marktbenaderingstrategie voor Protech Benelux

Met glans de grens over?

Een onderzoek naar een passende

marktbenaderingstrategie voor Protech Benelux

Mikel van Lith

Tilburg, januari 2004

Met glans de grens over?

Een onderzoek naar een passende

marktbenaderingstrategie voor Protech Benelux

Auteur: M. van Lith S1304976

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Begeleiders: drs. R.L.C.I Julien

drs. J. Berger

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

drs. P.H.J. Bonten

Protech Benelux

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Voor u ligt het verslag dat is geschreven naar aanleiding van een onderzoek voor Protech Benelux. Gedurende mijn stage bij Protech Benelux heb ik onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor Protech Benelux om nieuwe markten, in nieuwe landen te benaderen.

Dit verslag is dan ook de afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het doel van dit verslag is om tot een advies te komen voor Protech Benelux om op een succesvolle manier nieuwe landen te betreden en aan te geven welke wijzigingen de onderneming moet doorvoeren.

De studie Bedrijfskunde is voor mij een vervolgopleiding op mijn studie Hospitality Management. Voor mijn vorige studie ben ik afgestudeerd bij Hilton Amsterdam, een grote onderneming met meer dan 250 medewerkers. Ik heb daarom, voor het afronden van mijn studie Bedrijfskunde, bewust gekozen voor een kleine onderneming. Ik vond het zeer interessant om het verschil tussen deze ondernemingen mee te mogen maken.

Het schrijven van dit verslag was niet mogelijk geweest zonder de hulp en steun van een aantal mensen. Ik wil daarom ten eerste mijn ouders en zus bedanken voor hun steun de afgelopen jaren. Vervolgens wil ik mijn begeleiders, drs. R.L.C.I. Julien en drs. J. Berger, bedanken voor hun steun, kennis en geduld. Ten slotte gaat mijn dank uit naar alle medewerkers van Protech BV, met name naar M. Michielsen en drs. P.H.J. Bonten.

Rest mij nog één ieder veel leesplezier toe te wensen en ik hoop dat ik middels dit verslag een bijdrage kan leveren aan het succesvol voortbestaan van Protech Benelux.

Mikel van Lith

Tilburg, februari 2004

Samenvatting

Protech Benelux is de Nederlandse importeur voor Protech producten en behandelingen. De onderneming is in 1994 opgericht en ontstaan uit Antoon Michielsen Auotobiles BV, een onderneming gespecialiseerd in het restaureren van klassieke automobielen. Bij een Protech behandeling wordt de lak van een auto voorzien van een laag die de lak beschermt tegen kwalijke invloeden van buitenaf. Invloeden als zure regen, strooizout en UV-straling doen afbreuk aan de glans van een auto en door het aanbrengen van een beschermingslaag wordt dit negatieve effect tegengegaan.

In 2003 heeft Protech Benelux toestemming gekregen van Protech Monaco, de oorspronkelijke fabrikant, om de Protech behandelingen te gaan exploiteren in zowel Nederlandstalig België en Luxemburg. Protech Benelux heeft geen idee op welke manier de onderneming deze markten moet benaderen en door onderzoek wil Protech Benelux inzicht krijgen in zowel de markten als een manier om de markten te benaderen. Het benaderen van de nieuwe markten is voor Protech Benelux de eerste stap in het internationaliseringsproces.

Voor het onderzoek voor Protech Benelux is het internationaliseringsproces opgevat als een strategisch managementproces. Het strategisch managementproces bestaat uit een strategische analyse, een strategische keuze en een strategische implementatie. Deze drie onderdelen worden in het onderzoek voor Protech Benelux dan ook als algemeen concept aangehouden.

De hoofdvraag voor het onderzoek voor Protech Benelux is:

‘ Hoe kan Protech Benelux, op een bij haar organisatie passende manier, de markten in Nederlandstalig België en Luxemburg benaderen en hoe dient deze benadering ingepast te worden in de huidige organisatie?’

Vanuit deze hoofdvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

1. Welke aspecten komen naar voren bij het beschrijven van Protech Benelux?

a. Over welke belangrijke competenties beschikt Protech Benelux?

b. Hoe kan de huidige structuur en strategie omschreven worden?

c. Heeft de onderneming ervaring in internationaal zakendoen?

d. Waar moet Protech Benelux intern op letten?

2. Hoe ziet de nieuwe omgeving er voor Protech Benelux uit?

a. Zijn er op macroniveau bedreigende ontwikkelingen?

b. Is de bedrijfstak interessant in België en Luxemburg?

c. Wie zijn de concurrenten en vormen zij een grote bedreiging voor Protech Benelux?

d. Wat beweegt de huidige afnemers om producten en behandelingen af te nemen?

3. Welke marktbenaderingstrategie past bij Protech Benelux en de toekomstige omgeving van de onderneming?

4. Welke aanpassingen moet Protech Benelux minimaal maken om in de toekomstige omgeving te kunnen opereren?

Door te kijken naar de onderneming zelf en de omgeving van de onderneming, wordt er naar antwoorden op de deelvragen gezocht. De strategische analyse bestaat uit een interne en een externe analyse. De externe omgeving van Protech Benelux is opgedeeld in drie niveaus. Ten eerste de macro-omgeving, ten tweede de meso-omgeving en ten derde de micro-omgeving. Bij de strategische keuze wordt er een marktbenaderingstrategie gekozen welke past bij de onderneming en haar omgeving. Bij de strategische implementatie wordt er een advies gegeven met betrekking tot de structuur van de onderneming en de managementstijl van de onderneming.

Protech Benelux is een kleine onderneming waar alle strategische en operationele beslissingen worden genomen door één persoon. Deze persoon is zowel de eigenaar als de directeur van Protech Benelux. Hier valt uit af te leiden dat Protech Benelux een simpele structuur heeft waar de nadruk ligt op de leidinggevende top van de onderneming. Door middel van een push strategie benadert Protech Benelux haar huidige, Nederlandse, markt.

Nederlandstalig België en Luxemburg zijn twee landen die geografisch dicht bij Nederland liggen. Toch wordt er niet vanuit gegaan dat deze twee landen hetzelfde zijn als Nederland.

Vooral qua bedrijfscultuur heersen er verschillen tussen de landen. Een groot voordeel is dat alle landen lidstaten zijn van de Europese Unie. De bedrijfstak waar Protech Benelux in wil gaan opereren is geen onrustige bedrijfstak. Er zijn veel concurrenten en de toetredingsdrempels zijn voor sommige ondernemingen laag, maar er zijn veel auto’s die van een beschermingslaag voorzien kunnen worden. De leverancier van Protech Benelux, Protech Monaco, heeft erg veel macht omdat Protech Benelux is opgebouwd rondom de Protech behandelingen. De concurrenten kunnen bedreigend zijn voor Protech Benelux omdat zij in staat zijn om op prijs- en productdifferentiatie te concurreren. Protech Benelux mag immers alleen de behandelingen exploiteren en daarnaast produceert Protech Benelux geen producten. Verder hebben de concurrenten veel meer ervaring dan Protech Benelux in het internationaal zaken doen. De concurrenten zijn namelijk al actief in andere markten dan hun thuismarkt. De afnemers zijn in drie groepen te verdelen. Ten eerste zijn er de dealerbedrijven, ten tweede de zelfstandige ondernemers en ten derde de eindgebruikers.

Alle afnemers hebben met elkaar gemeen dat ze zeer te spreken zijn over de kwaliteit van de producten en behandelingen.

Naar aanleiding van de interne en externe analyse is er geconcludeerd dat Protech Benelux zelf nog niet klaar is om op een intensieve manier de markten in Nederlandstalig België en Luxemburg te benaderen. De onderneming heeft niet genoeg bronnen om nadrukkelijk aanwezig te zijn in de beoogde markten. Mede om deze redenen is er gekozen voor franchising als marktbenaderingstrategie. Deze strategie maakt het mogelijk om zonder veel bronnen, zowel financieel als menselijk, toch aanwezig te kunnen zijn in een bepaalde markt.

Franchising maakt het mogelijk dat de franchisegever veel controle heeft over het te voeren beleid van de franchisenemer. Om succesvol te kunnen opereren moet de onderneming haar formele structuur wijzigen van een simpele structuur naar een functionele structuur. Bij een functionele structuur heeft de leidinggevende top een goed overzicht over alle afdelingen. De afdelingen worden ingericht naar taken en niet naar producten of geografische factoren.

