1 met titel, evt. subtitel, en naam van de auteur
Cultureel ondernemen
in de
theatersector
Een onderzoek naar de implementatie en waardering van
het cultureel ondernemerschap bij theaters en
theatergezelschappen.
3
Cultureel ondernemen in de theatersector
Een onderzoek naar de implementatie en waardering van het cultureel ondernemerschap bij theaters en theatergezelschappen.
Afke Brenninkmeijer
Scriptiebegeleider: dr. Q.L. van den Hoogen Tweede lezer: drs. L.D.M.E. van Heteren Masterscriptie Kunsten, Cultuur en Media Rijksuniversiteit Groningen
Afstudeerrichting: kunstbeleid, -management en -marketing Sneek, 28 augustus 2016
Hierbij verklaar ik ondubbelzinnig dat de door mij ingeleverde scriptie gebaseerd is op eigen werk en de vrucht is van een onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek. Ik verklaar dat ik geen gebruik heb gemaakt van ideeën en formuleringen van anderen zonder bronvermelding; dat ik geen vertalingen of
parafraseringen van tekstgedeelten van anderen als onderdeel van mijn eigen betoog heb ingezet; dat ik de tekst van deze scriptie of een vergelijkbare tekst niet heb ingediend voor opdrachten van andere
5
Inhoud
Voorwoord ... 7
Inleiding ... 9
Methode ... 13
Deel 1: Theoretisch kader Hoofdstuk 1 | Cultureel ondernemerschap... 21
1.1 New Public Management: voedingsbodem voor cultureel ondernemerschap .. 22
1.2 Cultureel ondernemerschap in het Nederlandse cultuurbeleid ... 26
1.2.1 Van der Ploeg: de introductie van het cultureel ondernemerschap ... 27
1.2.2 Van der Laan: de vrijheid van kunst ... 29
1.2.3 Plasterk: BIS & profijtbeginsel... 31
1.2.4 Zijlstra: bezuinigen op cultuur ... 32
1.2.5 Bussemaker: maatschappelijke relevantie en verantwoordelijkheid ... 34
1.2.6 Cultureel ondernemerschap: een veelzijdig en dynamisch begrip ... 36
1.3 Onderdelen van het cultureel ondernemerschap... 37
1.3.1 De culturele missie als basis voor ondernemerschap ... 38
1.3.2 Het creëren van maatschappelijke waarde ... 39
1.3.3 Het genereren van inkomsten ... 40
1.3.4 De relatie met de markt ... 43
1.3.5 Het cultureel ondernemerschap in vier aspecten ... 45
Hoofdstuk 2 | Centrale waarden in het cultureel ondernemerschap ... 48
2.1 De zeven waarderegimes ... 48
2.2 Waarden, conflicten en compromissen in het cultureel ondernemerschap ... 51
2.2.1 Het culturele aspect: de geïnspireerde wereld... 51
2.2.2 Het markt aspect: de faam wereld ... 53
2.2.3 Het maatschappelijke aspect: de civiele wereld ... 53
6
2.2.5 Conflicten tussen waarderegimes... 56
2.2.6 Cultureel ondernemerschap: een complex compromis ... 58
Deel 2: Empirisch onderzoek Hoofdstuk 3 | Cultureel ondernemerschap in de praktijk ... 63
3.1 Invulling van het cultureel ondernemerschap ... 63
3.1.1 Invulling van het culturele aspect ... 63
3.1.2 Invulling van het markt aspect ... 67
3.1.3 Invulling van het maatschappelijke aspect ... 71
3.1.4 Invulling van het economische aspect ... 75
3.2 De invulling van het cultureel ondernemerschap in de praktijk ... 83
Hoofdstuk 4 | Waardering van het cultureel ondernemerschap ... 86
4.1 Overzicht van de waarden per casestudy ... 86
4.2 Waardering van de vier aspecten... 92
4.3 Compromissen en conflicten in de praktijk ... 96
4.4 Waardering van het cultureel ondernemerschap ... 98
Conclusie ...103
Bibliografie ...107
Samenvatting ...111
Bijlagen ...117
Bijlage 1: resultaten empirisch onderzoek ...119
Bijlage 2: topiclijst interviews ...151
7
Voorwoord
Al aan het begin van dit studiejaar zijn de eerste stappen gezet in de totstandkoming van deze scriptie. De onderzoeksopzet die ik voor het vak kunstbeleid heb geschreven is uiteindelijk uitgegroeid tot dit volledige onderzoek. Het cultureel ondernemerschap is een concept dat gedurende mijn studie Kunsten, Cultuur en Media mijn interesse heeft gewekt. De reden om het onderzoek naar cultureel ondernemerschap toe te spitsen op de theatersector komt voor uit mijn liefde voor de podiumkunsten. Vaak had ik hierbij de focus op dans, maar ik wilde mij nu graag verder verdiepen in de theatersector.
Deze scriptie was niet tot stand gekomen zonder de medewerking van de vier casestudies die deel uitmaken van dit onderzoek. Graag wil ik Cees Langeveld van het Chassé Theater, Arie Wink en René de Haan van het NNT, Jacques van Veen van Theater Utrecht en Arthur Oostvogel van Stadsschouwburg De Harmonie bedanken voor hun bereidwilligheid en tijd om mee te werken aan dit onderzoek. Veel dank gaat ook uit naar mijn begeleider Quirijn van den Hoogen die mij gedurende het proces heeft
voorzien van waardevolle feedback en mij het juiste duwtje in de rug heeft gegeven om nog dit collegejaar af te studeren. Daarnaast wil ik Lucia van Heteren, tweede lezer van deze scriptie, bedanken voor het delen van haar inzichten en kennis van de
theatersector.
