De marktmogelijkheden voor Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV

Onbekend maakt onbemind

De marktmogelijkheden voor Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde G.A. Raven

Kerkrade, augustus 2003

Onbekend maakt onbemind

De marktmogelijkheden voor Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV

Afstudeerscriptie van Guido Alexander Raven Studentnummer: 1167413

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeeropdracht uitgevoerd bij:

Machinefabriek en staalconstructiebedrijf

“Het Zuiden” BV, uit Kerkrade

Begeleiding vanuit de Faculteit Bedrijfskunde:

Dhr. Drs. O.C.J. Lappöhn Tweede beoordelaar:

Dhr. Drs. H.C. Stek

Begeleiding vanuit Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV:

Begeleider:

Dhr. E. J. A. M. Robben Mentor:

Dhr. Drs. L. J. H. Overman

Kerkrade, augustus 2003

Voorwoord

Dit rapport is geschreven in het kader van mijn afstuderen in de bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit rapport is het resultaat van een zes en een halve maand durend onderzoek bij Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” B.V. uit

Kerkrade. Het onderzoek heeft zich gericht op het bepalen van voor “Het Zuiden” interessante afzetmarkten en klanten en bevat strategische aanbevelingen voor de directie van “Het

Zuiden”.

Hierbij wil ik Dhr. Overman en Dhr. Van Leusden bedanken voor de geboden afstudeerplek, de leuke tijd die ik in hun bedrijf heb gehad en het van dichtbij mogen meemaken van hun ondernemerschap. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn begeleider binnen “Het Zuiden”

Dhr. Robben en mijn kantoorgenoot Dhr. Peters en alle andere medewerkers van “Het Zuiden”.

Van de universiteit Groningen wil ik Dhr. Lappöhn en Dhr. Stek bedanken voor de hulp en steun die zij mij hebben gegeven bij het onderzoek en het realiseren van dit rapport en ten slotte Dhr. Maccow voor het wijzen op deze leuke en interessante afstudeerplek.

Guido Raven

Kerkrade, augustus 2003

Samenvatting

Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV houdt zich bezig met metaalbewerking en is sterk afhankelijk van DAF. Deze afhankelijkheid wil de directie van

“Het Zuiden” graag verminderen door omzet te realiseren bij andere klanten. Dat kan op drie manieren als: dienstverlener, als zelfstandig producent en via samenwerking met gieterijen en smederijen. Hiervan hebben de laatste twee de voorkeur, hoewel dienstverleningsorders ook moeten worden aangenomen.

“Het Zuiden” is in vergelijking met haar bewerkingsconcurrenten veel groter en houdt zich daarnaast ook bezig met het leveren van complete producten en niet alleen met het bewerken van metaal. Daarmee zijn grote gieterij- en smederijconcerns haar grootste concurrenten.

“Het Zuiden” bezit concurrentievoordelen via haar uitgebreide machinepark en schaalgrootte en is in staat hoge aantallen producten te bewerken of leveren. Daarbij kan “Het Zuiden” hele productiepakketten van de klant overnemen, wat de transactiekosten bij klanten kunnen verminderen. Daarnaast zijn de prijzen relatief laag als gevolg van het gebruik van tweedehands bewerkingsmachines en het bezit van een productievestiging in Tsjechië.

De trend bij OEMs zich te richten op hun kernactiviteiten biedt “Het Zuiden” goede afzetmogelijkheden.

Markten die “Het Zuiden” afzetmogelijkheden bieden, zijn:

Op het gebied van de automotive: de truckindustrie, auto-industrie, (passagiers)bus-industrie, railvoertuig-industrie (trein, trams, metro), construction equipment industrie of grondverzetmachine-industrie (buldozers, kiepwagen, graafmachines, etc), vorkheftruckindustrie, tractorindustrie, landbouwmachineindustrie, defensievoertuig-industrie en de aangedreven tweewieler-industrie (motorfietsen, bromfietsen, scooters)

Tolevevering aan de automotive: de chassisindustrie, transmissie-industrie, stuursysteem- industrie, remsysteem-industrie, de trailerkoppeling-industrie, en (complete) as-industrie

Productiemachines: verpakkingsmachine-industrie, aandrijfsysteem-industrie (motoren, turbines, versnellingsbakken), de industrie voor productiemachines voor voedings- en genotmiddelen, de industrie voor productiemachines voor textiel en kleding, de industrie voor productiemachines van papier(waren), de industrie voor productiemachines voor de ijzer- en staalproductie en de gereedschapswerktuig-industrie (t.b.v. bewerking van metaal / niet metaal).

Machines en apparaten: de lift-en hefsysteemindustrie, agitator- en mixer-industrie, de induisttrie die zich bezighoudt met productie van aandrijfsystemen voor de scheepvaart, windmolenindustrie, pompindustrie, energiesysteem- en generator-industrie, compressorindustrie, (automatische) afsluiterindustrie, hydraulische apparaten industrie, kraan industrie, automatische meetsysteem- industrie, verwarmingssytemen-industrie, medische apparatenindustrie, industriële oven- en branderindustrie en de aanhanger en opleggers industrie (voor trucks)

Diversen: de gieterij-industrie (ferro en non-ferro), smederij-industrie en de stoomketelindustrie

Hiervan zijn zesentwintig, die het meest interessant leken, verder onderzocht door de markt-

attractiviteit van deze markten te bepalen. Hierbij bleek dat, in volgorde van afnemende

attractiviteit, de volgende markten voor “Het Zuiden” interessant zijn om de omzet te

verhogen: de ijzer- en aluminiumgieterij-industrie, smederij-industrie, truckindustrie,

landbouwtractoren-industrie, vorkheftruck-industrie, busindustrie, construction equipment industrie, railvoertuigen-industrie, motor- en generatorindustrie, compressorindustrie, pompindustrie, textielmachine-industrie, verwarmingsysteem-industrie, drijfwerk- samenstellingen-industrie, remsysteem-industrie, windmolenindustrie, landbouw-machines:

maaidorserindustrie, aangedreven tweewielerindustrie, verings- en chassismodule industrie.

Het verdient aanbeveling “Het Zuiden” te ontwikkelen tot een generieke system supplier en waarbij het zich of specialiseert op het gebied van complexere bewerking van hoge aantallen producten, of cost-leadership nastreeft, omdat anders onder invloed van de concurrentie uit Oost-Europa en Azië de winstgevendheid sterk onder druk zal komen te staan.

Hoewel het zelfstandig bedienen van de markt de voorkeur heeft, bieden

samenwerkingsverbanden met gieterijen en smederijen “Het Zuiden” daarnaast ook goede

afzetmogelijkheden.

