Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
1e Begeleider: Dr. T.W. de Boer 2e Begeleider: Drs. D.J. Schaap
Pieter Berends (0938858) Amsterdam, 15 mei 2003
Ballast Nedam
De Implementatie van Hyperion
‘Als je zorg draagt voor de middelen, zorgt het doel wel voor zichzelf’’
- Ghandi -
Ballast Nedam
1. Voorwoord
Bij het begin van een willekeurige afstudeerstage van een willekeurige student met een willekeurige studie bij een willekeurig bedrijf, wordt altijd gewaarschuwd om ‘genoeg’ tijd in te ruimen voor je scriptie en het daadwerkelijk ‘werken’ zo veel mogelijk te beperken. Doe je dit goed, dan zul je na een half jaar stage misschien een paar weekjes nodig hebben om je scriptie helemaal af te ronden en is je bul een feit. Dit scenario had ik ook in gedachte toen ik in november 2001 begon met mijn stage bij Ballast Nedam, mijn entree in het bedrijfsleven. Gevoed door de enorme mogelijkheden die ik al snel kreeg, bleek mijn interesse meer uit te gaan naar het daadwerkelijk ‘werken’ dan het schrijven van een afstudeerscriptie. Het resultaat? Een schitterende stage en een prachtig jaar werkervaring in het Engelse Londen. En mijn scriptie? Weliswaar een jaar later dan gepland, is die nu dan toch eindelijk afgerond.
Deze scriptie gaat over de implementatie van het managementinformatiesysteem Hyperion bij de Engelse dochtermaatschappij Ballast plc, van Ballast Nedam. Tijdens mijn stage heb ik deel uit gemaakt van een driehoofdig projectteam ten behoeve van die implementatie. Zo dicht bij het vuur wordt duidelijk met welke problemen een bedrijf te maken krijgt als het een dergelijk project aangaat.
Niet toevallig besloot ik mijn scriptie over die problemen te gaan schrijven.
Pieter Berends Mei 2003
Ballast Nedam
2 Samenvatting
In 2001 besluit Ballast Nedam het management informatiesysteem Hyperion te gaan implementeren in het Verenigd Koninkrijk bij dochtermaatschappij Ballast plc. Van belang is een zo groot mogelijke eliminatie van potentiële problemen rond het implementatieproces van een managementinformatie- systeem in de toekomst. Reden hiervoor is dat het systeem Ballast Nedam ondersteunt bij haar streven naar de managementinformatie ‘to control the business’, dit is toekomstgerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.
Het doel van dit onderzoek is:
“Inzicht in problemen die zich kunnen voordoen bij de implementatie van Hyperion.”
De vraagstelling van het onderzoek luidt: “Welke problemen hebben zich voorgedaan bij de implementatie van Hyperion bij Ballast plc en hoe hadden deze vermeden kunnen worden?”
Vertaald naar de situatie van Ballast plc kunnen de problemen die zich hebben voorgedaan tijdens de implementatie ingedeeld worden in vier componenten die passen in de diamant van [Leavitt, 1965].
Structuur. Elementen binnen deze component hebben betrekking op de organisatie. Nu we het hier hebben over verandering op projectbasis, vallen binnen deze component de problemen die zich hebben voorgedaan met de wijze waarop het project is georganiseerd. Denk bijvoorbeeld aan verloop van het project of de rol van de projectleider. Er zijn twee hoofdproblemen geïdentificeerd:
projectfases werden niet duidelijk gedefinieerd en het projectteam – met name de projectleider – heeft niet altijd naar behoren gefunctioneerd.
Actoren. Deze component heeft als belangrijke elementen de stakeholders. Vanuit het perspectief van de implementatie van Hyperion zullen vooral de problemen die gebruikers hebben met Hyperion in deze component onder gebracht kunnen worden. Er is één hoofdprobleem geïdentificeerd: er was een grote mate van weerstand ten aanzien van het systeem.
Technologie. Vanuit technologisch oogpunt zullen problemen in deze component te maken hebben met de installatie van het systeem, de automatische data upload vanuit het administratieprogramma COINS of de afwikkeling van technische problemen die zich voordoen bij het gebruik van Hyperion.
Alle elementen in deze component hebben op de één of andere manier te maken met de afdeling IT.
Er is één hoofdprobleem geïdentificeerd: een slecht afwikkelingsbeleid van technische problemen die zich voordoen bij het gebruik van Hyperion.
Taak. Na een implementatie van een nieuw systeem is het bijna onherroepelijk dat bepaalde taken van bepaalde personen binnen de organisatie in meer of mindere maten zullen veranderen. Heel goed denkbaar dus, dat dit problemen met zich mee brengt. Binnen de component taak vallen ook de processen. Veelal zullen problemen met bepaalde processen nauw samengaan met die van de taak, maar er zijn ook processen denkbaar die een groter geheel vormen. Zo zijn problemen rondom het veranderingsproces heel goed denkbaar. Er zijn twee hoofdproblemen geïdentificeerd: er kan getwijfeld worden of de door Ballast Nedam gevoerde veranderingsstrategie wel juist is en de taakinhoud van de controller van Ballast plc kreeg een andere invulling.
Er wordt voorts beschreven aan de hand van literatuur hoe in de toekomst bepaalde problemen kunnen worden voorkomen of hoe ze beperkt kunnen worden. Bij de projectfasering moet bijvoorbeeld in bepaalde fases meer aandacht geschonken worden aan de communicatie en moet er beter gepland worden. Positief was wel dat in de fase van ‘bringing it in’ er veel workshops gegeven werden. Wat betreft de wijze waarop het Hyperion-project gemanaged is, kan gezegd worden dat de keuze voor de projectmanager – of projectleider – op zijn zachts gezegd, wat ongelukkig was. In de toekomst moet voor zo’n belangrijke rol iemand aangesteld worden die over ervaring beschikt van dit soort projecten. Om de weerstand van de gebruikersgroep te verkleinen zal onder andere de aanlooptijd in de toekomst langer moeten zijn om gebruikers een kans te kunnen geven om ‘rustig’ aan het systeem te wennen. Ze kunnen voor zichzelf proberen in te schatten wat de gevolgen van het systeem zullen zijn (bijvoorbeeld de transparante rapportage), wat de voordelen zijn, wat de nadelen zijn en het geeft hen ruimte om benodigde vaardigheden te leren. Voor het probleembeheer geldt met name de registratie van het probleem lange tijd tekort schoot. Verzachtende omstandigheden zijn
Ballast Nedam
ondermeer dat de situatie nieuw was en dat het voor het eerst was dat een informatiesysteem vanuit Nederland geïmplementeerd werd in het Verenigd Koninkrijk.
Over de veranderingsstrategie kan gezegd worden dat Ballast Nedam de keuze voor een push of pull strategie al gemaakt had toen het Ballast plc een aantal jaar geleden overnam. Het bedrijf was op sterven na dood, maar toch besloot Ballast Nedam om geen verandering te initiëren. Het gevolg was een evolutie naar een onhoudbare situatie en moest uiteindelijk een verandering geforceerd worden.
Het alternatief, een pullbenadering, blijkt ook niet een betere optie te zijn, vanwege het gebrek aan commitment op lagere niveaus. Dit heeft weer te maken met de wijze waarop een bouwbedrijf is opgebouwd, allemaal ‘kleine’ bedrijfjes die samen het geheel vormen.