9
Inleiding
De term cultureel ondernemerschap is niet meer weg te denken uit het jargon van de kunst- en cultuursector. Met frisse moed of lichte tegenzin hebben culturele organisaties zich de afgelopen jaren gestort op het cultureel ondernemen. Wellicht dat het cultureel ondernemerschap bij enkele organisaties al de kern van de bedrijfsvoering vormde, maar waarschijnlijker is het dat externe factoren organisaties in de richting van het ondernemerschap hebben geduwd. Getergd door de financiële crisis, de bezuinigingen op subsidies en het afnemende maatschappelijk draagvlak voor kunst en cultuur werd aan organisaties het cultureel ondernemerschap gepresenteerd als redder in nood en de juiste weg naar een rooskleurige toekomst. De vraag is echter welke invulling
kunstorganisaties geven aan het cultureel ondernemerschap en of het streven naar financiële zelfstandigheid en maatschappelijk draagvlak ook in de praktijk de kernpunten van het ondernemerschap vormen.
De opkomst van het cultureel ondernemerschap is terug te voeren op de uit het neoliberalisme voortkomende notie van New Public Management (NPM). Deze term werd geïntroduceerd in de late jaren zeventig van de vorige eeuw en houdt in dat instellingen in de publieke sector worden ingericht naar het model dat gebruikelijk is in de niet-publieke sector, oftewel het model van commerciële bedrijven die zich richten op het maken van winst (Diefenbach, 2009). Kenmerken van NPM zijn onder andere het streven naar efficiëntie, resultaatgerichtheid, prestatiemeting en het hanteren van managementstijlen afkomstig uit de private sector (O'Flynn, 2007). Als onderdeel van de publieke sector kregen ook kunstorganisaties te maken met beleidsveranderingen gerelateerd aan NPM. De introductie van het cultureel ondernemerschap is één van deze kenmerkende veranderingen die voortkwam uit het gedachtegoed van NPM en het neoliberalisme. PvdA-staatssecretaris Rick van der Ploeg was de eerste die het concept cultureel ondernemerschap het Nederlandse cultuurdebat binnenbracht in zijn
10
Sinds de introductie van het cultureel ondernemerschap in het cultuurbeleid is de overheid op dit gebied eisen gaan stellen, wat tot gevolg had dat gesubsidieerde kunstinstellingen met het cultureel ondernemerschap te maken kregen. De wijze
waarop het cultureel ondernemerschap kan worden geïmplementeerd in het beleid van kunstinstellingen ligt echter niet vast en kan op diverse manieren worden ingevuld. De keuzes met betrekking tot welke instrumenten en methoden worden ingezet hangen samen met wat er precies verstaan wordt onder cultureel ondernemerschap. In haar boek Geld en Cultuur (2013) schrijft hoogleraar Annick Schramme dat de eerste
associaties bij cultureel ondernemerschap vaak uitgaan naar het vinden van aanvullende financieringsbronnen zoals sponsoring, crowdfunding of private fondsen. Volgens
hoogleraar Kunst en Economie Giep Hagoort draait cultureel ondernemerschap om het hanteren van een eigen culturele visie en missie waarbij de balans tussen kunstzinnige ambities en economische mogelijkheden centraal staat (Hagoort in Schramme, 2013). Maar cultureel ondernemerschap draait om meer dan geld. Schramme stelt dat bij cultureel ondernemen ook het creëren van maatschappelijk draagvlak een belangrijk aspect is (Schramme, 2013). Deze maatschappelijke kant van cultureel
ondernemerschap sluit naadloos aan op het huidige cultuurbeleidsdiscours waarin sterk de nadruk wordt gelegd op de maatschappelijke kwaliteit en relevantie van kunst. Schrijvers et al. (2015) constateren deze ontwikkeling in het rapport Cultuur
Herwaarderen van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). Ze
stellen in dit rapport dat het cultuurbeleid zich meer is gaan richten op het versterken van de verbinding tussen cultuur en samenleving. Een verschuiving die volgens hen nauw samenhangt met de zorgen over het draagvlak in de samenleving voor kunst en cultuur. De visie van de huidige minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Jet Bussemaker, sluit aan bij deze ontwikkeling. In de uitgangspunten voor het
cultuurbeleid van 2017-2020 geeft Bussemaker aan veel waarde te hechten aan kwaliteit in de brede zin van het woord. Het gaat haar zowel om de kwaliteit van de kunst zelf, als om de kwaliteit van de maatschappelijke activiteiten van
11
Probleemstelling en onderzoeksvraag
Dit onderzoek naar cultureel ondernemerschap is gericht op de gesubsidieerde
theatersector. Zowel het productiedomein met daarin de theatergezelschappen als het distributiedomein met daarin de theaters staan in dit onderzoek centraal. Meer specifiek wordt er toegespitst op theatergezelschappen die deel uit maken van de
basisinfrastructuur (BIS) voor rijkssubsidies. Deze gezelschappen hebben rechtstreeks te maken met het cultuurbeleid en de hieruit voortvloeiende subsidie-eisen gerelateerd aan het cultureel ondernemerschap. Ook theaters krijgen in het kader van hun financiële bedrijfsvoering en maatschappelijke functie te maken met cultureel ondernemerschap. Deze constateringen impliceren dat theatergezelschappen en theaters in meer of mindere mate cultureel ondernemerschap zouden moeten tonen.