INHOUD

INLEIDING ... 9

1 DE OMZETAFHANKELIJKHEID BIJ MACHINEFABRIEK EN STAALCONSTRUCTIE- BEDRIJF “HET ZUIDEN” BV... 10

1.1 I NLEIDING TOT DE PROBLEMATIEK ... 10

1.2 P ROBLEEMHEBBERSANALYSE ... 10

1.3 P ROBLEEMSTELLING ... 11

1.4 R ANDVOORWAARDEN VERBONDEN AAN HET ONDERZOEK ... 11

1.5 M ETHODOLOGISCHE AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK ... 12

1.6 O NDERZOEKSMETHODE ... 12

1.7 O NDERZOEKSAANPAK EN INDELING ... 14

1.8 F ASERING IN HET ONDERZOEK ... 15

2 DE ONDERNEMING “HET ZUIDEN”... 16

2.1 H ET BEDRIJF EN HAAR GESCHIEDENIS ... 16

2.2 B EDRIJFSSTRUCTUUR ... 16

2.3 O RGANISATIESTRUCTUUR VAN “H ET Z UIDEN ”... 16

2.4 D E S TRATEGIE VAN “H ET Z UIDEN ” ... 17

2.5 P RIMAIR P ROCES ... 18

2.6 D E KLANTEN VAN “H ET Z UIDEN ” ... 19

2.7 R ELEVANTE INTERNE ONTWIKKELINGEN BINNEN “H ET Z UIDEN ” ... 20

3 OMGEVINGSANALYSE ... 21

3.1 D E B EDRIJFSTAK ... 21

3.2 D E EXTERNE OMGEVING VAN “H ET Z UIDEN ” ... 21

3.2.1 De onderhandelingskracht van de toeleveranciers ... 22

3.2.2 De onderhandelingskracht van de afnemers... 22

3.2.3 Dreiging van nieuwe toetreders... 23

3.2.4 De dreiging van substituten... 23

3.2.5 De intensiteit van de concurrentie ... 24

3.3 T RENDS IN DE MARKT ... 24

3.4 K ANSEN EN B EDREIGINGEN ... 25

3.4.1 Kansen ... 25

3.4.2 Bedreigingen... 27

3.5 C ONCLUSIE ... 28

4 DE KERNKWALITEITEN VAN “HET ZUIDEN”... 29

4.1 K ERNKWALITEITEN ... 29

4.2 A NALYSE VAN DE RESOURCES VAN “H ET Z UIDEN ” ... 29

4.3 S TERKTEN VAN “H ET Z UIDEN ”... 30

4.3.1 De jarenlange ervaring en creativiteit op gebied van metaalbewerking ... 30

4.3.2 Het machinepark... 30

4.3.3 De schaalgrootte... 30

4.3.4 Flexibiliteit en Snelheid... 31

4.3.5 Een relatief lage prijs... 31

4.3.6 De relatie met DAF... 31

4.3.7 Het netwerk en de ervaring van de nieuwe directeuren ... 31

4.3.8 De goede beheersing van de Duitse taal ... 31

4.3.9 De productievestiging in Tsjechië... 31

4.3.10 Het eigen onderhoudsbedrijf ... 31

4.4 D UURZAME COMPETITIEVE VOORDELEN ... 32

4.5 Z WAKTES VAN “H ET Z UIDEN ”... 32

4.5.1 De afhankelijkheid van DAF ... 33

4.5.2 Het onderontwikkelde commerciële beleid (naamsbekendheid) ... 33

4.5.3 De relatief lage solvabiliteit ... 33

4.5.4 Het bedrijf maakt geen winst ... 33

4.5.5 De communicatie en coördinatie binnen de organisatie ... 33

4.5.6 De informele relatie met externe partijen... 33

4.5.7 Het tekort aan engineers ... 34

4.6 C ONCLUSIE ... 34

5 HET PRODUCTIEPROCES VAN “HET ZUIDEN” ... 35

5.1 D E TOEPASSING VAN DE PRODUCTIETECHNOLOGIE ... 35

5.2 K ENMERKEN VAN HET PRODUCTIEPROCES ... 36

5.3 C ONCLUSIE ... 38

6 STRATEGIE ... 39

6.1 R ECAPITULATIE ... 39

6.2 D E MARKT VOOR COMPLETE COMPONENTEN ... 40

6.3 S TRATEGISCHE OPTIES MET BETREKKING TOT OMZETGROEI ... 41

6.4 V OORWAARDEN EN AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT DE DRIE WERKWIJZEN ... 43

6.4.1 “Het Zuiden” als dienstverlener... 43

6.4.2 “Het Zuiden” als producent ... 43

6.4.3 “Het Zuiden” als samenwerkingspartner ... 44

6.5 D E STATUS - QUO DOORBREKEN ... 46

6.6 C ONCLUSIE ... 47

7 OMZETGROEI EN AFZETMARKTEN... 48

7.1 I NLEIDING ... 48

7.2 K ENMERKEN EN EIGENSCHAPPEN VAN INTERESSANTE KLANTEN EN AFZETMARKTEN ... 48

7.3 O MZETGROEI VIA DE HUIDIGE KLANTEN , UITGEZONDERD DAF... 48

7.3.1 Metaalgieterij Giesen BV ... 49

7.3.2 Bombardier Transportation... 49

7.3.3 Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe BV... 50

7.3.4 De Globe BV ... 50

7.3.5 Volkmann GmbH & Co. KG... 51

7.3.6 El-o-matic ... 51

7.4 A FZETMARKTEN VIA CONCURRENTIE - ANALYSE ... 51

7.4.1 Concurrenten via “Het Zuiden”... 51

7.4.2 Concurrenten via de Kamer van Koophandel... 52

7.4.3 Concurrenten via www.metaalbewerkingsbedrijven.nl ... 52

7.4.4 Concurrenten via www.europages.com... 52

7.5 P OTENTIËLE AFZETMARKTEN VIA DE CONCURRENTIE - ANALYSE ... 53

7.6 A FZETMARKTEN VIA DE S TANDAARD B EDRIJFSINDELING (SBI)... 54

7.7 N ADERE TOETSING VAN GESELECTEERDE MARKTEN ... 55

7.8 B ESCHRIJVING VAN DE GESELECTEERDE MARKTEN ... 59

7.9 C ONCLUSIE ... 77

8 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN... 78

8.1 D E BEANTWOORDING VAN DE PROBLEEMSTELLING ... 78

8.2 A ANBEVELINGEN ... 80

9 DISCUSSIE ... 84

WOORDENLIJST... 85

L ITERATUURLIJST ... 86

Inleiding

Een kleine twintig jaar geleden studeerden twee bedrijfskundigen af aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Ze gaan beiden hun eigen weg, maar jaren later en vele ervaringen rijker ontmoeten zij elkaar weer en besluiten gezamenlijk een bedrijf over te nemen. Iets minder dan een jaar geleden voegen ze de daad bij het woord en nemen Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV over. Een bedrijf dat zich bezighoudt met metaalbewerking.

Onbekend met de branche en in het bezit van een bedrijf dat sterk afhankelijk is van één grote klant, besluiten ze een student bedrijfskunde van dezelfde universiteit waar zij jaren geleden zijn afgestudeerd, de mogelijkheid te bieden bij hun bedrijf af te studeren door hem of haar te laten onderzoeken welke marktmogelijkheden hun pas gekochte bedrijf heeft.

Het afstudeerverslag dat van dat onderzoek het resultaat is, ligt nu voor u.

Dit rapport gaat over de afzetmogelijkheden van Machinefabriek en staalconstructie “Het Zuiden” BV en specifiek over welke markten en afnemers voor “Het Zuiden” interessant zijn.

Het rapport begint met een beschrijving van het probleem dat de directie van “Het Zuiden” de onderzoeker heeft gevraagd te onderzoeken en een beschrijving van de onderzoeksaanpak.

Daarop volgt een beschrijving van de onderneming “Het Zuiden”, een beschrijving en analyse

van haar externe omgeving en haar kernkwaliteiten en sterke en zwakke punten. Vervolgens

wordt ingegaan op de productietechnologie van “Het Zuiden” en de strategische

mogelijkheden die “Het Zuiden” in de markt heeft om omzet te vergroten. Daarna volgt het

daadwerkelijke onderzoek naar voor “Het Zuiden” geschikte afzetmarkten en afnemers,

gevolgd door een conclusie en aanbevelingen. Het rapport wordt afgesloten met een reflectie

op het in dit rapport beschreven onderzoek.

1 De omzetafhankelijkheid bij Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV

1.1 Inleiding tot de problematiek

Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV ¹ houdt zich bezig met metaalbewerking. Haar belangrijkste afnemer, DAF Trucks NV uit Eindhoven, is verantwoordelijk voor 85 procent van haar omzet, een situatie die verre van ideaal is voor

“Het Zuiden”. DAF’s leveranciersbeleid is er bovendien op gericht haar aandeel in de omzet van haar leveranciers niet meer dan 30 procent te laten bedragen om zo de leveringen van haar leveranciers te kunnen garanderen. Een percentage dat in het geval van leverancier “Het Zuiden” sterk wordt overschreden.

De sterke afhankelijkheid die aanwezig is bij “Het Zuiden” is daarom voor zowel “Het Zuiden” als DAF niet erg wenselijk. Vooral voor “het Zuiden” vormt de sterke afhankelijkheid een risico. Mocht de productie bij DAF, om wat voor reden dan ook, plotseling sterk afnemen dan komt de continuïteit van de “Het Zuiden” in gevaar. Zowel “Het Zuiden” als DAF wil daarom dat de afhankelijkheid vermindert. Enige jaren geleden is dat ook expliciet bepaald in een zogenaamde “Long Term Agreement”, waarbij werd besloten dat de afzet van “Het Zuiden” aan DAF, als percentage van de totale omzet, niet meer dan 50 procent zou mogen bedragen. Om dit te realiseren heeft “Het Zuiden” besloten om door middel van een substantiële verhoging van de omzet ten behoeve van derden de omzetafhankelijkheid van DAF te verminderen. Om dat te realiseren heeft “Het Zuiden”

behoefte aan een beter inzicht in de markt waarop het actief is, en actief kan worden, en aan een duidelijke inventarisatie van haar belangrijkste afzetmogelijkheden. De opdracht die de onderzoeker van “Het Zuiden” heeft gekregen, bestaat er dan ook uit in deze kennisbehoefte te voorzien.

1.2 Probleemhebbersanalyse

Uit de inleiding wordt duidelijk dat zowel DAF als “Het Zuiden” belang heeft bij een verandering van de hierboven geschetste situatie. In het geval dat “Het Zuiden” meerdere grote klanten zou bedienen, zou haar risico meer gediversifieerd zijn en daarmee de kans op een faillissement, door een plotselinge afname van de vraag van DAF, worden verkleind.

Voor DAF zou de levering van haar producten meer gegarandeerd zijn en daarmee de continuïteit van haar productieproces.

