn van de NVTZ, in samenwerking met de MOgroep, vier regiosessies in Peel en Maas (zuid NL), Zaanstad (west NL), Nijmegen (midden en oost NL) en Gieten (noord NL). Aanleiding waren de transities in de zorg en de jeugdhulpverlening, die voor grote veranderingen zorgen in de welzijnssector. In het kader van die transities hebben gemeentes dit jaar veel verantwoordelijkheden van rijk en provincies overgenomen. Zij weten wat er lokaal gaande is, willen goed aansluiten bij vragen van burgers en stellen andere eisen aan organisaties in het sociale domein. Iedereen die in welzijn werkt zal voor nieuwe uitdagingen komen te staan en zal zowel de dienstverlening als de organisatie moeten aanpassen en vernieuwen, of het nu gaat om de professional, de manager of de bestuurder. Ook de rol van de toezichthouder verandert hierdoor! De centrale vraag tijdens de sessies was dan ook wat dit betekent voor u als toezichthouder.
Om deze bijeenkomsten een vervolg te geven vindt u hier een verslag. Dit verslag bevat zowel de voorbeelden per regio als de uitkomsten van de dialogen. Een deel van deze uitkomsten zijn ter inspiratie, anderen gaan over de stappen die volgens de deelnemers zouden moeten worden gezet. Voor de doorontwikkeling van het toezicht op welzijn kunnen we voor een deel gebruik maken van de kennis binnen de NVTZ en zullen we tegelijkertijd ook als toezichthouders op zoek moeten gaan naar nieuwe antwoorden.
3
Input en verloop van de dialoogsessies
We mogen wel spreken van vier succesvolle bijeenkomsten. In totaal hebben 120 toezichthouders met elkaar gesproken over de veranderingen in de welzijnssector. De sessies begonnen begonnen met een korte inleiding over ontwikkelingen in governance en de inzet van de NVTZ daarop. Met name het advies De vrijblijvendheid voorbij van de commissie ‘Toezien met Hart voor de zaak’ en het rapport Tussen Besturing en Samenleving van de Wetenschappelijke Adviesraad werden hiervoor gebruikt. We zijn blij te melden dat vrijwel alle toezichthouders de visie achter deze documenten delen. Toezichthouders bleken bewust van hun plek achter de rug van de bestuurder en delen de opvatting dat goed toezicht een bredere blik op de organisatie vergt. Ook was het goed te zien dat veel toezichthouders al bezig zijn met deze nieuwe positie. Men streefde ernaar een brede informatiepositie in te nemen en nauwer betrokken te zijn bij de maatschappelijke omgeving.
In de dialoogsessies kwamen de vele stakeholders dan ook vaak aan bod. Het lijkt alsof de Raad van Toezicht een transformatie maakt naar een Raad van Verbinding. Toezichthouders lijken steeds vaker bezig te zijn met hun eigen ontwikkeling en leerproces.
Na de inleiding was er een interview met een drietal mensen uit één gemeente uit de regio:
iemand van een sociaal wijkteam, een projectleider transities van de gemeente en een bestuurder van een betrokken organisatie. Dit leidde in alle gevallen tot een prikkelende opmaat voor de discussies, die in kleine groepen werden gevoerd. Aan het slot werden resultaten van die gesprekken plenair opgehaald en gaf NVTZ daarop nog een korte reflectie. Na iedere sessie was er gelegenheid tot napraten met een drankje en een hapje.
Opvallend was dat elke bijeenkomst startte met de herkenning van elkaars zoektocht. Nadat we een kijkje in elkaars keuken namen, hebben we gezamenlijk nagedacht over de huidige ontwikkelingen en de betekenis hiervan voor toezichthouders. De uitdagingen waarvoor men stond waren vaak hetzelfde, maar geen één oplossing was hetzelfde.