Hierdoor wordt er dus een afdeling voor verkoop en marketing en een afdeling voor inkoop en voorraadbeheer gecreëerd. De afdelingen krijgen meer autonomie en beslissingsbevoegdheden waardoor de gehele onderneming flexibeler kan inspelen op de veranderingen in de omgeving. Een bij deze structuur passende managementstijl is socialisatie, waarbij de leidinggevende top het beleid uitzet en bronnen beschikbaar stelt zodat de afdelingen plannen kunnen maken. Deze ‘bedrijfsplannen’ worden door de gehele onderneming besproken.

Protech Benelux moet in de toekomst vooral meer ervaren werknemers aantrekken en er voor zorgen dat niet alle beslissingen door één en dezelfde persoon genomen worden. Dit remt de onderneming namelijk af. Verder moet de onderneming een goede keuze maken aangaande de marketing mix. Protech Benelux moet per markt bepalen hoe de Protech behandelingen gepositioneerd worden.

Inhoudsopgave

VOORWOORD __________________________________________________________ 3 SAMENVATTING ________________________________________________________ 4 INHOUDSOPGAVE_______________________________________________________ 6

DEEL I: PROBLEEMHERKENNING EN METHODOLOGIE

HOOFDSTUK 1: INLEIDING________________________________________________ 9

§ 1.1 KORTE HISTORIE VAN PROTECH B.V. _____________________________________ 9

§ 1.2 DE PROTECH BEHANDELING __________________________________________ 10

§ 1.3 HET ONDERZOEK __________________________________________________ 10 HOOFDSTUK 2: PROBLEEMHERKENNING __________________________________ 12

§ 2.1 AANLEIDING______________________________________________________ 12

§ 2.2 PROBLEEMSTELLING________________________________________________ 13

§ 2.2.1 Doelstelling ___________________________________________________ 13

§ 2.2.2 Vraagstelling__________________________________________________ 13

§ 2.2.3 De Randvoorwaarden___________________________________________ 14 HOOFDSTUK 3: THEORETISCHE CONCEPTEN ______________________________ 15

§ 3.1 FASEN VAN HET STRATEGISCH MANAGEMENTPROCES________________________ 15

§ 3.1.1 Fase 1: Strategische analyse (SA) _________________________________ 15

§ 3.1.2 Fase 2: Strategische Keuze (SK) __________________________________ 15

§ 3.1.3 Fase 3: Strategische Implementatie (SI) _____________________________ 16

§ 3.2 THEORETISCHE CONCEPTEN PER FASE___________________________________ 16

§ 3.2.1 SA: Bedrijfsanalyse_____________________________________________ 16

§ 3.2.2 SA: Omgevingsanalyse__________________________________________ 18

§ 3.2.3 SK: Keuze van marktbenaderingstrategie ____________________________ 20

§ 3.2.4 SI: Veranderingen voor de onderneming ____________________________ 22

§ 3.3 STRUCTUUR VAN HET ONDERZOEK______________________________________ 23 DEEL II: STRATEGISCHE ANALYSE

HOOFDSTUK 4: DE BEDRIJFSANALYSE ___________________________________ 25

§ 4.1 ACTIVITEITEN VAN PROTECH BENELUX___________________________________ 25

§ 4.2 HUIDIGE ORGANISATIESTRUCTUUR______________________________________ 26

§ 4.3 INTERNE AUDIT____________________________________________________ 27 4.3.1 Productie en uitvoering ___________________________________________ 27 4.3.2 Marketing______________________________________________________ 28 4.3.3 Financiën en boekhouding_________________________________________ 30 4.3.4 Management ___________________________________________________ 32 4.3.5 Informatie systemen _____________________________________________ 33

§ 4.4 HUIDIGE STRATEGIE ________________________________________________ 33 HOOFDSTUK 5: ANALYSE VAN DE MACRO-OMGEVING_______________________ 36

§ 5.1 DE MACRO-OMGEVING VAN BELGIË _____________________________________ 36

§ 5.2 DE MACRO-OMGEVING VAN LUXEMBURG _________________________________ 40

HOOFDSTUK 6: ANALYSE VAN DE MESO-OMGEVING ________________________ 44

§ 6.1 NIEUWE TOETREDERS_______________________________________________ 44

§ 6.2 ONDERHANDELINGSMACHT VAN LEVERANCIERS ____________________________ 45

§ 6.3 ONDERHANDELINGSMACHT VAN AFNEMERS _______________________________ 45

§ 6.4 DREIGING VAN SUBSTITUUT PRODUCTEN _________________________________ 45

§ 6.5 INTENSITEIT VAN DE RIVALITEIT ________________________________________ 46 HOOFDSTUK 7: ANALYSE VAN DE MICRO-OMGEVING _______________________ 47

§ 7.1 CONCURRENTIEANALYSE_____________________________________________ 47

§ 7.2 AFNEMERSANALYSE ________________________________________________ 50

§ 7.2.1 Segmentatie __________________________________________________ 50

§ 7.2.2 Motivatie _____________________________________________________ 51

§ 7.2.3 Onvoldane behoeften ___________________________________________ 52

§ 7.3 MARKTSTRUCTUUR_________________________________________________ 53

§ 7.3.1 De Belgische markt_____________________________________________ 53

§ 7.3.2 De Luxemburgse markt__________________________________________ 54 HOOFDSTUK 8: TUSSENTIJDSE CONCLUSIE _______________________________ 56

§ 8.1 DEELVRAGEN MET BETREKKING TOT PROTECH BENELUX______________________ 56

§ 8.2 DEELVRAGEN MET BETREKKING TOT DE TOEKOMSTIGE OMGEVING_______________ 57 DEEL III: STRATEGISCHE KEUZE

HOOFDSTUK 9: MARKTBENADERINGSTRATEGIE VOOR PROTECH BENELUX____ 60

§ 9.1 BEDRIJFSFACTOREN________________________________________________ 60

§ 9.2 OMGEVINGSFACTOREN______________________________________________ 60

§ 9.3 OVERIGE INVLOEDEN________________________________________________ 61

§ 9.4 KENMERKEN______________________________________________________ 61

§ 9.4.1 Wat Protech Benelux wil _________________________________________ 62

§ 9.4.2 Wat Protech Benelux kan ________________________________________ 63

§ 9.5 SPECIFIEKE STRATEGIE: FRANCHISING___________________________________ 64 DEEL IV: STRATEGISCHE IMPLEMENTATIE

HOOFDSTUK 10: VERANDERINGEN VOOR PROTECH BENELUX _______________ 67

§ 10.1 EEN NIEUWE STRUCTUUR VOOR PROTECH BENELUX________________________ 67

§ 10.2 CENTRALISATIE VERSUS DECENTRALISATIE_______________________________ 69 HOOFDSTUK 11: EINDCONCLUSIE EN AANBEVELINGEN _____________________ 70

§ 11.1 EINDCONCLUSIE__________________________________________________ 70

§ 11.2 AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK_____________________________ 71 LITERATUURLIJST _____________________________________________________ 72

BIJLAGEN

BIJLAGE I: VRAGEN M.B.T. INTERNAL AUDIT _______________________________ 75 BIJLAGE II: ANTWOORDEN OP DE KWALITEITSENQUÊTES ___________________ 77 BIJLAGE III: FINANCIËLE GEGEVENS______________________________________ 78 BIJLAGE IV: SPREIDING VAN VERKOPEN EN DEALERS IN BELGIË _____________ 80

Deel I:

Probleemherkenning en Methodologie

Hoofdstuk 1: Inleiding

De opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen wordt afgerond door middel van het schrijven van een afstudeerverslag, geschreven naar aanleiding van een onderzoek.

Voor het voor u liggende afstudeerverslag is een marktonderzoek gedaan voor Protech Benelux, importeur van Protech Lakbescherming voor automobielen. In hoofdstuk één wordt kort weergegeven welke structuur het onderzoek heeft, wie Protech Benelux is en wat de onderneming doet.

§ 1.1 Korte historie van Protech B.V.

Door een chemicus van DuPont is voor de NASA een behandeling ontwikkeld die gelakte oppervlakten beter beschermt tegen kwalijke invloeden van buitenaf. Deze chemicus bedacht een behandeling op basis van PTFE oftewel teflon. Op datzelfde moment was er een groeiende vraag naar lakbeschermingproducten voor de autobranche. In 1987 is de firma Protech Monaco opgericht, een onderneming die behandelingen aanbood die de lak van auto’s beter beschermde tegen externe invloeden.