Tot slot zal met betrekking tot de controllerstaak van te voren bedacht moeten worden hoe en of deze taak veranderd wordt. In de situatie van Ballast plc kan geopteerd worden voor twee controllers. Eén functionaris houdt zich met name bezig met de inputkant, oftewel kwalitatief goede administratie. Hij moet zorgen dat mensen de gewenste input verzorgen op decentraal niveau. De andere functionaris richt zich op de outputkant, oftewel goede managementinformatie. Dit maakt sturing mogelijk en dwingt acceptatie af bij het management, omdat de informatie kwalitatief is.
Ballast Nedam
3 Inleiding
In 2001 besluit Ballast Nedam het management informatiesysteem Hyperion te gaan implementeren in het Verenigd Koninkrijk bij dochtermaatschappij Ballast plc.
Vanaf november 2001 start ik bij Ballast Nedam met mijn stage en raak ik nauw betrokken bij de implementatie van Hyperion.
De tijd die op dat moment nog beschikbaar was voor de implementatie bedroeg bijna drie maanden, wat inhield dat het systeem eind januari 2002 operationeel moest zijn en er dan ook voor het eerst managementrapporten gegenereerd zouden kunnen worden.
Bij het schrijven van deze inleiding kan gezegd worden dat het systeem naar behoren gebruikt wordt en vooral ook te gebruiken is. In het afgelopen jaar is dit niet het geval geweest. Oorzaken hiervan zijn te vinden in het implementatieproces van Hyperion, welke gebruikelijke en minder gebruikelijke problemen met zich heeft meegebracht.
Het belang van Hyperion voor Ballast Nedam is dat de organisatie denkt met Hyperion een systeem in huis te hebben dat de rapportage op een dusdanige wijze ondersteunt dat deze tot tevredenheid leidt.
Ballast Nedam streeft namelijk naar de managementinformatie ‘to control the business’, dit is toekomstgerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.
Een goede implementatie van Hyperion is voor Ballast Nedam een belangrijke eerste stap in die richting.
Deze scriptie zal gaan over de problemen die zich tijdens de implementatie hebben voorgedaan, om in de toekomst beter met deze problemen om te kunnen gaan, of zelfs deze problemen te voorkomen.
De vorm van deze scriptie is een afstudeeronderzoek, die wordt begeleid vanuit de faculteit bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, ook wordt er vanuit de organisatie zelf begeleiding gegeven.
3.1 Opzet van het onderzoek
Het onderzoek bestaat uit een inleiding, een probleemstelling, een beschrijving, een analyse en een ontwerp.
In hoofdstuk 4 zal een beschrijving gegeven worden van de organisatie van Ballast Nedam, zaken als de missie van het bedrijf, het bedrijfsprofiel, de geschiedenis en de concernstructuur zullen aan de orde komen. Ook wordt er gekeken naar Ballast plc, omdat dit de werkmaatschappij is waar Hyperion geïmplementeerd is.
Hoofdstuk 5 zal gaan over het informatiesysteem Hyperion. Belangrijk in dit hoofdstuk is dat wordt uitgelegd waarom juist Hyperion werd geïmplementeerd met daarbij de voor Ballast Nedam belangrijke aspecten van het informatiesysteem. Aan de hand van een model wordt getracht duidelijk te maken wat de achterliggende gedachte van het informatiesysteem is.
Nadat in de hoofdstukken vier en vijf duidelijk geworden is wat voor een bedrijf Ballast Nedam is en wat het informatiesysteem Hyperion is, zal in het zesde hoofdstuk een probleemanalyse gegeven worden. Er wordt een conceptueel model geconstrueerd met als doel een gestructureerde analyse van de problemen.
De initiële vraag wordt omgezet in een doelstelling en een vraagstelling. De vraagstelling luidt: Welke problemen hebben zich voorgedaan bij de implementatie van Hyperion bij Ballast plc en hoe hadden deze vermeden kunnen worden? Deze vraagstelling is onderverdeeld in een aantal deelvragen die tezamen de vraagstelling beantwoorden.
Ballast Nedam
Tezamen vormen deze hoofdstukken het eerste deel, de beschrijving, aangevuld met hoofdstuk 7. Dit hoofdstuk geeft de problemen weer zoals die zich hebben voorgedaan in het Hyperion-project en geeft de insteek voor verdere analyse.
Het tweede deel – Deel II: Analyse – zal uitgebreid ingaan op deze problemen. Er zijn vier componenten gegeven die elk aan de hand van verschillende theorieën geanalyseerd worden.
Deel III: Ontwerp, zal voortborduren op het tweede deel. Bevindingen uit het deel van de analyse worden gepresenteerd en de deelvragen worden beantwoord. Tezamen vormt het de conclusie van deze scriptie.
Ballast Nedam
Deel I: Beschrijving
4 Beschrijving van de organisatie
Er zijn vele soorten organisaties en evenzoveel kenmerken om deze organisaties te beschrijven: “... for organisations are as different as the nations and societies of the world. They have different cultures – set of values – and norms and beliefs – reflected in different structures and systems. And the cultures are affected by the events on the past and by the climate of the present, by technology of type of work, by their aims and the kind of people that work in them…” [Handy, 1976, p. 185]
In dit hoofdstuk zal Ballast Nedam beschreven worden aan de hand van verschillende kenmerken zoals de missie, het bedrijfsprofiel, de geschiedenis en de concernstructuur van het bedrijf. Ook zal de aandacht zich richten op Ballast plc, omdat dit de werkmaatschappij is waar Hyperion werd geïmplementeerd. Er wordt verder nog dieper ingegaan op de organisatie zelf, ondermeer waar de sterke en zwakke punten liggen. Op deze wijze ontstaat er een compleet beeld van de organisatie van Ballast Nedam.
4.1 Missie en bedrijfsprofiel Missie
Ballast Nedam is een bekend en internationaal operend Nederlands beursgenoteerd concern met een breed pakket van bouwgerelateerde producten en diensten. Ballast Nedam behoort tot de topvijf van de Nederlandse bouwconcerns. Het bedrijf wil zich onderscheiden door in het binnen- en buitenland aansprekende bouwprojecten met een goede winstgevendheid te realiseren, daarbij steunend op hoogwaardige kennis en kunde. Op elk niveau van de onderneming staan inzet, kwaliteit, vakkundigheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit ten opzichte van de opdrachtgevers centraal, wordt medewerkers een uitdagende werkomgeving gegeven en wordt er bijgedragen aan de kwaliteit van de omgeving waarin wordt gewerkt. Hiermee wordt getracht de waarde van het concern voor de aandeelhouders te optimaliseren.
Bedrijfsprofiel
Ballast Nedam behoort nationaal en internationaal tot de grotere bouwondernemingen. In 2001 werd een omzet gerealiseerd van 2,3 miljard euro waarvan ruim 54% in Nederland. Gemiddeld waren circa 7.300 medewerkers werkzaam. De activiteiten zijn verdeeld over zes clusters van bedrijven. Daarnaast fungeert het eigen ontwerp- en engineeringbureau als het technische hart van de onderneming.