Eén van de centrale vragen in dit onderzoek is hoe theaters en
theatergezelschappen cultureel ondernemerschap implementeren in hun beleid. Welke instrumenten worden hiertoe ingezet en op welke aspecten van cultureel
ondernemerschap ligt de nadruk? En welke factoren en motivaties liggen aan keuzes met betrekking tot cultureel ondernemen ten grondslag? De mate van implementatie en de wijze waarop hangt samen met de vraag hoe het cultureel ondernemerschap
gewaardeerd wordt door deze organisaties. De tweede centrale vraag in dit onderzoek is dan ook welke waarden bij de organisaties naar voren komen in relatie tot het inzetten van cultureel ondernemerschap. De waarden die hierbij een rol spelen zeggen iets over hoe organisaties tegen cultureel ondernemerschap aankijken en hoe ze het waarderen. Op basis van de probleemstelling luidt de onderzoeksvraag als volgt:
Hoe wordt cultureel ondernemerschap geïmplementeerd en gewaardeerd in het beleid van theaters en theatergezelschappen in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector?
Doelstellingen en relevantie van het onderzoek
Het hoofddoel van dit onderzoek is tweeledig. Ten eerste beoogt dit onderzoek in kaart te brengen op welke wijze theaters en theatergezelschappen cultureel
ondernemerschap implementeren in hun beleid. Door te onderzoeken hoe de
12
Het tweede doel is te identificeren welke waarden een rol spelen bij de implementatie van cultureel ondernemerschap. Naar aanleiding hiervan kunnen er uitspraken worden gedaan over hoe organisaties tegen cultureel ondernemerschap aankijken en hoe ze dit waarderen. Een subdoel van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan de empirische data en theoretische kennis omtrent het concept cultureel ondernemerschap. Er wordt een koppeling gemaakt naar de meest recente ontwikkelingen in het
cultuurbeleidsdiscours om de plaats en relevantie van het cultureel ondernemerschap in dit discours te verhelderen en verklaren.
Dit onderzoek is in de eerste plaats relevant voor theaters en gezelschappen die zich (willen) richten op cultureel ondernemerschap. Het onderzoek geeft inzicht in hoe verschillende organisaties cultureel ondernemerschap inzetten en hoe de
implementatie verloopt. Het deel van het onderzoek dat de waardering van het cultureel ondernemerschap in kaart brengt leidt tot inzichten in welke waarden en welke
motivaties in relatie tot het ondernemerschap een rol spelen. Daarnaast geeft het inzicht in hier mogelijk mee gepaard gaande (waarde)conflicten. Dit onderzoek is in de tweede plaats relevant voor overheden en subsidieverstrekkers die cultureel ondernemerschap als voorwaarde stellen. Inzichten in implementatie en waardering geeft deze partijen een beeld van hoe het cultureel ondernemerschap in de praktijk wordt ingevuld en gewaardeerd. Tot slot heeft het onderzoek wetenschappelijke relevantie in de zin dat de bevindingen uit het literatuur- en het empirisch onderzoek de theoretische kennis en inzichten omtrent het concept cultureel ondernemerschap kunnen aanvullen en verrijken.
Leeswijzer
Na deze inleiding volgt allereerst een beschrijving van de in dit onderzoek gehanteerde methodiek. De scriptie is vervolgens opgebouwd in twee delen. Deel één is het
13
Methode
Zoals gesteld in de inleiding is de doelstelling van dit onderzoek een antwoord te geven op de vraag hoe theaters en theatergezelschappen het cultureel ondernemerschap implementeren in hun beleid en hoe het cultureel ondernemerschap door hen wordt gewaardeerd. Om tot een antwoord op de onderzoeksvraag te komen is deze opgesplitst in vier deelvragen (de deelvragen corresponderen met de hoofdstukken):
1. Wat wordt er verstaan onder cultureel ondernemerschap?
2. Welke waarden spelen een rol bij cultureel ondernemerschap en van welke mogelijke waardeconflicten is er sprake bij cultureel ondernemerschap?
3. Hoe is cultureel ondernemerschap geïmplementeerd in het beleid van theaters en theatergezelschappen?
4. Welke waarden staan bij theaters en theatergezelschappen centraal bij het implementeren van cultureel ondernemerschap? Welke conflicten en
compromissen treden er op tussen de waarden bij het toepassen van cultureel ondernemerschap?