Elke gemeente waar we op bezoek waren had te maken met een afbouw van de reguliere subsidies. Een grote uitdaging natuurlijk, maar het gaf zowel gemeentes als welzijnsorganisaties extra motivatie om iets nieuws neer te zetten. In de gemeente Peel en Maas gaf Vorkmeer ons een kijkje in de keuken. Zij zijn lerende in het ondersteunen van diensten die door het dorp zelf worden uitgevoerd. Door vanuit de burgers te denken weten ze tot op heden goed aan te sluiten op de behoeftes van de inwoners. Gemeente Zaanstad probeert samen met DOCK juist vooral uit te gaan van het gezonde verstand. Vandaar dat daar een sociaal team is opgericht waarin zowel ambtenaren als welzijnswerkers allen de functie van sociaal werker delen. De korte lijntjes die deze nieuwe samenwerking met zich mee brengt blijken hier goed te werken. Er was opeens ruimte voor nieuwe vormen van hulpverlening die voorheen werden vermeden vanwege de risicofactoren die eraan kleefden.
In Nijmegen geeft de gemeente de regie volledig aan de organisaties zelf, waaronder NIM.
NIM besloot samen met andere organisaties de handen ineen te slaan en samen een nieuwe entiteit op te richten waarmee zij samen de volledige regie in handen hebben en een zo breed mogelijk draagvlak in Nijmegen hebben. Hier is ruimte voor, omdat de gemeente zichzelf een kleine rol toekent. Ten slotte bezochten Tinder Welzijnsgroep in de gemeente Emmen. Hier zijn vrijwilligers en informatiepunten het eerste aanspreekpunt voor inwoners waarna ze zich vervolgens kunnen ‘aanmelden’ bij één welzijnsorganisatie. Vanuit hier worden ze gekoppeld aan een sociale wijkteam waar meerdere organisaties in zitten. Hier krijgt iedere cliënt een eigen regisseur binnen het wijkteam.
4 Opvallend was dat bij alle gemeentes sprake is van nieuwe samenwerkingsverbanden tussen verschillende welzijnsorganisaties in de regio. De mensen uit de sociale wijkteams zijn zeer goed te spreken over deze samenwerking. Ze krijgen binnen sociale wijkteams weer de ruimte die zij nodig hebben om maatwerk te leveren. De belofte van één gezin, één plan, één regisseur leek nu dan toch echt te kunnen worden waargemaakt. In het primaire proces bleek het van begin af aan goed te werken en ook bestuurders van de verschillende organisaties en gemeente kunnen goed met elkaar praten. Toch zijn er op het gebied van governance de nodige vragen bij deze wijkteams die bestaan uit verschillende organisaties.
Welke organisatie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe zit het juridisch in elkaar? Hoe verhoudt de gemeente zich tot de welzijnsorganisatie wanneer zij beiden mensen detacheren naar één wijkteam? Hoe houden we hier toezicht op? En vooral; welke Raad van Toezicht is hier verantwoordelijk voor? Of zou er een extra raad moeten zijn die toeziet op deze wijkteams?
5
Uitkomsten dialoogsessies
Er waren veel gesprekken met elk hun eigen inhoud en vorm. Toch hebben wij grote lijnen kunnen herkennen in de velen dialogen die hebben plaatsgevonden. Hieronder vindt u een overzicht van opmerkingen, vragen, ideeën, tips en wensen die uit de groepen kwamen.
Rol van de gemeente
Wat opvalt is dat iedereen de nieuwe rol en taakopvatting van de gemeente verkent. Zowel de gemeente zelf als bestuurders en hulpverleners uit welzijnsorganisaties zijn hier zoekende in. Reden hiervan is dat de gemeente zich momenteel zowel als opdrachtgever als toezichthouder profileert. Het lijkt soms alsof de gemeente enerzijds beleidsontwikkeling van een organisatie verwacht, terwijl de gemeente het beleid eigenlijk zelf heeft ontwikkeld en de welzijnsorganisatie een pure uitvoeringsorganisatie wordt.
Gemeenten moeten leren om op een goede manier te ‘shoppen’ tussen verschillende organisaties. Waar dit bij grotere gemeenten vooral op beleidsniveau plaatsvindt, zou dit bij kleinere gemeenten des te uitgebreider mogen door de korte lijntjes die er zijn. Zij hebben hier immers de gelegenheid voor. Wel moet er voor worden opgepast dat ze zich niet gaan bemoeien met de bedrijfsvoering.
