Ballast Nedam

Ballast Nedam

CashflowControl

Kasstroomanalyse als controlinstrument bij Ballast Nedam N.V.

Nico van Ginkel Amsterdam, november 2002

Ballast Nedam

CashflowControl

Kasstroomanalyse als controlinstrument bij Ballast Nedam N.V.

Auteur: Nico van Ginkel Studentnummer: 0837563 Amsterdam, november 2002

Eerste begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen: Dhr. Drs. W. Westerman Tweede begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen: Dhr. Mr. Drs. H.A. Ritsema

Op de foto op omslag plaatst de heavy lift vessel ‘Svanen’ een brugdeel op de pijlers op het Oresund link project te Zweden. De foto is gemaakt door Ballast Nedam Equipment Services B.V.

Ballast Nedam

CashflowControl

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven in het kader van de afstudeeropdracht ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. De afstudeeropdracht is uitgevoerd bij Ballast Nedam N.V. te Amstelveen c.q. te Nieuwegein.

De tijd heeft deze scriptie misschien nog wel de meeste vorm gegeven. Na een stage van zes maanden heb ik er voor gekozen mijn afstuderen niet af te wachten en een baan te aanvaarden bij Ballast Nedam; op dat moment direct een veel bediscussieerde beslissing. De ideeën voor het onderzoek waren vastomlijnd, er stond echter nog maar weinig op papier. Gedurende mijn werkzaamheden bij een werkmaatschappij van Ballast Nedam veranderde het beeld dat ik had van mijn eigen onderzoek.

De inzichten veranderden, de interesse nam echter nimmer af. Nu ruim een jaar na mijn stage is de scriptie af.

Ik ben hiervoor een aantal personen en de onderneming dank verschuldigd. Ten eerste Ballast Nedam.

Zij hebben mij de kans gegeven een kijkje te nemen in de keuken van een grote internationale bouwer.

Werkzaam in een sector waar ik van kinds af, een bijzondere interesse voor had. In het bijzonder wil in dat kader Daniël Wabeke bedanken. Zijn niet aflatende enthousiasme en behulpzaamheid tijdens en na mijn stageperiode zijn voor mij een bijzondere stimulans geweest, toch mijn ‘ei’ te leggen.

Daarnaast wil de heren Westerman en Ritsema van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. Met name de heer Westerman ben ik grote dank verschuldigd. Zijn geduld en bereidheid mij in een laat stadium nog te begeleiden, hebben in belangrijke mate bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie.

Tenslotte wil ik graag Maryse, mijn moeder en de familie De Oliveira Martins bedanken voor hun gastvrijheid, onderdak, steun en geduld gedurende het schrijven van mijn scriptie.

Nico van Ginkel,

Amsterdam, november 2002

Ballast Nedam

CashflowControl

Samenvatting

Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij Ballast Nedam NV. Ballast Nedam is een bekend nationaal en internationaal opererend Nederlands beursgenoteerd concern met een breed pakket bouwgerelateerde producten en diensten.

Ballast Nedam heeft door haar activiteiten en structuur te maken met risico’s op vele fronten. Risico’s bestaan vaak uit operationele en financiële risico’s. In dit onderzoek is met name gezocht naar een beheersinstrument voor financiële risico’s

Ballast Nedam heeft te maken met vele diverse geldstromen in zowel de Nederlandse, als ook in vele vreemde valuta. De totale cashflow van Ballast Nedam heeft niet alleen invloed op het totale resultaat van de onderneming, maar kan ook een belangrijk inzicht geven in het presteren van bepaalde

bedrijfsonderdelen, combinaties en divisies. Daarnaast kan een goed inzicht in de diverse cashflows werken als een ‘early warning system’, het in een vroeg stadium detecteren van bepaalde (financiële) risico’s. Een scherp cashbeleid kan in deze gevallen een hulpmiddel zijn bij het verkrijgen van het vereiste inzicht. Ook kan het, nog voor de vierwekelijkse rapportage, een eerste waarschuwing aan het management geven.

Voor dit onderzoek is een volgende probleemstelling geformuleerd, deze is opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling:

Doel van het onderzoek:

Het inzichtelijk maken van de cashflows binnen de onderneming, teneinde de cashrapportage te kunnen gebruiken als management control instrument.

Vraagstelling van het onderzoek:

Hoe kan een management informatiesysteem er voor Ballast Nedam NV uitzien dat haar cashflows inzichtelijk maakt en daarmee gebruikt kan worden als management control instrument.

Uit de vraagstelling zijn een aantal deelvragen geformuleerd, welke de leidraad voor dit onderzoek vormden. De deelvragen komen logisch voort uit deze centrale vraag. In de centrale vraag worden drie belangrijke onderwerpen genoemd, te weten; management control, cashflows (als onderdeel van cashmanagement) en management informatiesysteem. Over deze drie onderwerpen is een theoretische beschouwing gehouden en er is bekeken in hoeverre de praktijk binnen Ballast Nedam integreert met de theorie. Het onderzoek beschrijft de processen en middelen van Ballast Nedam op deze

onderwerpen.

Management control is het proces dat managers in gang zetten om andere leden van de organisatie te beïnvloeden teneinde de strategieën van de organisatie tot uitvoer te laten komen. Het proces bestaat uit een aantal stappen, te weten; planning, meting, vergelijking van planning en meting en beheersing.

Van deze stappen is, naast de literatuur, vooral onderzocht hoe dit binnen Ballast Nedam is

georganiseerd. Hiertoe zijn vooral de rapportagevormen binnen Ballast Nedam bekeken. De rapporten uit het ontwikkelde management informatiesysteem komen in grote lijnen overeen met de reeds in gebruik zijnde rapportages. Dit is gebeurd om de onderlinge vergelijkbaarheid er van te vergroten. Het doel van de kasstroomanalyse is om het management een systeem aan de hand te doen dat de bel eerder laat rinkelen indien er iets aan de hand is.

Vervolgens zijn de kerntaken van effectief cashmanagement besproken en daarbij is aangegeven hoe deze binnen Ballast Nedam zijn georganiseerd. Verder is aangegeven of deze taken in het

kasstroomanalyse systeem worden opgenomen.

Ballast Nedam

CashflowControl

- Saldobeheer vormt het uitgangspunt van goed en effectief cashmanagement. Wanneer er geen juist en tijdig inzicht is in het actuele saldo van de onderneming worden de overige taken nauwelijks uitvoerbaar. Binnen Ballast Nedam ontbreekt het nogal eens aan dit juiste en tijdige inzicht. Dit vormt één van de redenen van het opzetten van het systeem.

- Liquiditeiten- en geldstroombeheer betreffen voornamelijk het beheer van de primaire liquiditeiten.

De bankrekeningstructuur is hierbij het belangrijkste hulpmiddel. Deze structuur wordt het

uitgangspunt van het te ontwikkelen systeem. Door alle bankrekeningen te koppelen aan rapportage eenheden (een divisie, werkmaatschappij, regio, project, etc.) wordt het mogelijk om rapporten te genereren welke aansluiten bij de reeds in gebruik zijnde financiële rapportage.