DAF is echter mede verantwoordelijk voor het ontstaan van het probleem. In de periode dat

“Het Zuiden” en DAF in een “Long Term Agreement” hadden besloten dat “Het Zuiden” de omzet afkomstig van DAF zou terugbrengen naar 50 procent, beleefde DAF een sterke groei in de vraag naar haar producten en schroefde DAF haar dagproductie op, wat de productie bij

“Het Zuiden” eveneens deed toenemen. Bovendien vroeg DAF aan “Het Zuiden” of zij nog een productiepakket van haar wilde overnemen. Iets wat “Het Zuiden” moeilijk kon weigeren.

In principe zijn er drie oplossingsmogelijkheden voor sterke de afhankelijkheid:

• DAF maakt voor leverancier “Het Zuiden” een uitzondering op haar leveranciersbeleid, waardoor de situatie blijft zoals die nu is.

• DAF laat een deel van de productie die ze nu bij “Het Zuiden” heeft ondergebracht bij een andere bewerker produceren, waardoor het percentage “DAF-omzet” bij “Het Zuiden”

wordt teruggebracht.

• “Het Zuiden” laat haar omzet toenemen, waardoor het percentage “DAF-omzet” zal dalen.

1 Hierna afgekort tot “Het Zuiden”

De eerste oplossing is voor zowel “Het Zuiden” als DAF niet aantrekkelijk, omdat op die manier de afhankelijkheid blijft bestaan. De tweede oplossingsmogelijkheid is voor “Het Zuiden” niet aantrekkelijk, omdat het bedrijf op die manier een groot deel van de omzet zou verliezen. Dit past niet in de groeistrategie die de directie van “Het Zuiden” voor ogen heeft.

Bovendien moet DAF hierbij een nieuwe leverancier zoeken, wat tijd en geld zal kosten. Van deze oplossingen heeft de derde daarom de voorkeur: DAF ziet haar leveranciersbeleid nageleefd en “Het Zuiden” behoudt de afzet aan DAF, terwijl tegelijkertijd de omzet van “Het Zuiden” zal toenemen. Hierbij dient nog te worden opgemerkt dat DAF het probleem heeft afgeschoven op “Het Zuiden” en haar verantwoordelijk heeft gemaakt voor de oplossing van het probleem: wil “Het Zuiden” de omzet van DAF behouden, dan dient zij haar percentage

“DAF omzet” naar beneden te brengen. Voor “Het Zuiden” is dat, bij een gelijkblijvende afzet aan DAF, alleen mogelijk wanneer zij haar omzet verhoogt door meer af te zetten aan andere bedrijven. Voor “Het Zuiden” staat hiermee de oplossingsrichting vast. “Het Zuiden”

is hierdoor echter wel te beschouwen als de uiteindelijke probleemhebber.

1.3 Probleemstelling

Zoals bij de inleiding al naar voren is gekomen, heeft “Het Zuiden” behoefte aan een beter inzicht in de markt waarop het actief is en aan een duidelijke inventarisatie van haar belangrijkste afzetmogelijkheden, met als doel haar afhankelijkheid van DAF te verminderen.

Dit rapport is een gevolg van die behoefte en is geschreven naar aanleiding van het onderzoek dat gedaan is met als doel in die kennisbehoefte te voorzien. Het onderzoek is dus bedoeld beleidsondersteunend (De Leeuw, 1996) te zijn op gebied van de bedrijfsstrategie van “Het Zuiden”.

De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden geformuleerd:

Op basis van een marktanalyse en een inventarisatie van potentiële afnemers komen tot aanbevelingen aan “Het Zuiden” voor potentieel winstgevende en kansrijke afnemers en afzetmarkten die passen binnen de mogelijkheden van het bedrijf.

Naar aanleiding van de hierboven geschetste problematiek van afhankelijkheid tussen “Het Zuiden” en DAF, en de daarmee samenhangende behoefte van “Het Zuiden” aan nieuwe afzetmogelijkheden, kan de volgende vraagstelling worden geformuleerd:

Wat voor markten en bedrijven zijn voor “Het Zuiden” naast en binnen het huidige klantenbestand als afnemer interessant?

Door het beantwoorden van deze vraagstelling kan de doelstelling van het onderzoek gerealiseerd worden.

1.4 Randvoorwaarden verbonden aan het onderzoek

Aan het onderzoek beschreven in dit rapport zijn een aantal randvoorwaarden verbonden waar rekening mee gehouden is bij het uitvoeren van het onderzoek. De randvoorwaarden zijn afkomstig van “Het Zuiden” en van de afstudeerder zelf en hebben richting gegeven aan het onderzoek en hebben het tevens uitvoerbaarder gemaakt. De volgende randvoorwaarden kunnen worden onderscheiden:

• De afzet aan en relatie met DAF moet minimaal gelijk blijven.

• Het onderzoek zal zich in principe beperken tot de marktmogelijkheden in West-Europa.

• De geschikt bevonden bedrijven en afzetmarkten zullen moeten passen binnen de mogelijkheden en capaciteiten van “Het Zuiden”.

• Het onderzoek zal binnen 6 maanden afgerond moeten zijn.

• Het rapport dat naar aanleiding van het onderzoek zal worden geschreven zal moeten kunnen dienen als afstudeerverslag waarmee de onderzoeker kan afstuderen als doctorandus in de Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

1.5 Methodologische afbakening van het onderzoek

Er zijn globaal drie groeistrategieën die “Het Zuiden” de mogelijkheid bieden haar omzet te vergroten en daarmee haar afhankelijkheid van DAF te verminderen (Alsem 2001: 294):

• Interne ontwikkeling: groei door de bestaande interne organisatie;

• Externe ontwikkeling door samenwerking: groei via joint ventures, strategische allianties of licenties en

• Externe ontwikkeling door overnames: het ‘kopen’ van nieuwe activiteiten.

Gezien de vraag van opdrachtgever heeft het onderzoek zich gericht op groei via interne ontwikkeling, waarbij de mogelijkheden van externe ontwikkeling door samenwerking slechts zijdelings worden belicht. Omzetgroei door middel van externe ontwikkeling via overnames is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Dit onderzoek beperkt zich daarbij bovendien tot de groeistrategieën marktpenetratie en marktontwikkeling (Alsem 2001: 290). Aan productontwikkeling en horizontale diversificatie / parallellisatie wordt dus geen aandacht besteed.

1.6 Onderzoeksmethode

De wijze waarop dit onderzoek is aangepakt kan worden getypeerd als exploratief- en toetsend onderzoek binnen een bureauonderzoek-aanpak (De Leeuw, 1996). Exploratief- en toetsend onderzoek, omdat het onderzoek een voor “Het Zuiden” relatief onbekend terrein verkent ² en markten en bedrijven worden onderworpen aan criteria die tot doel hebben de waarde van deze markten en bedrijven voor “Het Zuiden” te onderzoeken. De aanpak waarbinnen dit gedaan is, kan worden getypeerd als bureauonderzoek, omdat het onderzoek vooral uitgevoerd is op basis van bestaande gegevens en documenten. Voor deze aanpak is gekozen, omdat de aard van het onderzoek en de onderzoeksmogelijkheden zich daarvoor het beste leenden.

Om de afhankelijkheid bij “Het Zuiden” te verminderen is ten eerste gekeken welke mogelijkheden de huidige klanten van “Het Zuiden” bieden om de omzet te verhogen. Daarbij is ook gekeken welke andere spelers op die afzetmarkten actief zijn (d.w.z. naast de huidige klant(-en)), omdat “Het Zuiden” die ook zou kunnen gaan bedienen. Op basis hiervan zijn potentiële klanten binnen de voor “Het Zuiden” “bekende” markten geïnventariseerd.

Andere - voor “Het Zuiden” nieuwe - afzetmarkten zijn gevonden door middel van een concurrentie-analyse: aan wie levert de concurrentie, wat voor bedrijven zijn dat en op welke markten zijn zij actief; en door te kijken naar aan de huidige markten gerelateerde markten (bijv trucks en bussen). Daarnaast is via de indeling Standaard bedrijfsindeling (SBI) van het CBS, via de website van de Kamer van Koophandel, gekeken welke andere markten en

2 “Het Zuiden” heeft zich vrijwel nooit echt bezig gehouden met marktonderzoek. Dit als gevolg van de relatie

met DAF, die jaarlijks voor omzetgroei zorgde.

producten “Het Zuiden” afzetgroei zouden kunnen bieden en zijn de geïnventariseerde markten geanalyseerd om de voor “Het Zuiden” meest interessante afzetmarkten te kunnen aanwijzen.

Hieraan zijn een omgevinganalyse, een interne analyse, een analyse van de productietechnologie en een strategische analyse vooraf gegaan. Met een beschrijving van de resultaten van deze analyses zal dit rapport dan ook beginnen alvorens met het werkelijke onderzoek en naar geschikte afzetmarkten en haar resultaten te beginnen.

