E-detailing: the newest channel
Behoeften in kaart
S. F. Zillinger Molenaar maart 2004
E-detailing: the newest channel
Behoeften in kaart
Datum Maart 2004
Auteur Sophie Zillinger Molenaar Studentnummer 1185985
Instelling Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen
Eerste begeleider Prof. Dr. Ir. F. P. J. Kuijpers Tweede begeleider Dr. R. T. A. J. Leenders
Afstudeerbedrijf NOB Mobile B.V.
Postbus 187
1200 AD Hilversum
Bedrijfsbegeleider Dhr. T. Paulusma
“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”.
Managementsummary
Problematiek
De toenemende druk op de kosten in de farmaceutische industrie leidt ook tot toenemende druk op de kosten in de marketing en salesactiviteiten. Desondanks ondervinden farmaceutische bedrijven dat juist de kosten van de traditionele marketing- en saleskanalen stijgen en de tastbare resultaten niet.
Hierdoor leggen farmaceutische bedrijven steeds meer de nadruk op het intensiveren en verhogen van contactmomenten met artsen met behulp van nieuwe efficiënte en effectieve kanalen. Efficiënt met behulp van een extra, nieuwe, goedkoop en snel kanaal. Effectief met behulp van interactie- en segmentatiemogelijkheden. Samen met de ontwikkeling dat er steeds meer gebruik wordt gemaakt van Internet is de behoefte aan e-detailing ontstaan.
MedEurope wil nieuwe projecten ontwikkelen op het gebied van e-detailing om het onderscheidend vermogen te vergroten. De groeiende op druk op de kosten vanuit de markt, strenge wetgeving in het kader van gunstbetoon, het steeds meer achterhaald zijn van de bestaande projecten en toenemende concurrentie veroorzaken een teruglopende omzet. MedEurope wil weten wat de behoeften en meningen zijn van farmaceutische bedrijven op het gebied van e-detailing zodat de nieuwe projecten hierop afgestemd kunnen worden. Op basis van deze projecten wil het bedrijf meer omzet genereren.
Feiten en bevindingen
E-detailing is de toepassing van digitale technologieën in het detailingproces van farmaceuten naar artsen en een ontwikkeling vanuit de VS. Op dit moment wordt e-detailing nog in beperkte mate toegepast in Nederland. Farmaceutische bedrijven in Nederland hebben overwegend positieve verwachtingen van de ontwikkelingen in e-detailing in de komende twee jaren, al bestaat er wel enige terughoudendheid. Dit wordt vooral veroorzaakt door het nog onbekend zijn met de mogelijkheden en gevolgen van het kanaal en met het minder geschikt achten van de doelgroep voor digitale technologieën. Bij farmaceuten is er nog geen transparant en breed gedragen beeld of omschrijving van de mogelijkheden en gevolgen van het e-detailing
Het kanaal moet gebruikt kunnen worden voor verschillende informatie-, segmentatie- en interactiemogelijkheden om uiteindelijk de contactmomenten met huisartsen en specialisten te verhogen. Sneller, kostenefficiënter, informatie op een eigen gekozen moment bekijken en meer onderscheidend zijn dan de bestaande marketing- en saleskanalen worden als de voornaamste voordelen gezien. Farmaceutische bedrijven verschillen van mening over wat betreft de gebruikte technologieën voor het kanaal. De voorkeur ligt sterk bij eenvoud in de techniek.
Als de voornaamste nadelen van het kanaal worden de verwachte lage acceptatie (zowel intern als bij de doelgroep) en het onpersoonlijke karakter van het kanaal gezien. Farmaceuten benadrukken dat het kanaal ondersteunend of complementair moet zijn aan de andere kanalen. En zeker geen vervanging van de buitendienst. De integratie in het CRM-systeem en interne commitment voor het kanaal zijn daarmee ook kritische succesfactoren.
Conclusies en aanbevelingen
Op basis van de feiten en bevindingen kan de conclusie getrokken worden dat er een groeiende behoefte is aan e-detailing en dat MedEurope een goede kans maakt om de omzet te vergroten met nieuwe projecten op het gebied van e-detailing. Op maat gemaakte e-detailingplatformen hebben de grootste kans van slagen doordat er de grote verschillen zijn in behoeften wat betreft de toepassing van de verschillende mogelijke technieken. Deze platformen moeten voldoen aan een aantal essentiële op elkaar van invloed zijnde kenmerken, wil de toepassing succesvol zijn.
MedEurope kan verschillende platformen ontwikkelen op het gebied van e-detailing zolang de ontwerpprocessen van de projecten in de basis hetzelfde zijn of weinig verschillen. Aanbevolen wordt om een basisplatform voor e-detailing te ontwikkelen om de efficiëntie in resources en efficiëntie in de ontwikkelingstijd te vergroten. Aan de hand van dit basisconcept moet een platform verder gespecificeerd worden in samenwerking met de klant. Daarnaast moet MedEurope meer transparantie creëren omtrent e-detailing en de mogelijke platformen. Tenslotte zal MedEurope een actieve rol moeten spelen tijdens de implementatie van de projecten.
Voorwoord
Dit rapport is geschreven in het kader van een afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen, afstudeerrichting Business Development.
Hiermee sluit ik niet alleen mijn studie Bedrijfskunde af, maar ook mijn studententijd in Groningen.
Deze scriptie heeft betrekking op een onderzoek uitgevoerd bij en voor NOB Mobile te Hilversum.
Binnen dit onderzoek heeft de ontwikkeling van een innovatief marketing- en saleskanaal voor de farmaceutische industrie centraal gestaan. Op het moment dat deze opdracht beschikbaar werd gesteld door NOB Mobile, was mijn kennis van zowel mobiele dienstverlening als van de farmaceutische industrie nog klein. Het resultaat van mijn onderzoek is dat ik persoonlijk in een korte tijd veel geleerd heb over de mogelijkheden en beperkingen van zowel mobiele diensten als de farmaceutische industrie.
Het onderzoek heeft plaatsgevonden van augustus 2003 tot en met maart 2004.
Het verrichten van het onderzoek en het schrijven van mijn scriptie in deze periode is voor mij een leerzame, uitdagende, soms moeilijke maar vooral ook een hele leuke periode geweest. Een periode waarin nieuwe inzichten zijn geboren en oude ideeën en veronderstellingen ook weer ten gronde zijn gegaan.
Graag wil ik nog van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken.
Allereerst wil ik de organisatie NOB Mobile bedanken voor het bieden van een uitdagende onderzoeksplek. Een klein en jong bedrijf, waar ik in korte tijd veel geleerd heb en mogen proeven van innoveren ‘in de praktijk’. Door de vrijheid en het vertrouwen die ik daar heb gekregen, heb ik mijn eigen plan kunnen trekken en zelfstandig kunnen werken.
Het meedenken en de ideeën van met name Tette Paulusma, René Kock en Marieke Kleinmeijer zijn zeer waardevol geweest. Daarnaast wil ik alle medewerkers van NOB Mobile, met name Muriel van Mameren en Jeroen Jense, bedanken dat zij er mede voor gezorgd hebben dat de periode bij NOB Mobile leuk en gezellig was.
Ten tweede wil ik mijn scriptiebegeleider Dhr. Kuijpers en mijn tweede begeleider Dhr. Leenders bedanken voor de begeleiding, adviezen en feedback die ik ontvangen heb vanuit de Universiteit.
En zoals beloofd, Nienke Knapper voor het matchen van de drukke agenda’s.
Tenslotte wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun in deze periode.
