Wouter Alma, Scriptie RUG 1 Bijlage A: Interview probleemhebbersanalyse
Interview vragen probleemhebbersanalyse
1. Wat vindt u van de structuur van uw afdeling en is deze helemaal duidelijk?
2. Is u op dit moment de strategie duidelijk en weet u wat voor invloed deze heeft op uw afdeling?
3. Is het u bekend op welke factoren u nu wordt gestuurd?
4. Sluiten de factoren waarop u wordt gestuurd aan op de strategie van SG?
5. Op welke manier vindt deze sturing plaats?
6. In hoeverre is er een constante sturing, of heeft u het idee dat u op verschillende momenten op andere factoren gestuurd wordt.?
7. Wordt u gestuurd op voornamelijk korte termijn (operationeel niveau) of is er een goede balans tussen de korte en lange termijn sturing?
8. Wat zijn de belangrijkste processen binnen uw afdeling?
9. In hoeverre heeft u inzicht in de prestaties van uw afdeling?
10. Worden de prestaties van uw afdeling geëvalueerd en op welke manier?
11. Worden er standaarden gesteld?
12. Op welke manier komt uw beloning tot stand en in hoeverre heeft u inzicht hierin?
13. In hoeverre liggen de factoren waarop u beloond wordt vast?
14. Hoe zou de sturing van uw afdeling beter kunnen, zodat deze beter aansluit op de strategie?
15. Op welke dimensies zou dan de nadruk gelegd moeten worden?
16. Hoe zou de evaluatie van uw afdeling beter kunnen?
17. Hoe zou de beloning van uw presteren verbeterd kunnen worden ?
Wouter Alma, Scriptie RUG 2 Bijlage B: Vijf krachtenmodel Porter
• Centric
• NCCW
• ICP
• PWC
• KPMG
• Deloitte
• ESRI
• Twinx
• Ordina
• HRP
• Logica/CMG
• Databalk
• Itris
• DAS
• Daamen
• Techxx
• Circle
• Informaat
• Woningnet
• Sigmax
• CIM
• CapGemini
• HCNA
• Q+O
• Pentascoop Bestaande concurrenten
Leveranciers
• SAP
• Progress
• Oracle
• Microsoft
Afnemers
Substituten
• Microsoft (Excel,Acces, CRM)
• Ortec
• DHV
• Brink
• Square
• Outsoursing
• Collectieve coöperatie
• Data miners
• Business base
• DSA Vision
• Rems- Kalshoven
• SAP
• Itris
• CRM lev. ANC Mogelijke nieuwkomers
• Woningcorporaties
• Commerciële vastgoedbeheerders
Wouter Alma, Scriptie RUG 3 Bijlage C: Structuur en processen sales en software ontwikkeling
Bijlage C.1 Structuur en processen sales sociaal en commercieel vastgoed.
Structuur sociaal vastgoed
De afdeling sales sociaal vastgoed is verantwoordelijk voor de verkoop van de producten van SG aan woningcorporaties. In deze afdeling wordt er onderscheid gemaakt tussen bestaande klanten en nieuwe klanten. Het doel hiervan is dat niet een van deze groepen in de loop van de tijd uit het oog wordt verloren door deze afdeling. De afdeling wordt ondersteund door de internal sales.
Deze afdeling is als volgt opgebouwd:
Figuur C.1 Structuur afdeling sociaal vastgoed
Het aantal medewerkers binnen de afdeling is als volgt verdeeld:
Manager sales SV 1 Bestaande klanten 2 Nieuwe klanten 2 Verkoop binnendienst 3
Figuur C.2 Aantal medewerkers afdeling sales sociaal vastgoed
De manager van deze afdeling is verantwoordelijk voor de prestaties van zijn afdeling. Op het moment levert hij de verkoopprognoses voor het komende jaar voor de afdeling als geheel. De manager stuurt de medewerkers binnen de afdeling direct aan.
Structuur commercieel vastgoed
De afdeling sales commercieel vastgoed is verantwoordelijk voor de verkoop van de producten van SG aan commerciële vastgoed verhuurders. Binnen deze afdeling wordt geen onderscheid gemaakt tussen bestaande en nieuwe klanten. De reden hiervoor is dat de afdeling te klein is en dat er momenteel bijna geen bestaande klanten zijn. Deze afdeling is voornamelijk opgericht met als doel toekomstige groei. De groeidoelstellingen van deze afdeling zijn zeer ambitieus.