- Valutamanagement en Beheer van renteposities zijn beide instrumenten gericht op het minimaliseren van risico’s en rentekosten en het maximaliseren van renteopbrengsten. Hoewel Ballast Nedam op beide gebieden een conservatief en terughoudend beleid volgt, worden beiden wel opgenomen in het kasstroomanalyse systeem, omdat het vrij beschikbare liquide middelen betreft en dus mede hierdoor de liquiditeit van de onderneming wordt bepaald.

- Werkkapitaalbeheer is binnen Ballast Nedam beter bekend onder de Capital Employed (CE). CE is een samenvoeging van de value driver investeringen in het werkkapitaal en investeringen in vaste activa. Het beoogt aan te geven hoe ‘zuinig’ groepsmaatschappijen omgaan met het schaarse goed kapitaal. CE is één van de belangrijkste stuurelementen uit de financiële rapportage van Ballast Nedam. CE vormt derhalve een belangrijk aanknopingspunt voor de afdeling control tussen de financiële rapportage en de cashrapportage.

Dit onderzoek resulteert uiteindelijk in de concrete uitwerking van een (cash) management

informatiesysteem. Voor de concrete uitwerking van het management informatiesysteem moesten ten eerste de voorwaarden, waaraan het systeem moest voldoen, opgesteld worden. Vervolgens is er geïnventariseerd welke software mogelijkheden er waren. Het was een vereiste van Ballast Nedam dat dit management informatiesysteem gekoppeld kon worden aan het binnen de onderneming gebruikte consolidatiepakket. Vervolgens is er onderzocht op welke wijze het systeem ingericht moest worden, opdat het systeem het vereiste inzicht verschaftte. Uiteindelijk is er door het koppelen van het

consolidatieprogramma van Ballast Nedam aan het centrale bankprogramma een systeem ontstaan dat in korte tijd alle bankgegevens van de voorgaande dag ‘inleest’ in het consolidatiepakket. Door slimme overzichten te maken wordt het vervolgens mogelijk om per divisie, werkmaatschappij, combinatie, etc. overzichten te genereren die een goed inzicht geven in de belangrijkste mutaties. Dit gebeurt niet alleen ten opzichte van de vorige dag, maar ook ten opzichte van de vorige week, de vorige maand, etc. Hierdoor wordt het voor de afdeling control van Ballast Nedam niet alleen mogelijk om periodiek aansluitingen te maken op de rapportages, maar kan zij deze rapportages ook beoordelen aan de hand van analyses van de cashflows gedurende de rapportage periode. Het eindproduct van het cashmanagement informatiesysteem is het ‘weekly financial report’. Dit rapport herbergt alle financiële kerncijfers, en de mutaties daarin, in zich en wordt als zodanig wekelijks door de Raad van Bestuur besproken.

Het onderzoek is afgesloten met een aantal conclusies en aanbevelingen. De voornaamste conclusie stelt dat systeem voldoet aan de doelstelling, maar dat er nog het nodige moet gebeuren voordat het optimaal functioneert. Daarvoor moet er echter langer gewerkt worden aan het cashmanagement systeem en zal er een manier gevonden moeten worden om ook de lagere managers ervan te

overtuigen tijdig en volledig de wijzigingen in de structuur, de vorming van combinaties etc. door te geven zodat er op de holding een goed inzicht van de liquiditeitspositie bestaat. Het komt nu nog te vaak voor dat er geen juist en tijdig inzicht is in de kasstromen. Hiertoe zijn een aantal aanbevelingen gedaan. Één van de aanbevelingen is het kweken van commitment van de direct betrokkenen in de werkmaatschappijen bij de verdere implementatie van het systeem. De fysieke afstand, alsmede de structuur en mate van decentralisatie van de organisatie maken veranderingsprocessen als deze echter moeilijk uitvoerbaar.

Ballast Nedam

CashflowControl

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD... 3

SAMENVATTING... 4

HOOFDSTUK 1 DE HISTORIE EN STRUCTUUR VAN BALLAST NEDAM... 7

1.1 INLEIDING EN HISTORIE BALLAST NEDAM...7

1.2 MISSIE EN BEDRIJFSPROFIEL VAN BALLAST NEDAM...8

HOOFDSTUK 2 PROBLEEMANALYSE... 10

2.1 PROBLEEMFORMULERING...10

2.2 UITWERKING VAN DE PROBLEEMSTELLING...11

2.3 OPZET EN INRICHTING VAN HET ONDERZOEK...13

2.4 VERZAMELING VAN GEGEVENS...14

HOOFDSTUK 3 MANAGEMENT CONTROL BIJ BALLAST NEDAM... 15

3.1 MANAGEMENT CONTROL...15

3.1.1 Planning...16

3.1.2 Meting ...17

3.1.3 Vergelijking van planning en meting ...18

3.1.4 Beheersing ...19

3.2 KEY CONTROL VARIABELEN...19

3.3 KASSTROOMINFORMATIE ALS KCV OF EARLY WARNING SYSTEM...21

HOOFDSTUK 4 CASH MANAGEMENT... 23

4.1 DE PLAATS VAN CASHMANAGEMENT BINNEN EEN ORGANISATIE...23

4.2 SALDOBEHEER...25

4.3 LIQUIDITEITEN- EN GELDSTROOMBEHEER...26

4.4 VALUTAMANAGEMENT...28

4.5 BEHEER VAN DE RENTEPOSITIES...28

4.6 WERKKAPITAALBEHEER...29

4.7 CONCLUSIES...31

HOOFDSTUK 5 HET SYSTEEMONTWERP... 33

5.1 HET MANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM...33

5.1.1 Systeemgeoriënteerde organisatiebeschrijving...33

5.1.2 Systeemgeoriënteerde beschrijving van Ballast Nedam ...35

5.2 HET CASHMANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM...36

5.3 DE INPUT VAN HET CASHMANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM...37

5.4 DE APPLICATIE...38

5.5 DE OUTPUT VAN HET CASHMANAGEMENT INFORMATIESYSTEEM...39

5.5.1 Het weekly financial report...39

5.5.2 Daily liquidity report ...41

5.5.3 Cashflow forecasts...41

5.6 CONCLUSIES...41

HOOFDSTUK 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 43

6.1 CONCLUSIES...43

6.2 AANBEVELINGEN...45

6.2.1 Aanbevelingen voor de afdeling Account en Control van Ballast Nedam ...45

6.2.2 Aanbevelingen voor de Rijksuniversiteit Groningen...47

GERAADPLEEGDE LITERATUUR... 49

BIJLAGEN... 51

Ballast Nedam

CashflowControl

R.H.P.W. Kottman, 2000; "De visie staat er, met de uitwerking zijn we volop bezig."

Hoofdstuk 1 De historie en structuur van Ballast Nedam

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van gegeven van het ontstaan, de missie en doelstellingen van Ballast Nedam N.V. (in het vervolg Ballast Nedam) Vervolgens wordt de structuur van de organisatie weergegeven. Tevens worden de diverse stafafdelingen beschreven. Onder deze stafafdelingen bevindt zich ook de afdeling Control, waar dit onderzoek plaats vond.

1.1 Inleiding en historie Ballast Nedam

Ballast Nedam is een bouwbedrijf met een traditie aan de waterkant. Het bouwbedrijf Ballast VOF is in 1877 opgericht en groef in de negentiende eeuw vooral sloten en vaarten in en om Amsterdam.