Het onderzoek bestaat uit een theoretisch en een empirisch deel. Deel één vormt het theoretisch kader waarin de eerste twee deelvragen worden beantwoord. In hoofdstuk één wordt allereerst de opkomst van het cultureel ondernemerschap geduid in de context van het neoliberalisme en NPM door een analyse van de bestaande
wetenschappelijke literatuur over deze concepten. Daaropvolgend wordt de rol en ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap in het Nederlandse cultuurbeleid in kaart gebracht door het analyseren van de cultuurnota's sinds de introductie van het begrip door Van der Ploeg in 2000. Op basis van de bevindingen die uit bovenstaand literatuuronderzoek voortvloeien, gecombineerd met aanvullende literatuur over de praktische invulling van het cultureel ondernemerschap, worden vervolgens de
verschillende aspecten van het cultureel ondernemerschap uiteengezet en toegelicht. Dit leidt tot een definitie van het begrip dat als uitgangspunt dient voor het empirisch
14
Boltanski en Thévenot. De inhoud van deze theorie en de wijze waarop deze als methode voor dit onderzoek wordt ingezet behoeft enige toelichting, een uiteenzetting hiervan volgt aan het eind van deze methodebeschrijving.
Deel twee van deze scriptie behelst het empirisch onderzoek. Het empirisch onderzoek is kwalitatief van aard en wordt uitgevoerd aan de hand van vier casestudies. Om zowel de productie- als de distributiekant van het cultureel ondernemerschap in de theatersector in kaart te brengen focust het onderzoek op theaters en
theatergezelschappen. Per categorie worden er twee casestudies onderzocht. Dit aantal is gebaseerd op basis van de tijdsspanne en uiteindelijke omvang van het onderzoek. Om tot een selectie van casestudies te komen is eerst een shortlist gemaakt van potentiële casestudies. De gezelschappen op deze lijst zijn alle negen theatergezelschappen uit de BIS. De reden dat er gefocust wordt op gezelschappen uit de BIS is omdat deze
gezelschappen rijkssubsidies ontvangen en daarom te maken krijgen met subsidie-eisen gerelateerd aan cultureel ondernemerschap. Uitgangspunt bij de selectie was om zowel een groot als een middelgroot gezelschap te onderzoeken om zo een completer beeld te krijgen van het cultureel ondernemerschap bij de BIS-gezelschappen. Een belangrijk selectiecriterium voor de theaters was dat het een losstaande organisatie betrof en niet een theater dat onderdeel is van de gemeentelijke organisatie, dit om moeilijkheden omtrent de gemeente als tussenpersoon te voorkomen. Er is toegespitst op theaters gevestigd in middelgrote steden en die als organisatie redelijk vergelijkbaar zijn qua omvang en afzetgebied. In grote lijnen betekent dit dat grotere en kleinere steden buiten beschouwing zijn gelaten. Theaters in middelgrote steden hebben naar verwachting een uitgebreider beleid omtrent cultureel ondernemerschap dan theaters in kleine steden en vormen daarom een interessantere categorie voor dit onderzoek. Theaters in grote steden, zeker wanneer die steden ook een BIS-gezelschap huisvesten, zijn minder representatief voor de theatersector in de rest van Nederland. De uiteindelijke selectie van de casestudies is gebaseerd op de bereidheid tot medewerking en beschikbaarheid van data. Hieronder volgt een korte introductie van de vier casestudies, een
uitgebreidere omschrijving is opgenomen in de bijlage.
Chassé Theater
15
drie theaterzalen (1.440, 670 en 190 plaatsen) en drie filmzalen (1116, 126 en 70 plaatsen) (Chassé Theater, 2012). Jaarlijks presenteert het theater circa 400
theatervoorstellingen en 4.500 filmvoorstellingen voor ruim 370.000 bezoekers (Chassé Theater, 2014). Algemeen directeur van het Chassé Theater is Cees Langeveld.
Stadsschouwburg De Harmonie
Stadsschouwburg De Harmonie (hierna: De Harmonie) in Leeuwarden is het grootste theater van Friesland. Het theater beschikt over een grote en middelgrote zaal met 1000 en 450 plaatsen en een kleine zaal. Jaarlijks telt De Harmonie ongeveer 450
voorstellingen en activiteiten die in totaal zo'n 175.000 bezoekers trekken (De Harmonie, 2016). Het theater staat onder leiding van algemeen directeur Arthur Oostvogel.
Noord Nederlands Toneel
Het Noord Nederlands Toneel (NNT) heeft zijn standplaats in Groningen en is het grootste theatergezelschap van het Noorden. Het NNT is een groot BIS-gezelschap en produceert per jaar gemiddeld acht producties, waarvan drie voor de grote zaal, en trekt hiermee jaarlijks zo'n 52.000 bezoekers. Sinds 2009 staat het gezelschap onder leiding van algemeen en artistiek directeur Ola Mafaalani en zakelijk directeur Arie Wink (NNT, 2012). Met de ingang van het nieuwe beleidsplan in 2017 vindt er zowel artistiek als zakelijk een directiewissel plaats en zullen Guy Weizman als artistiek- en algemeen directeur, Julie Van den Berghe als artistiek leider en Harmen van den Hoek als zakelijk directeur het stokje overnemen (NNT, 2016).
Theater Utrecht
16
Bij de selectie van bovengenoemde casestudies werd ervan uitgegaan dat deze in meer of mindere mate daadwerkelijk cultureel ondernemerschap zouden tonen. In relatie tot deze veronderstelling is voorafgaand aan het onderzoek rekening gehouden met de mogelijke aanwezigheid van het façadeprobleem, wat inhoudt dat het cultureel
ondernemerschap op papier wel naar voren komt maar in de praktijk nauwelijks een rol van betekenis speelt. Bij de vier casestudies bleek van het façadeprobleem echter geen sprake te zijn.