Sophie Zillinger Molenaar Hilversum, maart 2004
Inhoudsopgave
Pagina
Inleiding 8
Hoofdstuk 1 Opzet diagnostisch vooronderzoek 11
§ 1.1 Diagnostische probleemstelling 11
§ 1.2 Conceptualiseren 12
§ 1.3 Gegevensbronnen 12
§ 1.4 Meet- en waanemingsmethoden 13
§ 1.5 Analyse en rapportage 13
Hoofdstuk 2 Organisatie en omgeving 15
§ 2.1 Geschiedenis en ontstaan NOB Mobile 15
§ 2.2 Strategie 16
2.2.1 Core competenties 17
§ 2.3 Structuur 17
§ 2.4 Cultuur en personeel 19
§ 2.5 Marktafbakening 20
2.5.1 Afbakening sector 20
2.5.2 Farmaceutische markt 21
2.5.3 Consumenten markt 21
§ 2.6 Producten en diensten 21
2.6.1 Producten -afnemerstechnologieën 22
2.6.2 Afnemersgroepen –segmenten 22
2.6.3 Afnemersbehoeften – behoeften 22
§ 2.7 Ontwikkelingen op de mobiele markt 23
2.7.1 Groei datadiensten 23
2.7.2 Netwerk ontwikkelingen – GSM, GPRS, UMTS 24
2.7.3 Nieuwe, geavanceerde toestellen 25
§ 2.8 Ontwikkelingen in marketing en sales in de farmaceutische industrie 26 2.8.1 Minder cadeautjes en artsenbezoeker minder kosteneffectief 26 2.8.2 Netwerk aan beïnvloeders op het voorschrijfgedrag 27
2.8.3 Toename online artsen 28
2.8.4 Multichannel benadering 29
Hoofdstuk 3 Probleemsituatie 30
§ 3.1 Groeiende druk op de kosten 31
§ 3.2 Gunstbetoon 31
3.2.1 Regelgeving 32
3.2.2 Gevolgen nieuwe regelgeving gunstbetoon 32
§ 3.3 Product NOB Mobile is volwassen 34
§ 3.4 Toenemende concurrentie 36
§ 3.5 Conclusie: noodzaak tot het ontwikkelen van nieuwe diensten 37
§ 3.6 Nieuwe diensten op het gebied van e-detailing 38
Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet 41
§ 4.1 Probleemkader 42
§ 4.2 Afbakening 44
§ 4.3 Probleemstelling 48
4.3.1 Doelstelling 48
4.3.2 Vraagstelling 49
4.3.3 Randvoorwaarden 50
§ 4.4 Terminologie 51
§ 4.5 Aggregatieniveau 52
§ 4.6 Conceptueel model 53
Hoofdstuk 5 Onderzoeksstrategie 55
§ 5.1Methodische karakterisering van het onderzoek 56
§ 5.2 Gegevensbronnen 57
§ 5.3 Meet- en waarnemingsmethoden 58
5.3.1 Ongestructureerd tegenover gestructureerd interviewen 59
5.3.2 Mondelinge interviews 60
§ 5.4 Populatie en steekproef 60
§ 5.5 Operationalisatie open interview 62
§ 5.6 Beschrijving en verantwoording van de analyse en rapportage 64
Hoofdstuk 6 Interviewresultaten 66
§ 6.1 Definitie van e-detailing 66
§ 6.2 Ontwikkelingen in huidige marketing- en saleskanalen 68
§ 6.3 Huidige toepassing e-detailing in de eigen organisatie 69
§ 6.4 Verwachtingen van ontwikkelingen in e-detailing 69 6.4.1 Voor de Nederlandse farmaceutische industrie als geheel 69 6.4.2 Verwachtingen van ontwikkelingen in e-detailing 70
§ 6.5 Voor- en nadelen, succesfactoren en barrières 71
§ 6.6 Vorm, situatie en techniek 72
§ 6.7 Product en doelgroep 75
6.7.1 Product en productfasen 75
6.7.2 Doelgroep 76
§ 6.8 Verhouding marketingmix 77
Hoofdstuk 7 Beantwoording van de deelvragen 78
§ 7.1 Beantwoording van deelvraag 1 78
7.1.1 Gebreken en tekorten 79
7.1.2 Ontwikkelingen 81
§ 7.2 Beantwoording van deelvraag 2 83
§ 7.3 Beantwoording van deelvraag 3 85
§ 7.4 Beantwoording van deelvraag 4 86
7.4.1 Algemene kerncompetenties 86
7.4.2 Competenties op het gebied van product- en dienstontwikkeling 87
§ 7.5 Beantwoording van deelvraag 5 89
Hoofdstuk 8 Conclusies en aanbevelingen 94
§ 8.1 Behoeften van farmaceutische bedrijven 95 8.1.1 Achtergrond groeiende behoefte aan e-detailing 95
8.1.2 Behoeften e-detailing 98
§ 8.2 Nieuwe projecten op het gebied van e-detailing 106
8.2.1 Conclusie kerncompetenties 106
8.2.2 Programma van eisen en wensen 107
§ 8.3 Aanbevelingen 110
8.3.1 Ontwikkel een basisplatform voor e-detailing 110 8.3.2 Specificeer een e-detailingplatform in samenwerking 113 met een klant
8.3.3 Creëer transparantie omtrent het begrip e-detailing de 113 verschillende e-detailingprojecten
8.3.4 MedEurope moet een actieve rol spelen bij de implementatie 113
Hoofdstuk 9 Reflectie 115
§ 9.1 De probleemstelling 115
§ 9.2 Het onderzoeksproces 117
9.2.1 Effectiviteit, deugdelijkheid en doelmatigheid 117 9.2.2 Reflectie op specifieke onderdelen uit het onderzoeksproces 118
§ 9.3 Het kennisproduct 120
§ 9.4 Vervolgonderzoek 121
Begrippenverklaring 122
Literatuurlijst 124
Bijlagen
Bijlage I Huidige en toekomstige applicaties en diensten Bijlage II Uitwerking normen gunstbetoon
Bijlage III Interviewprotocol
Inleiding
NOB Mobile is een organisatie die verbonden is aan het Nederlands Omroep Bedrijf en gevestigd op het Media Park in Hilversum. De organisatie is onder de brandname MedEurope actief op de farmaceutische markt in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. MedEurope levert voornamelijk business-to-business-diensten die betrekking hebben op het ontwikkelen van marketingconcepten voor het verticale marktsegment van de farmaceutische industrie. Essentieel hierbij is het communicatiekanaal tussen de arts en het farmaceutische bedrijf.
NOB Mobile past haar kennis en techniekontwikkeling ook toe op de business-to-consumer-markt.
NOB Mobile is onder deze naam een application service provider (ASP) op het gebied van mobiele dienstverlening gericht op end-to-end audio en video applicaties.
Omdat de organisatie niet direct een probleem ervoer heeft de onderzoeker zelf eerst goed moeten rondkijken naar iets dat interessant genoeg zou zijn om te onderzoeken. Het moeilijke hieraan is geweest dat het onderzoek enerzijds van waarde moet zijn voor NOB Mobile en anderzijds geschikt moet zijn om erop af te kunnen studeren. Het moet voldoen aan de wetenschappelijke normen van de bedrijfskunde.
In de eerste twee maanden van het onderzoek is er daarom rustig rondgekeken en heeft de onderzoeker zich proberen in te leven in de organisatie en de markt. Wel op een zodanige gestructureerde manier dat er gesproken kan worden van een kwalitatief vooronderzoek. Er zijn interne gesprekken gevoerd, vergaderen bijgewoond en wat kleine stapjes gezet in de richting van het omzetten van ideeën in concepten om inzicht te krijgen in de aard van de werkzaamheden.
Uit het vooronderzoek zijn meerdere interessante onderwerpen naar voren gekomen. Zowel intern als extern. De Nederlandse farmaceutische industrie is continu in beweging. Medische ontwikkelingen volgen elkaar snel op en er discussies ontstaan over de rol van farmaceuten in de gezondheidszorg.
Daarnaast oefenen veranderingen op financieel en juridisch gebied hun invloed uit op de farmaceutische industrie. Ook binnen de marketing- en salesactiviteiten van de farmaceutische bedrijven richting arts vinden ontwikkelingen plaats. Een van de meest in het oog springende ontwikkeling, beter gezegd innovatie, in deze markt is e-detailing.
E-detailing is de toepassing van digitale technologieën in het detailingproces van farmaceuten naar artsen en een ontwikkeling vanuit de VS. Farmaceutische bedrijven gebruiken dit nieuwe marketing- en saleskanaal voornamelijk om via Internet boodschappen en informatie over te brengen naar huisartsen en specialisten. E-detailing wordt gezien als het nieuwe kostenefficiënte en snelle kanaal waardoor contactmomenten met artsen vergroot kunnen worden.
Ondanks het feit dat e-detailing in Europa nog in de kinderschoenen staat, komt e-detailing steeds hoger op het prioriteitenlijstje van Europese farmaceutische bedrijven te staan. En daarmee ook steeds hoger op het prioriteitenlijstje van NOB Mobile.
Het bedrijf heeft echter nog geen goed idee wat de behoeften en meningen zijn van farmaceuten wat betreft e-detailing. NOB Mobile heeft aangegeven nieuwe projecten te willen ontwikkelen die hun aansluiting vinden bij de behoeften in de markt.
In dit onderzoek staan dan ook de behoeften van farmaceutische bedrijven centraal wat betreft e- detailing. Met behulp van de behoeften in de farmaceutische industrie zal vervolgens gekeken worden hoe NOB Mobile haar projecten hierop concreet in kan richten.
Een onderwerp dat enerzijds van waarde is voor NOB Mobile omdat het mobiele contentmanagement- platform voor farmaceutische industrie het financiële hart vormt van het bedrijf. En anderzijds van waarde omdat het een onderwerp betreft dat aansluiting vindt bij business development en geschikt kan zijn om er op af te studeren.
Het rapport kan hoofdzakelijk ingedeeld worden in drie delen:
Probleemstellen.
Opzet van het onderzoek.
Resultaten, conclusie en aanbevelingen.
Probleemstellen
Hoofdstuk een bestaat uit de onderzoeksopzet van het diagnostische vooronderzoek. De relevante resultaten van het vooronderzoek staan uitgewerkt in twee daaropvolgende hoofdstukken.