Verder was zij actief in het onderhouden van de Amsterdamse haven. De Nederlandsche Aanneming Maatschappij Nedam is in 1899 ontstaan uit de aannemersfirma’s van H.F. Persman en J. Monstra. Ze waren actief op het gebied van “den zogenaamde burgelijken bouw”. In 1916 werd de firma

omgevormd tot een NV. Vanaf dat moment is Nedam ook waterbouwkundige werken gaan uitvoeren.

In de twintiger jaren zijn diverse vestigingen buiten Nederland gesticht. Daarvan kwam vooral de vestiging in Nederlands-Indië, het huidige Indonesië, tot grote bloei. In 1969 besloten de directies van de Amsterdamsche Ballast Maatschappij en Nedam hun bedrijven te laten fuseren. De Ballast Nedam Groep ontstond. Tegenwoordig realiseert Ballast Nedam nog altijd veel havenwerken, tunnels, bruggen en landaanwinningprojecten. Het bedrijf heeft zijn activiteiten in de loop der jaren echter behoorlijk uitgebreid en daarmee is de onderneming zowel nationaal als internationaal geworden tot een van de grotere bouwondernemingen. Met de overname van Wiltshier Plc. eind 1995 heeft Ballast Nedam het streven om het Verenigd Koninkrijk tot tweede thuismarkt te maken. Dit strategische uitgangspunt is het gevolg van het feit dat Ballast Nedam de orderportefeuille vanuit Saoedi Arabie leeg zag lopen. De certificaten van aandelen van Ballast Nedam staan genoteerd aan de Euronext effectenbeurs.

Ook het accent is de loop der jaren verlegd, van het traditionele aannemen naar het beheersen van het gehele bouwproces. Een van de strategische aandachtspunten is het streven toegevoegde waarde te leveren in de gehele waardeketen van het bouwproces, om zodoende hogere en gespreide marges te bewerkstelligen. Ballast Nedam beschikt hiertoe over een eigen ontwikkelingsmaatschappij, welke in vele gevallen zijn eigen projecten creëert en exploiteert. Ook in stadia na de oplevering van bepaalde bouwprojecten, blijft Ballast Nedam actief. Door het sluiten van meerjarige beheer- en service contracten blijft Ballast Nedam ook na de oplevering nog lange tijd verbonden aan het project.

Een ander strategisch aandachtspunt betreft de integrale projecten. Ballast Nedam werkt steeds vaker samen met andere bedrijven aan het besef dat het zichzelf beperkingen moet opleggen bij de

bebouwing van onze (Nederlandse) omgeving. De bebouwde omgeving, infrastructuur en natuur moeten hierbij als geheel bekeken worden. Ruimte wordt steeds schaarser in het bijzonder in Nederland en dwingt het bedrijf na te denken over meer dan de bebouwing alleen. Ook tussen werkmaatschappijen onderling wordt steeds vaker samengewerkt om dit soort oplossingen te realiseren.

Ballast Nedam is vooral een technisch bouwbedrijf, dat wil zeggen dat de producten die zij aanbiedt of realiseert vaak van technisch hoogstaande kwaliteit zijn. Zij heeft hiertoe een eigen ontwerp- en engineeringbureau, dat het technische hart van het bedrijf vormt. Ballast Nedam is thuis in alle bouwdisciplines en hierdoor in staat nagenoeg alles op bouwgebied te realiseren. Deze technische

Ballast Nedam

CashflowControl

knowhow en de omvang van het bedrijf zorgen ervoor dat Ballast Nedam samen met slechts enkele andere bouwbedrijven in Nederland in staat is grootschalige projecten als bijvoorbeeld voetbalstadia, woonwijken en hogesnelheidslijnen aan te nemen. Steeds vaker hebben dit soort projecten echter een dermate grote omvang en een dragen een dermate groot risico in zich, dat de bouwers het niet langer verantwoord achten dat het project door één enkel bouwbedrijf uitgevoerd wordt. Dergelijke projecten worden in toenemende mate door meerdere bouwers in combinatie aangenomen. Ballast Nedam is steeds vaker betrokken in dit soort combinatiewerken. Ook zien we steeds meer contractvormen, waarbij de aannemer steeds vaker in een turn-key situatie wordt gemanoeuvreerd. Dit gebeurt vaak in vorm van PFI’s (Private Financing Initiative), waarbij de aannemer achtereenvolgens initieert, financiert, uitvoert en exploiteert.

1.2 Missie en bedrijfsprofiel van Ballast Nedam

De missie van Ballast Nedam luidt als volgt:

Ballast Nedam is een bekend nationaal en Internationaal opererend Nederlands beursgenoteerd concern met een breed pakket van bouwgerelateerde producten en diensten.

Ballast Nedam behoort tot de topvijf van de Nederlandse bouwconcerns. Het bedrijf wil zich onderscheiden door in het binnen- en buitenland aansprekende bouwprojecten met een goede winstgevendheid te realiseren, daarbij steunend op hoogwaardige kennis en kunde.

Op elk niveau van de onderneming staan inzet, kwaliteit, vakkundigheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit ten opzichte van onze opdrachtgevers centraal, geven wij onze medewerkers een

uitdagende werkomgeving en dragen wij bij aan de kwaliteit van de omgeving waarin wordt gewerkt.

Hiermee zullen wij de waarde van het concern voor de aandeelhouders optimaliseren.

In het voorgaande zijn een aantal divisies van Ballast Nedam al genoemd. Voor de volledigheid volgt hieronder de opbouw van het concern.

Raad van Bestuur

Engineering Bouw Verenigd Koninkrijk

Infrastructuur

Internationaal Baggeren

Bouw en Ontwikkeling Ballast Ham Dredging (33 1/3%)

Industrie en Toelevering

Figuur 1: Concernstructuur per 01-06-2002 (Bron: Jaarrekening Ballast Nedam 2001, pagina 8)

Ballast Nedam

CashflowControl

Bedrijfsprofiel

Ballast Nedam behoort nationaal en internationaal tot de grotere bouwondernemingen. In 2001 werd een omzet gerealiseerd van 2,3 miljard euro waarvan ruim 54% in Nederland. Gemiddeld waren circa 7300 medewerkers werkzaam¹.

Ballast Nedam bestaat ultimo 2001 uit zes operationele divisies, te weten

• Infrastructuur Nederland

• Bouw Nederland

• Industrie en Toelevering

• Bouw Internationaal

• Bouw Verenigd Koninkrijk

• Baggeren (een derde belang in Ballast HAM Dredging B.V.)

En een zevende stafdivisie, Corporate met onder andere de engineeringafdeling.

Deze zes operationele divisies zijn weer verder op te delen in vele werkmaatschappijen, participaties en combinaties (in totaal ongeveer 80) maar een verdere opsplitsing wordt voor de overzichtelijkheid achterwege gelaten. De zes divisies zijn winstverantwoordelijkheid en worden decentraal aangestuurd.