Figuur C.3 Structuur afdeling commercieel vastgoed Manager sales sociaal vastgoed
Bestaand sociaal vastgoed
Nieuw
sociaal vastgoed
Verkoop binnendienst
Manager sales commercieel vastgoed
Bestaand en nieuw vastgoed
Wouter Alma, Scriptie RUG 4
Manager sales CV 1
Verkoop 2
Figuur C.4 Aantal medewerkers afdeling sales commercieel vastgoed
Processen sociaal en commercieel vastgoed
De processen voor de afdeling sociaal en commercieel vastgoed zijn identiek en kunnen tegelijkertijd worden behandeld. Pas bij de controlvariabelen wordt onderscheid gemaakt tussen sociaal en commercieel vastgoed.
Alvorens in te gaan op de processen, wordt er ingegaan op de status van een opdracht.
Binnen sales wordt onderscheid gemaakt tussen prospects, offertes en opdrachten.
Figuur C.5 Status opdracht
Prospects zijn potentiële klanten die hebben aangegeven geïnteresseerd te zijn in de producten en/of diensten van SG.
De processen van de afdeling verkoop zijn opgedeeld in: opstellen offertes, opstellen verkoopplannen en uitvoeren verkoopplannen.
Verkoop
prospects offerte opdracht
Wouter Alma, Scriptie RUG 5 Opstellen offertes
Figuur C.6 Opstellen offertes
Input: aanvragen offertes, uren.
Output: opdrachten en afwijzingen
Toelichting: Het startpunt van dit proces is de binnenkost van een aanvraag van een offerte van een potentiële of bestaande klant voor een product of dienst van SG. Hierna verzamelt de afdeling sales de voor het opstellen van de offerte relevante gegevens. Nadat de gegevens zijn verzameld, kan de afdeling de offerte opstellen en registreren dat de offerte is aangemaakt en welk voorstel de afdeling heeft gedaan.
Aanvraag offerte
Gegevens verzamelen
Opstellen offerte
Registreren en verzenden offerte
Opdracht
Demo aanvraag
Afwijzing Follow up
offerte
Proces
Wouter Alma, Scriptie RUG 6 Opstellen verkoopplannen
Figuur C.7 Opstellen verkoopplannen
Input: marktonderzoek, jaarplan Output: verkoopacties
Toelichting: naast afdeling verkoop is afdeling sales verantwoordelijk voor de input van de planning voor een komende periode. Momenteel wordt hier echter weinig aan gedaan. Het belangrijkste argument voor een verkoopplanning is dat het management en de directie meer inzicht krijgen in de verwachte vraag naar capaciteit van voornamelijk de afdelingen softwareontwikkeling en consultancy. Indien deze verkoopplanning een redelijke forecast geeft van de toekomstige bezetting, kan deze als input dienen voor de deelstap “voorlopige planning” bij het proces consultancy.
Voor het performance measurement system kan dit proces achteraf worden vergeleken met de werkelijke bezetting van de desbetreffende methode. De kenmerken van het proces verkoopplanning komen overeen met de problemen van de capaciteitsplanning die de directeur heeft in de probleemhebbersanalyse.
Markt onderzoek
Gegevens verzamelen
Opstellen verkoopplan
Uitvoeren
verkoopplan Verkoopacties
Jaarplan
Evalueren en Bijstellen verkoopplan
Proces
Wouter Alma, Scriptie RUG 7 Uitvoeren verkoopacties
Figuur C.8 Uitvoeren verkoopacties
Input: verkoopplan
Output: demo’s, offertes en opdrachten
Toelichting: indien de verkoopplannen in de voorgaande periode zijn vastgesteld, is het zaak deze ook werkelijk uit te voeren en er zorg voor te dragen dat de doelen, die de voorgaande periode zijn gesteld, worden gehaald. Voor dit proces geldt dat het verkoopplan als input dient, waarna kan worden begonnen met de voorbereiding van de verkoopacties.
Wanneer de voorbereidingen zijn voltooid, kan worden begonnen met de daadwerkelijke verkoopacties. Hieruit kunnen eventuele vervolgacties volgen in de betreffende periode. Het doel van de verkoopacties is uiteraard om offertes te kunnen opstellen en op basis hiervan opdrachten binnen te halen.
Bijlage C.2 Structuur en proces software ontwikkeling Structuur software ontwikkeling
De afdeling Softwareontwikkeling ontwikkelt applicatieprogrammatuur voor de markten waarop SG actief is. Tevens wordt bestaande programmatuur onderhouden en uitgebreid.
SG ontwikkelt programmatuur voornamelijk in Progress en Cobol.
De afdeling is opgesplitst in productteams. Een productteam is een (kleine) groep medewerkers die verantwoordelijk is voor één of meerdere deelsystemen van een informatiesysteem.