4.2 Geschiedenis
Het Ballast Nedam van nu draagt een geschiedenis van meer dan 100 jaar met zich mee. Deze kleurrijke geschiedenis in vogelvlucht.
1877: Ballast
De Amsterdamsche Ballast Maatschappij is opgericht in 1877. Tussen Amsterdam en IJmuiden leverden men zand voor het ballasten van schepen en het optuigen van terreinen. Later ging de onderneming zich ook bezighouden met baggeren. In de jaren ’20 breidde Ballast zijn activiteiten opnieuw uit : het realiseren van ondermeer sluizen en havens werden in het productenpakket opgenomen. In de jaren ’40 – ’45 lagen de werkzaamheden stil en na de oorlog richtte Ballast zijn blik steeds meer naar het buitenland. In het begin ging het daar alleen om baggerwerken. Later ook om
Ballast Nedam
civieltechnische werken: sluizen, kademuren, viaducten, bruggen, dammen, enz. Ook utiliteitsbouwwerken werden in het pakket opgenomen.
1899: Nedam
De Nederlandsche Aanneming Maatschappij Nedam is in 1899 ontstaan uit de aannemersfirma’s van H.F. Persman en J. Monstra. Ze waren actief op het gebied van “den zogenaamde burgelijken bouw”.
In 1916 werd de firma omgevormd tot een NV. Vanaf dat moment is Nedam ook waterbouwkundige werken gaan uitvoeren. In de twintiger jaren zijn diverse vestigingen buiten Nederland gesticht.
Daarvan kwam vooral de vestiging in Nederlands-Indië, het huidige Indonesië, tot grote bloei.
1969: Ballast Nedam
In 1969 besloten de directies van de Amsterdamsche Ballast Maatschappij en Nedam hun bedrijven te laten fuseren. De Ballast Nedam Groep ontstond. Door de jaren heen groeide Ballast Nedam. In 1987 ging de Ballast Nedam Groep behoren tot British Aerospace en op 1 januari 1989 is de naam veranderd in Ballast Nedam BV. Eind 1993 zijn de Ballast Nedam aandelen van British Aerospace overgenomen door ING Groep, Hochtief, en Stichting Pensioenfonds Ballast Nedam. In mei 1994 zijn de Ballast Nedam aandelen opnieuw genoteerd op de Amsterdamse Effectenbeurs, kort daarvoor is de vennootschap veranderd van een BV naar een NV.
1990: Ballast plc
In 1990 kreeg Ballast Nedam vaste grond onder de voeten in het Verenigd Koninkrijk: het bedrijf krijgt de naam Ballast Nedam Construction Ltd. In 1996 wordt de Wiltshier Construction Group overgenomen en gaat het bedrijf door het leven als Ballast Wiltshier, om vervolgens in 2000 Ballast plc te gaan heten. Ballast plc neemt een vooraanstaande positie in op de bouwmarkt in het Verenigd Koninkrijk. Regionale vestigingen zijn over het hele land verspreid.
4.3 Concernstructuur
Ballast Nedam beschikt over zes clusters van bedrijven1, waaronder een joint venture, en twee ondersteunende werkmaatschappijen. Daarnaast gaat er speciale aandacht uit naar Ballast plc, omdat daar de implementatie heeft plaatsgevonden van Hyperion. Eerst volgt nu een beschrijving van de verschillende werkmaatschappijen:
Infra. Gespecialiseerd in de aanleg en verbetering van grote infrastructuurwerken zoals de HSL-Zuid, de Betuweroute, metroprojecten en andere grond-, weg- en waterbouwkundige projecten
Bouw en Ontwikkeling. De markt van deze werkmaatschappij is te vinden in de woningbouw – met daarin een groeiende aandacht voor hoogbouw en woonzorgcomplexen – en utiliteitsbouw, bestaande uit de kantorenmarkt, de winkelmarkt en de bedrijfsgebouwenmarkt.
Industrie en Toelevering. De activiteiten van deze werkmaatschappij zijn ondergebracht in vier clusters te weten: Grondstoffen, Mortel en Specie, Prefab Betonproducten en Specialistische technieken.
International. De internationale activiteiten van Ballast Nedam bevinden zich vanouds op het terrein van de civiele techniek, zoals de aanleg van tunnels, viaducten, bruggen, haven- en sluiswerken, waterbeheerprojecten, vliegvelden, funderingen en andere hoogwaardige betonconstructies.
Ballast plc. In de Britse markt is Ballast plc voornamelijk actief op het gebied van publieke, industriële en commerciële utiliteitsbouw.
Engineering. Ten behoeve van de andere werkmaatschappijen beschikt Ballast Nedam over een eigen ingenieursbureau. Wereldwijd worden advies- en ontwerpdiensten geleverd in alle fases van bouwprojecten.
Ballast HAM Baggeren. Dit is een joint venture met HBG wat voor 1/3 deel in handen is van Ballast Nedam met als belangrijkste activiteit baggeren.
Services. Deze staat centraal in het concern ten behoeve van de ondersteuning van alle processen.
1 Bron: Jaarverslag 2002, Ballast Nedam
Ballast Nedam
Bovenstaande is weergegeven in de concernstructuur die te zien is in figuur 4.1. In deze figuur is de werkmaatschappij Ballast plc wat verder uitgewerkt. Merk op dat het laagste aggregatieniveau van de structuur de projecten zijn. Deze zijn geclusterd in regio’s die vervolgens vallen in een divisiestructuur.
Er is dus sprake van een behoorlijk aantal lagen in de structuur dit speelt ook een rol voor de keuze van Hyperion, daar wordt later in deze scriptie nog uitgebreid op ingegaan.
Nu de structuur duidelijk is van Ballast Nedam, wordt het intersant te kijken naar de sterke en zwakke punten van de organisatie. Waar liggen de kansen voor Ballast Nedam en waar niet? In de volgende paragraaf wordt dit aan de hand van de value chain van Ballast Nedam uitgewerkt ook zal dan duidelijk worden wat de plaats van Hyperion in de organisatie is.
4.3 De Value Chain
Om meer inzicht te krijgen in de prestatie van de organisatie wordt een beroep gedaan op de Generic Value Chain van [Porter, 1985]. Met behulp van de Generic Value Chain worden “all the activities examined that a firm performs and how they interact... for analyzing the sources of competitive advantage”, [Porter, 1985]. Volgens Porter is het doel van elke organisatie om waarde te creëren voor kopers met een winstmarge voor de organisatie. De organisatie wordt door de Value Chain verdeeld in een aantal activiteiten die van invloed zijn op de winstmarge die voor de organisatie overblijft.
Raad van Bestuur
Concernstaf Engineering Services
Figuur 4.1 Concernstructuur Ballast Nedam & Ballast plc
International Ballast plc
Bouw en Ontwikkeling
Infra Ballast Ham
Baggeren Industrie en
Toelevering
Projects Project
Property/ Construction/
Development/ Services Division
South East/ South West/ North/
NorthWest/ NorthEast/ Scotl.
Region
Regional Offices Subregions
Ballast Nedam
In termen van Porter wordt het doel van de organisatie om de winstmarge in de Value Chain te vergroten.
Allereerst worden de activiteiten van de Value Chain beschreven voor de situatie van Ballast Nedam.