Het onderzoek is uitgevoerd op de hoofdvestiging van “Het Zuiden” in Kerkrade. De hoofdbronnen van informatie waren het Internet ³ , de directie en werknemers van “Het Zuiden”, het businessplan dat geschreven is naar aanleiding van de overname van “Het Zuiden” in oktober 2002, interne organisatiehandboeken en branchegegevens via de ING- bank en de Metaalunie.

Interviews met medewerkers van “Het Zuiden” zijn gehouden om de huidige situatie van “Het Zuiden” te kunnen bepalen en de mogelijkheden die “Het Zuiden” op de markt heeft, te weten te komen. Ook zijn interviews nuttig gebleken bij het bepalen van de eigenschappen die van belang waren bij het beoordelen van afnemers en markten.

Om de huidige situatie van “Het Zuiden” te bepalen en de capaciteiten van het productieproces (en daarmee van “Het Zuiden”) en de aansluiting daarvan op de marktvraag, heeft de onderzoeker het productieproces en de capaciteiten daarvan geobserveerd en beoordeeld. Dit gebeurde overigens in combinatie met de voornoemde meet- en waarnemingsmethode (gesprekken en interviews met werknemers van “Het Zuiden”), omdat specifieke kennis op het gebied van het primaire proces van “Het Zuiden” bij de onderzoeker zelf niet aanwezig was. Via bureauonderzoek is de informatie nader bestudeerd en geanalyseerd.

Voor de concurrentie-analyse, de zoektocht naar andere spelers op de huidige afzetmarkten, naar gerelateerde markten en bedrijven, de zoektocht via de SBI en naar marktinformatie is voornamelijk het Internet als bron van informatie gebruikt (websites van bedrijven en marktinformatie via websites). Dit vanwege de toegankelijkheid, directheid en snelheid van dit medium. Het Internet als bron van informatie kent echter ook een aantal nadelen, zo is de deugdelijkheid en betrouwbaarheid van de bronnen moeilijk in te schatten, eveneens speelt mee dat (onbewust) gebruik gemaakt kan worden van verouderde informatie, waardoor de conclusies die aan dergelijke informatie worden verbonden eveneens minder betrouwbaar kunnen zijn. Daar komt bij dat via Internet niet over elke marktinformatie beschikbaar is en niet elk bedrijf op het Internet te vinden is. Ook kan het zo zijn dat de gegevens die geraadpleegd zijn, voor een ander doel verzameld zijn, dan waarvoor ze door de onderzoeker gebruikt worden: marktonderzoek. Hierdoor kunnen ze minder geschikt zijn om (in)schattingen op te baseren.

Bedrijfskundige literatuur, theorieën en concepten, feedback van mijn begeleiders vanuit de RuG en “Het Zuiden” en feedback van de opdrachtgevers hebben richting gegeven aan dit onderzoek en zijn bij analyses van nut geweest.

Ten slotte zal nader onderzoek moeten uitwijzen of de aannames, inschattingen en aanbevelingen beschreven in dit onderzoek juist zijn, door deze te toesten in de praktijk.

3 De websites van bedrijven op potentiële afzetmarkten, van concurrenten, documentatie over bepaalde markten,

sectoren, et cetera

1.7 Onderzoeksaanpak en indeling

Dit rapport is een weergave van het proces van beantwoording van de probleemstelling. De volgende deelvragen kunnen daarbij worden onderscheiden, deze hebben de beantwoording van de probleemstelling ondersteund:

1. Hoe ziet de markt eruit waarop “Het Zuiden” actief is en welke kansen en bedreigingen zijn daarop aanwezig?

De eerste stap bij de beantwoording van de probleemstelling is het nader bekijken van de markt waarop “Het Zuiden” actief is en de positie die “Het Zuiden” daarop inneemt.

Tevens worden hierbij kansen en bedreigingen die er op deze markt aanwezig zijn onderscheiden. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van het vijfkrachten model van Porter ⁴ . (Hoofstuk 3)

2. Welke kernkwaliteiten bezit “Het Zuiden” en wat zijn haar sterke en zwakke punten?

Het onderzoek is gericht op het zoeken van afzetmarkten en bedrijven op die markten die passen bij en behoefte hebben aan de kwaliteiten van “Het Zuiden”. Via het SW-deel van een SWOT-analyse en de “resource based theory” zal een beeld gegeven worden de (kern)kwaliteiten van “Het Zuiden”. (Hoofdstuk 4)

3. Op welke manier wendt “Het Zuiden” haar machinepark aan en welke factoren zijn hierbij van belang?

Het machinepark van “Het Zuiden” vormt de kern van het primaire proces van “Het Zuiden” en realiseert de toegevoegde waarde die “Het Zuiden” haar klanten kan bieden.

Dit zal gebeuren door een analyse van de huidige klanten en een analyse van de factoren die van belang zijn bij het vullen van de productiecapaciteit van “Het Zuiden”. (Hoofdstuk 5)

4. Welke strategische mogelijkheden heeft “Het Zuiden” om haar omzet te verhogen en haar afhankelijkheid van DAF te verminderen?

Om de afzet van DAF te verminderen en de omzet te vergroten zijn er verschillende manieren om de markt te bedienen. Deze deelvraag gaat in op die mogelijkheden en welke factoren daarbij komen kijken. (Hoofdstuk 6)

5. Wat voor markten zijn voor “Het Zuiden” als afzetmarkt interessant?

Deze vraag vormt de kern van het onderzoek. Hierbij wordt eerst gekeken welke omzetgroeimogelijkheden de huidige klanten “Het Zuiden” bieden. Daarna wordt via een concurrentie-analyse gekeken welke markten de concurrentie van “Het Zuiden” bedient.

Daarnaast wordt via een analyse van economische sectoren en sub-sectoren gekeken welke andere markten voor “Het Zuiden” mogelijk interessant zijn. Tevens zijn hierbij kenmerken en criteria waaraan bedrijven en afzetmarkten moeten voldoen om interessant te zijn voor “Het Zuiden” onderscheiden. (Hoofstuk 7)

4 Dollinger, 1999, p: 73

6. Welke afzetmarkten bieden “Het Zuiden” in potentie de meest winstgevende en kansrijke afzetmogelijkheden?

De meest interessante geïdentificeerde afzetmarkten worden hierbij geselecteerd en zullen worden gescoord op beoordelingscriteria op basis waarvan een indeling gemaakt wordt.

Van de meest interessante bedrijven zijn de (belangrijkste) spelers op die afzetmarkten geïnventariseerd. (Hoofdstuk 7)

Door deze deelvragen te beantwoorden zal een antwoord gegeven worden op de probleemstelling. De deelvragen maken het mogelijk op gestructureerde wijze tegemoet te komen aan de kennisbehoefte die aanwezig is bij “Het Zuiden” met betrekking tot nieuwe afnemers en afzetmarkten voor haar producten en diensten. Het verslag zal echter in het volgende hoofdstuk beginnen met een algemene beschrijving van de onderneming “Het Zuiden”.

1.8 Fasering in het onderzoek

Het onderzoek kende in de praktijk globaal de volgende opbouw:

• De eerste fase van het onderzoek bestond uit het formuleren en nader bestuderen van de opdracht en het formuleren van een probleemstelling en onderzoeksaanpak.

• De tweede fase van het onderzoek besloeg een globaal onderzoek naar wat het bedrijf precies doet, een beschrijving daarvan en een literatuuronderzoek.

• In de derde fase werd voortgeborduurd op wat in de tweede fase was gestart. Een externe marktanalyse van de markt waarop “Het Zuiden” actief is uitgevoerd en waarbij kansen en bedreigingen in de markt naar voren kwamen. De kernkwaliteiten van “het Zuiden”

worden onderzocht.

• De vierde fase van het onderzoek werd gevormd door het analyseren van de huidige klanten en inventariseren van spelers op de huidige markt en gerelateerde markten.

Daarnaast zijn via een interne analyse de sterke en zwakke punten van “Het Zuiden”

onderscheiden en zijn de kernkwaliteiten bepaald. Via interviews en observaties zijn kenmerken van geschikte afzetmarkten en afnemers opgesteld.

• In de vijfde fase zijn via een analyse van de concurrentie afzetmarkten en bedrijven onderscheiden die “Het Zuiden” ook zou kunnen gaan bedienen. Daarna zijn via de standaard bedrijfsindeling (SBI), via de website van de Kamer van Koophandel, samen met de begeleider binnen “Het Zuiden” economische sectoren en sub-sectoren geanalyseerd in hoeverre zij afzetmogelijkheden boden voor Het Zuiden”. Gelijktijdig zijn Europese gieterijen en smederijen geïnventariseerd.