De afdeling bestaat uit de volgende productteams:
Huur Financieel Treasury Technisch Vers
Ontwikkelomgeving
Verkoopplan
Voorbereiden verkoopacties
Uitvoeren verkoopacties
Opstarten vervolgacties
Demo
Offerte
Opdracht
Proces
Wouter Alma, Scriptie RUG 8 De activiteiten die worden uitgevoerd door de afdeling of door teams, zijn uitgewerkt in het proces softwareontwikkeling.
De werkzaamheden binnen een productteam worden gecoördineerd door de teamleider.
Deze persoon is verantwoordelijk voor de prestaties van zijn team. Boven de teamleiders staat de manager softwareontwikkeling. Hij is eindverantwoordelijke voor alle activiteiten binnen deze afdeling. Tevens is hij het eerste aanspreekpunt voor de afnemer (intern of extern) die vindt dat de afdeling haar afspraken niet heeft nagekomen.
Hieronder is de organogram van de afdeling softwareontwikkeling weergegeven
Figuur C.9 Structuur afdeling software ontwikkeling.
Aantal medewerkers, FTE’s per subafdeling van software ontwikkeling.
Manager software ontwikkeling 1
Huur 4 Financieel 6 Treasury 5 Technisch 9 Vers 2 Ontwikkelomgeving 4
Figuur C.10 Aantal medewerkers afdeling software ontwikkeling Manager
softwareontwikkeling
Huur Financieel Treasury Technisch Vers Ontwikkel omgeving
Wouter Alma, Scriptie RUG 9 Proces software ontwikkeling
Het doel van het proces softwareontwikkeling is het beheersen, controleren en structureren van het ontwikkel proces. Hieronder is het proces softwareontwikkeling schematisch weergegeven:
Figuur C.11 Proces software ontwikkeling
Toelichting: het proces start indien er een aanvraag komt voor het ontwikkelen van een applicatie of een gedeelte van een applicatie. Deze aanvraag is intern of extern. Tevens wordt er gekeken of het een wens is van de klant of een noodzakelijke toepassing om aan de eisen van de klant te voldoen. Op basis van de gegevens die zijn verzameld, worden de omvang van de opdracht en de prioriteit bepaald. Deze worden vergeleken met de beschikbare capaciteit. Op basis van deze factoren wordt bepaald of de afdeling de opdracht aanneemt. Indien de opdracht is aangenomen wordt er een planning gemaakt voor de ontwikkeling van de applicatie. Op basis van de planning kan de afdeling beginnen met het ontwerp en op basis van het ontwerp met het ontwikkelen van de applicatie. Voordat de applicatie wordt opgeleverd, wordt deze getest op functionaliteit en programmafouten.
Wanneer de fouten zijn aangepast, kan de applicatie worden opgeleverd.
Proces
Opdracht Intake
management
Impact bepaling
Plannings- management
Ontwerpen
Ontwikkelen
Uitleveren software
Klant intern/extern
Input Output
Afwijzing obv impact
Testen
Uren/kennis Externe applicaties
Applicaties Maatwerk
Wouter Alma, Scriptie RUG 10 Bijlage D: Informatie-elementen sales en softwareontwikkeling
Informatie-elementen sales.
De informatie-elementen van sales zijn opgedeeld in verkoopplanning, uitvoeren verkoopplanning en offerte management.
Offertemanagement
Toelichting informatie-elementen:
Reeds bij het vaststellen van de KSF-en is vastgesteld dat de organisatie de snelheid van het bedienen van de klant als een KSF ziet. Om deze reden is er voor gekozen een maximum tijd te verbinden aan sommige deelprocessen. In het geval van offerte management is besloten een maximum tijd te verbinden aan het verzamelen van gegevens die van belang zijn voor de betreffende offerte. Daarnaast is de snelheid van het opstellen van een offerte van belang. De manager sales heeft aangeven dat het van belang is om snel te reageren op verzoeken van een klant. De gedachte hier achter is dat wanneer de klant bedenkt dat hij een softwarepakket wil hebben, hij deze liever gisteren wil hebben dan vandaag. Daarom is gekozen voor het informatie-element “de gemiddelde duur dat het opstellen van een offerte mag duren.” Het laatste informatie-element is de “kwaliteit van de offerte”. Hierbij is het van belang dat de offerte een zo goed mogelijke benadering geeft van de uiteindelijke kosten die gemaakt worden om aan de wensen van de klant te voldoen.