Dan wordt er gekeken welke activiteit(en) de grootste invloed heeft (hebben) op doelbereiking van de organisatie.
De Value Chain deelt de organisatie op in ‘support activities’ en ‘primary activities’ (zie figuur 4.2).
De primary activities (‘primaire activiteiten’) zijn die activiteiten welke betrokken zijn bij de fysieke vervaardiging en de verkoop van het product. In elke organisatie zijn de primaire activiteiten onder te verdelen in vijf generieke categorieën, zoals te zien is in bovenstaand figuur. Support activities (‘ondersteunende activiteiten’) ondersteunen de primaire activiteiten en elkaar. Ondersteunende activiteiten kunnen geassocieerd worden met specifiek primaire activiteiten of ze kunnen de hele lijn ondersteunen, dit is in de figuur als een stippellijn aangegeven. ‘Firm infrastructure’ ondersteunt de primaire activiteiten niet afzonderlijk, maar ondersteunt de hele lijn.
Primary Activities
Er zijn vijf generieke categorieën binnen de primaire activiteiten. Elke categorie kan weer verdeeld worden in een aantal activiteiten, maar die zijn weer afhankelijk van het soort bedrijf en van de strategie van een bedrijf. De generieke categorieën zijn:
Inbound Logistics. Activiteiten die horen bij ontvangst, opslag en verspreiding van de inputs van het product.
Operations. Activiteiten die horen bij de transformatie van de input tot de uiteindelijke productvorm.
Outbound Logistics. Activiteiten die horen bij verzamelen, opslag en het daadwerkelijke distribueren van het product.
Opera- tions
Outbound Logistics
Marketing
& Sales
Service
Figuur 4.2 Generic Value Chain, [Porter, 1985]
Inbound Logistics
Procurement Firm Infrastructure Human Resource Management
Technology Development
Support activities
Primary activities
Margin
Ballast Nedam
Marketing & Sales. Activiteiten die horen bij het in staat stellen van kopers om het product aan te schaffen.
Service. Activiteiten die horen bij het verlenen van service om de waarde van het product te waarborgen.
In elke organisatie spelen alle categorieën op de één of andere manier een rol in het behalen van concurrentievoordeel.
Support Activities
Ondersteunende activiteiten kunnen zoals te zien is in figuur 4.2 in vier generieke categorieën. Net zoals bij de primaire activiteiten zijn ook de categorieën van de ondersteunende activiteiten op hun beurt weer onder te veredelen in meer specifieke activiteiten. De generieke categorieën zijn:
Procurement. Dit verwijst naar de wijze waarop inputs die gebruikt zijn in de value chain van de onderneming verkregen zijn. Procurement heeft de eigenschap om zich uit te spreiden over de gehele organisatie. De kosten van procurement zijn normaal gesproken erg laag ten opzichte van de totale kosten.
Technology Development. Elke activiteit die waarde creëert, belichaamt technologie. Technologie ontwikkeling kan op zeer brede wijze bijdragen aan de verbetering van het product en/of proces. Een goed lopend informatiesysteem kan een significante bijdrage leveren aan de verbetering van bedrijfsprocessen.
Human Resource Management. Activiteiten die horen bij recruiting, inhuren, training en ontwikkeling van alle soorten personeel. Human Resource Management ondersteunt individueel zowel primaire en ondersteunende activiteiten als de gehele value chain.
Firm Infrastructure. Bestaat uit activiteiten, zoals general management, planning, finance, accounting en quality management. In gediversifieerde ondernemingen worden activiteiten met betrekking tot de infrastructuur vaak onderverdeeld in de werkmaatschappij en corporate niveaus (bijvoorbeeld finance wordt vaak gedaan op corporate niveau, terwijl quality management vaak op werkmaatschappij niveau gedaan wordt).
Wetend wat de verschillende activiteiten inhouden en betekenen, kan de Value Chain van Ballast Nedam ingevuld2 worden:
2 Bron: Jaarverslag 2000, Ballast Nedam
Ballast Nedam
Als we eerst kijken naar de primaire activiteiten zien we in figuur 4.3 dat de activiteiten toegespitst zijn op een project in zijn geheel, van initiatie tot aan het onderhoud. Vanuit de Value Chain bezien, lijkt het onwaarschijnlijk dat er vanuit de primaire activiteiten een toegevoegde waarde ontstaat ten aanzien van het einddoel. Voor een bouwer zijn deze activiteiten vrij basic, dus veel concurrentievoordeel zal hier niet te behalen zijn. Kortom, we zullen ons gaan richten op ondersteunende activiteiten. HRM is tamelijk standaard (recruitment & training), maar zo zal er in de firm infrastructure voordeel te behalen zijn. Vooral de informatiesystemen die deze ondersteunen kunnen voordelen opleveren. In de Value Chain worden drie informatiesystemen genoemd: E-business, PDM en Hyperion. E-business ondersteunt de primaire activiteit inbound logistics, het komt kort gezegd neer op inkoop via het internet. PDM betekent project data management en is een systeem dat de samenwerking tussen projectpartners versoepelt. Deze twee systemen ondersteunen de primaire activiteiten, waarbij zoals gezegd concurrentievoordeel niet echt te halen is. Wat dan overblijft is Hyperion, dit is een informatiesysteem dat de Finance en Accounting ondersteunt door de mogelijkheid om bepaalde (gewenste) managementinformatie te genereren. Hyperion draagt bij tot meer inzicht in de projecten, waardoor er vanuit het laagste niveau transparante informatie beschikbaar komt. In het volgende hoofdstuk wordt nog uitgebreid op Hyperion als managementinformatiesysteem ingegaan.
Waarschijnlijk is er dus voor Ballast Nedam concurrentievoordeel te behalen in de technical development.
Om dit vermoeden bevestigd te krijgen, wordt de theorie van [Prahalad & Hamel, 1990] gebruikt, welke de The Core Competence of the Corporation heet.
Uitvoeren bouw Baggeren
Exploitatie Onderhoud
Facility Manage- ment
Figuur 4.3 Value Chain van Ballast Nedam Initiëren
Ontwikke- ling Engineering Consultancy Financiering Productie &
toelevering van bouw- materialen
Support activities
Primary activities
Margin
General Management Planning
Finance Accounting
Legal Quality Management Recruitement
& Training
Recruitement
& Training
Recruitement
& Training
Recruitement
& Training
Recruitement
& Training
Hyperion PDM Overige bestaande Systemen E-Business
Bouw- materialen
Firm Infrastructure
HRM
Technical Development
Procurement
Advertising
Promotion
Ballast Nedam
4.3.1 Core Competence
In deze paragraaf zal aan de hand van een theorie bekeken worden welke activiteit van de Value Chain de grootste invloed heeft op doelbereiking. De theorie die hiervoor gebruikt wordt is The Core Competence of the Corporation van [Prahalad & Hamel, 1990]. Deze theorie verteld ons dat concurrentievoordeel behaald moet worden door het vaststellen van de core competencies3, oftewel de kerncompetenties. Kerncompetenties zijn die competenties die een organisatie bezit, waarmee de eindproducten van een organisatie geproduceerd worden. Deze kerncompetenties stellen de organisatie in staat een product te maken dat zich onderscheidt van concurrerende producten en om vervolgens het resultaat (winst) van een organisatie te realiseren.