Ze hebben daartoe ook ieder een eigen raad van bestuur. De organisatie kenmerkt zich verder door een erg platte structuur met overwegend korte lijnen. Dit wordt voornamelijk mogelijk door de

onderliggende werkmaatschappijen zo autonoom mogelijk te laten opereren. Op holdingniveau wordt echter over majeure investeringen besloten in het contractcommittee, waarin de divisie directie aan de Raad van Bestuur (RvB) informatie verschaft, waarna de RvB uiteindelijk de beslissing neemt. De Raad van Bestuur van Ballast Nedam bestaat sinds begin 2000 uit nog slechts twee personen, zij wordt bijgestaan door de zes directeuren vaan de divisies die samen plaatshebben in de concernraad (CoRa).

Op holding niveau bevinden zich nog een aantal stafafdelingen, zoals Juridische Zaken, Public Relations, Treasury, Personeel en Organisatie, ICT, alsmede Financiën waar de afdeling Control onderdeel van is, waar dit onderzoek wordt verricht.

1 Bron: Jaarverslag Ballast Nedam 2001, pagina 6

Ballast Nedam

CashflowControl

K. Lewin, 1947;”Nothing is as practical as a good theory.”

Hoofdstuk 2 Probleemanalyse

Na een inleidend hoofdstuk wordt in dit hoofdstuk dieper ingegaan op de achtergronden van dit onderzoek bij Ballast Nedam. In het vorige hoofdstuk is in het kort de historie en de structuur van Ballast Nedam beschreven. In dit hoofdstuk wordt, mede aan de hand van deze historie en structuur, het probleem beschreven en geanalyseerd. Dit wordt gedaan door de probleemanalyse op te splitsen in verschillende onderwerpen en deze per paragraaf te behandelen.

2.1 Probleemformulering

Van der Zwaan (1992) werkt een probleemanalyse in vier stappen uit. Dit wordt gedaan door het formuleren van het probleem, de uitwerking van de probleemstelling, de opzet en de inrichting van het onderzoek en een beschrijving van de gegevensverzameling. Deze vier onderwerpen worden in de vier komende paragrafen uitgewerkt, te beginnen met de probleemformulering.

Risicobeheer en management control zijn geen loze kreten als het aan Ballast Nedam ligt. In dit kader is dit één van de onderzoeken die hiernaar is uitgevoerd. ‘To control the business’ is het streven van de onderneming.

“Ballast Nedam levert een grote bijdrage aan de internationale reputatie van Nederland op het gebied van bouwen en baggeren. Veel (water) werken overal ter wereld zijn mede dankzij dit bedrijf tot stand gekomen. Aan dat soort grote projecten zijn echter ook grote risico’s verbonden. Op dat gebied is Ballast Nedam door schade en schande wijs geworden. Het beleid is nu gericht op het terugdringen van het risicoprofiel”². “Als je in zulke risicovolle markten actief bent, besef je natuurlijk snel dat het een bestaansvoorwaarde is om risico’s goed in te schatten en om als management tijdig geïnformeerd te worden als er iets fout dreigt te gaan”³. Ballast Nedam heeft door haar activiteiten en structuur te maken met risico’s op vele fronten. Deze risico’s laten zich splitsen in operationele en financiële risico’s (Hill & Sartoris, 1995). In dit onderzoek is met name gezocht naar een beheersinstrument voor bovengenoemde risico’s

Ballast Nedam heeft te maken met vele diverse geldstromen in zowel de Nederlandse, als ook in vele vreemde valuta. De totale cashflow van Ballast Nedam heeft niet alleen invloed op het totale resultaat van de onderneming, maar kan ook een belangrijk inzicht geven in de onderhanden werk positie, alsmede het presteren van bepaalde bedrijfsonderdelen, combinaties en divisies. Daarnaast kan een goed inzicht in de diverse cashflows werken als een ‘early warning system’, het in een vroeg stadium detecteren van bepaalde (financiële) risico’s. Ballast Nedam wordt, mede als gevolg van haar

structuur, zeer decentraal aangestuurd. Divisies, werkmaatschappijen en zelfs losstaande projecten zijn winstverantwoordelijk en hebben een rapportageplicht aan de holding. Met name de

winstverantwoordelijkheid kan er toe leiden toe (sommige) directeuren, managers en controllers pas in een laat stadium verliezen laten zien. Ook komt het voor dat deze medewerkers in sommige gevallen deze potentiële verliezen zelf niet detecteren of dat men pas op holdingniveau in staat is, wanneer het plaatje compleet is, in te zien wat de gevolgen zijn van het gevoerde beleid. Een scherp cashbeleid kan

2 Koptekst NCM Business link, 5^e jaargang nr. 4, september 2000, pagina 4

3 T.A.C.M. Bruijninckx, financieel directeur Ballast Nedam in NCM Business link, 5^e jaargang nr. 4, september 2000, pagina 5

Ballast Nedam

CashflowControl

in deze gevallen een hulpmiddel zijn bij het verkrijgen van het vereiste inzicht. Ook kan het, nog voor de vierwekelijkse rapportage, een eerste waarschuwing aan het management geven.

Van belang is een zo groot mogelijke eliminatie van potentiële problemen rond het

implementatieproces van een management informatiesysteem in de toekomst. Ballast Nedam streeft naar de management informatie ‘to control the business’, dit is toekomstgerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.

Van der Zwaan (1992) noemt een viertal vragen die beantwoord dienen te worden om een probleemformulering aan te scherpen. Alvorens deze vier vragen te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk, de bovenstaande probleemschets in ogenschets nemende, om kort het doel van het onderzoek te noemen: “Het inzichtelijk maken van de cashflows binnen de onderneming”. De eerste vraag die beantwoord dient te worden is de onderzoekseconomische: Is het onderzoek doelmatig? Het resultaat van dit onderzoek zal zijn dat door een goed en tijdig inzicht in de cashflows het management in staat zal zijn om eerder dan voorheen mogelijke verlieslatende divisies, werkmaatschappijen en projecten te detecteren. Hiermee kan de onderneming een behoorlijk voordeel genereren, waardoor dit onderzoek dus doelmatig is.

De tweede vraag is de onderzoeksethische. Is het onderzoek ethisch of moreel verantwoord? Gezien het feit er geen ethisch of moreel gevoelige onderwerpen aan bod komen, kan deze vraag positief beantwoord worden.

De derde vraag die van der Zwaan stelt is de haalbaarheidsvraag. Is het onderzoek gezien de voorwaarden en omstandigheden haalbaar? Het onderzoek is haalbaar. Ballast Nedam heeft alle relevante informatiebronnen, zowel personen als gegevens, ter beschikking gesteld. De universiteit op haar beurt geeft de student minimaal zes maanden de tijd om bij het bedrijf stage te lopen, wat

voldoende is om dit onderzoek uit te voeren.

De laatste vraag is de onderzoekspolitieke. Wordt het onderzoek gebruikt voor oneigenlijke

doeleinden of als machtsmiddel door bepaalde partijen? Het antwoord hierop luidt ontkennend: slechts het eerder genoemde doel wordt nagestreefd.

2.2 Uitwerking van de probleemstelling

De probleemstelling wordt opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling geeft het bestaansdoel van het onderzoek weer. Voor dit onderzoek is de volgende doelstelling

geformuleerd:

Doel van het onderzoek:

Het inzichtelijk maken van de cashflows binnen de onderneming, teneinde de cashrapportage te kunnen gebruiken als management control instrument.