Relatie tot de gemeente
Welzijnsorganisaties hebben vaak met meerdere gemeentes te maken. Dit kan de nodige bureaucratie en gedoe geven, zeker als het gaat om productieafspraken en verantwoording.
Om dit te voorkomen zouden er in plaats van codes en vastgestelde producten juist
‘raamovereenkomsten’ moeten komen met daarin ruimte voor afspraken die wederzijds werkbaar en acceptabel zijn. Ook de verantwoording van welzijnsorganisaties naar de gemeente kan vorm worden gegeven binnen een dialoogmodel i.p.v. harde afspraken. Op deze manier kan ook hier op vrije wijze worden gezocht naar een juiste wijze van verantwoording. Verschillende toezichthouders merken dat de gemeente hen ook steeds vaker aan tafel willen hebben.
Nieuw voor de Raad van Toezicht is dat de politieke context ook bij hen is binnengedrongen.
Door de korte lijntjes met de gemeente moet een Raad van Toezicht dan ook oplettend zijn en ervoor waken dat dit niet gaat overheersen.
Concurrentie versus samenwerking
Een heikel punt blijft het spanningsveld tussen samenwerking, ketens en concurrentie.
Continuïteit van het maatschappelijk werk staat boven continuïteit van de organisatie. Maar in de praktijk is dit lastig als bestuurder en toezichthouder. De vraag is dan ook hoe we hiermee om moeten gaan. Wellicht is dit iets waar de gemeente een oogje in het zeil moet houden.
Concurrentie tussen verschillende organisaties is een realiteit, maar veel gemeentes maken het de organisaties ook wel erg moeilijk door een (te) korte-termijn subsidiebeleid of te late toezeggingen van subsidie, bijvoorbeeld tijdens het reeds lopende boekjaar. Dit maakt ondernemerschap wel erg moeilijk. Wil je je organisatie levend houden, moet je als Raad van Toezicht dan ook met stakeholders in gesprek gaan? Zo had een toezichthouder het gevoel dat ze mede door te weinig contact met hun omgeving de aanbesteding hadden verloren.
6 Keten-governance en keten-toezicht
Als je als organisatie deelneemt aan een integraal team, in een mix met andere organisaties, dan verschuift je identiteit en daarmee ook de verantwoordelijkheid. De vraag is dan ook wie er uiteindelijk eindverantwoordelijk is. Binnen het sociaal domein wordt gesteld dat de wethouder eindverantwoordelijk is en dat de Raad van Bestuur en Toezicht verantwoordelijk zijn voor de professionaliteit van de medewerkers. Maar hoe werkt deze verhouding precies?
Waar liggen nu precies de grenzen van ieders verantwoordelijkheid?
Het is de vraag hoe je op dit moment als Raad van Toezicht zicht krijgt op het welzijnswerk in de wijk. Toezicht wordt steeds diffuser. Vooral de gemeenteraad heeft een toezichthoudende functie wanneer de gemeente niet alleen beleid maakt, maar ook deels uitvoerder is. Een directere relatie met een WMO-raad in de gemeente lijkt een goede vorm om enigszins zicht te krijgen. Toch zijn vernieuwde vormen van toezicht waar meerdere partijen in zijn vertegenwoordigd onontkoombaar. De vraag is of we niet toe moeten naar vormen van ketentoezicht. Organisaties werken immers steeds minder op zichzelf en zijn door detachering, integrale teams en ketensamenwerkingen steeds meer een schakel in een keten. Het zou misschien goed zijn als de betrokken Raden van Toezicht eens met elkaar in gesprek gaan, allereerst ter oriëntering op deze nieuwe ontwikkelingen. Wellicht moet er een Raad van Toezicht worden ingesteld die op gebiedsniveau i.p.v. organisatieniveau toezicht houdt.
Nu is het in ieder geval niet de tijd om vast te houden aan statuten en om deze bijvoorbeeld ten aanzien van de taken letterlijk te nemen. Het maatschappelijk debat moet worden gevoerd over nieuwe vormen van organiseren en toezicht hierop.Een goede start van deze zoektocht kan een dialoogdag voor alle partners en stakeholders zijn. Op een dergelijke dag kan samen gekeken worden naar elkaars rol en dan weten mensen elkaar later ook te vinden wanneer dit nodig is.