Voor Ballast Nedam is doelbereiking ‘Verbetering van de rapportage in termen van transparantheid wat het mogelijk maakt te sturen op de managementinformatie: to control the business’.
Een kerncompetentie van Ballast Nedam in deze is de kennis van projecten in termen van managementinformatie. Deze managementinformatie kan gegenereerd worden met behulp van Hyperion. In de Value Chain zien we dat Hyperion thuis hoort in de technical development. Kortom het is de technical development die zorgt voor concurrentievoordeel en dus leidt tot doelbereiking voor Ballast Nedam.
De waarde van Hyperion voor de organisatie moge dan nu duidelijk zijn, maar wat voor een informatiesysteem is Hyperion? Wat zijn de belangrijkste kenmerken? Wat is zijn de voordelen van Hyperion ten opzichte van andere systemen? Hoe werkt Hyperion? Waarom is Hyperion het ideale systeem voor Ballast Nedam? Antwoorden op deze vragen kunnen na het lezen van het volgende hoofdstuk gegeven worden.
3 ‘The real sources of advantage are to be found… ( )… into competencies…’ [Prahalad & Hamel, 1990]
Ballast Nedam
5 Beschrijving van het managementinformatiesysteem
Het managementinformatiesysteem dat geïmplementeerd is bij de Britse werkmaatschappij Ballast plc is Hyperion4: “...Hyperion is een managementinformatiesysteem met krachtige, geavanceerde functies die de financiële consolidatie en rapportage versnellen. Het functionele bereik van Hyperion kent geen weerga. Het combineert traditionele functies voor consolidatie en rapportage met de geavanceerde mogelijkheden van een ware strategische applicatie.
Uiteindelijk hebben financiële managers en operation managers daardoor meer tijd voor analyses met toegevoegde waarde, ter ondersteuning van strategische beslissingen die gericht zijn op verbetering van de bedrijfsresultaten...”, [Hyperion Enterprise™]. In eerste instantie is het van belang nader te gaan bekijken ten behoeve waarvan het systeem werd geïmplementeerd en wat het beleid daarachter is. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een theorie van [Blumenthal, 1994]5. Vervolgens zal er specifieker naar Hyperion gekeken worden, over welke eigenschappen het beschikt en waarom deze eigenschappen het beleid mogelijk maken.
Feitelijk vindt hier de rechtvaardiging van het systeem plaats.
5.1 Informatie en Organisatie
Organisaties kunnen op vele manieren beschreven worden. Eén van die beschrijvingen is die van Blumenthal, die een systeemgeoriënteerde invalshoek kiest. Deze benadering gaat er vanuit dat organisaties interne en externe relaties hebben. Bij deze scriptie gaat het om de interne relaties en niet zo zeer de externe. In de benadering van Blumenthal wordt uitgegaan van deelsystemen waaruit de organisatie bestaat, hij noemt er drie:
Het primaire transformatiesysteem. Gericht op ontwerp, fabricage en afzet van producten en/of diensten.
Het besturend systeem. Verdeeld in de beslissingsniveaus: strategische beslissingen, tactische beslissingen en operationele beslissingen.
Het informatiesysteem. Gericht op het produceren van bestuurlijke informatie voor de diverse beslissingsniveaus.
In figuurvorm ziet dit er als volgt uit:
4 In Bijlage I, p.66, is een print screen gegeven van de Hyperion desktop, het startscherm van Hyperion.
5 Uit: Bemelmans, prof. Dr. T.M.A., Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering, 1994
Ballast Nedam
Het primaire transformatiesysteem
Zoals aangeduid, omvat dit systeem alle primaire activiteiten van een organisatie, dus alle activiteiten gericht op het ontwerpen, produceren en afzetten van goederen en/of diensten. Kort en bondig gaat het hier om de core business.
Strategische, tactische en operationele beslissingen
Strategische beslissingen hebben betrekking op de doelstellingen van de organisatie als geheel en op de gewenste strategieën om deze doelstellingen te realiseren. Dergelijke beslissingen hebben doorgaans een lange termijn impact. Tactische beslissingen hebben betrekking op de keuze welke middelen men wanneer moet inzetten voor het realiseren van een bepaalde strategie. Operationele beslissingen ten slotte hebben betrekking op het daadwerkelijk uitvoeren van een gekozen strategie en tactiek. De impact van dergelijke beslissingen is doorgaans beperkt tot de korte termijn.
Het informatiesysteem
Het derde deelsysteem dat door Blumenthal werd onderkend, is het informatiesysteem. Een dergelijk systeem omvat het geheel van methoden, faciliteiten en activiteiten waarmee een organisatie in haar informatiebehoeften tracht te voorzien.
Voor de uitwerking van deze theorie wordt de aandacht gericht op Ballast plc. In figuur 5.1 zijn drie deelsystemen zichtbaar, ter verduidelijking zijn deze drie systemen afgebakend met een stippellijn.
Het primaire transformatiesysteem, bestaat uit de projecten. Anders gezegd vormen de projecten de core business van Ballast Nedam en ook van Ballast plc. Ten tweede is het besturingssysteem bij zowel Ballast plc als bij Ballast Nedam een systeem van winstverantwoordelijkheid, om dit te bereiken wordt de indeling van de verschillende niveaus van beslissingen gehanteerd, zoals weergegeven in figuur 5.1.
Met betrekking tot het beleid van het Verenigd Koninkrijk wil Ballast Nedam de risicogevoeligheid verminderen. Daartoe heeft het concern besloten om zich in een aantal structureel verliesgevende
Acties
Omgeving
Figuur 5.1 Systeemmodel van [Blumenthal,1994]
Primair transformatiesysteem Wordt gevormd door de projecten
Informatie Systeem Besturing-
Systeem
Informatie Gegevens Input
Externe Waarnemingen
Output
Interne Waarnemingen Strategische,
Tactische en Operationele Beslissingen
Winstverant- woordelijk- heid
Hyperion
Ballast Nedam
regio’s terug te trekken uit het segment van openbare aanbestedingen6. Dit besluit is volgens de theorie van Blumenthal van strategische aard. Op tactisch niveau wordt de strategische beslissing ondersteund door de managementinformatie ‘to control the business’, dit is ‘toekomst gerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag, etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.’ Een managementinformatiesysteem (Hyperion) moet dit verwezenlijken. Tot slot hebben de operationele beslissingen betrekking op de daadwerkelijke uitvoering van de strategie en de tactiek.
5.2 Ballast Nedam en Hyperion
De functie van het management informatiesysteem mag dan nu duidelijk zijn, maar waarom nu juist Hyperion, is de vraag die overblijft. “...Hyperion is voor ons de perfecte oplossing, concludeert Snellens (voormalig hoofd Controlling van Ballast Nedam), en dit komt deels doordat het geschreven is door administratieve deskundigen en niet door technische experts. Financieel zit het goed in elkaar. Ballast Nedam krijgt hierdoor een brede basis voor het financiële beleid, zodat het bedrijf de internationale ontwikkelingen in de bouwwereld altijd een stap voor kan blijven...”, [Hyperion Enterprise™].