Bij de vraagstelling gaat het om het wat van het onderzoek. Het betreft hier de kennis die nuttig of nodig is teneinde de doelstelling te bereiken. Verschuren en Doorewaard (1995) stellen dat de

vraagstelling moet voldoen aan twee vereisten. De eerste eis is die van efficiëntie. Dat slaat op de mate waarin de kennis die beantwoording van de vraagstelling oplevert, bijdraagt aan het bereiken van de doelstelling. De tweede eis is die van de sturendheid. Dit betreft de mate waarin de vraagstelling aangeeft wat er in het onderzoek moet gebeuren. De vraagstelling is als volgt geformuleerd:

Vraagstelling van het onderzoek:

Hoe kan een management informatiesysteem er voor Ballast Nedam NV uitzien dat haar cashflows inzichtelijk maakt en daarmee gebruikt kan worden als management control instrument.

Ballast Nedam

CashflowControl

Uit de vraagstelling kan een aantal deelvragen worden geformuleerd. Beantwoording van deze vragen leidt tot een zo volledig mogelijk antwoord op de vraagstelling. De deelvragen zijn als volgt

geformuleerd:

- Wat is management control?

Deze vraag wordt in hoofdstuk 3 beantwoord. Hierbij wordt, voornamelijk aan de hand van relevante theorieën, een theoretisch kader geschetst.

- Hoe is de management control bij Ballast Nedam georganiseerd?

Ook deze vraag wordt in hoofdstuk 3 beantwoord. Hierbij vormt ten eerste het interview een voorname bron van informatie. De tweede relevante bron is de ervaring, welke gedurende het onderzoek en in de periode, tot een jaar na het onderzoek, is opgedaan. De theorie van deelvraag 1 wordt gekoppeld aan de praktijk van deelvraag 2.

- Wat is cashmanagement?

Dit is de hoofdvraag van hoofdstuk 4. Dit definitievraagstuk wordt hoofdzakelijk aan de hand van relevante theorieën beantwoord.

- Hoe is het cashmanagement bij Ballast Nedam georganiseerd?

Deze vraag wordt in hoofdstuk 4 behandeld. Opnieuw vormde het interview en de ervaring de voornaamste bron van informatie. Ook hier wordt gezocht naar de integratie van theorie en praktijk.

- Hoe ziet het management informatiesysteem er concreet uit?

Naast het onderzoek is ook de ontwikkeling en implementatie van het cashmanagement informatiesysteem begonnen. De daaruit volgende deelvraag wordt in hoofdstuk 5 behandeld.

- Kan het aangescherpte cashmanagement informatiesysteem gebruikt worden als management control systeem en geeft het aangescherpte cashmanagement informatiesysteem het vereiste inzicht?

Deze deelvraag vormt uiteindelijk de slotvraag van het onderzoek en wordt beantwoord en uitgewerkt in hoofdstuk 6.

Nu zowel de doelstelling als de vraagstelling en de deelvragen helder zijn kunnen de randvoorwaarden van het onderzoek worden beschreven. Deze randvoorwaarden hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van het onderzoek en luidden als volgt:

- Het systeem dient in korte tijd een helder en juist inzicht te geven in alle kasstromen van de werkdag voorafgaand aan de rapportagedag. Een korte tijd is in dit geval uiteindelijk maximaal één uur.

- Het systeem dient de kasstromen zodanig te groeperen dat er per rapporterende eenheid, dit kan zijn; een divisie, werkmaatschappij, combinatie, participatie of single-project, een duidelijk inzicht ontstaat.

- Het systeem moet een duidelijk onderscheid maken tussen vrij en niet vrij beschikbare liquiditeiten. Het moet een goed inzicht geven van de liquiditeit ten opzichte van de faciliteit, alsmede een inzicht geven in de afgegeven bankgaranties, de uitgezette swaps en forwards.

- Het systeem moet gebouwd worden in het bestaande management informatiesysteem c.q.

consolidatiepakket, Hyperion, opdat er voor de afdeling control een overzichtelijk aantal

Ballast Nedam

CashflowControl

softwarepakketten blijft bestaan en het maken van aansluitingen op de periodieke rapportage vereenvoudigd wordt.

- Het systeem moet de mogelijkheid bieden, via diverse beveiligingen, aan regionale controllers om enerzijds zelf gegevens aan te vullen, anderzijds hen hetzelfde snelle inzicht te verschaffen dat de holding ook heeft.

- Het veldonderzoek moet binnen zes maanden afgerond zijn.

2.3 Opzet en inrichting van het onderzoek

Verschuren en Doorewaard (1995) beschrijven een stappenplan op basis waarvan een

onderzoeksmodel kan worden opgesteld. De laatste twee stappen uit dit model zijn zeer geschikt om de opzet en inrichting van het onderzoek aan te geven. Deze stappen uit het stappenplan zijn:

visualisering en verbalisering van het onderzoek.

Visualisering van het onderzoek

Figuur 2 geeft een inzicht in het verloop van het onderzoek. Het model is een logische weegave van de deelvragen die uit de vraagstelling voortkomen en de randvoorden zoals deze zijn aangegeven door Ballast Nedam.

Figuur 2: Visualisering van het onderzoek

Verbalisering van het onderzoek

In hoofdstuk 3 worden de relevante begrippen met betrekking tot cashmanagement theoretisch toegelicht. Ook wordt hier stil gestaan bij welke ‘cash’ voor Ballast Nedam in dat geval van belang is.

Hiermee wordt beoogd een goed inzicht te krijgen in welke cash, c.q. liquiditeiten in dit onderzoek relevant zijn te beoordelen en als zodanig in het informatiesysteem op te nemen. Tevens kan hiermee worden aangegeven welke inzichten Ballast Nedam uiteindelijk met het te ontwikkelen

cashmanagement systeem wenst te verkrijgen. De cashapplicatie heeft twee doelen; ten eerste de rapportage van de liquide middelen en de bepaling van de positie t.o.v. de diverse faciliteiten en ten tweede is het bedoeld om de rapportage van de onderliggende divisies, werkmaatschappijen en project-, en area managers te matchen met hun cashflows. Op deze manier is de holding in staat in een vroeg stadium een verband te leggen tussen de rapportage van verantwoordelijke projectleiders, divisiemanagers, werkmaatschappijdirecties, etc. en hun cashflows. Hiermee verwordt de cashflow tot een early warning system (Lewy, 1993).

In een volgend hoofdstuk kan met deze informatie een analyse worden gemaakt van de link tussen het cashmanagementsysteem en management control. Hier zal een theoretisch kader geschetst worden.

Daarna wordt bekeken hoe op dit moment het management control systeem van Ballast Nedam er op het gebied van liquiditeitsrapportage uit ziet en hoe men dat in de toekomst ziet. Na de analyses van hoofdstuk 4 wordt in hoofdstuk 5 de concrete uitwerking en implementatie van het systeem behandeld.

Hier zal voornamelijk de praktische invulling worden gegeven van de randvoorwaarden zoals deze gesteld zijn door Ballast Nedam, alsmede de management control variabelen. In de bijlage is een rapportage met toelichting terug te vinden. Deze bijlage zal de werking van het systeem verduidelijken

Ballast Nedam

CashflowControl

en geeft tevens een goed inzicht in wat nu precies de bedoeling is geweest van de ontwikkeling van dit cashmanagement systeem In het laatste hoofdstuk worden tenslotte de belangrijkste conclusies en aanbevelingen nog eens op een rij gezet.