De vernieuwde Raad van Toezicht
De Raad van Toezicht moet steeds vaker buiten de kaders denken. Sparren met de bestuurder is belangrijk, maar ook de wijze waarop het eigen team wordt gevormd en de toezichtsvisie van de Raad van Toezicht. Wanneer de organisatie mede werkzaam is in sociale teams is het leggen van verbinding met andere stakeholders van belang. Hoewel iedereen het van belang vindt, kan niet iedereen aangeven wat er in die gesprekken besproken kan en moet worden. Enkele tips van toezichthouders hoe je uit de vergaderkamer kan komen en meer verbinding kan maken met stakeholders:
o meer op locatie vergaderen
o rondleiding van medewerkers en/of cliënten door de instelling o goed contact ontwikkelen met MT, CR en OR
o elke vergadering tijd reserveren voor een presentatie van een werknemer o meer ‘meelopen’ in het primaire proces
o conferenties, jubilea ed. bezoeken o train je ‘voelsprieten’
o als ‘burger’ activiteiten bijwonen in de wijk
o een raad had zeer goed ervaringen met het hebben van een cliënt (via de cliëntenraad) in de raad zelf
Professionalisering van toezicht betekent ook de noodzaak om iets te doen aan ondersteuning van de bestuurders. Zij moeten ook kunnen meegroeien in de nieuwe opvattingen en wennen aan een nieuwe rol. Dat vereist gesprekken tussen toezichthouders en bestuurders over dit thema.
7 Vragen richting de NVTZ
Er waren enkele vragen over hoe je jezelf als Raad van Toezicht dient te evalueren en hoe we onze kwaliteit waarborgen. Er zijn mogelijkheden van standaard evaluatieformulieren tot intervisie, externe beoordeling door stakeholders en interviews met alle leden. Hoe bepaal je wat de juiste methode is? De NVTZ heeft momenteel een gids voor de evaluatie van de raad van toezicht samengesteld om u te ondersteunen bij de voorbereiding van uw evaluatie. Alle leden hebben ook een hard-copy toegestuurd gekregen. De gids is hier ook digitaal beschikbaar (alleen voor leden). Vanwege het toenemende belang van goede reflectie en evaluatie zal de NVTZ dit jaar nog een update gaan maken van deze gids.
Ook gaf men aan dat de NVTZ meer zou mogen doen om intervisie binnen en tussen raden van toezicht te stimuleren en faciliteren. Na een succesvolle pilot met intervisie is het aanbod van begeleide intervisie gecontinueerd. Vanuit het NVTZ intervisienetwerk is het mogelijk om in vijf regio's deel te nemen aan intervisie. Tijd, frequentie en plaats worden in overleg bepaald. Bij voldoende aanmelding kunnen nieuwe intervisiegroepen worden gestart. Heeft u interesse deel te nemen in een nieuwe intervisiegroep vanuit het NVTZ intervisienetwerk?
Mail dan naar communicatie@nvtz.nl en geef aan in welke regio u graag aan intervisie wilt deelnemen.
De NVTZ is verder nauw betrokken bij de landelijke ontwikkelingen rondom goed bestuur en governance en werkt aan een vorm van accreditatie die vooral is gebaseerd op een leerproces (evaluatie, inzicht, reflectie). De zin ‘Een cultuur van goed bestuur is niet te vatten in afvinklijstjes’ uit de Kamerbrief van minister Schippers over governance in de zorg geeft aan dat de lijn van het kabinet is: geen nieuwe wetgeving, maar kwaliteit van binnenuit. Het idee dat daarbij het team dat de Raad van Toezicht is als object van accreditatie dient te gelden i.p.v. de individuele toezichthouder, bleek door veel toezichthouders bij de bijeenkomsten te worden gesteund.
Ook waren er vragen rondom de statuten van Raden van Toezicht ten aanzien van de taak om de continuïteit van de organisatie te bewaken. De ontwikkeling die veel toezichthouders zien is dat zij naast de continuïteit van de organisatie ook de continuïteit van de welzijnsvoorzieningen in het algemeen moeten bewaken. De huidige statuten bieden voor dit laatste de ruimte. De taak van toezichthouders om het maatschappelijk belang te dienen kan dan ook voorop staan zonder dat dit binnen de statuten problemen op levert.