Het tweede hoofdstuk geeft een beschrijving van de organisatie NOB Mobile en de dynamische omgeving. Een beknopte beschrijving van de organisatie en haar geschiedenis geven de lezer een kader en achtergrond, waarbinnen de in de scriptie behandelde onderwerpen begrepen kunnen worden.
In hoofdstuk drie wordt nader ingegaan op de ontwikkelingen bij NOB Mobile om een dieper inzicht te krijgen in de achtergronden en gevolgen van deze ontwikkelingen voor NOB Mobile.
De noodzaak tot het generen van nieuwe projecten middels nieuwe projecten wordt verduidelijkt.
Opzet van het onderzoek
De probleemstelling en het conceptueel model staan, na de afbakening van het onderzoek, in hoofdstuk vier beschreven. De probleemstelling en het conceptuele model vormen samen met hoofdstuk vijf, de onderzoekstrategie, de spil van het onderzoek.
In hoofdstuk vijf staat dus beschreven hoe de informatie verkregen gaat worden.
Resultaten, conclusie en aanbevelingen
In hoofdstuk zes worden de resultaten van de analyse van de interviews gepresenteerd.
Er zijn in dit deel geen conclusies getrokken of aanbevelingen gedaan. Het is een weergave van de interviews. Deze weergave vormt een belangrijke basis waarop de conclusies en aanbevelingen worden gedaan.
Hoofdstuk zeven wordt er antwoord gegeven op de deelvragen. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de informatie uit de voorgaande hoofdstukken, met de nadruk op de analyse van de interviews uit hoofdstuk zes.
In hoofdstuk acht wordt de probleemstelling beantwoord. In de voorgaande hoofdstukken zijn deze antwoorden ook al gedeeltelijk gegeven maar daar worden ze overzichtelijk nog een keer kort en bondig achter elkaar geplaatst. Vervolgens worden er nog ingegaan op een aantal aanbevelingen.
In het laatste hoofdstuk, hoofdstuk negen, wordt in de reflectie op een kritische manier naar het onderzoek gekeken. Hiermee kan aangegeven worden wat de mogelijkheden en beperkingen zijn van het uitvoeren van onderzoek.
Onderstaand schema geeft de indeling van het onderzoek nogmaals weer:
Probleemstellen
H 1 Diagnostisch vooronderzoek H 2 De organisatie en omgeving H 3 Probleemsituatie
Onderzoeksopzet H 4 Onderzoeksopzet H 5 Onderzoeksstrategie
Resultaten, conclusies en aanbevelingen H 6 Interviewresultaten
H 7 Beantwoording van de deelvragen H 8 Conclusie en aanbevelingen H 9 Reflectie
Voor deze probleemstelling wordt in het hoofdonderzoek naar een oplossing gezocht.
Er zijn een aantal begrippen uit de tekst opgenomen in de begrippenlijst.
De woorden staan met * aangegeven in de tekst. De verklaring van deze begrippen kan worden opgezocht in de begrippenlijst aan het einde het rapport.
H 1 Opzet diagnostisch vooronderzoek
De diagnose bestaat uit pluriform kijken (conceptualiseren) en analyseren, beoordelen (normen stellen), beschrijven (modelvorming) en tenslotte een controle op volledigheid van de diagnose.1 De opzet voor het diagnostische vooronderzoek is gemaakt aan de hand van de Leeuw (1996).
De Leeuw omschrijft de aanpak van een onderzoek als een stel samenhangende doordachte beslissingen over de probleemstelling, te gebruiken concepten, gegevensbronnen, de meet- en waarnemingsmethoden en de analyse en rapportage. Deze beslissingen zijn in schema gezet met de ballentent als resultaat. Ook voor dit vooronderzoek zijn deze beslissingen genomen.
§ 1.1 Diagnostische probleemstelling
De start van het diagnostische vooronderzoek is de diagnostische probleemstelling
Het probleemstellen is het eerste werk voor een goed onderzoeksproces en vergt ook daadwerkelijk zoek- en denkwerk.2 Het opstellen van de probleemstelling verlangt in elk geval dat er nagegaan wordt door wie en in welke situaties en met welk doel de verlangde kennis moet worden gebruikt.3
Diagnostisch vooronderzoek biedt uitkomst om tot een relevante, onderzoekbare en doelmatige probleemstelling te komen.
Voor het diagnostische vooronderzoek is de volgende doelstelling geformuleerd:
1. Zo breed en open mogelijk – maar wel op een gestructureerde manier – inzicht krijgen in 2. de organisatie NOB Mobile, de omgeving en de samenhang daartussen
3. om uiteindelijk te komen tot een probleemstelling.
Voor deze probleemstelling wordt in het hoofdonderzoek naar een oplossing gezocht.
De vraagstelling voor het diagnostische vooronderzoek luidt als volgt:
Hoe zien de markten waarop NOB Mobile actief is eruit? Wat zijn de organisatiekenmerken van NOB Mobile? Is er fit tussen de omgeving, interne organisatie en strategie van NOB Mobile?
Deze hoofdvraag is te complex om direct te kunnen beantwoorden. Er zullen dus deelvragen opgesteld moeten worden. De volgende deelvragen zijn van de vraagstelling afgeleid:
Diagnostische deelvragen op het gebied van de markt:
Deelvraag 1 Wat zijn de recente en relevante ontwikkelingen op de markt voor mobiele diensten?
Deelvraag 2 Wat zijn de recente en relevante ontwikkelingen op de farmaceutische markt?
Deelvraag 3 Hoe positioneert NOB Mobile zich op beide markten?
1 De Leeuw, 1996: 182
2 De Leeuw, 1996: 82
3 De Leeuw, 1996: 91
Diagnostische deelvragen op het gebied van organisatiekenmerken:
Deelvraag 4 Wat is de missie, visie, organisatiedoelstellingen en strategie van NOB Mobile?
Deelvraag 5 Hoe ziet de structuur en cultuur van NOB Mobile eruit?
Diagnostische deelvragen op het gebied fit:
Deelvraag 6 Sluiten de kenmerken in de omgeving en de kenmerken van de organisatie NOB
Mobile op elkaar aan?
Er is een randvoorwaarde waar rekening mee gehouden moet worden bij de uitvoering van dit onderzoek. De uitvoering van het vooronderzoek moet mogelijk zijn binnen een tijdsbestek van acht weken.
§ 1.2 Conceptualiseren
Bij de keuze van de theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten ze in staat zijn de werkelijkheid goed te begrijpen. Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid.4 Voor het vooronderzoek is er geen conceptueel model opgesteld. Wel worden theoretische concepten en begrippen gebruikt die een bijdrage leveren aan het opstellen van een probleemstelling.
De beschrijving van de samenhang tussen organisatiestructuur, strategie en externe omgeving van NOB Mobile is onderdeel van de contingentietheorie. De contingentiebenadering gaat ervan uit dat de effectiviteit en de inrichting van de organisatie afhankelijk zijn van bepaalde factoren: de contingentiefactoren (organisatiegrootte en –leeftijd, technisch systeem, omgevingsvariabelen, macht en mode). De gedachte achter de theorie is dat er niet één beste manier van organiseren is. De omgeving van de organisatie en de situatie waarin de organisatie waarin de organisatie zich bevindt, bepalen de organisatievorm. Deze theorie is het uitgangspunt voor het diagnostische vooronderzoek.
§ 1.3 Gegevensbronnen
De Leeuw maakt verschil tussen gegevensbronnen en waarnemingsmethoden. De bronnen beschrijven waar precies de gegevens vandaan worden gehaald en de methoden geven aan hoe aan die bronnen gegevens worden ontlokt. Bij bedrijfskundig onderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden: documenten, media, de werkelijkheid, de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers. De gegevensbronnen moeten worden gekozen in het licht van de vraagstelling.
Gegevensbronnen op het gebied van omgeving:
1. Internet.
2. Vaktijdschriften.
3. Vergaderingen.
4. Organisatieleden.
5. Theorie over het diagnosticeren omgeving van een organisatie.
6. Afstudeerrapporten met vergelijkbare onderzoeken.
4 De Leeuw, 1996: 91
Gegevensbronnen op het gebied van organisatie:
1. Bestaande documenten en presentaties gemaakt door NOB Mobile.
2. Organisatieleden.
3. Theorie over het diagnosticeren van een organisatie.
4. Afstudeerrapporten met vergelijkbare onderzoeken.
§ 1.4 Meet- en waarnemingsmethoden
Na de beslissing over de gegevensbronnen, is de vraag hoe je benodigde gegevens eruit haalt. De Leeuw maakt onderscheid tussen registreren en meten met prikkels. Bij registreren wordt niet actief deelgenomen aan een proces of activiteit, dit houdt in dat het proces toch wel gebeurt. Het meten van prikkels vereist een stimulus waardoor je kunt waarnemen.
Voor het vooronderzoek wordt gebruik gemaakt van registratie en het meten van prikkels.
Registratie is toegepast in de vorm van observatie en bestuderen van documenten.