Ballast Nedam gaat Hyperion implementeren in het Verenigd Koninkrijk, omdat Ballast plc behoefte heeft aan verbetering van de managementinformatie en denkt dat Hyperion dit te realiseerbaar maakt.
Nogmaals: Het gaat om toekomstgerichte informatie over projecten – opbrengsten, kosten, vermogensbeslag etc. – en dit alles tijdig, betrouwbaar, volledig en inzichtelijk.
Om een beter beeld te krijgen van de manier waarop Hyperion werkt, zal eerst het proces van data invoer en uitvoer beschreven dienen te worden. In figuur 5.2 wordt dit grafisch weergegeven:
6 Bron: Jaarverslag 2001, Ballast Nedam
Hyperion Data Entry
(Hyperion tool voor data invoer)
COINS
(Administratie- programma als bv
BAAN)
Excel
(Een macro in Excel die het mogelijk maakt data in te voeren mbv Excel)
Reports
(In allerlei vormen:
van P&L tot Balance Sheet en het Order
Book)
Figuur 5.2 Data invoer en uitvoer [Ballast Nedam NV, 2002]
Ballast Nedam
Hyperion is in de figuur hierboven weergegeven als een vat. Een vat waarin alle data als het ware wordt ‘ingestopt’. Deze data invoer kan op drie manieren, zoals ook uit de figuur blijkt. Er is een tool in Hyperion die data invoer mogelijk gemaakt, deze heet Data Entry7. Door de zogenaamde Point of View in te stellen kan de gewenste informatie ingevoerd worden. Voordeel van deze methode is diezelfde Point of View, waardoor de inputschedules dynamisch zijn. Ook vergt deze methode nauwelijks onderhoud omdat de inputschedules automatisch ge-update worden, bijvoorbeeld als er een nieuw project is toegevoegd. Nadeel van deze methode is dat de interface complex is. Tweede optie voor data invoer is Excel, door middel van een macro. Het is niet een locale Excel die hiervoor gebruikt kan worden, maar de versie van Excel die onder Hyperion valt. Voordeel van deze methode is dat men gewend is met Excel te werken. Nadeel van deze methode is dat er geen Point of View kan worden ingesteld, dus niet dynamisch en dat de invoersheets erg onderhoudsgevoelig zijn. Derde manier van data invoer is de koppeling van het administratieprogramma ‘COINS’ met Hyperion. Elke maand vindt er de zogenaamde ‘upload’ plaats van een aantal posten die in COINS geboekt zijn, zoals bijvoorbeeld de geboekte kosten en de gecertificeerde opbrengst. De output van Hyperion zijn de rapporten. Door middel van het instellen van de Point of View kan de gewenste informatie uit het
‘vat’ gehaald worden.
In een notendop staat hierboven het principe van Hyperion beschreven. Toch is het naast dit principe de moeite waard om twee eigenschappen van Hyperion er uit te lichten, die het juist voor een bedrijf als Ballast Nedam aantrekkelijk maken om gebruik te maken van Hyperion. In willekeurige volgorde zijn dit: de organisatiestructuur en dimensies in tijd.
Organisatiestructuur
Zoals in het vorige hoofdstuk al beschreven is, is een organisatie structuur als die van Ballast Nedam nogal gelaagd. Onder Ballast Nedam (de holding) valt dochter Ballast plc. Ballast plc is vervolgens opgebouwd uit verschillende divisies, de divisies bestaan weer uit regio’s. Bij sommige regio’s is nog sprake van subregio’s, maar daaronder pas vallen de projecten. In feite is elk project een organisatietje op zich. In Hyperion is het mogelijk om tot en met het laagste aggregatieniveau – de projecten – de organisatiestructuur in te voeren8. Aannemelijk is dat de informatie op het hoogste niveau (de holding) ietwat vertroebeld is en het derhalve lastig is om een analyse uit te voeren op het moment dat je op projecten wilt sturen. Er is daarom een dringende behoefte aan transparantheid. Doordat het in Hyperion mogelijk is om projecten op te nemen in de organisatiestructuur, kan er van daaruit gerapporteerd worden. In bijlage II staat een voorbeeld van een organisatiestructuur. Met andere woorden Hyperion maakt het mogelijk om bottum up te rapporteren. Ideaal voor analyse is de situatie dat de som der projecten evenveel is als het geheel.
Dimensies in tijd
Het tweede belangrijke aspect is tijd. In de figuur 5.3 zijn er twee verschillende soorten tijd zichtbaar.
De eerste soort heeft te maken met de financiële wereld. In de financiële wereld wordt er gekeken op jaarbasis (vaak onderverdeeld in kwartalen, maanden of periodes). Aan het einde van het jaar wordt er gekeken hoeveel winst er is gemaakt. Bij een bedrijf wat bestaat uit projecten die nooit precies voldoen aan de kalendermatige eisen van de financiële wereld, is dan heel moeilijk te bepalen wat de winst precies is. Om dit te ondervangen, bestaat er ook zoiets als de tijd voor een project. Hyperion verschaft deze extra dimensie. In de eerste dimensie in Hyperion zijn projecten gefaseerd en wel vijf jaar vooruit, op deze wijze is heel goed te volgen hoe bijvoorbeeld de resultaatontwikkeling is van een project en of de gemaakte forecast nog reëel is: dit maakt sturing mogelijk. In de tweede dimensie zien we de kalenderjaren, deze vertegenwoordigen de momenten van financiële verslaggeving
7 In Bijlage III, p.62, is een print screen te zien van het zogenaamde ‘Data Entry’ gedeelte van Hyperion.
8 In Bijlage II, p.61, staat de organisatiestructuur van Ballast plc. Zichtbaar zijn onder andere de divisie en de regio’s.
Ballast Nedam
Natuurlijk zijn er nog vele andere eigenschappen die het voor Ballast Nedam aantrekkelijk maken om Hyperion te gebruiken, maar deze twee eigenschappen zijn uniek en dus voor doorslaggevend belang.
Nu duidelijk is geworden wat voor een bedrijf Ballast Nedam is en wat de plaats in de organisatie van Hyperion is, kan de stap gemaakt worden naar de probleemanalyse met betrekking tot de implementatie van Hyperion. Dit zal in het volgende hoofdstuk dan ook gebeuren.
Actual 2001
Actual 2002
Outlook 2003
Outlook 200X Outlook
2005 Outlook
2004
Project
Project Project
Project Project
Project Project
Project Project
Project Project
Project Project Project
Project
Project
Project
Figuur 5.3 Project Generate Figures, [Ballast Nedam NV, 2001]
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren
Tijd vanuit financieel oogpunt in kalenderjaren Tijd vanuit project oogpunt
Ballast Nedam
6 Probleemanalyse
In dit hoofdstuk volgt een probleemanalyse. Met andere woorden aan het eind van dit hoofdstuk heeft het probleem een plaats in het geheel. Dit zal geschieden op basis van een model waarmee analyse van de initiële vraag plaatsvindt, uiteindelijk resulteert dit in de vraagstelling van het onderzoek. Vanuit deze vraagstelling wordt het onderzoek gedaan.
Het probleem in de probleemanalyse wordt ‘uiteengelegd’ naar aspecten en naar verbanden of samenhangen die tussen de aspecten (factoren, variabelen) bestaan [Van der Zwaan, 1992]. Concreet betekent dit dat de initiële vraag wordt vertaald naar het ‘kernprobleem’. Dit is het uiteindelijke doel (resultaat) van het onderzoek.