• In de zesde fase is de productietechnologie nader bestudeerd en zijn de strategische opties die “Het Zuiden” open staan uitgewerkt. Tot slot zijn criteria opgesteld die van belang zijn bij het beoordelen van de geïdentificeerde markten en zijn zesentwintig markten op die criteria beoordeeld. Waarna de afzetmarkten zijn gerangschikt op hun attractiviteit voor

“Het Zuiden”.

2 De onderneming “Het Zuiden”

2.1 Het bedrijf en haar geschiedenis

Machinefabriek en staalconstructiebedrijf “Het Zuiden” BV werd op 15 november 1959 in Simpelveld, Nederland, opgericht door de heer J. Vreuls. In het begin hield “Het Zuiden” zich voornamelijk bezig met metaalbewerking voor de mijnindustrie, maar in de loop van de tijd is het bedrijf zich, mede door de teloorgang van de mijnindustrie in Nederland en de aanwezigheid van truckfabrikant DAF, meer en meer gaan richten op de transportsector. DAF is nu al decennialang de grootste klant van “Het Zuiden”. In 1972 vond de eerste levering aan DAF plaats en in datzelfde jaar verhuisde “Het Zuiden” in verband met ruimtegebrek naar Kerkrade.

In 1989 nam de zoon van de oprichter, H. Vreuls, het bedrijf van zijn vader over. Onder zijn leiding maakte het bedrijf een spectaculaire groei door: van een onderneming met ongeveer 50 werknemers en een omzet van ongeveer 3 miljoen gulden (circa 1,5 miljoen euro) bouwde hij de onderneming uit tot een bedrijf met ongeveer 180 werknemers en een jaaromzet van circa 22 miljoen euro in 2002. In 1996 werd naar aanleiding van een outsourcingsvraag van DAF Cabine en Assenfabriek uit Westerloo (België) een productievestiging in Olen (België) van DAF overgenomen. Deze vestiging liep zo goed en de vraag nam zo sterk toe dat eind 1999 nog een productievestiging moest worden geopend. In verband met de relatief lage productiekosten en de aanwezigheid van goed opgeleide en gekwalificeerde arbeidskrachten werd gekozen voor Dubnany, Tsjechië. Hierdoor kon het bedrijf voldoen aan de groeiende vraag en is het bedrijf beter in staat de prijsdruk van haar grootste afnemers te volgen.

In 2000 is eveneens een eigen onderhoud- en servicebedrijf opgericht om zo beter te kunnen voorzien in de arbeidsbehoefte van de onderneming en in eigen beheer het machinepark te kunnen onderhouden. Dit bedrijf werkt ook voor derden.

In oktober 2002 werd het bedrijf door middel van een management buy-in overgenomen door twee ondernemers, de huidige directeuren / eigenaren. Dit omdat de toenmalige eigenaar zich meer wilde richten op het technische vlak en versterking zocht op het gebied van het dagelijkse management.

2.2 Bedrijfsstructuur

De onderneming “Het Zuiden” bestaat zoals hierboven al duidelijk is geworden uit drie productievestigingen en een machineservicebedrijf en heeft het hoofdkantoor in Kerkrade.

Het machineservicebedrijf is gevestigd in Viersen (Duitsland). De productievestigingen bevinden zich in Olen (België), Dubnany (Tsjechië) en in Kerkrade (Nederland). Vanuit het Hoofdkantoor in Kerkrade vindt tevens de verkoop voor de gehele groep plaats.

In totaal werken er bij “Het Zuiden” zoals gezegd ongeveer 180 mensen. De productievestigingen in Kerkrade, Olen en Dubnany hebben respectievelijk 100, 35, 40 medewerkers. Het onderhoud- en servicebedrijf heeft 5 medewerkers.

“Het Zuiden” is geheel in handen van de “ALF Holding BV”, die op zijn beurt in handen is van de twee directeuren. Beide directeuren bezitten via hun eigen BV’s vijftig procent van de aandelen van de ALF holding en zijn zo ieder voor de helft eigenaar van “Het Zuiden”. De bedrijfsstructuur is schematisch weergegeven in bijlage 1.

2.3 Organisatiestructuur van “Het Zuiden”

Het directieteam van “Het Zuiden”, bestaande uit de twee nieuwe directeuren en de voormalig

directeur/eigenaar, staat aan het hoofd van de gehele groep “Het Zuiden” en heeft de

dagelijkse leiding over de gehele organisatie. Onder de directie vallen de volgende stafafdelingen:

Secretariaat

Quality management Personeelszaken Controlling

De volgende lijnafdelingen kunnen verder nog worden onderscheiden:

Inkoop Produktie Kwaliteitsdienst Logistiek

Technische directie

De verantwoordelijke managers van de afdelingen Controlling, Inkoop en Productie en de Quality Manager vormen samen met het directieteam het management team. Het management team is samen verantwoordelijk voor het dagelijkse bestuur van de gehele groep “Het Zuiden”.

2.4 De Strategie van “Het Zuiden”

Als bewerker en leverancier van metaalcomponenten is “Het Zuiden” actief in de toeleverindustrie en richt het zich op geheel West-Europa. Hierbij is het bedrijf vooral actief in de automotive-industrie. Internationaal presenteert “Het Zuiden” zich onder de handelnaam Cross-line International.

“Het Zuiden” heeft geen expliciete visie- en / of missiestatement, waarop het bedrijf haar strategie baseert. De doelstelling van de nieuwe directeuren is:

‘“Het Zuiden” verder ontwikkelen tot een metaalbewerkingsbedrijf dat in staat is een breder productenpakket van de toeleveringsindustrie binnen met name de automotive aan te kunnen bieden, zodat beter kan worden ingespeeld op toekomstige, verdergaande, outsourcings-behoeften van diverse OEMs’. De kracht van de aanwezige logistieke organisatie, lage kostenstructuur middels hoge efficiency en lage kwaliteit kosten zullen hierbij belangrijke uitgangspunten zijn (en blijven). Er zal met name aandacht besteed worden aan:

het verminderen van de omzetafhankelijkheid van DAF door middel van het uitdiepen van de relaties met afnemers (meer omzet aan huidige afnemers en openingen creëren bij nieuwe afnemers)

optimalisering van de huidige productieprocessen (lay-out, opleidingen, e.d.) verdere ontwikkeling en groei van de Tsjechische organisatie’ ⁵ .

Met betrekking tot de strategie kan gesteld worden dat “Het Zuiden” zich richt op geheel West-Europa, waarbij het bedrijf zich concentreert op klanten die een redelijk constante behoefte hebben aan producten met een seriegrootte variërend van 1000 tot 60.000 stuks per jaar. Tot op heden is de automotive-industrie de grootste klant van “Het Zuiden. Op het ogenblik is DAF nog goed voor ongeveer 85 procent van de omzet van “Het Zuiden”, maar

“Het Zuiden” wil dit terug brengen tot minder dan 50 procent. Het bedrijf wil dit realiseren door middel van een substantiële groei door afzet aan derden. Om het percentage van de omzet dat DAF uitmaakt te verminderen tot 50 procent, zal de omzet, bij een gelijkblijvende

5 Bron: Begroting 2003 ‘Het Zuiden Groep’.

afzet aan DAF, moeten stijgen met minimaal 15,4 miljoen euro ⁶ . Omzetgroei ten behoeve van derden is dan ook een belangrijke doelstelling van de directie van “Het Zuiden”.

Met betrekking tot de soort strategie kan gesteld worden dat “Het Zuiden” voornamelijk een cost-focusstrategie hanteert (De Wit en Meyer, 1998). Het bedrijf is namelijk actief op de markt van metaalbewerking, maar richt zich in deze markt specifiek op de machinale bewerking van giet- en smeedstukken van ijzer, staal of aluminium. De focus van het bedrijf ligt daarbij, zoals gezegd, op klanten die een grote en redelijk constante behoefte hebben aan bewerkte onderdelen van deze materialen. In deze markt zijn kwaliteit, waaronder hier de nauwkeurigheid van de bewerking wordt verstaan, en leverbetrouwbaarheid zogenaamde qualifying factors, of minimumvereisten (Slack, 1995). Orderwinning factors (Slack, 1995) in de markt zijn snelle reactietijden, flexibiliteit in het productieproces en een lage prijs. Snel kunnen inspelen op wensen van de klant en het kunnen produceren van onderdelen die in principe niet core-business, maar wel onderdeel van een opdracht zijn, en een lage prijs kunnen dan ook genoemd worden als eigenschappen die nodig zijn om in de markt succesvol te zijn. Doordat de concurrentie in principe precies dezelfde soort bewerkingsstations bezit en daardoor precies dezelfde producten en diensten aanbiedt, wordt er vooral op prijs geconcurreerd. Het kunnen produceren tegen een lage prijs is daarom ook een zeer belangrijke, zo niet de belangrijkste orderwinning factor. Efficiëntie in het productieproces is daarom een key-succesfactor.