Het empirisch onderzoek is kwalitatief van aard en wordt uitgevoerd door middel van dossieronderzoek, interviews en een aan de interviews gekoppeld kaartspel. Het dossieronderzoek geschiedt op basis van de beleidsdocumenten van de casestudies. De interviews worden bij voorkeur gehouden met de zakelijk en/of algemeen directeuren van de organisaties. Het interview is zowel semigestructureerd als gestructureerd. Centraal in het semigestructureerde deel staat de wijze waarop de organisatie het cultureel ondernemerschap invult en op welke aspecten de nadruk wordt gelegd. Per casestudy worden in het interview daarnaast opvallende punten uit de
corresponderende beleidsdocumenten aan de orde gesteld. De topiclijst voor de interviews is in de bijlage terug te vinden. Het gestructureerde deel van het interview focust op de waardering van het cultureel ondernemerschap en bestaat uit een
waardenkaartspel. Deze methode vloeit voort uit de waardetheorie die aan het eind van deze beschrijving wordt toegelicht. De uitgebreide resultaten van het empirisch
onderzoek per casestudy zijn ondergebracht in de bijlage. In hoofdstuk drie en vier worden deze bevindingen geanalyseerd en geïnterpreteerd. Daarbij wordt
teruggegrepen op het theoretisch kader, om de bevindingen te structureren en zodat er een vergelijking kan worden gemaakt tussen theorie en praktijk. In hoofdstuk drie is de analyse toegespitst op de wijze waarop de vier casestudies de verschillende aspecten van het cultureel ondernemerschap invullen. Het empirisch deel sluit af met hoofdstuk vier waarin de waarden die in het beleid van de casestudies naar voren komen worden geanalyseerd en (eventuele) conflicten worden toegelicht.
De waardetheorie als onderzoeksmodel
Het theoretische model dat bij het onderzoek naar waarden in dit onderzoek gehanteerd wordt is de waardetheorie zoals deze is ontwikkeld door socioloog Luc Boltanski,
17
On Justification: Economies of Worth (2006 [1991]) introduceren Boltanski en Thévenot
hun concept van de waarderegimes. De theorie is gebaseerd op het uitgangspunt dat de samenleving bestaat uit verschillende werelden of waarderegimes (beide termen worden in dit onderzoek gehanteerd), welke bestaan uit een set van waarden. Op basis hiervan ontwikkelden ze een theoretisch model dat de gemeenschappelijke principes en waarden identificeert van waaruit mensen handelen. Het model vormt een middel om argumenten te analyseren die gehanteerd worden om acties en rechtvaardiging van handelen te legitimeren (Lemasson, 2015). In dit model hebben valide argumenten een zekere universaliteit en generaliteit, zo stelt Gaëlle Lemasson, de waarderegimes vormen patronen waarmee rechtvaardiging van bepaalde acties geïdentificeerd kan worden (Lemasson, 2015; Van den Hoogen, 2014). Per situatie kan het waarderegime van waaruit een persoon handelt verschillen, men switcht continu tussen de
verschillende regimes (Boltanski en Thévenot, 1999). Boltanski en Thévenot
onderscheiden zeven werelden met elk hun eigen waarden, codes en normen. Dit zijn de geïnspireerde wereld, de domestieke wereld, de faam wereld, de civiele wereld, de markt wereld, de industriële wereld en de projectstad. Elk van deze werelden streeft naar een eigen 'hoger gemeenschappelijk principe' en hanteert daarbij een eigen set aan waarden om dit principe te bereiken (Van Winkel et al., 2012). In hoofdstuk twee wordt in tabel vier een beknopt overzicht gepresenteerd van de belangrijkste waarden en overige elementen per waarderegime zodat op basis van de waarden van de
verschillende waarderegimes geïdentificeerd kan worden welke waarden een rol spelen bij cultureel ondernemerschap. Een uitgebreide beschrijving van elk waarderegime is voor dit onderzoek minder relevant, de theorie dient als model voor de
onderzoeksmethode maar vormt op zichzelf geen onderzoeksobject. Het model van de waardetheorie dient tevens als uitgangspunt voor de opzet van het waardenkaartspel dat deel uitmaakt van de interviews. Voor dit kaartspel is elk waarderegime
geoperationaliseerd in twee voor het desbetreffende waarderegime relevante waarden die binnen het beleid van culturele organisaties in meer of mindere mate voorkomen. Door de respondent te vragen deze waarden in volgorde van belangrijkheid te leggen kan vastgesteld worden welke waarden van groot of van minder belang zijn in het beleid van de organisaties. Deze hiërarchie van waarden wordt vervolgens gerelateerd aan de waarden die centraal staan bij het cultureel ondernemerschap, welke worden
18
19
Deel 1
21
Hoofdstuk 1
Cultureel ondernemerschap
De term cultureel ondernemerschap laat in eerste instantie weinig aan de verbeelding over. De definitie van cultureel ondernemerschap is in grote mate in de term zelf aanwezig, namelijk: kunst- en cultuurinstellingen die op een ondernemende wijze hun bedrijfsvoering vormgeven. Dit concept vertaalt zich vervolgens in aspecten als een marktgerichte houding, spreiding van inkomstenbronnen en een verminderde
afhankelijkheid van overheidssubsidies, zoals Boris Franssen et al. beschrijven in hun
Handboek cultureel ondernemen (Franssen et al., 2009: 5). Het aanboren van diverse
financieringsbronnen, de inzet van marketing en maatschappelijke betrokkenheid zijn voorbeelden van methoden waarop aan deze aspecten van het ondernemerschap concreet invulling kan worden gegeven. De grote verscheidenheid tussen deze methoden toont direct al aan dat cultureel ondernemerschap een veel dynamischer begrip is dan de term in eerste instantie doet vermoeden.