In 1990 heeft dhr. Michielsen het bedrijf A.M.A., oftewel ‘Antoon Michielsen Automobiles’, opgericht. AMA was een bedrijf dat zich heeft bezig gehouden met het restaureren van klassieke automobielen, met name de Renault Alpine was een auto waar de onderneming in was gespecialiseerd. Dhr. Michielsen was van mening dat de door hem gerestaureerde automobielen een betere lakbescherming nodig hadden. De lak van auto’s is onderhevig aan weersinvloeden en natuurlijke vervuiling waardoor de lak al snel dof wordt en zijn juist zo belangrijke glans verliest. Vanaf dat moment is dhr. Michielsen gaan zoeken naar een concept dat de lak van auto’s langer kon beschermen tegen aantastende externe invloeden.

Na het doornemen van diverse nationale en internationale vakbladen, stuitte dhr. Michielsen in een Frans vakblad op het procédé van Protech Monaco. Dit bedrijf had een product en dienstverlening ontwikkeld, dat in combinatie met elkaar, bescherming bood aan onder andere autolak. Na een bezoek aan Protech Monaco in 1993 werd besloten om de behandelingen ook in Nederland aan te gaan bieden, de samenwerking met Protech Monaco werd een feit. AMA kreeg het alleenverkooprecht voor een periode van 5 jaar en in 1994 besloot de onderneming om de bedrijfsnaam te veranderen in A.M.A.-Protech omdat het behandelen van auto’s de kernactiviteit van de onderneming was geworden. In 2000 onderging de onderneming wederom een naamsverandering, als Protech BV was het bedrijf de enige importeur van Protech producten in Nederland. Als resultaat van continue expansie is besloten per 1 januari 2003 de onderneming te splitsen in Protech Benelux en Protech Tilburg BV, waarbij Protech Benelux fungeert als importeur en Protech Tilburg BV fungeert als een licentienemer van Protech Benelux. Protech BV werd de naam van de overkoepelende holding. Op dit moment beschikt Protech Benelux over een netwerk van zeventien licentienemers en 852 Service Partners. Licentienemers zijn ondernemingen die toestemming hebben om behandelingen te exploiteren. Service Partners zijn voornamelijk autodealers die op basis van commissie een Protech behandeling adviseren aan hun klanten.

Protech Benelux is als importeur verantwoordelijk voor het genereren van landelijke bekendheid en het opzetten van verschillende promotionele activiteiten. Verder houdt de onderneming zich bezig met de verkoop van auto-onderhoudsproducten aan consumenten maar voornamelijk aan Business-to-Business relaties.

Als referenties heeft Protech Benelux bijvoorbeeld de Koninklijke Stallen en de Sultan van Brunei. Protech is inmiddels in achttien landen actief, dit wordt echter gestuurd vanuit Protech Monaco. Alleen Nederland heeft een eigen importeur, Protech Benelux.

§ 1.2 De Protech behandeling

De kernactiviteit van Protech Benelux is het importeren van de producten voor het uitvoeren van een Protech behandeling. Een Protech behandeling is het aanbrengen van een laag die automobielen beschermt tegen invloeden van buitenaf. Het beschermt onder andere tegen weersinvloeden maar zorgt er juist voor dat de glans van een auto beter behouden blijft en dat het reinigen van de auto eenvoudiger verloopt. De behandeling is een gepatenteerd procédé dat alleen door opgeleide specialisten uitgevoerd mag worden.

Er zijn twee varianten te verkrijgen. Ten eerste is er de PT500 behandeling die bestemd is voor nieuwe auto’s jonger dan drie maanden, auto’s die minder dan vijfduizend kilometer hebben gereden of auto’s die geheel opnieuw zijn gespoten. Daarnaast is er een PT200 behandeling, bestemd voor gebruikte auto’s ouder dan drie maanden of een kilometrage van meer dan vijfduizend. De behandeling bestaat uit een aantal stappen. Als eerste wordt de auto grondig gewassen zodat er geen vuil meer op de lak aanwezig is. Vervolgens wordt er een basislaag aangebracht waardoor de porie van de lak wordt opgevuld. Vuil kan zich hierdoor niet meer aan de lak hechten en is makkelijker te verwijderen. Stap drie is het aanbrengen van glanslaag waardoor de oorspronkelijke glans van de auto behouden blijft.

Aan het einde van de behandeling krijgt de klant een garantiebewijs mee. De garantieperiode hangt af van de behandeling. Dit betreft twee jaar voor een PT200 behandeling en vijf jaar voor een PT500 behandeling. De auto hoeft nu niet meer gepoetst of in de was gezet te worden, een wasbeurt is genoeg om de auto als nieuw te laten glanzen.

§ 1.3 Het Onderzoek

Protech Benelux heeft van Protech Monaco toestemming gekregen om Protech behandelingen te gaan exploiteren in Nederlandstalig België en Luxemburg. Dit betekent voor Protech Benelux de eerste stap in het internationaliseringproces. Tot nu toe benaderen zij alleen de Nederlandse markt en hebben geen enkele ervaring met internationalisering.

Het is algemeen bekend dat de wereld een steeds grotere markt wordt. Steeds meer ondernemingen zijn in meer dan één land actief en dit geldt niet alleen voor de grote ondernemingen maar zeker ook voor het midden en kleinbedrijf.¹ Een goed voorbeeld van een groeiende wereldmarkt is bijvoorbeeld de Europese Unie, gecreëerd om binnen Europa één grotere markt te vormen waarin het voor bedrijven uit deelnemende landen eenvoudiger wordt om internationaal zaken te doen of handel te drijven.

Bij het betreden van nieuwe markten in vreemde landen komen een aantal aspecten naar voren waar een onderneming naar moet kijken. Ten eerste krijgt een onderneming te maken met landen waar andere wetten gelden, waar een andere cultuur heerst, kortom een geheel andere omgeving dan dat de onderneming gewend is. Daarnaast krijgt een onderneming te maken met nieuwe afnemers, nieuwe concurrenten en een nieuwe marktstructuur. De interactie die plaats gaat vinden tussen deze nieuwe markten en de huidige onderneming is misschien nog wel het belangrijkste. Er is een kans aanwezig dat de huidige structuur en strategie van de onderneming aangepast moet worden om de markt waar de onderneming momenteel actief is en de markten waar de onderneming actief wil gaan worden, op een bevredigende manier te kunnen benaderen.

1 Sorge e.a. (2002); Internationalisation of European SME’s; Kluwer; p. 5

Vanuit deze optiek wordt er in het voor u liggende onderzoek gekeken naar zowel de onderneming Protech Benelux als de nieuwe markten. Het internationaliseringproces wordt in dit onderzoek opgevat als een strategisch managementproces. Hier wordt in de volgende hoofdstukken meer aandacht aan besteed.

Het onderzoek ten behoeve van Protech Benelux bestaat uit vier delen. Het eerste deel betreft de probleemherkenning en de methodologie van het onderzoek. In dit eerste deel wordt de richting en structuur van het onderzoek uitgezet om een gedegen onderzoek te doen en uiteraard om een volledig verslag te kunnen maken van het voor Protech Benelux gedane onderzoek. Als algemeen concept wordt het strategisch managementproces gehandhaafd. Het strategisch managementproces bestaat uit een strategische analyse, strategische keuze en strategische implementatie.

Het tweede deel is dan ook de strategische analyse waarin er nauwkeurig gekeken wordt naar zowel de onderneming zelf als de omgeving waar de onderneming mee te maken heeft.

Het derde deel is de strategische keuze, waarin een bij de onderneming en haar omgeving passende keuze gemaakt wordt uit verscheidene marktbenaderingstrategieën. Ten slotte wordt er in het vierde deel een advies gegeven over welke aanpassingen Protech Benelux moet doen om in de nieuwe situatie te kunnen opereren.

Hoofdstuk 2: Probleemherkenning

Dit hoofdstuk geeft de aanleiding tot het uitvoeren van onderhavig onderzoek weer. Uit de aanleiding is de probleemstelling gedestilleerd. Hoofdstuk 3 geeft een verdieping van het algemeen concept, wat kort in dit onderzoek wordt beschreven.