De meting met prikkels heeft plaatsgevonden met behulp van gesprekken (de prikkel is hier dan de gestelde vraag of het genoemde item). Er is gekozen voor de term “gesprekken” omdat er geen formele interviews zijn gehouden. Het gaat hier om het stellen van vragen tijdens de bestudering van literatuur en gesprekken met leden van de organisatie over allerlei onderwerpen met betrekking tot NOB Mobile en de mobiele markt.
§ 1.5 De analyse en rapportage
Tenslotte zijn er beslissingen genomen over de analyse en rapportage.
Uit het verzamelde materiaal is deugdelijk en relevant materiaal gefilterd. Dit is verwerkt en beschreven in hoofdstuk twee en drie van de scriptie op basis waarvan de probleemstelling geformuleerd zal worden. Deze beide hoofdstukken kunnen beschouwd worden als de diagnose.
Methodologisch bekeken bestaat een aanpak van een onderzoek dus uit een stel samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent. De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang worden genomen.
Op basis van voorgaande pagina’s is de ballentent toegepast op het vooronderzoek in figuur 1.1.
Figuur 1.1 Ballentent van diagnostisch vooronderzoek. Analyse en rapportage
Filteren
Schriftelijke (hoofdstuk twee en drie) en mondelinge rapportage.
Probleemstelling
Doelstelling Inzicht in markt en NOB Mobile om tot een probleemstelling te komen.
Vraagstelling Wat zijn de kenmerken van de interne organisatie van NOB Mobile en de mobiele markt? Is er fit tussen de interne organisatie, externe omgeving en strategie?
Randvoorwaarden < 8 weken
Te gebruiken concepten Contingentietheorie
Meet- en waarnemingsmethoden Registratie: observatie en bestuderen documenten Meten met prikkels: gesprekken
Gegevensbronnen Documenten (boeken, tijdschriften, vergelijkbare
onderzoeken en interne documentatie), media (krantenartikelen en televisie) en
de werkelijkheid (gesprekken, bijwonen vergaderingen/
overleg).
H 2 De organisatie en omgeving
De organisatie NOB Mobile en haar dynamisch omgeving staan in dit hoofdstuk beschreven.
Een beknopte beschrijving van de organisatie en haar geschiedenis geven de lezer een kader en een achtergrond, waarbinnen de in de scriptie behandelde onderwerpen begrepen kunnen worden.
Er wordt stilgestaan bij de geschiedenis van het bedrijf en de relevante ontwikkelingen die in het verleden hebben plaatsgevonden. Daarnaast wordt ingegaan op de strategie en structuur van NOB Mobile, gevolgd door een korte omschrijving van de organisatiecultuur en het personeel.
Ook de twee markten waarop NOB Mobile actief is, de consumentenmarkt en de farmaceutische markt, staan nader afgebakend met behulp van de marktdefinitie van Abell. Dit wordt aangevuld met een beschrijving van de producten en diensten die het bedrijf aanbiedt op deze markten.
Recentelijk hebben zich een aantal ontwikkelingen voorgedaan in de omgeving van NOB Mobile.
Deze staan beschreven in §2.7 en §2.8. Hierbij is een uitsplitsing gemaakt in ontwikkelingen in mobiele diensten en veranderingen in de marketing en sales van de farmaceutische industrie.
§ 2.1 Geschiedenis en ontstaan NOB Mobile
NOB Mobile startte begin 1999 als de onafhankelijke business-to-business dienstverlener @Media die zich richtte op de farmaceutische industrie. De farmaceutische industrie is een niche markt met veel ambulant personeel, marktpotentie en weinig concurrentie. Een markt die zich goed leent voor het concept zakelijke mobiele datacommunicatie.
Het door @Media ontwikkelde sponsormodel bood specialisten de mogelijkheid om tegen een geringe, wettelijke verplichte vergoeding te kunnen beschikken over het pagingsysteem* in ruil voor patiëntgegevens. Aangezien GSM verboden is in een ziekenhuis exploiteerde @Media een paging platform, waar geen verbod op is.
In 1999 draaide @Media een omzet van een miljoen gulden. Het werken volgens het kruideniersmodel, oftewel het bouwen op de cashflow van klanten en kiezen voor marge in plaats van omzet, heeft tot succes geleid.
In september 2000 werd @Media verbonden aan het Nederlands Omroep Bedrijf (NOB). Het NOB wilde zich om voorop te kunnen blijven in ontwikkelingen, verbinden aan een aantal innovatieve organisaties. Het NOB zag in dat interactieve televisie zich niet hoofdzakelijk zou afspelen vanachter de computer, maar via mobiele devices vanuit de ‘luie stoel’.
Tegelijkertijd met de verbintenis aan het NOB is de naam veranderd in NOB Mobile. Op dit moment is het NOB er voor de registratie, bewerking en distributie van audiovisuele content en NOB Mobile vervult daarbij een brugfunctie tussen contenteigenaren en de netwerkoperators. Dit kenmerkt de positionering van NOB Mobile binnen het NOB.
Het mobiele contentmanagement-platform voor de farmaceutische industrie, onder de brandname MedEurope, vormt nog steeds het financiële hart van NOB Mobile.
Maar de onderneming richt zich nu ook meer op mobiel hergebruik van televisiebeelden van consumenten.5
5 Adriaans, 2003
§ 2.2 Strategie
Bij missie, visie en doelen gaat het respectievelijk om het beantwoorden van de vragen: waarom moet de organisatie blijven bestaan (missie)? Waar willen we op de langere termijn uitkomen (visie)? Welk meetbaar resultaat moet op welk moment bereikt zijn (doel)?6
Het belangrijkste hoofddoel van NOB Mobile is het waarborgen van de continuïteit van het bedrijf middels het genereren van winst. Om dit hoofddoel te realiseren heeft NOB Mobile vanaf het begin gewerkt volgens het kruideniersmodel. Oftewel het bouwen op de cashflow van klanten en het kiezen voor marge in plaats van omzet.
Op basis van het hoofddoel is de volgende concrete doelstelling voor MedEurope (brandname van NOB Mobile voor het contentmanagement-platform voor de farmaceutische industrie) voor 2003 gesteld:
‘Het realiseren van 3000 nieuwe gebruikers van een MedEurope concept of een omzet van E2.500.000 in Nederland, België, Zwitserland en Frankrijk’.
Om dit doel te bereiken is een strategisch stappenplan opgesteld.
Om de interne betrokkenheid bij het bedrijf te vergroten en om als eenheid naar buiten te treden is er een jaar geleden door de afdeling Sales een missie geformuleerd:
Het streven naar maximale klantwaarde
door middel van meer klanttevredenheid en loyaliteit, door enerzijds meer te bieden dan hardware en software
en anderzijds door speciale aandacht en service.7
In de poging deze missie te bereiken richt NOB Mobile haar strategie niet alleen op het verkopen van een losstaand product of dienst aan een klant. NOB Mobile biedt geïntegreerde totaaloplossingen aan op de farmaceutische markt. Deze totaaloplossingen worden voortdurend vernieuwd en aangevuld met nieuwe producten en diensten. Op deze manier probeert de organisatie haar onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten te verhogen.
In het verleden heeft NOB Mobile nog weinig te maken gehad met echte concurrentie. Door nieuwe opkomende technieken en concurrenten wordt het nu nog belangrijker om als organisatie te blijven ontwikkelen en onderscheiden. De bestaande gebruikte technieken raken langzaam maar zeker steeds meer achterhaald en worden gemakkelijker om te imiteren.
NOB Mobile wil direct en snel blijven inspelen op de veranderende behoeften in de markt om haar onderscheidend vermogen te behouden en te vergroten.
NOB Mobile wil zich dus op de farmaceutische markt niet alleen profileren als de aanbieder van een mobiel concept maar ook als de aanbieder van ICT-maatwerk met als doel totaaloplossingen te bieden voor de realisatie van marketingdoelstellingen van de farmaceutische industrie.
Klanten kopen niet slechts een product of dienst maar ook advies, projectbegeleiding en service.
Een voorwaarde om dit te realiseren zijn goede betrekkingen met zowel handelspartners, leveranciers, afnemers als eigen medewerkers noodzakelijk.
Het nog beter inspelen op de wensen van de klant en de mogelijkheden in de markt vergt een visie en strategie. Hoe meer de trits visie, missie en strategie op uitvoerend niveau komt, hoe moeilijker organisaties het vinden heldere keuzes te maken, laat staan die te delen met de betrokkenen. Er blijkt een positieve samenhang te bestaan in het hebben van een koers, het communiceren daarvan en het succes van organisatie.8
6 Weggeman, 1997: 23, 24
7 NOB Mobile presentatie afdeling Sales, 2003
8 Coebergh en de Jonge
Bij NOB Mobile is het strategische besef wel aanwezig, maar wordt de koers vaak onduidelijk gecommuniceerd. Er kan eerder gesproken worden van strategievorming dan van formulering omdat de strategie niet bewust geformuleerd wordt, alswel impliciet gevormd wordt door de achtereenvolgende beslissingen die genomen worden.