“Het Zuiden” werkt compleet klantordergericht. De strategie van “Het Zuiden” was tot voor kort vooral te typeren als outside-in (De Wit en Meyer, 1998). Het bedrijf paste zijn strategie aan op de vraag uit de markt en in het bijzonder bijna geheel op de vraag van haar grootste afnemer DAF. Andere afzet werd bij “Het Zuiden” gerealiseerd doordat die opdrachten werden aangenomen die pasten binnen de productiemogelijkheden die waren ontstaan door de relatie met DAF. De nieuwe directie wil hier echter verandering in brengen en bij hun aantreden is een assertiever strategisch beleid aangenomen. Het bedrijf wil meer uitgaan van haar eigen kernkwaliteiten en de mogelijkheden in de markt die daar bij aansluiten. De strategie van het bedrijf is hierdoor omgeslagen naar een inside-out benadering. Dit rapport is het gevolg en een onderdeel van die inside-out beweging binnen “Het Zuiden”.

2.5 Primair Proces

Het primaire proces van “Het Zuiden” bestaat uit het op basis van klantspecificaties produceren of bewerken van metaalproducten, waarbij “Het Zuiden” is gericht op grote serieproductie / bewerking (in het vervolg ook productie genoemd). De bewerking waar “Het Zuiden” zich bezighoudt wordt verspanen genoemd, het wegnemen van materiaal. “Het Zuiden” houdt zich volledig bezig met machinaal verspanen, waarbij het wegnemen van materiaal gebeurt door middel van draaien, frezen, boren, steken, kotteren en tappen. Deze bewerkingen worden uitgevoerd door automatische bewerkingsstations.

De activiteiten van “Het Zuiden” vinden plaats voor de assemblage van de producten bij de klant. Bezien vanuit de bedrijfskolom is “Het Zuiden” toeleverancier van OEMs (Original Equipement Manufacturers), i.e. “first tier”, of toeleverancier van toeleveranciers van OEMs,

6 85% van 22 miljoen is 18,7 miljoen. 18,7 miljoen moet 50% van de omzet worden. De omzet moet dus 37,4

miljoen worden om, bij gelijkblijvende afzet aan DAF, het percentage DAF omzet op 50 procent uit te laten

komen. Daarvoor moet “Het Zuiden” dus met behulp van afzet aan derden minimaal 15,4 miljoen extra omzet

gaan maken.

i.e. “second tier”. “Het Zuiden” werkt meestal en bij voorkeur op basis van meerjarige contracten en levert haar output veelal JIT aan de assemblagelijn van de klant af.

De input van het primaire proces bestaat uit de specificatie van het product zoals de klant die wenst en de producten of het onbewerkte metaal waarop de bewerkingen moeten worden uitgevoerd, afkomstig van gieterijen, smederijen al of niet door de klant zelf ingekocht. De vraag van de klant kan bestaan uit vraag naar complete producten, of uit bewerkingen op door hem zelf ingekochte input. “Het Zuiden” kan dus zowel worden aangemerkt als dienstverlenend bedrijf en als producent. Wanneer “Het Zuiden” in opdracht van de klant metaalproducten bewerkt die door de klant zelf zijn ingekocht, levert “Het Zuiden” feitelijk alleen maar een dienst, de input is immers al eigendom van de klant. Wanneer de klant producten bij “Het Zuiden” betrekt en “Het Zuiden” zelf de inkoop bij gieterijen en smederijen doet kan “Het Zuiden” worden aangemerkt als producent. Voor de overzichtelijkheid zal hier in het vervolg van dit rapport verder geen onderscheid tussen worden gemaakt, tenzij nadrukkelijk vermeld. “Produceren van producten” en “bewerken van producten” kunnen daardoor over het algemeen als synoniemen worden opgevat, tenzij hier specifiek onderscheid tussen wordt gemaakt.

De bewerkingen die de kern van het primaire proces van “Het Zuiden” vormen, worden uitgevoerd door computergestuurde bewerkingsstations, zogenaamde Computer-Numerical- Control-bewerkingsstations, of kortweg CNC-bewerkingsstations. Deze bewerkingsstations bewerken de input automatisch tot het de specificaties van de klant heeft bereikt. Het machinepark van “Het Zuiden” bestaat uit een groot aantal van deze bewerkingsstations ⁷ . Deze stellen “Het Zuiden” in staat met betrekking tot afmeting, gewicht en complexiteit zeer uiteenlopende productie aan de klant aan te bieden. Er kunnen producten met een afmeting uiteenlopend van 1 cm bij 5 cm bij 5 cm tot 1,5 m bij 2 m bij 7 m bewerkt worden. In de praktijk zijn de producten niet groter dan een kubieke meter. Het primaire proces is ingericht op producten met een gewicht tussen de 1 en 3000 kg.

De afdeling Engineering is de belangrijkste afdeling van het bedrijf. Het is deze afdeling waar de expertise van het bedrijf zich bevindt en die het primaire proces aanstuurt en mogelijk maakt. Deze afdeling bezit de kennis die nodig is om de producten efficiënt op de CNC- bewerkingsstations te kunnen bewerken en de bewerkingsstations te programmeren. De productie afdeling is belast met de daadwerkelijke bediening en producttoevoer van de bewerkingsstations en de controle van het bewerkingsproces. Naast deze afdeling zijn er nog een aantal (staf) afdelingen binnen het bedrijf aanwezig die het primaire proces mogelijk maken zoals afdelingen inkoop, verkoop, logistiek en quality control.

Het is de afdeling Engineering die de competitiviteit van “Het Zuiden” bepaalt. Door slim op te spannen kunnen omspanningen worden vermeden en kan een hogere efficiëntie worden behaald. Door gereedschapwissel optimaal te plannen, grote aantallen producten per opspanbeurt te bewerken en door het aantal bewerkingen per opspanbeurt zo hoog mogelijk te maken, probeert de onderneming met zo weinig mogelijk onderbreking en een hoge mate van efficiëntie te werken.

2.6 De klanten van “Het Zuiden”

Het klantenbestand van het “Het Zuiden” bestaat uit 7 relatief vaste klanten, in willekeurige volgorde zijn dat de volgende bedrijven:

7 In totaal bezit “Het Zuiden” ongeveer 120 bewerkingsmachines, waarvan ongeveer 65 in Kerkrade.

DAF Trucks uit Eindhoven ⁸ , Nederland, dat zich bezighoudt met de productie van trucks.

DAF produceerde over 2001 29.238 trucks.

Bombardier Transportation, onderdeel van Bombardier Inc. uit Canada, producent van

“rail equipement”: treinen, trams, metro, locomotieven, wagons, et cetera.

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe BV, uit Almere, Nederland, onderdeel van Mitsubishi Caterpillar Forklift, een joint venture tussen Caterpillar uit de Verenigde Staten en Mitubishi uit Japan. Het bedrijf Produceert jaarlijk ongeveer 6500 vorkheftrucks.

Globe Metaalgieterij, gevestigd in Belfeld en met vestigingen in Weert en Hoensbroek en dochterondernemingen in België, Duitsland en Engeland. Het vervaardigen van gietijzeren producten is de core-business, waarbij het bedrijf zich richt op het kleiner seriebereik van complexere producten van 10 tot 1500 kg. Bewerken is geen hoofdactiviteit. “Het Zuiden”

is een van de vaste bewerkers van deze gieterij.

Volkmann GmbH & Co. KG uit Krefeld, Duitsland, is producent van industriële weefmachines en onderdeel is van Saurer Textile Systems, of kortweg de SaurerGroup, uit Winterthur, Zwitserland.

El-o-matic uit Hengelo, Nederland, onderdeel van het Amerikaanse Emerson Electric, produceert en ontwikkelt automatische afsluiters (actuators). Het bedrijf is enige tijd geleden door een brand verwoest, waarna “Het Zuiden” de productie van bepaalde onderdelen heeft kunnen overgenomen.

Metaalgieterij Giesen uit Tegelen is een gieterij die zich vooral richt op de productie van aluminium onderdelen. Het bedrijf bezit de grootste aluminium gieterij van de Benelux en doet ook de bewerking en assemblage van de giet- en spuitstukken. Het bedrijf heeft via Metaal Industrie Bergen BV eigen bewerkingscapaciteit.

DAF is met circa 85 procent van de omzet veruit de grootste afnemer van “Het Zuiden”. De relatie met DAF bestaat al dertig jaar en is in de loop van de tijd steeds belangrijker geworden. Dit heeft geleid tot een Long Term Agreement vanaf 1998 ⁹ . Tot voor kort was Ringfeder VBG GmbH uit Krefeld, Duitsland, ook een vaste klant van “Het Zuiden”, maar dit bedrijf heeft door de lage conjunctuur besloten de onderdelen zelf weer te bewerken. Het bedrijf is producent van trailerkoppelingen voor vrachtwagens. Het bedrijf is onderdeel van de VBG groep uit Zweden dat wereldwijd marktleider is op dit gebied.