Indien de kosten van het project hoger uitvallen dan de berekeningen in de offerte, kan SG een extra factuur naar de klant versturen. Dit komt echter de klanttevredenheid niet ten goede. De andere optie voor SG is om de extra kosten op zich te nemen. Indien SG hiervoor kiest, gaat dit echter ten koste van de winstgevendheid van de organisatie. In theorie kan het zelfs de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen, indien de offertes structureel te laag zijn. Indien de offerte te hoog is, gaat dit ten koste van de concurrentiepositie in het geval dat de concurrenten wel een reële offerte opstellen voor de klant. De offerte van de concurrent zal in dit geval naar alle waarschijnlijkheid lager zijn dan die van SG.
KSF-en
B concurrentiepositie C productkwaliteit D gebruikersvriendelijkheid E kostenpositie
F productinnovatie G klantbediening
Processen
• Gegevens verzamelen
Opstellen offerte •
•
Registratie en verzenden offerte Follow up offerte
A klanttevredenheid
Figuur D.1 Informatie-elementen offertemanagement
Wouter Alma, Scriptie RUG 11 Informatie-elementen
Gegevens verzamelen/klantbediening: de gemiddelde duur dat het verzamelen van gegevens mag duren.
Opstellen offerte/klantbediening: de gemiddelde duur dat het opstellen van een offerte mag duren.
Opstellen offerte/kwaliteit: het gemiddelde % dat de offerte afwijkt van de werkelijke kosten van de opdracht.
Verkoopplannen
Toelichting informatie-elementen:
De directie heeft uitsluitend iets aan de verkoopplannen indien deze op tijd. Indien deze te laat wordt opgeleverd kan de directie niet tijdig inspelen op de verwachtte veranderingen naar de vraag van capaciteit. Daarom is gekozen voor het informatie-element “het percentage dat de verkoopplannen niet op de afgesproken tijd worden opgeleverd”.
Daarnaast is de waarde van de verkoopplannen voor het management het hoogst indien deze achteraf zo nauwkeurig mogelijk blijken te zijn. De reden hiervan is dat de directie op basis van deze verkoopplannen de capaciteit voor de komende tijd bepaald. Het hierbij horende informatie-element is “het percentage dat de verkoopplannen afwijken van de werkelijke verkopen in de desbetreffende periode, opgedeeld in prospect, offertes en opdrachten”.
KSF-en
Informatie-elementen
Opstellen verkoopplannen/klantbediening: het percentage dat de verkoopplannen niet op de afgesproken tijd worden opgeleverd.
B concurrentiepositie C productkwaliteit D gebruikersvriendelijkheid E kostenpositie
F productinnovatie G klantbediening
Processen
Gegevens verzamelen Opstellen verkoopplannen
Uitvoeren verkoopplannen (zie verkoop acties) Evalueren en bijstellen verkoopplannen
•
• A klanttevredenheid
Figuur D.2 Informatie-elementen verkoopplannen
Wouter Alma, Scriptie RUG 12 Opstellen verkoopplannen/kwaliteit: het percentage in hoeverre de
verkoopplannen afwijken van de werkelijke verkopen in de desbetreffende periode, opgedeeld in prospect, offertes en opdrachten.
het percentage in hoeverre de verkoopplannen afwijken van de in de doelstelling 2007 vastgestelde verkoopdoelstellingen voor het betreffende kwartaal.
Uitvoeren verkoopacties
Toelichting informatie-elementen:
Bij dit proces is de klant een interne klant, namelijk het management. Zoals reeds in de probleemhebbersanalyse is aangegeven, wil het management een zo betrouwbaar mogelijk inzicht hebben in de verkoopprognoses voor de komende periode. Hierom is gekozen voor het informatie-element “kwaliteit van de verkoopplanning. Achteraf kan geëvalueerd worden in hoeverre de verkoopplannen af blijken te wijken van de werkelijke verkoop in de betreffende periode. Tevens kan de oorzaak van deze afwijking worden vastgesteld zodat de prognoses in de toekomst beter worden.
Om tijdig te kunnen inspelen op verwachte veranderingen in de markt is het van belang dat de verkoopplannen voor een periode zo snel mogelijk worden opgesteld. Om deze reden is voor het informatie-element ‘snelheid opstellen verkoopplannen’ gekozen.