2.2.1 Core competenties
Prahalad en Hamel beschrijven in het artikel “The Core Competence of the Corporation” de mogelijkheden van core competence.
Core competenties moeten voldoen aan de volgende criteria:
- toegang geven tot een groot aantal verschillende markten;
- een bijdrage leveren aan de gepercipieerde waarde van het product;
- moeilijk voor concurrenten om te imiteren.
De voornaamste core competentie van NOB Mobile is het snel en continu ontwikkelen van nieuwe innovatieve elektronische datakanalen. NOB Mobile heeft in korte tijd veel kennis van en ervaring met techniek opgedaan, met de nadruk op het technisch ontwikkelen en exploiteren van elektronische datakanalen. Hierdoor kan NOB Mobile snel en slagvaardig reageren op de veranderingen in de markt.
Jarenlang heeft NOB Mobile voorop gelopen met de nieuwste technologieën in datakanalen voor de marketing en sales in de farmacie en daarmee een groot onderscheidend vermogen ten opzichte van anderen gecreëerd. NOB Mobile past haar techniekontwikkeling ook toe op de business-to-consumer- markt.
De tweede core competentie van NOB Mobile is het creëren van op maat gemaakte totaaloplossingen.
De elektronische kanalen worden toegepast met diensten en applicaties* op basis van de vraag en de behoeften van de klant. NOB Mobile kan zich differentiëren op basis van deze totaaloplossingen. Het bedrijf probeert voortdurend deze oplossingen uit te breiden en te vernieuwen met nieuwe diensten en producten. Door het bieden van steeds meer service en dienstverlening binnen deze oplossingen differentieert de organisatie zich nog verder. NOB Mobile probeert steeds meer de nadruk op deze core competentie te leggen.
In dit rapport wordt er nog op verschillende momenten nader op deze core competenties ingegaan.
§ 2.3 Structuur
Om de organisatiestructuur van NOB Mobile inzichtelijk te maken is hieronder een organogram opgenomen. Dit figuur geeft de formele structuur weer. In de praktijk wordt hier niet heel strikt aan vastgehouden.
Figuur 2.1 Organogram NOB Mobile.
Directie
Sales Operations Projectbegeleiding Programmeren en
Ontwikkeling
Een organogram is een momentopname. Het verloop van medewerkers op posities en andere veranderingen binnen de organisatie kunnen zowel de formele als de informele structuur beïnvloeden.
Binnen NOB Mobile komen dergelijke wijzigingen regelmatig voor.
NOB Mobile is een jonge, kleine onderneming. Er werken in totaal elf mensen, waaronder een algemeen directeur en een commercieel directeur.
De organisatiestructuur van NOB Mobile is het sterkst te vergelijken met de adhocratie van Mintzberg. De specifieke organisatiekenmerken die hiermee samengaan zijn onder andere: innovatief, doorgaans een jonge organisatie, geavanceerde technologie, complexe en dynamische omgeving en weinig formalisatie.9
NOB Mobile heeft een gedecentraliseerde organisatie met weinig hiërarchische lagen en is dus een platte organisatie. Als coördinatiemiddel (de afstemming tussen werkzaamheden en deelprocessen) maakt NOB Mobile gebruik van voornamelijk informele communicatie en daarbij de standaardisatie van vaardigheden. NOB Mobile is marktgericht en heeft doorgaans weinig mogelijkheden om over te gaan tot standaardisatie van werkzaamheden en uitkomsten. Echter, door groei en ontwikkelingen in de organisatie is er steeds meer structuur ontstaan doordat gewoonweg taken verdeeld moeten worden.
Zoals uit het organogram blijkt is de structuur van de organisatie in grote lijnen op te delen in vier afdelingen: Sales, Operations, Projectbegeleiding, Programmeren en Ontwikkeling.
De directie bestaat uit een algemeen directeur en commercieel directeur.
Sales
De afdeling Sales houdt zich actief bezig met het kiezen en ontwikkelen van verkoopstrategieën, formuleren van doelstellingen, werven van nieuwe klanten en het zoeken naar nieuwe kansen.
Operations
De afdeling Operations heeft expertise op het gebied van functionele ontwerpen, proces- en implementatievaardigheden, informatieoverdracht en -ondersteuning, onderzoeken van verwachtingen en interne en externe klantenfocus.
Daarnaast is deze afdeling verantwoordelijk voor de verzorging van de algemene en de medische passende content en biedt het helpdeskondersteuning naar eindgebruikers en klanten.
Projectbegeleiding
De afdeling Projectbegeleiding heeft als taken het faciliteren, coachen en implementeren van projecten.
Programmeren en Ontwikkeling
De afdeling Programmeren en Ontwikkeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en bouwen van besturingssystemen, pakketten, methoden en technieken.
NOB Mobile biedt totaaloplossingen aan klanten. Dit kan in dit geval voor de structuur van NOB Mobile betekenen dat deze meer afnemersgeoriënteerd ingericht en horizontaal geïntegreerd kan worden. NOB Mobile heeft al een eerste stap in deze richting gezet door het samenstellen van projectteams op klantniveau. Dit heeft als doel de communicatie over een lopend of nieuw project te verbeteren en het project intern te kunnen begeleiden.
Tevens zal NOB Mobile meer gebruik gaan maken van haar omgeving. Om het bieden van totaaloplossingen tot een blijvend succes te maken, kunnen partnerships met marktspelers van doorslaggevend belang zijn. Zo zullen concurrenten en klanten actief opgenomen moeten worden in het netwerk.
9 Mintzberg, 1983
§ 2.4 Cultuur en personeel
Volgens Schein is een organisatiecultuur te omschrijven als “de som van alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd”. Schein concludeert dat er een relatie tussen de gemeenschappelijke leerervaringen (intern) en de omgeving van de organisatie (extern) bestaat die wederzijds beïnvloed wordt.10
Een organisatie moet zo ontworpen worden dat alle onderdelen, organisatiestructuur, controlesystemen, cultuur, technologie en human resources op elkaar aansluiten en één coherent geheel vormen om de strategie en overkoepelende doelen te realiseren.11
De cultuur binnen NOB Mobile valt te typeren als een open en informele cultuur.
Er is slechts een minimum aan structuur en voorschriften. Medewerkers denken en praten mee, vooral om de praktische hanteerbaarheid van besluiten en een positieve bijdrage aan het resultaat te waarborgen. Er zijn verschillen in de stijl van werken te bespeuren tussen de vier afdelingen, welke voornamelijk voortkomen uit verschillen in opleidingen, kennis en functies.
Een sterke organisatiecultuur is één van de essentiële elementen voor het succes van de organisatie.
Bij NOB Mobile kan er met name nog meer gewerkt worden aan het ontwikkelen van nieuwe ideeën en kansen. Dit wordt bevorderd door het samenwerken binnen en tussen afdelingen te stimuleren. Er valt daarentegen een ontwikkeling in de cultuur te bespeuren waar soms individuele prestaties belangrijker worden dan de samenwerking.
Wanneer NOB Mobile haar totaaloplossingen wil blijven uitbreiden met nieuwe diensten en producten zal samenwerken met externe partijen maar ook zeker intern een noodzakelijk worden.
Vanuit het organisatieperspectief is een belangrijke doelstelling het in voldoende mate beschikbaar hebben en houden van personeel met de kwalificaties die nodig zijn in de projecten.
Dit is ook zeker van belang voor NOB Mobile gezien er specifieke kwalificaties (kennis van elektronische kanalen en kennis van de farmaceutische industrie) nodig zijn om de projecten uit te voeren. Dit wordt deels bereikt door het bijhouden van ontwikkelingen in de markt met behulp van congressen, het bijhouden van vakliteratuur en direct en intensief contact met klanten.
Een tweede doelstelling op het organiserende niveau is het “in stand houden” van het proces van strategievorming. Door het geven van een zekere speelruimte aan medewerkers kunnen nieuwe, innovatieve oplossingen ontstaan. Medewerkers krijgen een zekere speelruimte maar de eindbeslissing wordt genomen door de directie van NOB Mobile.
Kennis in de mobiele sector veroudert snel en wie voorop wil blijven lopen moet mee kunnen gaan met de snelle ontwikkelingen. NOB Mobile zou zich er daarom altijd goed van bewust moeten zijn, dat de kennis en ervaringen van de organisatieleden een belangrijke factor is voor de winstgevendheid van het bedrijf.
10 Menken, 2002
11 ERP paper
§ 2.5 Marktafbakening
In deze paragraaf worden beide markten waarop NOB Mobile actief is nader toegelicht. Maar allereerst wordt de sector waarin het bedrijf zich begeeft afgebakend.
2.5.1 Afbakening sector
Het versmelten van sectoren, technologieën en toepassingen wordt al jaren tot een van de meest wezenlijke ontwikkelingen in de ICT gerekend. Min of meer onafhankelijk van elkaar ontstonden in de afgelopen eeuwen de media-, telecommunicatie-, omroep- en computerindustrie. Allen met specifieke toepassingen gebaseerd op een specifieke technologie.