2.4 Verzameling van gegevens

Zoals in paragraaf 2.1 reeds is vermeld heeft het onderzoek in totaal zes maanden in beslag genomen.

Deze zes maanden zijn doorgebracht op de afdeling Account en Control op het hoofdkantoor van Ballast Nedam NV te Amstelveen. De voornaamste bron van gegevens vormde de literatuur en het interview. Door fysiek geplaatst te worden op het kantoor van de afdeling Account en control, direct grenzend aan het kantoor van de financieel directeur, had de auteur vrijwel doorlopend de

mogelijkheid tot het stellen van vragen aan de direct betrokkenen. Verder is er veel informatie ingewonnen bij de Treasury afdeling van Ballast Nedam. Tijdens de stageperiode is ook de implementatie van het systeem opgestart. Hiervoor is de auteur in contact getreden met de meeste belanghebbenden van dit systeem; De financieel directeuren van de divisies, alsmede de

divisiecontrollers. Ook dit leverde veel bruikbare informatie op. Na afloop van de stage is aan de auteur doorlopend de mogelijkheid geboden vragen en inzichten met medewerkers van Ballast Nedam uit te wisselen.

Vermeldenswaardig in dit kader is dat de auteur na afloop van zijn stage en vóór het schrijven van zijn scriptie reeds meer dan een jaar werkzaam is als Hoofd Financiën en Administratie bij een

werkmaatschappij van Ballast Nedam. Deze ervaring vormde ook een voorname gegevensbron. Een Hoofd Financiën en Administratie is onder andere verantwoordelijk voor alle rapportages, alsmede de ontwikkeling van het Businessplan. Hierdoor kan hij putten uit een significante hoeveelheid relevante ervaring op het gebied van management control en cashmanagement. Gedurende deze periode is het inzicht in de onderzochte materie verder toegenomen. Dit heeft onder andere tot gevolg gehad dat het onderzoek zich uiteindelijk voor groot deel laat typeren als een beschrijvend of descriptief onderzoek (Van der Zwaan, 1995).

Ballast Nedam

CashflowControl

H. Fayol, 1910; "Gouverner, c’est prévoir."

Hoofdstuk 3 Management control bij Ballast Nedam

In dit hoofdstuk zal het begrip management control verder worden geanalyseerd. Allereerst wordt er een beschrijving van het begrip gegeven. Vervolgens worden de diverse onderdelen van management control nader bekeken. Tevens zal per onderdeel de praktijk bij Ballast Nedam geconfronteerd worden met deze theoretische achtergronden.

3.1 Management control

Management control is de planning, meting en beheersing van het bedrijfsproces (Verbrugge op Internet). Control betekent beheersen, en niet - zoals je zou denken - controleren. Het management van nagenoeg elke onderneming zoekt naar middelen, tools, etc. om ‘hun vingers erachter te krijgen’.

Management control is een essentieel stuurproces, waarmee topmanagers in het algemeen en zeker ook die van Ballast Nedam hun organisatie plegen te beïnvloeden (Lewy, 1992).

De definitie van management control is volgens Prof. R.N. Anthony van de Harvard School of Business:

“ Management control is het proces met behulp waarvan managers andere leden van de organisatie beïnvloeden teneinde de strategieën van de organisatie uit te voeren.”⁴

Management control is de planning, meting en beheersing van het bedrijfsproces. Ballast Nedam streeft naar de management informatie ‘to control the business’, dit is toekomstgerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.

Het omvat dus niet alleen de financiële aspecten van het bedrijfsproces, maar ook alle overige gegevens van de uitvoering, welke voor die beheersing nuttig zijn. Lewy, 1992 zegt hierover:

“Naarmate een onderneming groter, meer gediversificeerd en meer gedecentraliseerd is, omvat management control een veel groter terrein dan alleen de financiële rapportage”. Figuur 3.1 illustreert dit.

Figuur 3.1 De plaats van de financiële rapportage

De financiële rapportage is slechts het beginpunt voor management control en geen eindpunt. Voor de meting van de uitvoering betekent dat bijvoorbeeld dat niet alleen financiële waarden gemeten

worden, maar ook bijvoorbeeld productieaantallen, bezettingsgraden, ziekteverzuimcijfers en verkoopgegevens. In elke onderneming, divisie of werkmaatschappij zijn massa's cijfers beschikbaar

4 Anthony, R.N., The Management Control Function, Harvard Business School Press, 1988, pagina 34 Management Control

Financiële Rapportage

Ballast Nedam

CashflowControl

zodat selectiviteit nodig is om door de bomen het bos te blijven zien. De meeste control variabelen worden gemeten in ratio's en kerncijfers.

Economix beschrijft op het Internet⁵ het volgende management-control-model (figuur 3.2);

Figuur 3.2 Het management control model (Bron; www.economix.nl, bedrijfseconomiepublicaties op Internet)

Het object van management control is de relatie tussen input (grondstoffen, gebruikte activa, personele inzet), bedrijfsvoering (productie / dienstverlening) en output (de opgeleverde projecten en/of de geleverde diensten). In de figuur worden vier onderwerpen duidelijk onderscheiden;

- Planning, - Meting,

- Vergelijking van planning en meting en - Beheersing.

Deze vier onderwerpen worden in de komende subparagrafen uitgewerkt en toegelicht.

3.1.1 Planning

In de planningfase, ook wel budgetfase genoemd, worden doelen geformuleerd voor de uitvoering en de normen en randvoorwaarden waar de bedrijfsvoering aan moet voldoen. In deze fase worden de hoofdlijnen van de uitvoering bepaald. Dit wordt binnen Ballast Nedam het Businessplan, in andere ondernemingen wordt het gewoonlijk het jaarplan genoemd. Deze planning wordt vastgelegd in de budgettering (planning van de toegestane kostenhoogte), de liquiditeitsplanning en de

investeringsplanning. De planningfase kan de uitkomst zijn van een aantal overwegingen;

- Wat is haalbaar: de financiële resultaten en bedrijfsdata van vorig jaar,

- Wat is haalbaar: onderzoek en analyse van deze gegevens en van het bedrijfsproces,

5 www.economix.nl

Ballast Nedam

CashflowControl

- Wat is haalbaar: benchmarking; gegevens over vergelijkbare bedrijven en - Wat is gewenst: groei, liquiditeit, solvabiliteit.

De planning moet taakstellend zijn, zodat niet alles wat in het verleden gebeurde overgenomen en aangescherpt wordt. Binnen Ballast Nedam veel aandacht aan de planning c.q. Businessplannen geschonken. Ballast Nedam heeft hiertoe een standaard format ontwikkeld dat door de divisies en werkmaatschappijen in acht moet worden genomen. Deze format wijkt overigens nauwelijks af van de periodieke financiële rapportage. Dit bevorderd uiteindelijk de vergelijkbaarheid weer.