§ 2.1 Aanleiding

Steeds meer ondernemingen komen bewust of onbewust in aanraking met internationalisering. Vanwege buitenlandse leveranciers, klanten of concurrenten. Deze manier van zaken doen verschilt sterk van hun huidige manier van zakendoen in hun thuismarkt.² Ondernemingen raken betrokken bij het internationaliseringproces om verschillende redenen. Sommige ondernemingen zoeken naar kritieke grondstoffen, sommige ondernemingen willen de kosten drukken door bijvoorbeeld lagere lonen en sommige ondernemingen zijn op zoek naar nieuwe afzetmarkten.³ Protech Benelux heeft van Protech Monaco, de fabrikant, toestemming gekregen om naast het importeren in Nederland, ook het exploiteren van de Protech behandeling in België en Luxemburg op zich te nemen. Het gaat hier niet om de gehele Belgische markt, maar om het Vlaamse gedeelte van België. Het Franse gedeelte van België wil Protech Monaco voor haar eigen rekening nemen

Naar aanleiding van deze toestemming heeft Protech Benelux een aantal vragen. Protech Benelux heeft geen enkel inzicht in de nieuw verworven markten. Daarnaast heeft de onderneming geen kennis met betrekking tot internationalisering. Hoewel België en Luxemburg onderdeel zijn van de Benelux en vlakbij Nederland liggen, mag er niet vanuit gegaan worden dat deze landen als gelijke kunnen worden behandeld. Protech Benelux wil dus inzicht krijgen in de nieuwe omgeving en op welke wijze de onderneming deze omgevingen kan benaderen. In plaats van één markt moet de onderneming er drie gaan benaderen waardoor de externe omgeving van de onderneming meer divers en wellicht zelfs meer gecompliceerd wordt.

Naar aanleiding van deze gegevens is er geconcludeerd dat Protech Benelux te maken krijgt met een nieuw strategisch managementproces. Een strategie is een impliciet dan wel expliciet door een organisatie gekozen koers, die gericht is op de verwezenlijking van de door haar geformuleerde doelstellingen, rekening houdend met de lange termijn afstemming tussen de eigen organisatie en de externe omgeving.⁴ Het strategisch managementproces is niet zomaar een proces waarin een strategie bedacht wordt, het is veel complexer dan dat.

Het strategisch managementproces bestaat uit drie fasen⁵, te weten:

1. Strategische Analyse: in deze eerste fase dient het management of de onderzoeker inzicht te krijgen in de strategische positie van de onderneming ten opzichte van de omgeving.

2. Strategische Keuze: in de tweede fase wordt de strategische basis en richting voor de onderneming bepaald. Dit gebeurt met behulp van gegevens die verkregen zijn in de strategische analyse. Tevens wordt hier bepaald welke marktbenaderingstrategie bij de onderneming past.

3. Strategische Implementatie: in de laatste fase wordt bepaald welke veranderingen dit vergt voor de onderneming.

2 Daniels & Radebaugh (2001); Background for International Business; Prentice Hall, Upper Sadle River; p. 3

3 Bartlett & Ghoshal (1999); Transnational Management; McGraw-Hill, Singapore; p.5

4 Nijssen (2000); Creating Customer Value Through Strategic Marketing Planning; Kluwer, Dordrecht; p. 15

5 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 24

§ 2.2 Probleemstelling

Met behulp van de gegevens uit paragraaf 2.1 wordt de probleemstelling, bestaande uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden⁶, geformuleerd. Deze onderwerpen worden in de volgende paragrafen besproken.

§ 2.2.1 Doelstelling

Met betrekking tot het voor Protech Benelux gedane onderzoek zijn er meerdere betrokkenen met allen hun eigen doelstellingen. De doelstellingen worden weergegeven per betrokkene:

1. Protech B.V.:

‘Inzicht verkrijgen in de eigen onderneming en de markten in Nederlandstalig België en Luxemburg en het bepalen van een marktbenaderingstrategie, passend bij de onderneming, zodat Protech B.V. op een effectieve wijze gebruik kan maken van het verkregen importeurschap van de twee landen.’

2. De Onderzoeker:

‘Het succesvol afronden van het afstudeertraject van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.’

§ 2.2.2 Vraagstelling

De vraagstelling van onderzoek bestaat uit een hoofdvraag en uit deelvragen. De hoofdvraag wordt geformuleerd naar aanleiding van de doelstelling. De deelvragen worden geformuleerd naar aanleiding van de hoofdvraag.

De volgende hoofdvraag is voor dit onderzoek geformuleerd:

‘Hoe kan Protech Benelux, op een bij haar organisatie passende manier, de markten in Nederlandstalig België en Luxemburg benaderen en hoe dient deze benadering ingepast te worden in de huidige organisatie?’

In paragraaf 2.1 is weergegeven dat het bepalen en implementeren van een nieuwe strategie een strategisch managementproces is, bestaande uit een strategische analyse, strategische keuze en strategische implementatie. In hoofdstuk 3 worden de drie fasen verder gespecificeerd. Het onderzoek betreft een exploratief onderzoek aangezien het gaat om een verkenning van zowel de omgeving van een onderneming als de onderneming zelf.⁷ Vanuit deze positie wordt er door de onderzoeker een standpunt genomen.

Naar aanleiding van de hoofdvraag worden de deelvragen voor het onderzoek geformuleerd.

De volgende deelvragen zijn van toepassing op het onderzoek voor Protech Benelux:

1. Welke aspecten komen naar voren bij het beschrijven van Protech Benelux?

a. Over welke belangrijke competenties beschikt Protech Benelux?

b. Hoe kan de huidige structuur en strategie omschreven worden?

c. Heeft de onderneming ervaring in internationaal zakendoen?

d. Waar moet Protech Benelux intern op letten?

6 De Leeuw, A.C.J. (1996); Bedrijfskundige Methodologie; Van Gorcum, Assen; p. 81

7 De Leeuw, A.C.J. (1996); Bedrijfskundige Methodologie; Van Gorcum, Assen; p. 93

2. Hoe ziet de nieuwe omgeving er voor Protech Benelux uit?

a. Zijn er op macroniveau bedreigende ontwikkelingen?

b. Is de bedrijfstak voor Protech Benelux interessant in België en Luxemburg?

c. Wie zijn de concurrenten en vormen zij een grote bedreiging voor Protech Benelux?

d. Wat beweegt de huidige afnemers om producten en behandelingen af te nemen?

3. Welke marktbenaderingstrategie past bij Protech Benelux en de toekomstige omgeving van de onderneming?

4. Welke aanpassingen moet Protech Benelux minimaal maken om in de toekomstige omgeving te kunnen opereren?

§ 2.2.3 De Randvoorwaarden

De volgende randvoorwaarden zijn van toepassing op dit onderzoek:

• Protech Benelux heeft enkel de rechten verworven om behandelingen uit te voeren in Luxemburg en het Nederlandstalige deel van België;

• Het onderzoek heeft betrekking op Protech Lakbescherming en dus niet op de Protech consumentenproducten;

• Het onderzoek heeft betrekking op strategisch management en dus niet op operationeel management. Dit wordt in paragraaf 3.2.4 nader toegelicht.

Hoofdstuk 3: Theoretische concepten

In hoofdstuk twee is bepaald dat het strategisch managementproces als raamwerk dient gedurende dit onderzoek. Het strategisch managementproces bestaat uit een strategische analyse, een strategische keuze en een strategische implementatie.⁸ Elke fase van het concept wordt in hoofdstuk drie behandeld en er wordt bepaald welke analyse methoden en theoretische concepten er bij de fasen gebruikt worden. Het doel van de theoretische concepten is het vinden van methoden die gebruikt kunnen worden om te zoeken naar antwoorden op de deelvragen.

§ 3.1 Fasen van het strategisch managementproces

Elke fase van het strategisch managementproces bestaat weer uit onderdelen. In deze paragraaf worden de fasen specifieker benaderd en wordt er weergegeven uit welke onderdelen de fasen bestaan. In de volgende paragraaf worden de onderdelen specifieker bekeken.

§ 3.1.1 Fase 1: Strategische analyse (SA)

Bij de strategische analyse krijgt de onderzoeker inzicht in de positie van een onderneming ten opzichte van haar markt(en). Ten eerste moet de onderneming zelf nauwkeurig worden bekeken om te bepalen of de onderneming wel past bij de omgeving die de onderneming wil betreden. Vervolgens moet de onderzoeker de omgeving van de onderneming nader bekijken. De strategische analyse bestaat uit een omgevingsanalyse en een bedrijfsanalyse.

De omgeving van een onderneming bestaat uit de macro-omgeving, de meso-omgeving en de micro-omgeving.⁹ Het doel van een strategische analyse is het vormen van een beeld van de invloeden op een onderneming en hoe de onderneming hier positief mee om kan gaan.¹⁰

§ 3.1.2 Fase 2: Strategische Keuze (SK)

De strategische analyse vormt de basis voor de strategische keuze. In dit gedeelte van het onderzoek wordt een start gemaakt met het advies aan de onderneming. De strategische keuze bestaat uit het bepalen van een basisstrategie, die aangeeft op welke wijze een onderneming wil concurreren. Deze basisstrategie is een generieke strategie. Daarnaast wordt er bepaald welke strategische richting de onderneming moet volgen. De strategie wordt dus al in meerdere mate concreter. Vervolgens wordt er marktbenaderingstrategie gekozen, welke past bij de onderneming en de markt die de onderneming wil benaderen. Het doel van strategische keuze is het creëren van een strategische basis en richting voor de onderneming. De keuze van de marktbenaderingstrategie speelt echter een centrale rol.