Bedrijven waren of horizontaal, of verticaal tot op zekere hoogte geïntegreerd. In het laatste kwart van de twintigste eeuw ontstonden steeds meer diagonale verbanden onder druk van ontwikkelingen zoals computertelefonie integratie, spraakdataconvergentie, online informatievoorziening en mobiele communicatie.
Hierdoor is het afbakenen van de telecomsector moeilijk. Naast de telecommunicatiebedrijven worden soms ook de internet- en IT-bedrijven tot de telecomsector gerekend.12
In deze scriptie wordt de volgende afbakening gehanteerd:
Figuur 2.2 Gehanteerde afbakening sector.
12 Jan Boers Media Project Advies, dossier 2000
Informatie, Communicatie, Technologie (ICT)
Telecom, IT, media en E-business (TIME)
Telecommunicatie-, internet- en IT-bedrijven
Applicatie service providers
NOB Mobile BV
2.5.2 Farmaceutische markt
NOB Mobile is onder de brandname MedEurope actief op de farmaceutische markt in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland.
MedEurope levert voornamelijk business-to-business-diensten die betrekking hebben op het ontwikkelen van marketingconcepten voor het verticale marktsegment van de farmaceutische industrie. Essentieel hierbij is het communicatiekanaal tussen de arts en het farmaceutische bedrijf.
MedEurope levert ICT-maatwerk met als doel kant-en-klare oplossingen te bieden voor de realisatie van marketingdoelstellingen. Met de door MedEurope ontwikkelde software-applicaties voor informatiedragers, zoals pocket pc’s en mobiele telefoons, wordt het farmaceutische bedrijf in staat gesteld een optimale en efficiënte communicatie over medicijnen en medische onderzoeken te voeren met haar klant.
MedEurope is op deze markt actief met diensten en producten op het gebied van:
- hardware;
- softwareontwikkeling;
- content management network contract;
- project management.
2.5.3 Consumentenmarkt
NOB Mobile past haar kennis en techniekontwikkeling ook toe op de business-to-consumer-markt.
NOB Mobile is een application service provider (ASP) op het gebied van mobiele dienstverlening, gericht op end-to-end audio en video applicaties. Kort gezegd; een bedrijf dat zich gespecialiseerd heeft in het ontwikkelen en exploiteren van mobiele diensten.
Een voorbeeld is het aanleveren van audiovisuele content via mobiele kanalen aan eind. Zo levert zij GoalAlert (een dienst waarmee doelpunten van voetbalwedstrijden in bewegend beeld op mobiele devices ter beschikking komen) en het NOS Journaal op mobiele telefoons aan consumenten.
NOB Mobile is op deze markt actief met diensten en producten op het gebied van:
- het ontwikkelen van formats;
- het ontwikkelen van applicaties;
- distributiebeheer;
- exploiteren van formats.
§ 2.6 Producten en diensten
De markt van NOB Mobile is nader afgebakend aan de hand van een marktdefinitie volgens Abell.
De marktdefinitie heeft een nauwe relatie met de concurrenten. Hoe ruimer de markt gedefinieerd wordt, hoe meer concurrenten er zijn. Dit impliceert dat er een directe relatie is met het begrip marktaandeel aangezien het marktaandeel wordt berekend over de afgebakende markt.
De marktdefinitie van Abell bevat de volgende dimensies:
Producten (afnemerstechnologieën).
Afnemersgroepen (segmenten).
Afnemersfuncties (behoeften).
2.6.1 Producten - afnemerstechnologieën
Zoals eerder vermeld in dit hoofdstuk probeert NOB Mobile totaaloplossingen aan klanten te verkopen. Deze oplossingen worden verkocht in de vorm van projecten. Deze projecten bestaan op hun beurt weer uit een aantal componenten: producten en diensten.
NOB Mobile biedt in haar projecten de volgende geïntegreerde producten en diensten aan:
- hardware;
- software ontwikkeling (zoals Windows CE, Palm OS, Symbian OS, Java);
- content management (NOB Mobile levert content in het Nederlands, Duits en Engels);
- netwerkcontracten (zoals KPN, Orange, O2);
- projectmanagement;
- dataopslag en -verzameling;
- helpdesk.
2.6.2 Afnemersgroepen - segmenten
De afzetmarkt van NOB Mobile is ingedeeld in de farmaceutische industrie en de consumentenmarkt.
De afnemersgroepen in de farmaceutische industrie kunnen verder opgedeeld worden in directe klanten en indirecte klanten. De directe klanten zijn farmaceutische bedrijven in Nederland, België, Duitsland en Zwitserland. Indirecte klanten zijn artsen en specialisten. NOB Mobile heeft ook met artsen en specialisten contractuele overeenkomsten.
2.6.3 Afnemersbehoeften - behoeften
In het kader van de afnemersbehoeften staan de algemene behoeften wat betreft mobiele diensten weergegeven. De behoeften van afnemers zijn op te delen in drie behoefteaspecten:
- mobiele;
- menselijke;
- technische behoeften.
Mobiel Mens Techniek
Overal Persoonlijk Specifieke content and applicaties
Altijd Basisbehoefte Mogelijkheden van de devices
Onmiddellijk Leven makkelijker Portal
Persoonlijk Gebruikvriendelijk Beschikbare netwerkcapaciteit Locatiespecifiek
Tabel 2.1 Behoefteaspecten mobiele diensten.
Bron: PriceWaterhouseCoopers, Mobile Internet,
de kracht van een draadloze toekomst.
De klantpatronen en de behoeften van klanten veranderen snel in de mobiele markt.
Door de toegenomen acceptatie van mobiele telefonie verandert mobiel telefoneren in een commodity met weinig toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen. Gevaar bij een gering onderscheidend vermogen is prijsconcurrentie met als gevolg grote marges.
Om het onderscheidend vermogen te vergroten worden aanbieders van mobiele diensten gestimuleerd nieuwe vormen van dienstverlening te ontwikkelen zoals beursnieuws, verkeersinformatie, Internet en e-mail.13 GoalAlert en het NOS Journaal van NOB Mobile zijn hier ook goede voorbeelden van.
13 Nicolai en du Pree
§ 2.7 Ontwikkelingen op de mobiele markt
Tegen het eind van de 20e eeuw zijn mobiele communicatie en mobiel Internet tot trends uitgegroeid.
De Mobiele Media Mode noemde een leverancier haar versie van mobiel Internet en gaf daarmee onbedoeld aan hoe modieus deze ontwikkelingen zijn. Mobiele telefonie en Internet zijn nauw met elkaar verbonden, al was het alleen maar omdat uit onderzoek blijkt dat zowat iedereen die internettoegang zegt te hebben, ook over een mobiele telefoon beschikt. Mobiel Internet en
M-commerce zijn zowat de opvolgers van Internet en E-business als hype en voor velen is het zelfs het logische gevolg als een combinatie van beide.14
2.7.1 Groei datadiensten
Het succes in de mobiele industrie is tot nu toe voornamelijk gebaseerd op spraakgerelateerde diensten. Naarmate deze technologie meer volwassen is geworden, zijn standaarden daarvoor geaccepteerd in de markt.
Nieuwe mobiele datadiensten en applicaties (zie bijlage I) zullen een explosie van nieuwe toepassingen in de mobiele sector veroorzaken.
Zoals uit onderstaand figuur blijkt vindt een aantal verschuivingen plaats.
Whole sale sms
Netwerk operators
Alternatieve portals, applicaties en diensten
Figuur 2.3 Marktontwikkelingen in data en voice.
Bron: CSFB.
Er ontstaat een nieuwe verdeling van de groeiende omzet. Netwerk operators hebben steeds een kleiner deel van de groeiende omzet in tegenstelling tot alternatieve portals, applicaties en diensten.
Hoewel het verzadigingspunt met circa twaalf miljoen gebruikers bereikt is, stijgt zowel het gebruik per gebruiker als het gebruik van datadiensten.
Hieruit valt te concluderen dat de telecomsector zijn verzadigingspunt heeft bereikt op het gebied van aansluitingen. Het aantal mobiele telefoongebruikers zal de komende jaren nauwelijks groeien. Tussen nu een 2007 zal de gemiddelde opbrengst per gebruiker bij de Nederlandse mobiele operatoren weinig stijgen. Datadiensten brengen volgens onderzoek tegen 2007 al half zoveel op als spraakdiensten.
14 Jan Boers Media Project Advies, 2000 2000 58 Euro per gebruiker Voice Data
92%
2005 86 Euro per gebruiker Voice Data 35%
77%
65%
8%
Mobiel SP Mobiel SP /
MVNO
23%
Door de groeiende complexiteit zijn de bestaande spelers echter niet in staat om de benodigde investeringen en kennis voor datadiensten alleen op te brengen..