KSF-en
B concurrentiepositie C productkwaliteit D gebruikersvriendelijkheid E kostenpositie
F productinnovatie G klantbediening
Voorbereiden verkoopactie Uitvoeren verkoopacties Opstarten vervolgactie
Processen
• A klanttevredenheid
Figuur D.3 Uitvoeren verkoopacties
Wouter Alma, Scriptie RUG 13 Informatie-elementen
Voorbereiden verkoopactie/klantbediening: snelheid voorbereiden verkoopactie Uitvoeren verkoopactie/kostenpositie: kosten uitvoeren verkoopactie Uitvoeren verkoopactie/concurrentiepositie: marktaandeel
Informatie-elementen softwareontwikkeling
Toelichting informatie-elementen:
Ter bevordering van de totale snelheid van het proces is het van belang dat de impactbepaling voor een opdracht zo snel mogelijk geschiedt. Op basis van de deze impactbepaling kan worden bekeken of een opdracht doorgang kan vinden. Naast het feit dat de impactbepaling snel moet gebeuren is het van belang dat deze een goede afspiegeling geeft van de werkelijke impact van de opdracht. Indien deze afwijkt, heeft dit gevolgen voor de uiteindelijk kosten en capaciteitsbelasting van het project. Wanneer op basis van de impactbepaling het project is aangenomen, wordt een projectplanning gemaakt. Hier is net als bij de impactbepaling van belang dat deze planning spoedig wordt opgesteld en de kwaliteit ervan goed is, zodat het project uiteindelijk net zo lang duurt als gepland. Hiernaast heeft de manager software ontwikkeling aangegeven dat er gedurende een project wordt geschoven met deze planning. Dit wordt volgens hem als niet wenselijk ervaren, omdat de afdeling de afspraken met de klant, zowel intern als extern, niet nakomt.
Om deze reden is gekozen voor de controlvariabele kwaliteit planningsmanagement. Na de goedkeuring van de planning kan worden begonnen met het ontwerpen van de applicatie.
Bij het ontwerp is de kwaliteit van groot belang. Wanneer namelijk het ontwerp functionele
fouten bevat, moeten deze op een later moment moeten worden aangepast. Dit brengt extra
kosten met zich mee voor SG. Daarnaast daalt de klanttevredenheid omdat het opgeleverde
pakket fouten bevat. Na het ontwerp wordt het pakket ontwikkeld. Hier is de kwaliteit ook
van groot belang. Wanneer hier fouten worden gemaakt, functioneert het pakket niet naar
behoren. Dit brengt extra kosten met zich mee voor de organisatie en heeft een negatieve
invloed op de klanttevredenheid. Voordat de applicatie wordt opgeleverd, wordt deze eerst
getest. Het is hier van belang dat zo veel mogelijk fouten uit de programmatuur worden
gehaald, zodat de klant een applicatie krijgt met zo min mogelijk fouten.
Wouter Alma, Scriptie RUG 14 KSF-en
Bedrijfsprocessen/KSF
Intake management/productinnovatie: aantal nieuwe functionaliteiten per jaar.
Impact bepaling/snelheid: percentage aanvragen waarbij de impactbepaling langer duurt dan de gestelde norm.
Impact bepaling/kwaliteit de totale afwijking , zowel positief als negatief, van de vooraf bepaalde impact ten opzichte van de werkelijke impact.
Planningsmanagement/kwaliteit: percentage projecten dat uitloopt ten opzichte van de planning.
Planningsmanagement/snelheid: percentage aanvragen waarbij de planning langer duurt dan de gestelde norm.
Planningsmanagement/betrouwbaarheid: percentage opdrachten dat in een keer goed gepland is, niet verschoven.
B concurrentiepositie C productkwaliteit D gebruikersvriendelijkheid E kostenpositie
F productinnovatie G klantbediening
• Intake management
Impact bepaling •
• Planningsmanagement
Ontwerpen Ontwikkelen Testen
•
•
•
Processen
A klanttevredenheid
Figuur D.4 Informatie-elementen softwareontwikkeling
Wouter Alma, Scriptie RUG 15 Ontwerp/kwaliteit: aantal functionele klachten dat is gemeld 6
maanden na levering.
Ontwikkelen/kwaliteit: percentage bugs per regelcode dat is geconstateerd tijdens het testen + percentage bugs per regelcode dat is gemeld 6 maanden na levering.
Testen/kwaliteit: percentage bugs per regelcode dat is gemeld 6
maanden na levering.
Wouter Alma, Scriptie RUG 16 Bijlage E: Controlvariabelen
Per behandeld proces worden twee controlvariabelen als voorbeeld gegeven. De controlvariabelen zullen respectievelijk naar de afdelingen sales, consultancy, softwareontwikkeling en servicedesk worden behandeld.
Sales
Controlvariabelen offerte management Snelheid gegevens verzamelen
a. Doelgroep
b. Doel
Manager sales, rapporteren aan directie.
Het betreft hier het % waarin de duur van het verzamelen van gegevens langer duurt dan de norm.