Werkmaatschappijen schrijven hun Businessplan voor de divisieholding. Zij schrijven hun

Businessplan voor de komende drie jaren, waarvan het eerste jaar gefaseerd. Gefaseerd wil zeggen dat het eerst komende jaar per periode wordt gebudgetteerd. De twee daarop volgende jaren worden alleen op jaareinde gebudgetteerd. Tijdens Businessplanbesprekingen licht de directie van de

werkmaatschappij deze plannen aan de divisiedirectie toe. Zij committeren zich dan aan het eigen businessplan. Hieruit worden vervolgens specifieke targets afgeleid, waarna ook de persoonlijke targets van de directie, c.q. directeur worden bepaald. Vervolgens worden op divisie niveau deze plannen geconsolideerd en herschreven tot een businessplan voor de gehele divisie. Dit plan wordt vervolgens gepresenteerd aan, c.q. verdedigd voor de Raad van Bestuur, waarna er na een nieuwe consolidatie een corporate businessplan ontstaat. Vermeldenswaardig in dit kader is overigens nog wel, dat ten aanzien van buitenlandse divisies / werkmaatschappijen, éénmaal per jaar een vaste verrekenkoers voor de gevoerde valuta (‘s) wordt vastgesteld. Men doet dit om te voorkomen dat deze ondernemingen zich in een later stadium achter koersveranderingen verschuilen.

3.1.2 Meting

Om de bedrijfsvoering (of de planning) bij te kunnen sturen, moeten de bedrijfsactiviteiten gemeten worden. Dit gebeurt in de vorm van bedrijfsstatistiek. In het algemeen zijn harde cijfers ('feiten') gewenst; kosten, geproduceerde aantallen, verkochte aantallen e.d. Gevolg van het willen hebben van harde cijfers is dat de bedrijfsactiviteiten alleen achteraf gemeten worden.

Een belangrijke ontwerpvariabele bij een meetsysteem is het interval waarin het gegeven gemeten wordt. Meten kan bijvoorbeeld dagelijks, wekelijks, maandelijks of per kwartaal.

Ook moet bepaald worden wat gemeten gaat worden:

- Welke balansposten (bijv. debiteuren, voorraden en de orderportefeuille)?

- Welke kostensoorten en met welke detaillering?

- Welke overige gegevens, zoals bezettingsgraden, winstmarge en geproduceerde aantallen?

Binnen Ballast Nedam leveren werkmaatschappijen, project,- of area managers hiertoe periodiek (eens per vier weken) cijfers volgens een door het hoofdkantoor ontwikkelde format aan. De divisies

consolideren vervolgens deze cijfers tot een divisie rapport en zenden dit aan de holding. Zij consolideren deze cijfers weer tot een ‘groupreport’ voor de betreffende periode.

Dit is voor Ballast Nedam het belangrijkste management control systeem. Het systeem wordt ‘gevoed’

door het financiële informatiesysteem. Een financieel rapportage systeem is gericht op het verzamelen en bewerken van gegevens voor de externe en interne rapportage (Welsch, Hilton en Gordon, 1988)⁶

Dit onderzoek richt zich met name op de interne rapportage. Deze interne berichtgeving omvat informatie voor leidinggevenden en andere belanghebbenden binnen de onderneming. De interne rapportage van Ballast Nedam is etnocentrisch. Dit houdt in dat de interne rapportageregels voor de Nederlandse organisatie, voor zover toegestaan, tot norm voor alle Europese vestigingen verheven

6 Uit Westerman; Europese vestigingen: Budgettering, beoordeling en rapportage, 1996

Ballast Nedam

CashflowControl

worden⁷. De consolidatie van financiële gegevens vindt op de holding in Nederland plaats. Het voordeel hiervan is dat de lokale en geconsolideerde financiële gegevens snel beschikbaar komen, de rapportage in veelomvattende vorm plaatsvindt en op concernniveau geen specifieke kennis van lokale verslaggevingsnormen en –waarden nodig is (Westerman, 1996). Ballast Nedam kent een centraal consolidatiepakket. Elke divisie moet zijn cijfers in een bepaalde format aanleveren, welke direct

‘inleesbaar’ is in de centrale applicatie. De divisies zelf zijn min of meer ook verplicht om alle onderdelen van de interne rapportage op uniforme wijze te waarderen. Hierop maakt Ballast Nedam echter wel een paar kleine uitzonderingen. Één voorbeeld betreft de afschrijving van Goodwill. Het is aan alle ondernemingen opgelegd goodwill te activeren en af te schrijven in 10 jaar. Binnen de divisie Industrie en Toelevering wordt hier echter van afgeweken door de goodwill op concessies in 20 jaar af te schrijven. Dit heeft te maken met de looptijd van de concessies, welke over het algemeen ook 20 jaar bedraagt. Verder zijn er soms kleine verschillen in de waardering van het onderhanden werk. Elke divisie doet dit in principe volgens de POC-methode. (Percentage Of Completion). Dat wil zeggen dat de projecten worden gewaardeerd naar voortgang van het werk. Er wordt een inschatting gemaakt van de te verwachten winst op het hele project en vervolgens wordt hiervan een percentage meegenomen in financiële rapportage naar rato voortgang project.

Met name het laatste voorbeeld geeft aan dat een aantal onderdelen van de interne rapportage

enigszins arbitrair is. Een holding kan niet alle werken af gaan om te controleren of zij werkelijk voor het gerapporteerde percentage gereed is. Ballast Nedam streeft er derhalve naar, naast deze ‘normale’

interne rapportage, een meetinstrument in handen te krijgen, waarmee zij onafhankelijk van de divisies, enigszins kan controleren in hoeverre het gerapporteerde overeenkomt met de werkelijkheid.

Een cashmanagement informatiesysteem kan een dergelijk instrument zijn.

Het cashmanagement informatiesysteem moet zo ontwikkeld worden dat het dagelijks een goed inzicht geeft in de cashflows van Ballast Nedam. Tevens moet het dagelijks een helder inzicht geven in de liquiditeitspositie van het concern als geheel. Op dit moment wordt het cashreport, waar alle gegevens omtrent cashflows en liquiditeitsposities zijn opgenomen, éénmaal per week aan de RvB gepresenteerd. Het is de intentie van de afdeling control dit niet te wijzigen. Wel wil ze de gegevens zelf dagelijks analyseren en uitzonderingen rapporteren aan de financieel directeur van de holding.

3.1.3 Vergelijking van planning en meting

Wanneer bedrijfsprestaties zijn gemeten kunnen de meetgegevens vergeleken worden met de planning (de doelen en de normen). Hier komt het dus aan op het beoordelingsvermogen;

- Wat is het verschil tussen de planning en de bedrijfsprestatie?

- Wat is de oorzaak van het verschil tussen planning en meting?

- Is er reden (en mogelijkheid) om in te grijpen?

Vergelijkingen van planning en meting worden meestal besproken tijdens speciaal daarvoor belegde beleidsvergaderingen, voortgangsgesprekken, periodieke evaluaties, etc.

Binnen Ballast Nedam worden op werkmaatschappij niveau de cijfers per periode besproken (een periode telt bij Ballast Nedam 4 weken). Op divisie niveau is er eens per kwartaal een zogenaamd QRM (Quarterly Review Meeting), waarin de divisie resultaten met de RvB worden besproken. Mocht er aanleiding voor zijn, dan worden deze meetings geïntensiveerd. Over het algemeen bespreekt men tijdens deze meetings de Actuals t.o.v. het Businessplan. Dat wil zeggen de actuele financiële cijfers van de desbetreffende werkmaatschappij c.q. divisie worden dan vergeleken met datgene afgesproken

7 Uit Westerman; Europese vestigingen: Budgettering, beoordeling en rapportage, 1996, pagina 629

Ballast Nedam

CashflowControl

is in het businessplan. Verder worden er in de Businessplannen ook concrete actielijsten opgesteld.