Vanuit deze strategie wordt duidelijk welke basisstrategie en strategische richting de onderneming moet kiezen.¹¹

8 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 24

9 Rustenberg e.a. (1999); Marketing: NIMA-B Kernstof; Wolters-Noordhoff, Groningen; p. 42

10 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 87

11 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 235

§ 3.1.3 Fase 3: Strategische Implementatie (SI)

De laatste fase van het strategisch managementproces is het vertalen van de nieuwe strategie. In deze fase wordt een advies aan de onderneming gegeven om de veranderingen door te kunnen voeren.

Onderdelen van de strategische implementatie zijn het bepalen van de bedrijfsstructuur voor internationale ondernemingen en het bepalen van de te volgen managementstijl binnen een onderneming. Deze veranderingen worden bepaald met het oog op zowel de onderneming als de nieuwe omgeving van de onderneming. Ook in deze fase is het van belang dat er gekeken wordt naar de interactie tussen de onderneming en haar omgeving.¹²

§ 3.2 Theoretische concepten per fase

Voor elke fase en onderdeel van die fase zijn verschillende theoretische concepten te vinden die gebruikt kunnen worden bij het zoeken naar antwoorden op de deelvragen. In deze paragraaf komen de concepten per fase aan bod.

§ 3.2.1 SA: Bedrijfsanalyse

Alvorens te kijken naar de markten waar Protech Benelux zich op wil richten, wordt er eerst naar de onderneming zelf gekeken. Het doel van de bedrijfsanalyse is het achterhalen van sterktes en zwakten van een onderneming. Er zijn verschillende methoden om een dergelijke analyse uit te voeren. De bedrijfsanalyse bestaat voor dit onderzoek uit een beschrijving van de activiteiten van Protech Benelux, een beschrijving van de organisatiestructuur, een beschrijving van de bronnen van de onderneming en het bepalen van de huidige strategie van Protech Benelux.

Het is mogelijk om door middel van structuurparameters de gehele structuur van een organisatie te beschrijven.¹³ Dit vormt echter een geheel onderzoek op zich. Er is hier dus gekozen om de formele structuur, zoals beschreven in documenten van de organisatie, en de werkelijke structuur, zoals bepaald door de taken en functies van het personeel, te beschrijven. Er wordt niet naar de configuraties volgens Mintzberg gekeken omdat Protech Benelux een kleine onderneming is en de configuraties meer betrekking hebben op grote ondernemingen. De volgende vijf structuurtypen zijn voor kleine ondernemingen mogelijk¹⁴:

1. De simpele structuur: hier is eigenlijk geen enkele structuur bij aanwezig. Het management bestaat vaak uit één persoon die al dan niet ondersteund wordt door een assistent. De manager, vaak tevens de eigenaar van de onderneming, neemt alle strategische en operationele beslissingen.

2. De functionele structuur: deze structuur is gebaseerd op de primaire taken die uitgevoerd moeten worden, zoals productie, inkoop, verkoop, administratie en marketing. Deze structuur komt vaak voor in kleine ondernemingen of ondernemingen met een beperkte groep producten.

3. De multi-divisionele structuur: de onderneming is bij deze structuur opgedeeld in subunits welke gevormd zijn op basis van producten, services of geografische ligging.

Deze structuur ontstaat vaak wanneer de functionele structuur teveel problemen met zich meebrengt. Sommige markten zijn zo divers, dat het onpraktisch is om ze samen te brengen in één groep.

12 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 363

13 De Leeuw, A.C.J. (1986); Organisaties: Management, analyse, ontwerp & verandering; Van Gorcum; p. 251

14 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 366

4. De holding structuur: in zijn meest extreme vorm is het holding bedrijf een investeringsbedrijf. Het neemt alleen beslissingen over het aankopen of verkopen van ondernemingen, maar heeft vaak niets van doen met zowel de strategische als operationele beslissingen die binnen de ondernemingen gemaakt worden.

5. De matrix structuur: deze structuur is vaak een combinatie van structuren. Deze structuren zijn in sommige ondernemingen nodig omdat er meer dan één factor is waar de structuur omheen gebouwd kan worden.

Vervolgens wordt er bepaald over welke bronnen Protech Benelux beschikt. Een methode om de onderneming te beschrijven is de Internal Audit¹⁵ ofwel de interne audit. De interne audit gaat ervan uit dat een onderneming bestaat uit een zestal functionele gebieden, welke aangepast kunnen worden aan het te onderzoeken bedrijf. De functionele gebieden zijn:

1. Productie & Uitvoering: alle zaken en afdelingen die te maken hebben met het kunnen uitvoeren van het primaire proces van een onderneming;

2. Marketing: alle activiteiten die betrokken zijn bij het proces van overgang van producten van producent naar consument;

3. Onderzoek &Ontwikkeling: alle activiteiten die te maken hebben met het onderzoeken en ontwikkelen van zowel nieuwe als bestaande producten en/of diensten;

4. Financiën & Boekhouding: alle activiteiten die te maken hebben met de administratie van een onderneming. Een onderneming moet dit weten omdat het inzicht geeft in de mogelijkheden tot investeren maar ook tot het uitvoeren van promotiecampagnes;

5. Management: alle activiteiten en personen die betrokken zijn bij het beslissingsproces over hoe een onderneming gerund wordt. Bij de interne audit wordt

‘personeel’ hier ook behandeld; en

6. Informatie Systemen: alle activiteiten en personen die betrokken zijn bij het verzamelen, opslaan en beheren van gegevens.

Het voordeel van de interne audit, ten opzichte van bijvoorbeeld een resource audit¹⁶, is dat er een vragenlijst (zie bijlage I) wordt gegeven. Per functioneel gebied worden er vragen gesteld zodat er inzicht wordt verkregen in dit gebied. Op deze manier wordt de huidige organisatie in kaart gebracht, zodat duidelijk wordt met welke activiteiten iedereen zich binnen de onderneming bezighoudt. Hierdoor kan bepaald worden waar de onderneming goed en slecht in is.

Als laatste onderdeel van de bedrijfsanalyse wordt er bepaald op welke wijze de onderneming op dit moment haar producten aanbiedt aan haar huidige markt. Er zijn twee methoden¹⁷ om dit te doen:

1. Push-methode: door middel van de inspanning van een verkoopteam worden de producten in de markt geduwd. Een goed verkoopteam probeert te voldoen aan de benodigdheden van de markt.

2. Pull-methode: door middel van bijvoorbeeld reclame wordt er een vraag vanuit de markt gecreëerd waardoor de directe afnemers het product gaan afnemen.

De gegevens voor de bedrijfsanalyse worden verkregen door middel van interviews met en observatie van de werknemers. Verder wordt er een bureauonderzoek gedaan om inzicht te verkrijgen in de onderneming. Als bronnen dienen dan de werknemers zelf, de database en naslagwerken van de onderneming zoals bijvoorbeeld het jaarverslag.

15 Coulter, M (2002); Strategic Management in Action; Pearson Education; p.135

16 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 143

17 Adcock e.a. (1995); Marketing: Principles & Practice; Pitman Publishing, Singapore; p. 181

§ 3.2.2 SA: Omgevingsanalyse

Ondernemingen zijn onderhevig aan krachten vanuit de omgeving. De omgeving van een onderneming bestaat uit verschillende niveaus. Het meest algemene niveau is de macro- omgeving gevolgd door de meso-omgeving welke gevolgd wordt door de micro-omgeving.¹⁸

Macro-omgeving

Bij het bepalen van de factoren uit de macro-omgeving, wordt er gebruik gemaakt van een PEST-analyse¹⁹. Alle onderdelen van de PEST-analyse creëren een overzichtelijk beeld van de landen waar Protech Benelux wil gaan opereren. PEST staat voor het volgende:

• Politieke en juridische factoren: wetgevende en regelgevende factoren die van invloed zijn op de onderneming. Daarnaast is de politieke stabiliteit van een land van belang.

• Economische factoren: deze factoren beschrijven de economische positie van een land en geven aan of een land economisch stabiel is.

• Sociaal/culturele factoren: factoren van deze aard beschrijven de manier van leven in een land, de omgangsnormen en de manier van zakendoen.