Het doel hiervan is de reactietijd bij een offerte te verkorten. Dit moet onder andere de klanttevredenheid vergroten
c. Benoemen controlvariabele Doorlooptijd gegevens verzamelen
Norm voor doorlooptijd gegevens verzamelen.
.
d. Methode
Werkelijke duur verzamelen gegevens x 100 Norm voor het verzamelen van gegevens voor offerte
Aantal keer dat het verzamelen van gegevens langer duurt dan gepland x 100 Totaal aantal keer dat gegevens zijn verzameld.
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
4 dagen (+2 dagen bij grote projecten)
De norm voor hoe vaak het verzamelen van gegevens de 4 dagen mag overschrijden, wordt vastgesteld op basis van een 0 meting.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 17 Kwaliteit positie opstellen offerte
a. Doelgroep
b. Doel
Manager sales, rapporteren aan directie.
Het betreft hier het achteraf vaststellen van de kwaliteit van de offerte. Hiermee wordt bedoeld in hoeverre de kosten in het offertetraject goed zijn berekend of dat deze beduidend hoger of lager zijn.
c. Benoemen controlvariabele Werkelijke kosten opdracht
Berekende kosten van de opdracht in de offerte .
d. Methode
Werkelijke kosten opdracht = %
Berekende kosten van de opdracht in offertetraject.
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
100%
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling Goed +/- 10%
Voldoende +/- 15%
Onvoldoende > +/- 15%
Wouter Alma, Scriptie RUG 18 Opstellen verkoopplannen
Betrouwbaarheid opstellen verkoopplannen.
a. Doelgroep
b. Doel
Manager sales, rapporteren aan directie.
Het betreft hier het aantal keren dat de verkoopplannen niet binnen de afgesproken tijd worden ingeleverd.
c. Benoemen controlvariabele
Overeengekomen datum inleveren verkoopplannen.
Werkelijke datum inleveren verkoopplannen.
.
d. Methode
Werkelijke opleverdatum – overeengekomen opleverdatum = (verschil in dagen)
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
Overeengekomen datum verkoopplannen met een tolerantie van + 0 dag.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling
Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 19 Kwaliteit opstellen verkoopplannen.
Kwaliteit opstellen verkoopplannen kan worden onderverdeeld in prospects, offertes en opdrachten.
Prospects per kwartaal.
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Manager sales, rapporteren aan directie.
Het betreft hier het zo precies mogelijk voorspellen van de vraag naar SG producten. Doel hiervan is dat de overige afdelingen rekening kunnen houden met de verwachte vraag. De juistheid van de voorspelling wordt na afloop van de periode geëvalueerd.
.
c. Benoemen controlvariabele
Voorspelde totale omzet van de prospect in het komende kwartaal
“Werkelijk” totale omzet van de prospect in het betreffende kwartaal.
. d. Methode
Voorspelde totale omzet van de prospect in het komende kwartaal
“Werkelijk” totale omzet van de prospect in het desbetreffende kwartaal = +/- %
Werkelijke Totale omzet prospects = prospect 1 x verwachte omzet + prospect 2 x verwachte omzet
Toelichting: De verwachte omzet per prospect bij “werkelijke” totale omzet van de prospects wordt subjectief door de manager sales achteraf vastgesteld. Hierdoor is het beoordelen van de kwaliteit van de verkoopplannen erg lastig en is deze controlvariabele erg makkelijk te beïnvloeden door de manager sales.
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling
In principe wordt de manager niet beoordeeld op de voorspelling. De reden hiervoor is om een zo
objectief mogelijke voorspelling krijgen van de manager en de evaluatie tevens objectief is
Wouter Alma, Scriptie RUG 20 Opdrachten per kwartaal in EURO’s.
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Manager sales, rapporteren aan directie.
Het betreft hier het zo precies mogelijk voorspellen van de opdrachten die de komende periode binnenkomen. Doel hiervan is dat de overige afdelingen rekening kunnen houden met de verwachte vraag naar capaciteit. De juistheid van de voorspelling wordt na afloop van de periode geëvalueerd.
c. Benoemen controlvariabele
Voorspelde totale omzet van de opdrachten voor het komende kwartaal
“Werkelijk” totale omzet van de opdrachten in het desbetreffende kwartaal.
.
d. Methode
Voorspelde totale omzet van de opdrachten in het komende kwartaal
“Werkelijk” totale omzet van de opdrachten in het desbetreffende kwartaal = +/- %
Werkelijke Totale omzet opdrachten= opdracht 1 x verwachte omzet + opdracht 2 x verwachte omzet enzovoort.