Zoals uit de lijst met klanten duidelijk wordt is “Het Zuiden” vooral actief in de automotive- industrie. Voorbeelden van producten die “Het Zuiden” voor haar klanten produceert of bewerkt zijn assen, as-onderdelen, chassisonderdelen zoals steunen en jukken, druktanks, vliegwielen, naven, remschijven, oliepannen, warmtewisselaars, aandrijfhuizen, hevels, etc.

Het merendeel voor aangedreven voertuigen.

2.7 Relevante interne ontwikkelingen binnen “Het Zuiden”

Tot slot van dit hoofstuk kunnen nog enkele relevante interne ontwikkelingen worden genoemd die hebben plaats gevonden binnen “Het Zuiden”, of staan plaats te vinden:

ISO-9001 certificering kort geleden behaald.

Management information system wordt ontwikkeld.

Verhuizing deel productie van Kerkrade en Olen naar Tsjechië.

Zelf kunnen inkopen voor klant DAF, wat de winst positief zal kunnen beïnvloeden.

Deze ontwikkelingen zijn echter van zijdelings belang voor dit onderzoek en zullen daarom niet nader worden toegelicht.

8 Waarbij inbegrepen DAF Parts uit Westerloo, België, dat “Het Zuiden” ook bedient.

9 Bron: Businessplan ALF Holding BV

3 Omgevingsanalyse

3.1 De Bedrijfstak

In 2000 behaalden de Nederlandse metaalconstructiebedrijven een gezamenlijke omzet van 5.289 miljoen euro en boden zij werk aan ongeveer 43.050 personen. Volgens het CBS had de metaalindustrie over het jaar 2002 te maken met dalende productievolumes, omzetcijfers, orderontvangsten en bedrijvigheid en zijn de vooruitzichten voor ondernemers op korte termijn niet rooskleurig te noemen ¹⁰ .

De verscheidenheid in deze tak van industrie is groot. Niet alleen loopt de bedrijfsgrootte sterk uiteen, ook de producten die worden vervaardigd zijn zeer gevarieerd. Vrijwel alle bedrijven zijn onderhevig aan een zeer sterke internationale concurrentiedruk, die hoge eisen aan kwaliteit, prijs en levertijd van vrijwel elk product ten gevolge heeft. Vooral laagwaardige producten worden in toenemende mate geïmporteerd, deels omdat producenten buitenlandse productiefaciliteiten opzetten en deels doordat internationaler wordt ingekocht.

Binnen het segment vindt zowel fabricage van enkelstuks als kleine series als massaproductie plaats. Het overgrote deel van de bedrijven houdt zich uitsluitend bezig met productie, een kleiner deel houdt zich daarnaast bezig met het ontwerpen op basis van klantspecificaties of het ontwerpen, produceren en het op de markt brengen van eigen producten.

Kostprijs speelt in de concurrentiestrijd een zeer belangrijke rol. Voor een groot deel wordt de kostprijs bepaald door een goede organisatie van de bedrijfsprocessen en een adequate automatisering van de productie ¹¹ .

De sector heeft het vrij moeilijk, vooral nu het economisch minder gaat, en heeft - vooral in Noord- en Midden Limburg - te kampen met een ernstig, chronisch arbeidsaanbodtekort ¹² . Het personeelsbestand in de metaal is bovendien relatief oud, kent weinig vrouwen, weinig deeltijd- en flexwerk en weinig mobiliteit aldus het CWI ¹³ . Ongeveer 60 procent van de bedrijven heeft minder dan vijf werknemers in dienst en werkt overwegend ambachtelijk. De branche telt echter ook een aantal grote, industriële ondernemingen. Deze zijn voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor de export ¹⁴ . Slechts een minderheid van de bedrijven heeft zijn productieproces geheel of gedeeltelijk geautomatiseerd, dit als gevolg van de vaak geringe seriegrootte.

Volgens de INGbank zullen ondernemingen met een duidelijk profiel en een goede planning en organisatie van het werk op den duur het best uit de bus komen en zijn de vooruitzichten voor middelgrote staalconstructiebedrijven (50 tot 100 werknemers) het meest onzeker, omdat zij vaak niet het profiel en de specialisatie van de grote bedrijven hebben en anderzijds ook niet de wendbaarheid en de lage overhead van de kleine bedrijven.

3.2 De externe omgeving van “Het Zuiden”

Om een beter inzicht te krijgen in de markt waarop “Het Zuiden” actief is, is een omgevingsanalyse uitgevoerd, waarbij het vijfkrachtenmodel van Porter als uitgangspunt

10 Bron: industriemonitor jaargang 7, maart 2003, via:

http://www.cbs.nl/nl/publicaties/publicaties/bedrijfsleven/industrie/k-2/k-2-03-03.pdf

11 Bron: Ministerie van Economische Zaken: www.technologyroadmapping.com, 6 mrt 2003

12 Bron: Ministerie van Economische Zaken:

http://www.ez.nl/home.asp?page=/technieuws/technws9/tn9903/9903vs.htm 10 mrt 2003

13 http://www.werkzaken.nl/arbeidsmarktmonitor/metaal/main.htm, 4 mrt 2003

14 Volgens de INGbank bedroeg de totale export in 2000 890 miljoen euro en vindt die met name zijn weg naar

Duitse, Belgische en Franse afnemers.

heeft gediend ¹⁵ . De resultaten van deze analyse zullen hieronder per onderdeel van het model worden weergegeven. Eveneens zijn kansen en bedreigingen onderscheiden.

3.2.1 De onderhandelingskracht van de toeleveranciers

De belangrijkste toeleveranciers in de markt waarop “Het Zuiden” actief is, bestaan uit gieterijen en smederijen. Hierbij wordt gekeken naar hun onderhandelingskracht als leverancier en niet als klant of opdrachtgever.

Gieterijen en smederijen leveren de basismaterialen die “Het Zuiden” verder bewerkt tot componenten die het aan haar klanten levert. De input die de toeleveranciers de metaalbewerkingsbedrijven leveren is in principe gelijkwaardig. Van differentiatie in output is nauwelijks sprake en er wordt eigenlijk alleen op prijs geconcurreerd. Hoewel het aantal metaalbewerkingsbedrijven hoger is dan het aantal gieterijen en smederijen is het niet zo dat zij daar veel macht aan kunnen ontlenen, dit omdat hun eigen aantal ook redelijk hoog is.

De meeste leveranciers bezitten vaak zelf ook bewerkingscapaciteit, maar veelal gericht op simpele bewerkingen. De dreiging van toeleveranciers om te besluiten de bewerkers niet in te huren en zelf de markt te gaan bedienen, is daarom ook niet erg aannemelijk. Bovendien hebben gieterijen en smederijen over het algemeen geen belangstelling om zelf gecompliceerde bewerkingen uit te voeren, omdat zij de benodigde kennis en kunde op dat gebied van bewerking niet in huis hebben en de investeringen die ermee gemoeid zijn erg hoog zijn. Wel kunnen de toeleveranciers besluiten een metaalbewerker over te nemen.

Er bestaan geen substituutproducten, waarvoor de metaalbewerkingsbedrijven kunnen kiezen, maar omdat er een redelijk groot aantal toeleveranciers is, is de macht die de gieterijen en smederijen daaraan zouden kunnen ontlenen niet erg groot.

Gieterijen en smederijen kunnen echter zowel toeleverancier, afnemer als concurrent zijn, omdat zij ook complete producten kunnen leveren aan OEMs en de bewerking dan kunnen uitbesteden aan gespecialiseerde bewerkers.

Over het algemeen is de onderhandelingskracht van gieterijen en smederijen dus laag, hebben ze echter bewerkingsopdrachten dan kan dat anders zijn.

3.2.2 De onderhandelingskracht van de afnemers

De afnemers op deze markt zijn in principe zeer divers, maar zijn voornamelijk te vinden in de industrie: autofabrikanten, machine- en apparatenbouwers, scheepswerven, collega- metaalbewerkers en de hiervoor behandelde gieterijen en smederijen ¹⁶ . OEMs betrekken hun onderdelen of subassemblies bij metaalbewerkings-bedrijven als “Het Zuiden” of van gieterijen en smederijen die de bewerkingsactiviteiten op hun beurt uitbesteden aan metaalbewerkingsbedrijven. Bewerkingbedrijven werken dan indirect als toeleverancier voor OEMs. Afnemers op deze markt zijn dus gieterijen, smederijen, OEMs en leveranciers van samengestelde onderdelen van OEMs.

De OEMs bepalen en selecteren in sommige gevallen de leveranciers van de giet- of smeedstukken, zoals bij DAF het geval is. Metaalbewerkingsbedrijven werken dan op basis van zogenaamde raamcontracten.