Deze zijn opgesteld naar aanleiding van verbeterpunten en tekortkomingen en wensen van de divisie of holding. Tijdens de beleidsvergaderingen en QRM’s worden deze actielijsten besproken op

voortgang en resultaat. Mocht er aanleiding voor zijn, dan worden tijdens deze meetings ook concrete actieplannen voor de komende periode opgesteld, welke in een volgende meeting besproken en geëvalueerd worden.

3.1.4 Beheersing

Afhankelijk van de resultaten van de vergelijking van planning en meting wordt in de bedrijfsvoering bijgestuurd. Dit kan op vele manieren. In deze fase wordt over het algemeen gezocht naar verklaringen en oplossingen voor de verschillen in planning en meting. Deze verklaringen resulteren dan in

concrete beheersacties. Binnen Ballast Nedam worden dan over het algemeen actieplannen opgesteld, welke in de volgende budgetperiode geëvalueerd en desgewenst bijgesteld worden.

Ook de beheersing van de liquide middelen dient opgenomen te worden in het Businessplan. Niet alleen de beheersing van de treasury, maar ook die van de divisieholding en werkmaatschappijen zelf is opgenomen in het Businessplan. Ballast Nedam stuurt bijvoorbeeld onder andere op Zero-facility.

Dat wil zeggen dat een overschot bij een bepaalde werkmaatschappij of divisie zo snel mogelijk afgestort dient te worden. Een bedrag op de betaalrekening levert immers minder rente op dan hetzelfde bedrag op een depositorekening of wanneer het aangewend wordt ter aflossing van

rentedragend kort vreemd vermogen. Een systeem als hierboven omschreven is relatief eenvoudig op te zetten en geeft een redelijk betrouwbaar beeld van de beheersing van de cash van een divisie of werkmaatschappij.

De frequentie van de controlecyclus kan, afhankelijk van de mate waarin resultaten kunnen fluctueren, vastgesteld worden op periodiek of kwartaalgewijs. Een lagere frequentie is af te raden; het duurt dan te lang voordat problemen blijken. Een hoge frequentie heeft ook weinig zin; er kan over een korte periode nauwelijks conclusies worden getrokken. Dit is echter bij het sturen op cash anders, hier kan een dagelijkse evaluatie al bijzonder winstgevend zijn.

3.2 Key Control Variabelen

“Seek out your unfair advantage in the marketplace and exploit it”, is een stelregel van McKinsey⁸. Een succesvolle onderneming moet over één of meer unfair advantages beschikken, de zogenaamde

‘Key Success Variables’ (KSV’s),of in het Nederlands Kritische Succes Factoren (KSF’s), die bepalend zijn voor de overlevingskansen in de markt. Het gaat meestal om één, twee of hooguit drie werkelijk doorslaggevende KSV’s, en pas als deze bekend zijn kan er sprake zijn van werkelijk kan er sprake zijn van werkelijk strategisch inzicht in het eigen bedrijf (Lewy, 1992). Het is de voornaamste taak van het topmanagement, deze KSV’s te bewaken. Het besturingsinstrumentarium, waaronder het rapporteringsysteem, moet daarop berekend zijn.

Één van de eerste vereisten bij het opzetten van een rapporteringsysteem is dus het herkennen en onderkennen van de KSF’s van de onderneming. Pas hierna wordt het mogelijk om van de KSF’s kengetallen en indicatoren af te leiden, die als ‘Key Control Variables’ (KCV’s) kunnen dienen.

8 Uit; Lewy, C.P., Management control regained, Deventer: Kluwer, 1994, pagina 37

Ballast Nedam

CashflowControl

Figuur 3.3 geeft het denkproces weer hoe men in 5 stappen van KSF’s tot KCV’s komt. In de onderste rij is een aantal kritische succes factoren van Ballast Nedam benoemd. Deze KSF’s worden door eenzelfde denkproces omgevormd tot KCV’s.

Figuur 3.3: Van Key Succes Variabelen tot Key Control Variabelen (Lewy, 1992, met aanpassingen)

Bij grote gedecentraliseerde ondernemingen wordt het aan de ene kant heel belangrijk dat elke divisie of werkmaatschappij zijn eigen KSF’s herkent en daaruit zijn eigen KCV’s formuleert. Echter

wanneer aan de andere kant al deze divisies en werkmaatschappijen zijn rapporteringsysteem zou toesnijden op de eigen KCV’s zou een uniforme rapportering aan de holding of moedermaatschappij een onmogelijke zaak worden. Consolidatie van gegevens wordt dan een schier onmogelijk karwei.

Een ander probleem vormt de interpretatie van het gerapporteerde. Over het algemeen ontwikkelen controllers bij grote gedecentraliseerde ondernemingen voor zichzelf bepaalde uniforme meetlatten, waaraan zij de cijfers van de werkmaatschappijen staven. Echter niet elke werkmaatschappij is gelijk en het is dus erg belangrijk dat de controllers, maar ook het management van de holding de specifieke KCV’s van de werkmaatschappijen kent.

Dit geldt in grote lijnen ook voor Ballast Nedam. Zij heeft hierop ingespeeld door haar rapportage in twee delen op te splitsen. Enerzijds is er de uniforme rapportage ten behoeve van de financiële consolidatie. Anderzijds is er voor de werkmaatschappijen de periodieke beleidsvergadering waarin

“Key Success Variables”

“Key Decisions”

“Key scarce Inputs”

“Key results” “Key Control Variables”

Zijn die taken….

…. Waarin hoog gescoord moet worden wil de onderneming floreren

…. Meestal komt het neer op 2 of 3 taken per onderneming

Zijn die be- slissingen…..

…. M.b.t. key success variables en/of key scarce inputs, d.w.z.

bestedingen en

bestemmingen van schaarse middelen

Zijn knelpunten…

…M.b.t. in te zetten mensen en middelen

….. deze knelpunten verschuiven telkens…..

waardoor key decisions telkens opnieuw moeten worden genomen

Zijn de belangrijkste uitkomsten….

… T.g.v. de inzet van mensen en middelen

…. Zij geven de doorslag bij winst / verlies

… en ook bij voortbestaan op langere termijn

Zijn de belangrijkste meetpunten...

… T.a.v. de key results

…. En de key decisions

…. En dus van cruciaal belang voor het

management

- Besteding + bestemming R&D gelden - Strategische allianties aangaan?

- Calculeren van en inschrijven op grote werken - Goede

engineeringaf deling - De gehele value chain van het bouwen beslaan.

- Kan grote complexe werken aan.

- Goede engineers, calculatoren + voldoende financiële middelen - Relaties in de branche (m.n.

onderaanne- mers en concurrenten)

- Cashflows t.g.v. nieuwe technieken - Besparing van tijd en geld door nieuwe contractvorm- en en technieken - Oplevering prestigieuze projecten

- Dekkingsbij- drage nieuwe technieken - positieve cashflow door nieuwe contractvorm- en en technieken - Financieel resultaat - Goedgevuld orderbook