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling
Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 21 Controlvariabelen consultancy
Klanttevredenheid deelprojecten
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Rapporteren manager consultancy
De externe klant bestaat waar SG|automatisering de applicaties installeert. Het zijn klanten die worden bediend door de afdeling consultancy. Om een hoge customer intimacy te realiseren is het van belang dat de tevredenheid van de klant zo hoog mogelijk is.
c. Benoemen controlvariabele
d. Methode
Aan de klanten waar het afgelopen jaar een applicatie is geïnstalleerd wordt gevraagd een enquête invullen. Hierin kunnen zij aangeven hoe tevreden zij zijn over de afdeling consultancy. De meest positieve en meest negatieve zullen buiten de algemene beoordeling vallen. De negatieve reactie zal overigens wel als input gebruikt worden voor het verbeteren van de diensten.
e. Frequentie
Een keer per jaar zal er een enquête worden verstuurd naar de klanten waar in het betreffende jaar een applicatie is geïmplementeerd.
f. Standaard
Er zal een enquête opgesteld worden. De uitkomsten van deze enquête zullen als 0 meting dienen voor toekomstige standaarden.
g. Databron
Voor de data die nodig is voor de externe klanttevredenheid hoeft er geen beroep te worden gedaan op het informatiesysteem van SG. De data die wordt gebruikt bij deze controlvariabele is de mening van de klanten van SG.
h. Beoordeling
De beoordeling van de afdelingsmanagers is gebaseerd op de totale klanttevredenheid. Verder
wordt hij beoordeeld op de aantoonbare inspanningen om de klanttevredenheid te verbeteren.
Wouter Alma, Scriptie RUG 22 Gemiddeld percentage niet declarabele uren
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Manager consultancy en directie
Het betreft hier het percentage niet declarabele uren ten opzichte van het totaal aantal uren dat is gepland voor een project
c. Benoemen controlvariabele
Totaal aantal niet declarabele uren per/in een periode Totaal aantal uren dat is berekend voor een project.
De registratie van het aantal niet declarabele uren gebeurt achteraf; het gaat in dit geval dus om projecten die de afgelopen periode zijn afgesloten
d. Methode
Totaal aantal niet declarabele uren x100
Totaal aantal uren dat voor de projecten van de afgelopen periode is gepland
e. Frequentie
Ieder kwartaal
f. Standaard
De norm zal jaarlijks door de directie en de manager klantenservice worden vastgesteld.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 23 Controlvariabelen softwareontwikkeling
Flexibiliteit impactbepaling
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Coördinator SO, rapporteren aan manager SO en directie
Het betreft hier het percentage aanvragen waarbij de aanvraag afgewezen wordt met als voornaamste reden dat de afdeling op dit moment geen capaciteit heeft.
c. Benoemen controlvariabele
Totaal aantal aanvragen dat is afgewezen in een bepaalde periode.
Totaal aantal impactbepalingen in desbetreffende periode.
d. Methode
Aantal aanvragen dat is afgewezen op basis van capaciteitstekort x 100 Totaal aantal impactbepalingen
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
Aangezien er op dit moment nog geen referentiepunt is, zal de eerste meting als referentie punt dienen voor toekomstige metingen.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 24 Kwaliteit testen software
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Coördinator KS, rapporteren aan manager SO, manager KS en directie
Het betreft hier het percentage bugs dat tijdens het testen uit de software is gehaald. Dit is een percentage van het totaal aantal bugs dat wordt gemeld binnen 6 maanden na release van een pakket.
c. Benoemen controlvariabele
Aantal bugs na release: dit is het totaal aantal bugs dat wordt gemeld 6 maanden na releasedatum.
Aantal bugs na testen: dit is het aantal bugs dat uit een patch wordt gehaald tijdens het testen.
d. Methode
aantal bugs gemeld tijdens het testen x 100 aantal bugs gemeld tijdens het testen + aantal bugs gemeld na release
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
Volgens Loviscach wordt per testronde 30% van de bugs uit de software gehaald. Deze 30% wordt gesteld als standaard.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratie systeem.
h. Beoordeling
% van het totaal aantal fouten dat uit de patch is gehaald > 50% Goed
% van het totaal aantal fouten dat uit de patch is gehaald 30 - 50% Voldoende
% van het totaal aantal fouten dat uit de patch is gehaald < 30% Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 25 Snelheid planningsmanagement
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Coördinator SO, rapporteren aan manager SO en directie
Het betreft hier het percentage aanvragen waarbij de planning langer duurt dan de gestelde norm.