Het uiteindelijke doel van de organisatie wordt als uitgangspunt genomen om een model op te stellen.
Dit model geeft weer welke aspecten van belang zijn bij het verwezenlijken van het doel. Vervolgens kan er dan verder afgebakend worden door vast te stellen welk aspect nader onderzoek vergt. Op deze wijze wordt het onderzoek vanuit de initiële vraag afgebakend.
6.1 Onderzoeksafbakening
Zoals al aangegeven is in de paragraaf hiervoor is een goede afbakening nodig om het probleem onderzoekbaar te houden en toch voldoende en bruikbare oplossingen te genereren. De afbakening heeft als startpunt de initiële vraag.
Context
Een model kan helpen bij de afbakening van het onderzoek. In deze paragraaf wordt dan ook een model ontwikkeld ten behoeve van de afbakening.
Het model wordt opgebouwd door vanuit de initiële vraag de eigenlijke behoefte van de organisatie te bepalen. Deze behoefte wordt vertaald in een resultaat dat de organisatie wil bereiken. Het te bereiken resultaat wordt opgedeeld in aspecten die ten grondslag liggen aan het behalen van het resultaat. Ten behoeve van een goede afbakening is het nuttig om de aspecten in kaart te brengen, hierbij kan verwezen worden naar hoofdstuk vier waar de Value Chain behandeld is. Met behulp van de Value Chain kan een model ontwikkeld worden van de wijze waarop het resultaat van de organisatie behaald kan worden. Dit vormt de context waarbinnen zich het onderzoeksobject bevindt. Het is gebleken dat Ballast Nedam concurrentievoordeel kan behalen op het moment dat ze overgaat tot het gebruik van een informatiesysteem. Het informatiesysteem wat Ballast Nedam in het Verenigd Koninkrijk heeft geïmplementeerd, is, zoals bekend, Hyperion.
Enerzijds hebben we de implementatie en anderzijds hebben we Hyperion. Een succesvolle implementatie hangt af van de systeemeigenschappen en de fysieke implementatie van het systeem.
Met betrekking tot het eerste, de systeemeigenschappen, kunnen we verwijzen naar hoofdstuk 5, waar Hyperion uitgebreid besproken is. In dit onderzoek wordt er niet verder op deze systeemeigenschappen in gegaan. Ballast Nedam heeft een weloverwogen keuze gemaakt en gekozen voor Hyperion, omdat het systeem over de gewenste eigenschappen beschikt.
Het onderzoeksobject is dus de fysieke implementatie van Hyperion. Nu is het zaak de stap te zetten naar het conceptueel model. Om op gestructureerde wijze inzicht te krijgen op krachten die van invloed zijn op de implementatie kan gebruik gemaakt worden van de diamant van [Leavitt, 1965].
Conceptueel model
Leavitt ontwierp een model dat inzicht moest verschaffen in de belangrijkste dimensies van organisatieverandering, het resultaat was een diamant met daarin vier componenten (zie figuur 6.1).
Leavitt stelde dat een organisatie uit vier interacterende componenten bestaat, welke voortdurend met elkaar in evenwicht zijn. Dus elke component staat in relatie tot elk van de andere componenten.
De eerste component is die van de actoren, hieronder vallen alle stakeholders, dus de gebruikers, managers en ontwerpers. De tweede component is de structuur en omvat de organisatie van
Ballast Nedam
bijvoorbeeld een project. De component technologie bestaat uit de hardware, de software en de application tools. Tot slot wordt met de taak de verschillende processen bedoeld.
Het falen van één van de componenten verstoort het evenwicht van de gehele diamant. Dit falen kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat te veel aandacht naar bepaalde componenten uitgaat, waardoor andere componenten onderbelicht blijven. Het kan ook zo zijn dat falen van één van de componenten veroorzaakt wordt door de verkeerde invulling daarvan, wat er voor kan zorgen dat verkeerde activiteiten op verkeerde momenten worden uitgevoerd.
Al met al zou een juiste invulling van de componenten moeten leiden tot een bevredigendere organisatieverandering. Evident is dat het falen van één of meer componenten leidt tot een minder bevredigende verandering.
Vertaald naar de implementatie van Hyperion, zal er per component een aantal zaken zijn dat het evenwicht in de diamant verstoort:
Structuur. Elementen binnen deze component hebben betrekking op de organisatie. Nu we het hier hebben over verandering op projectbasis, vallen binnen deze component de problemen die zich hebben voorgedaan met de wijze waarop het project is georganiseerd. Denk bijvoorbeeld aan verloop van het project of de rol van de projectleider.
Actoren. Deze component heeft als belangrijke elementen de stakeholders. Vanuit het perspectief van de implementatie van Hyperion zullen vooral de problemen die gebruikers hebben met Hyperion in deze component onder gebracht kunnen worden.
Technologie. Vanuit technologisch oogpunt zullen problemen in deze component te maken hebben met de installatie van het systeem, de automatische data upload vanuit het administratieprogramma COINS of de afwikkeling van technische problemen die zich voordoen bij het gebruik van Hyperion.
Alle elementen in deze component hebben op de één of andere manier te maken met de afdeling IT.
Taak. Na een implementatie van een nieuw systeem is het bijna onherroepelijk dat bepaalde taken van bepaalde personen binnen de organisatie in meer of mindere maten zullen veranderen. Heel goed denkbaar dus, dat dit problemen met zich mee brengt. Binnen de component taak vallen ook de processen. Veelal zullen problemen met bepaalde processen nauw samengaan met die van de taak, maar er zijn ook processen denkbaar die een groter geheel vormen. Zo zijn problemen rondom het veranderingsproces heel goed denkbaar.
Nu zowel de context van het onderzoeksobject als de factoren die direct van invloed zijn op het onderzoeksobject bekend zijn kan het volgende model geconstrueerd worden (figuur 6.2):
Figuur 6.1 Diamant van [Leavitt, 1965]
Taak
(Processen)
Technologie
(Hardware, software, IT)
Structuur
(Organisatie)
Actoren
(Stakeholders:gebruikers, managers, ontwerpers)
Ballast Nedam
Het ‘gele’ vak vormt het onderzoeksterrein. Binnen de stippellijn is sprake van het conceptuele gedeelte van dit model en het geheel vormt de context. Nu het geheel voldoende afgebakend is aan de hand van verschillende theorieën, kunnen we ons gaan richten op het onderzoek. In de nu volgende paragraaf zal de probleemstelling worden gegeven wat de insteek is voor de rest van deze scriptie.
6.3 Probleemstelling
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De doelstelling geeft het doel van het onderzoek aan, het kennisbelang. De vraagstelling geeft het doel in het onderzoek aan, het kennisdoel [Kuypers, 1984]. De vraagstelling valt uiteen in enkele deelvragen die uiteindelijk de vraagstelling zullen beantwoorden. De randvoorwaarden bakenen het te onderzoeken gebied af [Van der Zwaan, 1992].
Om in termen van Verschuren te spreken geeft de doelstelling het waarom van het onderzoek aan en de vraagstelling het ‘wat’ van het onderzoek [Verschuren, 1986].