De dynamiek van het cultureel ondernemerschap blijkt ook uit de ontwikkeling die het concept heeft doorgemaakt in het Nederlandse cultuurbeleid. Sinds de term in de cultuurnota voor 2001-2004 door staatssecretaris Rick van der Ploeg is geïntroduceerd zijn er door zijn opvolgers vele draaien aan gegeven aan de rol van cultureel
ondernemerschap. Dit leidde tot maatregelen en eisen waar de theatersector op uiteenlopende wijze heeft moeten inspelen. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de ontwikkeling van cultureel ondernemerschap in het Nederlandse cultuurbeleid uiteengezet, uitmondend in de positie die het cultureel ondernemerschap heeft in het huidige cultuurbeleidsdiscours. Naar aanleiding van de rol van het cultureel
ondernemen in het cultuurbeleid en op basis van visies binnen de theatersector zelf zijn er vele strategieën en instrumenten ontstaan om cultureel ondernemerschap in de bedrijfsvoering van theaters en gezelschappen te implementeren. De strategieën en instrumenten die in de theatersector veel worden toegepast worden in paragraaf drie van dit hoofdstuk benoemd en toegelicht.
22
ondernemerschap niet uit de lucht vallen, maar is deze te relateren aan ontwikkelingen die zich over breedte van de maatschappij voltrokken. Om de opkomst en de
ontwikkeling van het cultureel ondernemen te kunnen duiden wordt in de
eerstvolgende paragraaf een beeld geschetst van de bredere maatschappelijke context waarbinnen dit concept tot stand is gekomen. Binnen deze maatschappelijke context wordt gefocust op het neoliberalisme en het New Public Management en wordt duidelijk op welke wijze deze langdurige maatschappelijke trends in grote mate de
voedingsbodem hebben gelegd voor het cultureel ondernemerschap.
1.1 New Public Management: voedingsbodem voor cultureel
ondernemerschap
De ontwikkelingen die de kunst- en cultuursector sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw heeft doorgemaakt kunnen wellicht het best geïllustreerd worden aan de hand van begrippen als ondernemerschap, efficiëntie, inkomstendiversificatie en bedrijfsmatig management (Franssen et al., 2009: 105). Deze uit het bedrijfsleven afkomstige
begrippen speelden voor de jaren tachtig niet tot nauwelijks een rol van betekenis in de wereld van kunst en cultuur, maar zijn sindsdien langzaam maar zeker deel uit gaan maken van het vakjargon. Dat juist vanaf deze periode de nadruk op bedrijfsmatige aspecten steeds groter werd is geen toeval en evenmin is deze ontwikkeling exclusief zichtbaar in de cultuursector. In de jaren tachtig vonden een aantal grote veranderingen plaats in de wijze waarop organisaties in de publieke sector functioneren. Deze
23
onderwijs en zorg tot transport en sociale diensten. En dus ook in de kunst- en cultuursector (Diefenbach, 2009: 892; McGuigan, 2005: 236).
Neoliberalisme
De opkomst en de concepten van NPM hangen nauw samen met het neoliberale
gedachtegoed. Deze ideologie vormde in de periode waarin het NPM opkwam voor veel westerse landen het uitgangspunt in denkwijzen met betrekking tot de inrichting van de maatschappij en het functioneren van de overheid. Kernwoorden binnen de neoliberale benadering zijn volgens Suzan Ilcan begrippen als ondernemerschap, autonomie, efficiëntie en individualisme (Ilcan, 2009: 211). De visie die centraal staat in het neoliberale gedachtegoed is dat de mogelijkheden voor de overheid om
maatschappelijke ontwikkeling te sturen en reguleren beperkt zijn. Het nastreven van deze visie leidt ertoe dat er grote waarde wordt gehecht aan het belang van de
vrijemarkteconomie (McGuigan, 2005: 229; Van den Hoogen, 2010: 12). Ook in Nederland werden discussies gevoerd over de mate waarin de overheid invloed kan uitoefenen op de maatschappij: het zogenaamde debat over 'de maakbaarheid van de samenleving' (Van den Hoogen, 2010: 10, 12). Het neoliberale gedachtegoed bracht in de uitvoering consequenties met zich mee voor de inrichting en het functioneren van
overheidsorganisaties en organisaties in de publieke sector. Overheidsorganisaties werden gedecentraliseerd en in sommige gevallen geprivatiseerd (Ter Bogt, 2006: 2). Organisaties in de publieke sector moesten om aansluiting te vinden bij de neoliberale opvattingen een nieuwe strategie nastreven en de werkwijze veranderen, zo stelt Diefenbach (2009: 894). Het NPM bood in dit kader de juiste beginselen en instrumenten om de gewenste veranderingen voortvloeiend uit het neoliberale
gedachtegoed te bewerkstelligen. De invoering van principes uit het NPM leidde tot een breuk met de wijze waarop de publieke sector tot dan toe was ingericht. Het traditionele bureaucratische systeem ging op de schop, Janine O'Flynn (2007: 254) spreekt in dit kader van een nieuw, postbureaucratisch managementparadigma in de publieke sector.