• Technologische factoren: deze factoren geven aan welke ontwikkelingen er plaatsvinden op technologisch gebied. Voor dit onderzoek is dit van minder belang aangezien Protech Benelux een handelsonderneming is en de onderneming niets produceert. Wel is het internetgebruik van belang omdat internet een belangrijk medium is.

Meso-omgeving

De meso-omgeving kan worden omschreven als de bedrijfstak waarin de onderneming zich bevindt. Door middel van een bedrijfstakanalyse wordt er inzicht verkregen in alle krachten die van invloed zijn op de bedrijfstak. Het vijf-krachten-model²⁰ geeft al deze krachten weer in een schema. Dit model geeft alle betrokkenen weer in de directe omgeving van een onderneming, zoals klanten, concurrenten en leveranciers. De interactie tussen de vijf krachten is van invloed op het winstpotentieel en dus de aantrekkelijkheid van een bepaalde markt. Het model wordt weergegeven in figuur 3.1.

Figuur 3.1: Het vijf-krachten-model van Porter.

18 Rustenberg e.a. (1999); Marketing: NIMA-B Kernstof; Wolters-Noordhoff, Groningen; p. 47

19 Adcock e.a. (1993); Marketing: Principles & Practices; Pitman Publishing, London; p. 31

20 Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy ; The Free Press Nieuwe Toetreders

Substituten

Leveranciers Afnemers

Bedrijfstak- concurrenten

Intensiteit van rivaliteit

Bedreiging van nieuwe toetreders

Bedreiging van substituten Onderhandelings-

positie leveranciers

Onderhandelings- positie afnemers

De vijf krachten worden als volgt beschreven:

1. Nieuwe toetreders: de dreiging van nieuwe toetreders is voor een onderneming erg belangrijk. Nieuwe toetreders nemen extra productie capaciteit met zich mee en als de markt niet groeit dan moet een onderneming dus een deel van haar markt afgeven. Dit gaat weer ten koste van de omzet die een onderneming kan maken. De waarschijnlijkheid dat er nieuwe toetreders in een markt zullen komen, hangt af van twee functies. Ten eerste de toetredingsbarrières, zoals vereist investeringskapitaal, schaalvoordelen, distributiekanalen en productdifferentiatie. Ten tweede de terugslag van huidige marktdeelnemers ten opzichte van nieuwe toetreders.

2. Onderhandelingsmacht van leveranciers: de macht van de toeleverende industrie is groot wanneer deze verkoopt aan een variëteit van klanten in verschillende markten, en kan dan de prijzen beïnvloeden. De macht neemt tevens toe wanneer de kosten om van leverancier te veranderen erg hoog zijn.

3. Onderhandelingsmacht van afnemers: prijzen kunnen gedrukt worden omdat de onderhandelingskracht van klanten groter is dan die van de verkopers. De macht van een klant is groter wanneer de omvang van zijn aankopen een belangrijk deel uitmaakt van de transacties van de verkoper, wanneer alternatieve leveranciers beschikbaar zijn en wanneer de klant achterwaarts kan integreren.

4. Dreiging van substituut producten: dit zijn producten die van buiten de bedrijfstak komen maar die dezelfde functie hebben als het product dat de bedrijfstak voortbrengt.

5. Intensiteit van de rivaliteit: ondernemingen binnen een bedrijfstak zijn afhankelijk van elkaar. Elke ‘beweging’ van een concurrerende onderneming kan van invloed zijn op de eigen onderneming. Een aantal factoren zijn van invloed op de rivaliteit, zoals het aantal concurrenten, de groei van de industrie, weinig differentiatie, hoge vaste kosten, grote van de productiecapaciteit en hoge uittredingsbarrières.

De gegevens over de macro- en meso-omgeving worden verkregen door middel van een bureauonderzoek waarin vooral het Internet centraal staat. Via dit medium is het mogelijk om aan zeer veel informatie te komen.

Micro-omgeving

Naast de macro-omgeving en meso-omgeving wordt er een analyse gemaakt van de micro- omgeving. Bij de analyse van de micro-omgeving wordt er nauwkeuriger gekeken naar factoren op het niveau van de onderneming zelf. In het onderzoek voor Protech Benelux wordt er allereerst een concurrentieanalyse gemaakt en vervolgens een afnemersanalyse.

De concurrentieanalyse bestaat uit een viertal stappen²¹, te weten:

1. Doelstelling van concurrenten: er wordt inzicht verkregen in de doelstellingen van de diverse concurrenten.

2. Huidige strategie van concurrenten: deze stap heeft betrekking op het verkrijgen van inzicht in de manier waarop de concurrentie de markten benadert en welke prijzen zij handhaven.

3. Resultaten van concurrenten: na het bekijken van de doelstellingen en de strategie van concurrenten moet er gekeken worden naar de resultaten die de concurrenten behalen. Daarnaast wordt er bepaald welk marktaandeel de concurrenten bezitten.

4. Sterktes en zwaktes van concurrenten: na het bestuderen van de concurrenten moet er worden aangeven waar de concurrentie nu goed en slecht in is.

Het volgende onderdeel van de analyse van de micro-omgeving is de afnemersanalyse. De afnemersanalyse bestaat uit drie strategische vraagstukken²², te weten:

21 Rustenberg e.a. (1999); Marketing: NIMA-B Kernstof; Wolters-Noordhoff, Groningen; p. 184

22 Aaker (1995); Strategic Market Management; John wiley & Sons Inc., New York; p.50

1. Segmentatie: dit betekent het bepalen van verschillende afnemersgroepen die op verschillende manieren reageren op de strategie van een aanbiedende onderneming.

2. Motivatie: hier moet bepaald worden wat de motivaties van afnemers zijn om een product af te nemen. Het kan hier gaan om prijs, kwaliteit of imago van een bepaald product.

3. Onvoldane behoeftes: het gaat hier om het identificeren van behoeftes van afnemers waar de aanbiedende onderneming momenteel niet aan voldoet.

Deze gegevens worden verkregen door middel van een combinatie tussen een bureauonderzoek en een veldonderzoek. De bronnen die gebruikt worden zijn zowel internet als gegevens die intern beschikbaar zijn bij Protech Benelux. Daarnaast spelen de gesprekken tussen de onderzoeker en de afnemers een grote rol.

Verder wordt er, als onderdeel van de analyse van de micro-omgeving, een indicatie gegeven van de marktstructuur.

§ 3.2.3 SK: Keuze van marktbenaderingstrategie

Naar aanleiding van de strategische analyse wordt er een keuze gemaakt voor een marktbenaderingstrategie voor zowel België als Luxemburg. Protech Benelux is een bedrijf uit de sector Midden en Kleinbedrijf (MKB) dat heeft besloten om deel te nemen aan internationalisering. Er wordt vaak gedacht dat deze ondernemingen via andere ondernemingen deelnemen aan de internationale handel. Dit is echter niet het geval!

Bedrijven uit de MKB-sector maken gebruik van zowel autonome als coöperatieve strategieën om vreemde markten te benaderen.²³ In figuur 3.2 worden de mogelijkheden van marktbenaderingstrategieën weergegeven. De keuze van zo’n strategie is sterk afhankelijk van de huidige situatie van Protech Benelux.

Figuur 3.2: Diverse mogelijke marktbenaderingen.²⁴

23 Sorge e.a. (2002); Internationalisation of European SME’s; Kluwer; p. 60

24 Mühlbacher, H. e.a. (1999); International Marketing, A global perspective; Thomson, London; p. 457

• Casual Exporting

• Catalogue and telephone sales

• Export management companies

• Export trading companies

• Import houses

• Retail purchasing Groups

• Public trading agencies

• Foreign sales representatives

• Licensing

• Franchising

• Production or management contracts

• Joint Ventures

• Direct foreign investment

• Acquisitions Limited

Capital

Extensive Capital Marketing & Production Marketing Only

Indirect Entry Direct Entry

1

4 3

2

De kwadranten worden kort toegelicht, later in het onderzoek wordt de gekozen benadering verder uitgelegd.

• Het eerste kwadrant geeft de marktbenaderingen weer die een indirecte benadering hebben en alleen marketing georiënteerd zijn. Deze benaderingen zijn het minst riskant maar geven ook de minste controle over de uitbreiding van de organisatie.

• Het tweede kwadrant heeft betrekking op een directe benadering, alleen marketing georiënteerd. Bij deze benaderingen is de onderneming nauwer betrokken bij de markt.

• Het derde kwadrant geeft de indirecte benaderingen weer waar zowel de marketing als de productie in de markten plaatsvinden. Hier is weinig geld voor nodig om toch aanwezig te zijn op de gekozen markten.