Human Resource Management
Technical Development
Figuur 6.2 Context & Conceptueel Model
Procurement
Firm Infrastructure Support Activities
Primary Activities
Management Informatie Systeem
(Hyperion)
Implementatie
Systeem Eigen- schappen Einddoel
‘Verbetering van de rapportage in termen van transparantheid die het mogelijk maakt te sturen op de management informatie: to control the business’
Onderzoeksafbakening Probleemstelling
Structuur Actoren Technologie Taak
Ballast Nedam
6.3.1 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is:
‘Inzicht in problemen die zich kunnen voordoen bij de implementatie van Hyperion’
6.3.2 Vraagstelling
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
“Welke problemen hebben zich voorgedaan bij de implementatie van Hyperion bij Ballast plc en hoe hadden deze vermeden kunnen worden?”
Om het onderzoek helder te houden, zal nu worden weergegeven wat er in dit onderzoek verstaan wordt onder de volgende relevante begrippen:
Probleem: Een ongewenste toestand welke direct het gevolg is van de implementatie van Hyperion.
Bouwbedrijf: Een bedrijf dat als typologie ‘bouwprojecten’ heeft.
Managementinformatiesysteem: Computersysteem op managementniveau in de organisatie dat dient voor de functie van planning, controlling en besluitvorming door het verstrekken van routine samenvattingen en rapporten, [Laudon & Laudon, 1996].
Dochtermaatschappij: Maatschappij, onderneming die valt onder een moedermaatschappij ofwel een holding. In dit geval is Ballast plc de dochtermaatschappij die valt onder moedermaatschappij Ballast Nedam.
Implementeren: Alle organisationele activiteiten ten behoeve van adoptie, management en standaardisatie van een innovatie, [Laudon & Laudon, 1996].
6.3.3 Deelvragen
Ter ondersteuning van de beantwoording van de onderzoeksvraag, kan gebruik gemaakt worden van deelvragen, deze vormen tezamen het antwoordt op de onderzoeksvraag. Voor dit onderzoek zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
Deelvraag 1: Welke problemen deden zich voor tijdens de implementatie?
Deelvraag 2: Op welke wijze kunnen de problemen bij de implementatie worden gestructureerd in probleemvelden?
Deelvraag 3: In hoeverre is het falen binnen die probleemvelden te beperken?
6.3.4 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden die gelden voor dit onderzoek zijn:
Tijd. Het onderzoek is een onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Dat houdt in dat het onderzoek een onderdeel van het curriculum is en dat er een bepaalde tijd voor staat. De norm die de RuG stelt is een periode van zes maanden.
Kwaliteit. Het onderzoek moet voldoen aan de eisen die door de RuG wordt gesteld ten aanzien van een afstudeeronderzoek. Dit houdt in dat het wetenschappelijk moet zijn. De bewaking hiervan wordt gedaan door twee afstudeerbegeleiders binnen de faculteit, Dr. T.W. De Boer (1e begeleider) en Drs.
D.J. Schaap (2e begeleider). Voor inhoudelijke doeleinden zijn er nog twee begeleiders vanuit Ballast Nedam, dhr. D.M. Nauta en dhr. D.R. Wabeke.
Ballast Nedam
7 Probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt getracht een beeld te geven van de problemen die zich hebben voorgedaan bij de implementatie van Hyperion bij Ballast plc. Eerst zal zeer globaal het geplande verloop van het implementatietraject gegeven worden en vervolgens worden de problemen benoemd.
7.1 Problemen bij het implementatietraject
Om eerst een beeld te krijgen van het implementatietraject zoals Ballast Nedam dat voor ogen had, wordt eerste in een notendop de globale planning gegeven:
In juni 2001 wordt het besluit genomen dat Ballast plc met ingang van het nieuwe jaar (2002) moet gaan rapporteren in Hyperion. Dit houdt dat elke regio met Hyperion zal moeten gaan werken en ook het hoofdkantoor.
In november 2001 zal een presentatie gegeven worden voor de toekomstige gebruikers waar het systeem wordt uitgelegd. Tot die tijd moet de applicatie worden ingericht en moet de software op de laptops van de gebruikers geïnstalleerd worden.
Van november 2001 tot februari 2002 zullen er workshops worden gegeven aan de gebruikers en wordt het systeem verder ‘ge-fine-tuned’.
Vanaf januari 2002 dient te worden gerapporteerd in Hyperion.
Bij het opstellen van het conceptueel model zijn componenten gedefinieerd die van invloed zijn op het succes van de verandering. Per component zal nu beschreven worden waar problemen rezen en worden deze benoemd als hoofdprobleem. Dit om verdere analyse te vergemakkelijken.
Structuur
Binnen deze component vallen mogelijke problemen met betrekking tot de wijze waarop een project is georganiseerd.
Problemen binnen deze component hadden in de eerste plaats betrekking op de wijze waarop het verloop van het project gepland was. Deze was te globaal, er waren geen duidelijke fases gedefinieerd waardoor bepaalde activiteiten niet uitgevoerd werden of op een verkeerd moment werden uitgevoerd.
Twee zaken maakten dit direct duidelijk. Ten eerste het moment waarop de gebruikers voor het eerst met Hyperion gingen werken. Dit was in een dermate laat stadium dat ze niet of nauwelijks konden participeren in de ontwikkeling van het systeem. Ideeën, op- of aanmerkingen konden niet meer gerealiseerd worden of kostten onnodig veel tijd om in het systeem te worden opgenomen. Ten tweede is er niet echt een fase geweest waarin getest kon worden. Dit gebeurde dan ook weinig en kon het gebeuren dat er een Hyperion trainingsdag werd belegd, er mensen vanuit alle hoeken van het Verenigd Koninkrijk naar Londen kwamen om uiteindelijk een hele frustrerende dag te hebben. Reden hiervoor was dat het op dat moment nog niet mogelijk was om in dezelfde database te werken. Was er een testfase geweest, dan was dat waarschijnlijk aan het licht gekomen en verholpen. Buiten het feit dat hier geld werd verspild, zorgde dit ook voor een grote frustratie onder de gebruikers wat de acceptatie niet bevorderde.
Eerste hoofdprobleem geïdentificeerd: projectfases werden niet duidelijk gedefinieerd.
In de tweede plaats is gebleken dat het projectteam niet altijd naar behoren heeft gefunctioneerd.
Feitelijk heeft het projectteam bestaan uit drie personen. Twee daarvan waren fulltime bezig met het project, beide personen hadden geen ervaring met Hyperion of de implementatie van een ander systeem. De derde persoon werkte aan dit project naast zijn dagelijkse werkzaamheden, bij hem was wel kennis aanwezig met betrekking tot het systeem. Vooral de projectmanager die zich met het proces moest bemoeien heeft op een aantal gebieden gefaald. Allereerst de planning, die vaak niet nagekomen werd. Zo zou er volgens planning een userguide vervaardigd worden voor de op dat moment nog toekomstige gebruikers van Hyperion. Die is er nooit gekomen. Bij het onderhoud van het systeem is het belangrijk dat bepaalde procedures vastliggen en voor iedereen duidelijk zijn. De projectmanager heeft zich dat niet altijd gerealiseerd, zodat gebruikers bijvoorbeeld eigenhandig