Het zo kort mogelijk houden van de planning zal ten goede komen aan de totale snelheid van het gehele traject van softwareontwikkeling.
c. Benoemen controlvariabele Doorlooptijd planningsmanagement:
Datum planning in tot datum planrealisatie.
d. Methode
Bepaalde planning die tijdens de planningsfase is opgesteld x 100 Werkelijke duur project
Aantal planningen dat afwijkt van de uiteindelijk duur van een project x 100 Totaal aantal projectplanningen
e. Frequentie
Maandelijks
f. Standaard
3 dagen met een tolerantie van + 1 dag.
g. Databron
De benodigde data staat geregistreerd in het registratiesysteem.
h. Beoordeling
Goed < 10%
Voldoende 10% - 15%
Onvoldoende > 15%
Wouter Alma, Scriptie RUG 26 Controlvariabelen servicedesk.
Het aantal calls afgehandeld per medewerker per tijdseenheid.
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Medewerkers klantenservice, rapporteren manager servicedesk en directie.
Het betreft hier het aantal calls die gemiddeld zijn opgelost per medewerker op basis van FTE’s.
Indien een medewerker meer calls kan oplossen in dezelfde tijd komt dat de kostenpositie ten goede.
c. Benoemen controlvariabele
Totaal aantal calls die zijn opgelost in een tijdsperiode Aantal medewerkers omgerekend naar FTE’s
d. Methode
Totaal aantal calls die zijn opgelost in een tijdsperiode x 100 Aantal medewerkers omgerekend naar FTE’s
e. Frequentie
Ieder kwartaal. De vergelijking zal echter zijn met hetzelfde kwartaal in het jaar ervoor. Dit komt door de fluctuaties in vraag naar support van de afdeling servicedesk door het jaar heen
f. Standaard
De norm zal jaarlijks door de directie en de manager klantenservice worden vastgesteld. Deze norm wordt aangepast aan het aantal kennisgebieden een medewerker heeft. Indien het aantal
kennisgebieden van de medewerkers hoger is mag er verwacht worden dat deze efficiënter werkt
g. Databron
De informatie over het aantal FTE’s bij klantenservice staat in de administratie van de personeelsadministratie. De informatie over het aantal calls staat opgeslagen in de TRS
h. Beoordeling Goed
Voldoende
Onvoldoende
Wouter Alma, Scriptie RUG 27 Klanttevredenheid afdeling servicedesk
a. Doelgroep
a. Doelgroep
b. Doel
Rapporteren manager servicedesk en directie.
De externe klant bestaat uit de calls die klanten verrichten naar SG. Het zijn klanten die worden bediend door de afdeling klantenservice. Om een hoge customer intimacy te realiseren is het van belang dat de tevredenheid van de klant zo hoog mogelijk is.
c. Benoemen controlvariabele
d. Methode
De preferred customers van SG zullen een keer per jaar een enquête invullen. Hierin kunnen zij aangeven hoe tevreden zij zijn over de afdeling klantenservice.
e. Frequentie
Een keer per jaar zal er een enquête worden verstuurd naar de preferred customers. Indien deze enquête frequenter wordt verstuurd, is de kans groot dat de motivatie om de enquête zorgvuldig in te vullen kleiner wordt.
f. Standaard
Er zal een enquête opgesteld worden. De uitkomsten van deze enquête zullen als 0 meting dienen voor toekomstige standaarden.
g. Databron
Voor de data die nodig is voor de externe klanttevredenheid hoeft er geen beroep te worden gedaan op het informatiesysteem van SG. De data die wordt gebruikt bij deze controlvariabele is de mening van de klanten van SG.
h. Beoordeling
De beoordeling van de afdelingsmanagers is gebaseerd op de totale klanttevredenheid. Verder
wordt hij beoordeeld op de aantoonbare inspanningen om de klanttevredenheid te verbeteren.
Wouter Alma, Scriptie RUG 28 Bijlage F: Managementrapportage
W = werkelijk N = norm
% = Procentuele afwijking van werkelijkheid t.o.v. planning
Figuur E.1 Rapportage overzicht deel 1
Controlvariabelen Maand t/m maandag Prognose 31/12
Sales
W N % W N % W N %
Snelheid gegevens Kwaliteit offertes Consultancy
Niet declarabele uren Klanttevredenheid C Software ontwikkeling
Kwaliteit testen software Flexibiliteit impactbepaling Service desk
Aantal oplossingen p.p.
klanttevredenheid 6,4 7 -10
940 1000 -6
12% 10% +20 12% 15% -20
10%
10,5% +5
2,9%
7,4
3%
7
- 3 + 6
10%
15% +50
30%
45% +50
13% 15% -13
3% 3% 0
7,3 7 +4
42%
14%
32%
10%
+30 +40
950 1000 6,7 7
-5 -5