• Het vierde kwadrant is nogal kapitaalintensief. Het betreft directe betrokkenheid bij de markt en tevens zijn ondernemingen betrokken bij zowel de productie als de marketing in de betreffende markten.

Om de juiste keuze te maken wordt het model van Driscoll gebruikt als leidraad. In figuur 3.3 wordt dit model weergegeven.

Figuur 3.3: Invloeden bij het kiezen van een marktbenaderingstrategie.²⁵

Het model in figuur 3.3 beschrijft de diverse invloeden waar een onderneming rekening mee moet houden bij het kiezen van een marktbenaderingstrategie. In figuur 3.3 is duidelijk te zien dat zowel de onderneming als de omgeving van invloed is op de keuze van een marktbenaderingstrategie. De informatie die is verzameld in de strategische analyse is dus nodig om een marktbenaderingstrategie te kiezen die past bij zowel de onderneming als de omgeving waarin de onderneming gaat opereren.

Het model, weergegeven in figuur 3.3, beschrijft de kenmerken van de diverse marktbenaderingstrategieën zoals weergegeven in figuur 3.2. De mogelijkheden uit figuur 3.2 kunnen worden onderverdeeld in drie generieke groepen, namelijk²⁶:

25 Paliwoda & Ryans (1995); International Marketing Reader; Thomas Business Press, Londen; p. 28

26 Paliwoda & Ryans (1995); International Marketing Reader; Thomas Business Press, Londen; p. 17 Bedrijfsvoordeel

Ervaring Strategie

Politiek/economie Vraag/concurrentie

Sociaal/cultureel

Gewenste mode kenmerken

• Controle

• Diss. Risico

• Bronnen

• Flexibiliteit

• Eigendom

Gekozen mode

Overheids -beleid

Bedrijfs- grootte Bedrijfs-

beleid Organisatiefactoren

Omgevingsfactoren

1. Export (figuur 3.2: kwadrant 1 en 2);

2. Contracten (figuur 3.2: kwadrant 3); en 3. Investeringen (figuur 3.2: kwadrant 4).

Deze generieke groepen hebben allen min of meer dezelfde kenmerken. De mate waarin deze kenmerken aanwezig zijn, verschillen echter per generieke groep.

De kenmerken kunnen als volgt beschreven worden:

1. Controle: het hebben van controle over het nemen van operationele en strategische beslissingen;

2. Imitatierisico: het risico dat knowhow van de onderneming misbruikt wordt door contractpartners, waardoor er een grote kans op imitatie ontstaat;

3. Toewijzing van bronnen: de hoeveelheid bronnen die een onderneming kan besteden aan de nieuwe markten;

4. Flexibiliteit: de mogelijkheid voor een onderneming om snel en efficiënt te wisselen van marktbenaderingstrategie;

5. Eigendom: in welke mate een onderneming eigenaar is in een marktbenaderingstrategie.

De mate waarin deze kenmerken bij de groepen aanwezig zijn, wordt hieronder weergegeven in tabel 3.1.

Kenmerken van marktbenaderingstrategieën Strategie Controle Imitatierisico Toewijzing

van bronnen

Flexibiliteit Eigendom

Export Laag Laag Laag Hoog Laag

Contracten Gemiddeld Gemiddeld-Hoog Gemid.-Hoog Gemiddeld Gemid.-Hoog

Investeringen Hoog Laag Hoog Laag Hoog

Tabel 3.1: Kenmerken van export, contracten en investeringen als marktbenaderingstrategie.

Er wordt, in het onderzoek voor Protech Benelux, bepaald welke mate van de kenmerken de Protech Benelux zelf wil en welke mate van de kenmerken Protech Benelux aan kan.

Vervolgens wordt er een passende marktbenaderingstrategie gekozen.

§ 3.2.4 SI: Veranderingen voor de onderneming

Nadat er in de strategische keuze een keuze is gemaakt omtrent de marktbenaderingstrategie, wordt er in de strategische implementatie een aanbeveling gedaan aangaande de organisatiestructuur en de keuze tussen centralisatie en decentralisatie.

Voor de nieuwe onderneming wordt een structuur gekozen uit de vijf structuurtypen, die reeds zijn weergegeven in paragraaf 3.2.1.

Centralisatie en decentralisatie hebben betrekking op het nemen van beslissingen binnen een onderneming. Bij centralisatie worden deze beslissingen puur door de leidinggevende top genomen. Bij decentralisatie zijn afdelingen en managers bevoegd om zowel

strategische en operationele beslissingen te maken.

Bartlett en Ghoshal erkennen drie soorten processen met betrekking tot beslissingen nemen, te weten centralisatie, formalisatie en socialisatie²⁷. Campbell erkent in het boek van Johnson & Scoles drie gelijkwaardige processen, maar benoemt deze echter respectievelijk

27 Bartlett & Ghoshal (2000); Transnational Management; McGraw-Hill, Singapore; p. 515

strategic planning, financial control en strategic control.²⁸ De twee theorieën worden voor dit onderzoek met elkaar gecombineerd omdat vooral strategic planning voor verwarring kan zorgen. Strategische planning wijst namelijk meer op het gehele strategische planning proces.

Zo ontstaan er drie managementstijlen die de onderneming kan aannemen, te weten:

1. Centralisatie: dit is de meest gecentreerde stijl. Het centrum van de onderneming, de leidinggevende top, fungeert als een soort ouder voor alle afdelingen en personeelsleden. De leidinggevende top schrijft precies voor welke koers de onderneming vaart en hoe de afdelingen die koers moet varen. De afdeling voeren alleen maar de uitgezette plannen uit.

2. Formalisatie: deze stijl is de meest gedecentraliseerde stijl. De leidinggevende top zet doelen en de afdelingen moeten zelf bepalen welke koers de onderneming vaart. Het maakt de top niet uit hoe de afdelingen het doen, zolang de afdelingen de targets maar halen. Deze methode is vergelijkbaar met ‘management by’²⁹.

3. Socialisatie: de stijl tussen de vorige twee extremen is de strategische controle. Bij deze stijl vormt de leidinggevende top de strategie en de afdelingen vullen deze in. Er worden een soort van business plannen gemaakt welke door alle partijen goedgekeurd moeten worden.

Er wordt in het onderzoek voor Protech Benelux alleen gekeken naar de strategische marketing. De operationele marketing wordt buiten beschouwing gelaten. Het is dus aan Protech Benelux zelf om te bepalen hoe de onderneming de marketing mix gaat invullen.

§ 3.3 Structuur van het onderzoek

Om er voor te zorgen dat het onderzoek vloeiend verloopt, wordt er gedurende het onderzoek een stappenplan gevolgd, weergegeven in figuur 3.4. Deel I van het onderzoek omvat de probleemstelling en de theoretische concepten. Aangezien deze stappen reeds zijn voltrokken, worden ze niet meegenomen in het stappenplan.

Figuur 3.4: Stappenplan van het onderzoek voor Protech Benelux.

28 Johnson & Scholes (1997); Exploring Corporate Strategy; Prentice Hall, London; p. 390

29 Hellriegel & Slocum (1996); Management; Thomson Publishing, Cincinnati; p. 181 BEDRIJFSANALYSE

MACRO-OMGEVING MESO-OMGEVING MICRO-OMGEVING TUSSENTIJDSE CONCLUSIE

KEUZE VAN BENADERING STRATEGISCHE

KEUZE

STAP 1 STAP 2 STAP 3 STAP 4 STAP 5 STAP 6 STAP 7 VERANDERINGEN

STAP 8 STRATEGISCHE

IMPLEMENTATIE STRATEGISCHE

ANALYSE: INTERN GERICHT STRATEGISCHE

ANALYSE: EXTERN GERICHT

CONCLUSIE

DEEL II

DEEL IV DEEL III

Deel II:

Strategische Analyse

Hoofdstuk 4: De bedrijfsanalyse

Hoofdstuk vier omvat Stap 1 van het stappenplan en betreft het eerste deel van de strategische analyse. Door middel van een Internal Audit wordt er beschreven over welke bronnen Protech Benelux beschikt. Deze gegevens zijn van belang omdat er bepaald moet worden hoe de onderneming er momenteel uitziet zodat er uiteindelijk weergegeven kan worden welke veranderingen de onderneming al dan wel moet maken om in de nieuwe omgeving te kunnen opereren. Allereerst worden de activiteiten en de huidige structuur van Protech Benelux beschreven om de onderneming beter te begrijpen. Tevens wordt er aangegeven op welke wijze de onderneming momenteel haar markt benadert.