Er zullen verschillende waardeketens ontstaan voor enerzijds de inhoudsgerichte datadiensten bedoeld voor de individuele gebruiker en anderzijds de oplossingsgerichte datadiensten bedoeld voor de onderneming als totaal. Mobiele spraakdiensten zullen binnen deze twee waardeketens worden geïntegreerd als een element van de totale productportfolio.
Het is voor de ontwikkeling van mobiele datadiensten essentieel dat de applicatie-providers en de systeemintegrators samenwerken met de mobiele operators om tot complete oplossingen te komen.
2.7.2 Netwerk ontwikkelingen – GSM*, GPRS*, UMTS*
De groeiende vraag naar datadiensten heeft ook gevolgen voor de netwerken, deze moeten geschikt zijn of worden om data te kunnen versturen en ontvangen.
Begin jaren tachtig kwam de eerste generatie mobiele telefoons op de markt. Enkele jaren later werd de tweede generatie geïntroduceerd; waaronder de GSM. Vanaf dat moment is de mobiele markt aan een grote groei onderhevig en kan deze groei de laatste jaren zelfs explosief genoemd worden.15 De stormachtige groei van de mobiele communicatie begint bij een gedegen technische basis. Drie technieken staan daarbij centraal: GSM, GPRS en UMTS.16
GSM is de digitale techniek die momenteel in Europa algemeen wordt gebruikt voor mobiele communicatie. GSM is een zogenoemd circuit switched network; alle informatie gaat als één route over het net. De populairste extra mogelijkheid van GSM is SMS*.
De komst van nieuwe technieken betekent niet het einde van het GSM-tijdperk. Het GSM-netwerk blijft ook de komende jaren volop in gebruik en zal naar verwachting pas na 2005 zijn piek bereiken.
De tweede, daarop volgende techniek is GPRS. Het belangrijkste verschil tussen GPRS en GSM is dat de verbinding met GPRS altijd openstaat. GPRS maakt gebruik van packetswitching; de te verzenden informatie wordt opgeslagen in verschillende pakketjes die langs verschillende routes verstuurd wordt, om bij de ontvanger weer samengevoegd te worden. Hierdoor is GPRS veel beter geschikt om bijvoorbeeld foto’s, digitale kaarten en presentaties te verzenden.
UMTS is de top van mobiele telecommunicatietechniek, vooral vanwege de enorme vergroting van de bandbreedte en de razendsnelle datatransmissie (video, muziek). UMTS wordt ook wel de derde generatie mobiele netwerken genoemd. Een belangrijk onderdeel van het UMTS concept zijn de diensten die met de volgende generatie mobiele netwerken geleverd gaan worden.
De twee belangrijkste redenen om dit nieuwe netwerk te introduceren zijn de capaciteit en de snelheid om data te versturen en ontvangen.17 Dit zijn belangrijke redenen omdat de vraag naar datadiensten aan het groeien is (zie §2.7.1)
15 TU Delft
16 Remeeus
17 Remeeus
KPN Mobile verwachtte begin 2003 met UMTS-diensten op de markt te komen. Echter de netwerken voor deze diensten voor de mobiele telefoon kampen nog met technische problemen. Ook moet de productie van mobiele telefoons voor UMTS-diensten nog op gang komen.18
Europa heeft met de GSM-standaard een nadrukkelijke voorsprong in mobiele communicatie. Het stabiliseren van de daarop voortbouwende UMTS-standaard duurt echter lang.
Functionaliteit & mogelijkheden
Huidige situatie
UMTS
364 kbps GPRS
HSCSD* 115 kbps GSM 26 kbps
9 kbps NMT
1985 1990 1995 2000 2005
Figuur 2.4 Huidige situatie ontwikkelingen mobiele telecommunicatietechnieken.
Bron: www.telecomwereld.nl
2.7.3 Nieuwe, geavanceerde toestellen
Op het moment gebruiken consumenten een groot aantal verschillende apparaten voor deels dezelfde toepassingen. Omgekeerd zijn er apparaten die vele functies in zich proberen te verenigen.19
De convergerende trends in de telecomsector hebben markten van mobiel Internet en mobiele telefonie bij elkaar gebracht om een op de persoon afgestemd apparaat te creëren. De groei in netwerken betekent dat de fabricage van mobiele telefoons zich meer richt op ondersteuning en het gebruik van mogelijkheden en snelheden.20
Toestellen voor mobiele telecommunicatie zullen, net zoals de netwerken, steeds geavanceerder worden. Er wordt nu nog gesproken over mobiele telefoon (tele = afstand en foon = geluid); die term dekt de lading straks niet meer. Toestellen kunnen veel meer dan geluid over afstand verplaatsen.
De aard van het mobiele apparaat is verschoven van een eenvoudig apparaat met een enkelvoudig gebruikersdoel naar een multi-purpose multimedia-apparaat bruikbaar voor alle mobiele doeleinden.
Personal computers en telefoons zullen naar elkaar toe groeien. Door de snelle technieken kunnen er grotere, uitklapbare kleurenschermen ontwikkeld worden en videobeelden worden bekeken.21
Het succes van toekomstige generaties mobiele apparatuur voor draadloze datacommunicatie hangt af van de ontwikkeling van hardwareoplossingen naar kleinere afmetingen met verschillende functionaliteiten (zoals data, digitale camera, routesystemen).
Een nieuwe technologie (of eigenlijk het scala aan nieuwe technologieën van mobiel Internet) roept snel de vraag op welke toepassing mensen ertoe zal brengen dit te gebruiken.
18 NRC Handelsblad, augustus 2003
19 Gebaseerd op PA Consulting waardeketen model.
20 Beekhuizen, 2003
21 Remeeus, 2003
Niet de technologie maar de gebruikstoepassingen bepalen uiteindelijk of een product of dienst succesvol zal zijn.
Innovatie speelt een belangrijke rol in snelle technologische dienstensector. Dienstverlenende bedrijven worden geconfronteerd met snelle technologische ontwikkelingen, snel veranderende consumentenbehoeften en sterke concurrentie. Dit leidt tot korte product levenscycli.
Snel en succesvol innoveren vergroot de kans om te overleven en winst te maken.
§ 2.8 Ontwikkelingen in marketing en sales in de farmaceutische industrie
De farmaceutische industrie, met een omzet van meer dan 350 euro miljard, is een van de meest winstgevende bedrijfstakken van de wereld.22 Farmaceutische bedrijven maken sinds de jaren zestig een gouden tijd door. Innovaties en gewilde producten leidden tot hoge winsten. Daaraan lijkt echter een einde te komen.23
De industrie komt steeds meer onder druk te staan door een aantal oorzaken:
- kostenbeheersing door de explosieve toename in de kosten voor de gezondheidszorg in de geïndustrialiseerde wereld;
- verminderde groei van de markt, vooral in Europa en Japan;
- grotere concurrentie: de exclusiviteit voor een nieuw geneesmiddel was vroeger vaak tien jaar en nu soms maar enkele maanden.24
De kosten voor de gezondheidszorg zijn de afgelopen jaren continue gestegen.25 Farmaceutische bedrijven moeten meer doen met minder.26
Om haar winsten veilig te stellen heeft de farmaceutische industrie dus een kaskraker nodig:
medicijnen die het enorm goed doen en een grote patiëntengroep voorzien. De farmaceutische industrie neemt naar haar eigen zeggen enorme risico’s met de ontwikkeling van een nieuw medicijn.27 Er zijn dan ook hoge kosten gemoeid met de ontwikkeling ervan. Een merkgeneesmiddel geniet een octrooibescherming van in principe twintig jaar. Na een ontwikkelingsfase van ongeveer twaalf jaar kan het middel pas op de markt worden gebracht, waardoor het product in acht jaar terug verdiend moet worden.
Het belang van marketing in deze sector is hoog.28
2.8.1 Minder cadeautjes en artsenbezoeker minder kosteneffectief
Wanneer de industrie erin geslaagd is een nieuw middel te ontwikkelen, is het commerciële succes vooral nog een kwestie van marketing. Hieraan wordt dan ook veel geld uitgegeven, zeker in verhouding tot de kosten van onderzoek.29 In Nederland wordt er in deze sector jaarlijks ongeveer 450 miljoen euro uitgetrokken voor marketingactiviteiten.30
Marketing wordt traditioneel bedreven via folders, artsenbezoekers, cadeaus, sponsoring van congresbezoeken en pseudo-onderzoeken waarvoor artsen betaald krijgen.31
22 Schellekens en Brouwer: 7
23 Koerts, 2002
24 Schellekens en Brouwe: 7
25 Cap Gemini Ernst & Young, 2003 : 2
26 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 1
27 De farmaceutische industrie (kopie uit boek): 25
28 www.marketingweb.nl
29 De farmaceutische industrie: 27
30 Medisch contact, 2003: 1079
31 De farmaceutische industrie (kopie uit boek): 27
De artsenbezoeker wordt door farmaceutische bedrijven genoemd als het belangrijkste marketinginstrument. Een artsenbezoeker informeert huisartsen, specialisten en apothekers over de medische of farmaceutische producten van farmaceuten en is ook het visitekaartje van het bedrijf.32 Vanaf september 2002 is de kwaliteit van de informatie en het gedrag van de artsenbezoeker in de praktijk getoetst. Zowel de farmaceutische industrie als vele artsen en apothekers die artsenbezoekers ontvangen, pretenderen vooral uit te zijn op wetenschappelijk informatie-uitwisseling. Tegelijkertijd worden artsenbezoekers beschouwd als personen die ervoor moeten zorgen dat de omzet van de werkgever stijgt. Dat maakt hun positie tweeslachtig.33
Daarbij is er een ontwikkeling gaande dat een groeiende groep artsen nooit artsenbezoekers ontvangt.