Een paraplubegrip
Het NPM is geen eenduidig begrip, maar moet beschouwd worden als een paraplubegrip voor meerdere opvattingen, instrumenten en beginselen die gestoeld zijn op het
24
bedrijven die streven naar het maken van winst. Hendriks en Tops (2003: 307) spreken bij NPM van een value-for-money retoriek: meer kwaliteit voor minder geld was de insteek. Om dit te bewerkstelligen gingen overheden en publieke organisaties gebruik maken van managementstijlen en bestuurlijke praktijken afkomstig uit de private sector (Ter Bogt, 2006: 3). Een ander belangrijk beginsel dat met de invoering van NPM wordt beoogd is om vertrouwen te genereren en legitimiteit te creëren voor publiek beleid. Door het tonen van transparantie, effectiviteit en efficiëntie proberen publieke
organisaties dit doel te bereiken (Van den Hoogen, 2010: 12). Van den Hoogen stelt dat de roep om transparantie bij overheden leidde tot een splitsing van beleidsvorming (de wat), beleidsuitvoering (de hoe) en beleidsevaluatie. Dit betekent dat de
beleidsuitvoering wordt uitbesteed aan zelfstandige eenheden binnen de
overheidsbureaucratie die zelf verantwoordelijk zijn voor het resultaat, maar het kan ook betekenen dat de uitvoering plaatsvindt door private partijen op basis van
aanbesteding. Autonomie van de uitvoerder is hierin een kernwaarde. Het gevolg hiervan is dat offertes en aanbestedingen subsidieaanvragen en toekenningen gaan vervangen. Dit leidt tot een sterke drang naar (kwantitatieve) informatie over de resultaten (Van den Hoogen, 2010: 11). Het meten van prestaties is met de invoering van NPM een prominente rol gaan spelen. Franssen et al. (2009: 15) constateren dat ook bij culturele instellingen er belang wordt gehecht aan prestatiemeting, mede doordat financiers steeds hogere eisen stellen aan het verstrekken van subsidies en donaties. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de subsidieaanvraag voor BIS-instellingen waarin gevraagd wordt om een reflectie en verantwoording van geleverde en verwachte (financiële) prestaties (Ministerie van OCW, 2015b). Franssen et al. stellen dat 'organisaties die hun
maatschappelijke toegevoegde waarde kunnen kwantificeren en zo mogelijk
monetariseren gemakkelijker en structureler toegang hebben tot financieringsbronnen' (Franssen et al. 2009:17).
25
Tabel 1: overzicht beginselen, opvattingen en waarden NPM
Opvattingen en beginselen van NPM
Introductie marktwerkingsmechanismen in publieke sector
Overnemen van managementtechnieken uit private sector
Value-for-money retoriek: meer kwaliteit voor minder geld
Decentralisatie: minder hiërarchie en bevorderen van flexibele structuren
Scheiding van beleidsvorming, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie
Resultaatgerichtheid: resultaat moet meetbaar zijn
Grote controle op kosten en kosteneffectiviteit
Belangrijke waarden in NPM
Efficiëntie, effectiviteit, meetbaarheid, monitoren, evaluatie, controle, transparantie, autonomie
Een belangrijke kanttekening bij de analyse van het discours rondom NPM is dat recente bronnen ontbreken. Na bronnenonderzoek in wetenschappelijke tijdschriften waarin artikelen over NPM zijn verschenen, zoals Public Administration of Financial
Accountability & Management, blijkt dat er sinds 2009 nagenoeg geen artikelen meer
over NPM zijn gepubliceerd. Van recente onderzoeken omtrent dit thema is dus
nauwelijks meer sprake en het wetenschappelijke discours rondom NPM lijkt daarmee enigszins te zijn uitgedoofd. In theorie zou dat kunnen betekenen dat het gedachtegoed van NPM geen rol van betekenis meer speelt in de publieke sector. Het is echter
waarschijnlijker om aan te nemen dat elementen van NPM inmiddels in zoverre gemeengoed zijn geworden binnen publieke organisaties dat dit heeft geleid tot een zekere vanzelfsprekendheid die minder prikkelt tot verder onderzoek.
26
organisaties geacht ondernemerschap te tonen. De principes uit het NPM die heersten binnen de Nederlandse publieke sector en overheid werden ook steeds zichtbaarder in het cultuurbeleid. Als onderdeel van de culturele sector werden ook theaters en
gezelschappen geconfronteerd met deze nieuwe visies over de wijze van bedrijfsvoering. Beginselen van het NPM werden in de loop der tijd steeds meer gemeengoed in de
cultuursector en vormden de basis voor de ontwikkeling en uitwerking van het cultureel ondernemerschap.