Hoofdstuk 4 geeft antwoord op de volgende deelvragen:

1. Welke aspecten komen naar voren bij het beschrijven van Protech Benelux?

a. Over welke belangrijke competenties beschikt Protech Benelux?

b. Hoe kan de huidige structuur en strategie omschreven worden?

c. Heeft de onderneming ervaring in internationaal zakendoen?

d. Waar moet Protech Benelux intern op letten?

§ 4.1 Activiteiten van Protech Benelux

Op dit moment houdt Protech Benelux zich bezig met de volgende activiteiten:

Importeren en exploiteren van Protech Lakbescherming:

Protech Lakbescherming is een gepatenteerde procedure die alleen door speciaal opgeleide mensen mag worden uitgevoerd. Alle producten die voor deze behandeling nodig zijn worden door Protech Benelux vanuit Monaco geïmporteerd en vervolgens verkocht aan de licentienemers.

Protech Training en Opleiding:

Protech coördineert naast de behandelingen ook opleidingen en trainingen voor de licentienemers. Er vindt niet alleen training plaats op het gebied van lakveredeling, maar ook op gebied van lakcorrectie, lakconditionering en lakproblematiek (after sales). Protech verzorgt deze 4 opleidingen en trainingen voor nieuwe en bestaande licentienemers, merkendealers en autoschadeherstelbedrijven.

Consumentenproducten:

Protech importeert een compleet assortiment auto-onderhoudsproducten vanuit de fabriek in Monaco. Deze lijn aan producten voor de Nederlandse markt worden momenteel verkocht aan consumenten en aan Licentienemers en Service Partners. De Licentienemers en Service Partners verkopen de producten eveneens door aan de consument of schaffen deze aan voor eigen gebruik. Dit gebeurt echter beide nog op relatief kleine schaal. In de toekomst wil Protech de producten via landelijke retailers, benzineservicestations en/ of andere distributiekanalen verkrijgbaar maken voor een grotere groep consumenten.

Marketingactiviteiten

Protech Benelux verzorgt de landelijke mediacampagne, net als alle PR-activiteiten voor Nederland. Daarnaast houdt Protech Benelux zich bezig met marktonderzoeken om te kijken waar nieuwe kansen liggen om te kunnen groeien. Protech Benelux ondersteunt haar Licentienemers op het gebied van marketing en public relations omdat sommige Licentienemers hier geen tijd voor hebben.

§ 4.2 Huidige organisatiestructuur

In januari 2003 is er een splitsing geweest binnen Protech BV die gepaard ging met een aantal naamswijzigingen. Voor januari 2003 was er een holding genaamd A.M.A. BV met één werkmaatschappij, te weten Protech Tilburg BV. Omdat er steeds meer activiteiten binnen Protech Tilburg BV bij kwamen heeft het management besloten om de onderneming te splitsen in enerzijds Protech Benelux en anderzijds Protech Tilburg BV. Protech Benelux werd de naam van het gedeelte dat zich alleen bezighoudt met het importeren van producten, het ondersteunen en werven van nieuwe bedrijfsklanten en het landelijk promoten van de Protech behandeling. Protech Tilburg BV houdt zich sindsdien bezig met het behandelen van auto’s en het beheren van zowel haar eigen klantrelaties als bedrijfsrelaties (bijvoorbeeld de Service Partners). De naam van A.M.A. BV werd gewijzigd in Protech BV.

Naar aanleiding van de hierboven genoemde splitsing heeft het management in januari 2003 een organigram vervaardigd van de nieuwe structuur, welke wordt weergegeven in figuur 4.1 hieronder. Zowel de formele structuur als de werkelijk structuur worden beschreven.

Figuur 4.1: Organigram van de formele structuur.³⁰

Figuur 4.1 toont een organigram dat Protech BV in het geheel weergeeft. Het organigram doet vermoeden dat in de gehele onderneming minstens zo’n 30 personen werkzaam zijn.

De formele structuur, weergegeven in figuur 4.1, is een combinatie van een holding structuur en een functionele structuur. Protech BV fungeert als holding en is eigenaar van zowel Protech Benelux als Protech Tilburg BV. De structuur van Protech Benelux kan getypeerd worden als een functionele structuur. Elk blokje geeft een taak aan waar Protech Benelux zich mee bezighoudt. Het gegeven organigram, of de formele structuur, doet denken dat er in Nederland een drietal afzonderlijke ondernemingen werkzaam, te weten Protech BV, Protech Benelux en Protech Tilburg BV.

In werkelijkheid is dit echter niet het geval. Protech BV heeft momenteel tien mensen in dienst waarvan er vier zich uitsluitend bezig houden met het uitvoeren van behandelingen.

Verder is er weinig sprake van autonomie. De eindbeslissingen worden ten allen tijde genomen door het management, tevens de eigenaren van de onderneming. De taken en functies overlappen een aantal afdelingen. De medewerkers van Protech vervullen dus meerdere taken. Zo wordt de boekhouding van de twee werkmaatschappijen wel gescheiden gehouden, maar deze wordt wel door één persoon gedaan. Hetzelfde geldt voor de marketing activiteiten. Één persoon houdt zich bezig met twee ondernemingen. Voor de afdeling inkoop is er ook één werknemer voor twee organisaties en deze werknemer vervult tevens de taken van de verkoop binnendienst. De organisatie kan dus in werkelijkheid

30 Protech Benelux

getypeerd worden als een simpele structuur waarbij het zwaartepunt ligt bij de leidinggevende top. De splitsing die per 1 januari 2003 is aangegeven is een splitsing die alleen op papier en in de boekhouding heeft plaats gevonden. In werkelijkheid betreft het één onderneming.

Gedurende het onderzoek wordt er gekeken naar Protech Benelux omdat het onderzoek in opdracht van het importeurschap, Protech Benelux, wordt uitgevoerd. De contracten die de onderneming heeft bemachtigd voor de nieuwe landen staan immers op naam van Protech Benelux.

§ 4.3 Interne audit

In deze paragraaf worden de functionele gebieden van Protech Benelux beschreven. In paragraaf 3.2.1 is reeds vermeld dat er gebruik gemaakt wordt van een Internal Audit³¹, of interne audit en de daarbij behorende vragenlijst, gegeven in bijlage 1, om de onderneming te beschrijven.

Door middel van observatie van en interviews met de werknemers van Protech Benelux wordt de vragenlijst beantwoord zodat er een beeld van Protech Benelux gecreëerd wordt.

Protech Benelux bestaat uit de volgende functionele gebieden:

1) Productie & Uitvoering;

2) Marketing;

3) Financiën & Boekhouding;

4) Management; en 5) Informatie Systemen.

Het functionele gebied ‘Onderzoek & Ontwikkeling’ wordt niet behandeld in dit onderzoek aangezien Protech Benelux zich hier niet mee bezighoudt. Protech Benelux koopt de producten in bij Protech Monaco, welke op haar beurt zich bezighoudt met onderzoek, ontwikkeling en innovatie. De overige functionele gebieden worden in de volgende subparagrafen behandeld.

4.3.1 Productie en uitvoering

Protech Benelux is gesitueerd in Tilburg en deelt een pand met Protech Tilburg BV. Het pand is net gerenoveerd en verkeerd dus in goede staat. Het pand is verdeeld in drie verdiepingen waarvan de begane grond fungeert als werkplaats voor Protech Tilburg BV. Het kantoor, welke zich bevindt op de eerste verdieping, wordt voornamelijk gebruikt door Protech Benelux. De tweede verdieping wordt gebruikt als archiefruimte voor zowel Protech Benelux als Protech Tilburg BV. Aan de achterzijde bevinden zich een extern magazijn, een wasplaats en een parkeerplaats. Het externe magazijn wordt door Protech Benelux gebruikt als opslagplaats voor de Protech producten die vanuit Monaco naar Nederland getransporteerd zijn. De wasplaats wordt gebruikt door Protech Tilburg BV, aangezien het wassen van een auto een onderdeel is van een Protech behandeling. De parkeerplaats wordt gebruikt door Protech Tilburg BV om hun bedrijfswagens te stallen of eventueel auto’s van klanten te parkeren.

De producten die Protech Benelux importeert, worden ten allen tijde geleverd door Protech Monaco. Protech Monaco wordt door Protech Benelux als een zeer betrouwbare leverancier ervaren. De prijzen van de leverancier zijn echter wel vreemd te noemen aangezien er geen duidelijke lijn in zit. Bijvoorbeeld: een vijf literkan velgenreiniger kost € 46,57 en een 25

31 Coulter, M (2002); Strategic Management in Action; Pearson Education; p.135