De mogelijkheid van achterwaartse intergratie is aanwezig. Zowel de gieterijen en smederijen (zie onderhandelingskracht toeleveranciers) als de OEMs hebben de mogelijkheid tot achterwaartse integratie. Meestal hebben de OEMs de mogelijkheid zelf de producten te produceren, maar hebben ze vanuit economisch standpunt besloten dat uitbesteding financieel voordeliger en aantrekkelijker is. Dat neemt niet weg dat zij of een bewerker over kunnen nemen of besluiten zelf de productie weer in handen te nemen. Bovendien zijn er redelijk veel

15 Dollinger, 1999, p: 73

16 Bron: INGBank, via: http://www.ingbank.nl/biz/, feb.27.2003

bewerkingsbedrijven die klaar staan het werk over te nemen. Hierdoor is de onderhandelingskracht van de afnemers erg sterk te noemen.

Daarbij is “buyer information” bij de OEMs erg hoog, omdat ze in het verleden die producten veelal zelf hebben geproduceerd en zij bij heel veel bedrijven offertes kunnen aanvragen.

Concluderend kan gesteld worden dat de onderhandelingspositie van de afnemers erg sterk is en dat dit de winstgevendheid van de metaalbewerkingsbedrijven negatief beïnvloedt.

3.2.3 Dreiging van nieuwe toetreders

Volgens de ING ontstaan nieuwe aanbieders in de metaalproducten- en machine-industrie vooral door verzelfstandiging van bepaalde activiteiten vanuit een groter bedrijf ¹⁷ . Daarnaast beginnen werknemers soms voor zichzelf als zogenaamde zelfstandige zonder personeel (zzp’ers).

Om toe te treden tot de markt waarop “Het Zuiden” actief is bestaan relatief hoge toetredingsdrempels. De benodigde expert kennis, de aanwezigheid van leer- en ervaringsvoordelen bij de zittende partijen, het gespecialiseerde productieapparaat en de daarmee samenhangende grote kapitaal behoefte ¹⁸ vormen een grote barrière om op de markt te gaan concurreren. Ondanks deze barrières zijn nieuwe toetreders wel te verwachten, omdat OEMs er steeds meer toe over gaan zich meer toe te gaan leggen op hun kernactiviteiten en grote delen van hun productie zullen uitbesteden. Vooral vanuit Oost-Europa en Azië is concurrentie in opkomst. De bedrijven uit deze landen zijn nu vooral nog actief op de markt van de gestandaardiseerde producten, maar dat kan snel veranderen.

Zoals al genoemd bij de onderhandelingskracht van de toeleveranciers zouden gieterijen en smederijen in potentie de markt kunnen gaan betreden. Maar vanwege gebrek aan kennis en kunde op het gebied van bewerking is dat niet erg waarschijnlijk. Wel zouden ze bewerkers kunnen overnemen. Toetreding vanuit lokale gerelateerde markten is niet erg waarschijnlijk, omdat de toetreding gezien de hevige prijsconcurrentie niet erg aantrekkelijk is.

3.2.4 De dreiging van substituten

Met betrekking tot de dreiging van substitutie kan gesteld worden dat die voor “Het Zuiden”

niet erg groot is en vooral technologisch van aard is. Zo is er een duidelijke vraag naar steeds lichtere materialen, o.a. kunststoffen, aluminium, magnesium en composieten. Dit houdt in dat er een verschuiving plaatsvindt enerzijds binnen de sector zelf, anderzijds naar andere sectoren. Omdat “Het Zuiden” zich vooral bezig houdt met de bewerking van zeer zware onderdelen die erg sterk moeten zijn en daardoor eigenlijk alleen maar van gietijzer gemaakt kunnen worden is deze dreiging niet zo groot. Gietijzercomponenten worden in bepaalde gevallen vervangen door aluminiumcomponenten, maar “Het Zuiden” bewerkt ook aluminium, waardoor dit zal leiden tot productiesubstitutie binnen “Het Zuiden”. Wat hierbij wel een bedreiging vormt is dat bij aluminium spuitdelen worden gefabriceerd die zo precies zijn dat zij bijna geen bewerking meer nodig hebben, maar ook hiervoor geldt dat “Het Zuiden” zulke belaste delen bewerkt dat die bijna niet gespoten kunnen worden. Hetzelfde geldt voor de “verloren was techniek” en de “lost foam / vollform techniek”. Beide methoden staan nog in hun kinderschoenen en zijn nu nog erg duur, maar in de toekomst kunnen deze methoden een bedreiging vormen voor “Het Zuiden”, omdat de producten hierdoor minder bewerking nodig hebben.

Andere bewerkingsmethoden zoals chemisch verspanen, vonkverspanen, laserverspanen zijn niet echt als substituut aan te merken, omdat deze methoden veel duurder zijn dan mechanisch verspanen.

17 Sectorstudie metaalproducten- en machine-industrie, Economisch bureau ING, 2002

18 De bewerkingsmachines kosten tussen de 400.000–700.000 Euro per bewerkingsstation

3.2.5 De intensiteit van de concurrentie

Volgens onderzoek van het Ministerie van Economische zijn vrijwel alle bedrijven in de metaalsector onderhevig aan een zeer sterke internationale concurrentiedruk, die hoge eisen aan kwaliteit, prijs en levertijd van vrijwel elk product ten gevolge heeft ¹⁹ . Toenemende concurrentie is, zoals hierboven al gezegd is afkomstig uit Oost-Europese en Aziatische landen met lage loonkosten. Deze factoren zetten de rendementen in de sector onder druk, wat de concurrentie op de markt verder doet toenemen.

Op de markt van metaalbewerking zijn veel kleine metaalbewerkingsbedrijven actief die veelal een breed aanbod aan bewerkingen en diensten aanbieden, maar zich daardoor vooral met enkelstuks productie of kleine series productie bezighouden. Deze bedrijven hebben zich niet gespecialiseerd in één competentie en concurreren dus op veel bewerkingsgebieden.

Hierdoor zijn ze niet als concurrent van “Het Zuiden” aan te merken. Door de relatie met DAF heeft “Het Zuiden” haar productiecapaciteit geleidelijk aan kunnen uitbreiden, waardoor het nu beschikt over een groot productiepark met een zeer grote capaciteit. “Het Zuiden” is daardoor een van de grootste zelfstandige bewerkingsbedrijven van Europa.

De grotere bewerkers op de markt hebben vaak productievestigingen in lagelonenlanden, net als “Het Zuiden”, waardoor het “Het Zuiden” daar bijna geen concurrentievoordeel mee kan behalen. Het kan zelfs worden aangemerkt als een factor om überhaupt te kunnen concurreren.

Enerzijds zijn andere bewerkers concurrenten van “Het Zuiden”, anderzijds zijn vooral gieterijen en smederijen concurrenten van “Het Zuiden”. Op de markt van complete componenten zijn vooral de gieterijen en smederijen de belangrijkste aanbieders. Aanbieder van complete componenten in grote series zijn in de regel vooral gieterijen en smederijen en niet zelfstandige bewerkers, waarmee “Het Zuiden” een redelijk unieke positie in de markt inneemt. De grotere concurrerende bewerkers zijn vaak onderdeel van of gerelateerd aan deze gieterij- of smederij concerns. Zowel op de markt van bewerking als de markt van componenten is de concurrentie zeer intensief.

Door de te verwachten groei in de markt, onder invloed van de toename van uitbesteding bij OEMs, zal de concurrentie tussen bestaande aanbieders naar verwachting hevig worden, omdat elke aanbieder de relatie met bestaande afnemers wil uitbreiden en al helemaal niet wil verliezen aan de concurrentie. De groei in de markt zal toetreding vanuit gerelateerde markten interessant maken en daarmee de intensiteit van de concurrentie verder laten stijgen.

Dit alles neemt niet weg dat over het algemeen de relatie tussen uitbesteder en toeleverancier hecht en duurzaam is. Vooral bij nieuwe bewerkingsopdrachten of componentvraag is de concurrentie hevig en worden bedrijven tegen elkaar uitgespeeld om de laagste prijs voor bewerkingsactiviteiten of componenten te krijgen.

3.3 Trends in de markt

Binnen de bedrijfstak zijn de volgende trends te onderscheiden:

- Grote opdrachtgevers gaan er steeds vaker toe over om niet (langer) tot de kernactiviteiten gerekende deelbewerkingen uit te besteden aan specialisten ²⁰ .

- Een andere trend is dat steeds meer activiteiten worden uitbesteed en overgelaten aan een leverancier, deze moet daarom een steeds groter wordend integraal pakket aan producten en diensten kunnen aanbieden ²¹ .

19 www.technologyroadmapping.com, 6 mrt 2003

20 Bron: INGbank / PKM: “Hèt advies bureau in de metaal” naar eigen zeggen.

21 Bron: INGbank / PKM