Veertig procent van de artsen staat geen vertegenwoordigers meer te woord. Artsenfederatie KNMG bevestigt dat hoge percentage.34 Artsen worden gebombardeerd met informatie uit verschillende bronnen en krijgen steeds minder tijd voor artsenbezoekers.
Aan de andere kant raakt een artsenbezoeker weer veel tijd kwijt aan reizen, wachten en administratieve taken. Farmaceuten zien de kosteneffectiviteit van artsenbezoekers dalen.
Het bezoeken van artsen blijft niettemin voor de industrie winstgevend want studies hebben uitgewezen dat dokters zich door de artsenbezoeker in hun voorschrijven laten beïnvloeden.35
De focus zal echter meer komen te liggen op het aantrekkelijk en beschikbaar maken van informatie door middel van zowel conventionele als innovatieve kanalen en het correct targetten van de juiste doelgroepen.36
Ook wat betreft het weggeven van snoepreisjes en cadeautjes vinden er veranderingen plaats.
De overheid richt zich op het inperken van de marketing- en salesmethoden van de farmaceutische industrie. De tendens van de laatste jaren om steeds minder cadeaus te geven en cadeaus van minder waarde wordt bevestigd. Het strenge optreden van de Inspectie voor Reclametoezicht heeft hier toch een duidelijk effect heeft gehad. De norm die wordt gehanteerd over de toegestane waarde van cadeautjes ligt op 50 Euro per keer, met een maximum van 150 Euro per jaar per therapeutische klasse en per ontvanger. Deze norm is ingegaan per 7 maart 2003 als een besluit van de Stichting Code Geneesmiddelenreclame. De indruk bestaat echter dat er nu meer wordt weggegeven als tegenprestatie voor het invullen van vragenlijstjes die weinig tot niets voorstellen.37
2.8.2 Netwerk aan beïnvloeders op voorschrijfgedrag
Verschillende spelers krijgen steeds meer invloed op het voorschrijfgedrag van artsen en specialisten.
Naast farmaceuten beïnvloeden nu ook patiënten, zorgverzekeraars en de overheid steeds meer het voorschrijfgedrag en wordt het netwerk aan spelers steeds complexer.
Patiënten zijn steeds mondiger en raken beter geïnformeerd.38 Dit heeft te maken met het feit dat steeds meer patiënten een sterke informatiebehoefte hebben. De patiënt wordt kritisch op alle informatie en wil zo snel en concreet mogelijk van alle opties tot verbetering van voorhanden zijnde oplossingen op de hoogte zijn.39 Gezondheidsites op Internet, patiëntenverenigingen en de media informeren de patiënt over de te volgen therapie.40
Daarnaast worden de door de overheid gestelde regels steeds strikter en letten zorgverzekeraars meer en meer op de kosten.41
32 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2001: 21
33 Medisch contact, 2003: 1079
34 Bouwma, 2003: 1
35 Bouwma, 2003: 1
36 Koerts, 2002
37 Essers, 2003: 1082
38 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 11-12
39 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2001: 27
40 Koerts, 2002
41 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 11
Farmaceutische bedrijven verleggen hun focus meer naar interactie met artsen, specialisten en patiënten om achter individuele behoeften en voorkeuren te komen via verschillende kanalen. Succes wordt afhankelijk van de flexibiliteit om snel te reageren op constante veranderingen in de markt.
Dit kan onder andere bereikt worden door actief beleid te voeren in Customer Relationship Management (CRM). In een onderzoek uitgevoerd door Cap Gemini Ernst & Young in 2002, zegt 86 procent van de geïnterviewden dat CRM een core issue is geworden in hun organisatie. Met behulp van CRM kan de interactie met de verschillende partijen worden vergroot en kunnen de verschillende doelgroepen beter gesegmenteerd worden.42
2.8.3 Toename online artsen
Een derde ontwikkeling is het steeds meer ‘online’ gaan van artsen en specialisten.
Online informatie krijgt een behoorlijke invloed op het handelen van artsen. Van de artsen die meewerkten aan een onderzoek van de Medical Monitor 200343, geeft maar liefst drieënzestig procent aan dat online informatie evenveel invloed heeft op hun handelen als de traditionele informatieverstrekking. Daarnaast zegt zestien procent dat online informatie zelfs meer invloed heeft.
Daarmee wordt Internet als een volwassen en betrouwbaar medium gezien.44
Zo’n vijfenzeventig procent van de respondenten is minimaal enkele keren per week op Internet actief.
Deze artsen zoeken dan vooral naar vakinhoudelijke informatie op het net. Internet is een geliefd medium om medische informatie op te zoeken. Het medium staat qua voorkeur op de derde plaats na vakbladen en bij- en nascholing.45
Ook patiënten maken steeds meer gebruik van de elektronische snelweg om medische informatie op te zoeken. Dat blijkt uit recente gegevens van het onderzoek- en adviesbureau InSites Consulting. Zo wendt drieënzeventig procent van de chronische zieke Internetgebruikers in Nederland zich tot websites om informatie omtrent hun ziektebeeld te vergaren.46
Veel farmaceutische bedrijven hebben dan ook geïnvesteerd in websites met informatie over ziektebeelden en behandelingen waarvoor zij producten maken.
Verwacht wordt dat de volgende stap het ontwikkelen van interactieve sites is waarop tweerichtingsverkeer mogelijk is.47
42 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 6
43 De Medical Monitor 2003 is uitgevoerd door marketingbureau Marqua Marketing Solutions in samenwerking met Artsennet. Voor het onderzoek vulden 560 medici in mei 2003 een online vragenlijst in over hun surfgedrag.
44 Online Marketing
45 Online Marketing
46 Molenaar, 2003
47 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 10
2.8.4 Multichannel benadering
De farmaceutische industrie maakt stapsgewijs een communicatieverandering door. Er ontstaat een steeds grotere adaptatie van het gebruik van andere marketingkanalen als communicatiemiddel met de klant in plaats van het door de buitendienst gedreven communicatie.48
De voornaamste ‘problemen’ die op dit moment spelen bij de huidige gebruikte kanalen door de marketing en sales van farmaceuten zijn problemen op het gebied van kosten, snelheid en interactie.
De noodzaak is er en de mogelijkheden zijn er om nieuwe digitale marketingtools te ontwikkelen voor farmaceuten. Farmaceutische bedrijven hebben hoge verwachtingen van nieuwe kosteneffectieve kanalen.49
De opkomst van nieuwe (technologische) kanalen zal overigens niet gaan betekenen dat bestaande kanalen zoals de artsenbezoeker gaan verdwijnen. De traditionele en nieuwe kanalen zullen voornamelijk complementair aan elkaar zijn.
5
3,1
2,3 2,6
1
1,4 1,3 1,3
0 1 2 3 4 5
Sales Force
Adver- tising
Print Media
Events General sites
Company sites
eDetailing Call Centers
Today 2007
Figuur 2.5 Relative importance of channels today and in 2007.
Bron: Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 16.
Uit figuur 2.5 blijkt dat de traditionele vormen van marketing, zoals artsenbezoekers, advertenties, folders en congressen gaan afnemen en dat nieuwe kanalen, zoals websites, e-detailing en callcenters gaan toenemen.
Figuur 2.5 laat ook zien dat vooral het gebruik van e-detailing zal gaan toenemen in de komende jaren.
E-detailing is het gebruik van digitale technologieën in het detailing proces van farmaceuten.
Farmaceutische bedrijven (vooral in de VS) gebruiken het kanaal vooral om boodschappen en informatie over te brengen via het Internet naar artsen en specialisten.
Kosteneffectiviteit, snelheid en interactie worden gezien als de voornaamste voordelen van dit nieuwe kanaal. En dit zijn juist de ‘problemen’ waarmee de huidige gebruikte kanalen kampen.
Na dit inleidende hoofdstuk op de organisatie NOB Mobile en haar omgeving, wordt in hoofdstuk twee nader ingegaan op de ontwikkelingen die gaande zijn in de organisatie.
Interne ontwikkelingen die mede ontstaan zijn door de ontwikkelingen vanuit de markt.
48 Zestica, 2003
49 Cap Gemini Ernst & Young, 2002: 15