Bij veel tafels was er de duidelijke wens en het gevoel van urgentie om meer af te stemmen met andere Raden van Toezicht en partijen als de gemeente. Zowel met organisaties waar de eigen organisatie mee samenwerkt als organisaties die verder weg staan. Ook zouden Raden van Toezicht hulp willen krijgen bij de transformatie naar keten-governance en eventueel keten-toezicht. Toezichthouders zouden hier wel graag richtlijnen voor krijgen. Met name ook binnen het zoeken naar nieuwe vormen van governance en interne toezicht zoals die hierboven zijn besproken.
Ten slotte bleek er behoefte te zijn aan een lobby richting VNG voor langdurige contracten van de Raad van Toezicht in verband met duurzaamheid.
8
Slot en vervolgstappen
Tot grote vreugde hebben wij gezien dat steeds meer toezichthouders bezig zijn met hun toezichtsvisie en hun eigen toerusting. Men is zich ervan bewust dat de nieuwe toezichthouder niet achter de feiten aanloopt, maar dit voorkomt door met de vele stakeholders in gesprek te gaan. Vrijwel iedereen onderschreef de noodzaak dat Raden van Toezicht hun focus moeten uitbreiden naar ‘de besturing van de organisatie’, en zich dus niet alleen kunnen blijven focussen op de bestuurder. We zagen dat toezichthouders niet bang waren voor stevigere en spannendere gesprekken met de Raad van Bestuur. De gesprekken met bestuurders gaan minder om de ‘checks-and-balances’ en meer om het primaire proces.
Ook vonden velen het van belang daarbij nadrukkelijker de buitenwereld te gaan betrekken.
Ook in de gesprekken aan tafel merkten wij dat veel toezichthouders op de hoogte zijn van de ontwikkelingen binnen hun organisatie. Men wist hoe professionals en cliënten de huidige transitie ervoeren.
We hopen dat deze positieve ontwikkeling ook tot oplossingen voor de vele uitdagingen zullen leiden. We zien dat governancemodellen enigszins achterlopen op de ontwikkelingen in het primaire proces zelf. Dit biedt ons de mogelijkheid om een systeem op te bouwen dat goed aansluit op de praktijk. We hopen dan ook dat de praktijk als leidraad kan worden gebruikt voor het vormen van nieuwe governancestructuren, wet- en regelgeving en onderlinge afspraken.
De NVTZ is betrokken bij een nieuwe governancecode en probeert ook op andere vlakken randvoorwaarden te creëren zodat toezichthouders beter toezicht kunnen houden. De grootste uitdaging is misschien nog wel het toezicht op de nieuwe samenwerkingsvormen.
Hoe houden wij toezicht op wijkteams die uit meerdere organisaties bestaan? Vrijwel unaniem was men over het feit dat in de nieuwe samenwerkingsvormen rond de transities ook nieuwe vormen van toezicht vanuit de verschillende organisaties nodig zijn. Maar ook hier kwam steeds de vraag terug hoe je dat het beste vorm kunt geven.
Samengevat waren er een drietal aan leidende punten welke wij graag oppakken. Wij hopen u hier spoedig over te kunnen informeren.
1. Het ontwikkelen van nieuwe vormen van ketengovernance met daarbij nieuwe vormen van samenwerkingsafspraken en resultaat- en verantwoordingsplichten.
2. Ervoor waken dat deze modellen bottom-up tot stand komen en gedragen worden door alle betrokken partijen.
3. Dat er vanuit onderlinge verbondenheid ook gezamenlijk door gemeenten, bestuurders en toezichthouders naar deze vraagstukken gekeken wordt. Hiervoor zullen VNG, MOgroep, Verdiwel en NVTZ met elkaar in gesprek moeten gaan.
Al met al hopen we dat deze positieve lijn zich doorzet en dat we samen betere hulp en ondersteuning kunnen bieden aan de mensen waarvoor we het doen.
Namens Werkveld Welzijn, Sjaak Floris,
Ineke Alsem, Henny Houben, Marjolijn Keesmaat, Marius Buiting, Jelle Smits, Marije van der Meij