1.2 Cultureel ondernemerschap in het Nederlandse cultuurbeleid
Met de opkomst van het neoliberale gedachtegoed en het NPM in de jaren tachtig werden vanaf deze periode ook in het Nederlandse cultuurbeleid beginselen zichtbaar die op deze ontwikkelingen terug zijn te voeren. Niet voor niets refereert Roel Pots in zijn overzichtswerk van het Nederlandse cultuurbeleid aan deze periode als De Nieuwe Zakelijkheid (Pots, 2000: 346). De term cultureel ondernemerschap bestond weliswaar nog niet, maar de eerste elementen van het cultureel ondernemen werden al wel geïntroduceerd in het cultuurbeleid. De nationale overheid is voor het grootste deel verantwoordelijk voor het subsidiëren van theatergezelschappen. Dit geldt voor de gezelschappen die onderdeel zijn van de Basisinfrastructuur cultuur (BIS), waar ook de gezelschappen die in dit onderzoek als casestudy zijn opgenomen onder vallen. De theaters echter worden gesubsidieerd door de gemeenten (Van den Hoogen, 2010: 45). Deze zijn dus op een meer indirecte wijze verbonden met het nationale cultuurbeleid. Het cultuurbeleid van de overheid zet de toon voor de gehele cultuursector, dus hoewel de theaters voor hun subsidiering niet direct afhankelijk zijn van de nationale overheid is de richting die het cultuurbeleid, en daarmee het cultureel ondernemerschap, opgaat wel degelijk ook voor hen relevant. Om te kunnen onderzoeken hoe gezelschappen en theaters hun beleid omtrent cultureel ondernemerschap vormgeven is het van belang in kaart te brengen wat het begrip cultureel ondernemerschap betekent in het
27
1.2.1 Van der Ploeg: de introductie van het cultureel ondernemerschap
In het cultuurbeleidsplan Cultuur als confrontatie (2001-2004) van staatssecretaris Rick van der Ploeg is er voor de eerste keer in de geschiedenis van het Nederlandse
cultuurbeleid sprake van cultureel ondernemerschap. Zoals gesteld waren er al vanaf de jaren tachtig elementen aanwezig van het cultureel ondernemerschap, maar Van der Ploeg heeft deze elementen benadrukt, aangevuld en expliciet benoemd onder de noemer 'cultureel ondernemerschap' (Ministerie van OCW, 2000a). Een nieuwe term werd geïntroduceerd en is uitgegroeid tot een kernbegrip binnen het cultuurbeleid. Franssen et al. (2009: 12) stellen dat de leidende gedachte in Cultuur als confrontatie is dat kunst en cultuur een zo groot en gevarieerd mogelijk publiek moet bereiken met behoud van artistieke kwaliteit. Van der Ploeg zelf beschouwt cultureel
ondernemerschap en het aanspreken van een nieuw, jong publiek als de rode draad in zijn beleid. Het maatschappelijk bereik moest worden bevorderd en om dit te
bewerkstelligen zouden kunstorganisaties veel meer ondernemerschap moeten tonen (Pots, 2000: 350). Zijn visie op wat dat ondernemerschap dan precies zou moeten zijn zet Van der Ploeg in zijn beleidsbrief Een ondernemende cultuur helder uiteen: 'cultureel ondernemerschap is allereerst een houding die erop is gericht zoveel mogelijk
28
het introduceren van marktwerking in de publiek sector zijn zonder twijfel te herkennen als basisprincipes van het NPM. Onder de paraplu van het cultureel ondernemerschap zijn elementen van het NPM prominent aanwezig in het cultuurbeleid om via daar hun weg te vinden naar het beleid van gezelschappen en theaters.
Nieuwe beoordelingscriteria
Om de doelstellingen aangaande het ondernemerschap, maatschappelijk bereik en de artistieke kwaliteit te bewerkstelligen achtte Van der Ploeg het noodzakelijk om de subsidieaanvragen op een andere manier te beoordelen. Van der Ploeg onderscheidt vier beoordelingscriteria voor de toetsing van subsidieaanvragen door instellingen,
waaronder dus de theatergezelschappen:
Kwaliteit
Maatschappelijk bereik
Subsidie-per-bezoek
Positie in het bestel
(Ministerie van OCW, 2000b: 17)
Hij stelt dat kwaliteit het leidende subsidiecriterium blijft. Of kwaliteit vervolgens ook betekenis krijgt blijkt volgens hem echter pas in de wisselwerking met het publiek. Het maatschappelijk bereik wordt daarom meegenomen in het oordeel en moet daarom niet alleen in kwalitatieve termen, maar ook in concrete normen worden vertaald. De
maatregel waarmee hij deze concrete norm vormgeeft is 15-procenteis voor gesubsidieerde instellingen. De 15-procenteis was op zichzelf niet nieuw, minister d'Ancona voerde deze in de beleidsperiode 1993-1996 al in, maar Van der Ploeg scherpte de eis verder aan door aan het begrip eigen inkomsten een nauwere definitie toe te kennen. De 15 procent aan eigen inkomsten dient vanaf de beleidsperiode 2001-2004 uitsluitend nog te bestaan uit publieksinkomsten, inkomsten uit bijvoorbeeld sponsoring tellen niet meer mee. Dit betekende een prikkel voor de gezelschappen om meer aandacht te besteden aan het publieksbereik, bijvoorbeeld door marketing een grotere rol te laten spelen. De maatregel is een toelating- en toetsingseis, gezelschappen moesten hun beleid waar nodig gaan aanpassen om de 15 procent aan
29
voorwaarde om aan de eigen inkomsteneis te voldoen is deze maatregel te beschouwen als een belangrijk element van het cultureel ondernemerschap voor de gezelschappen. Het 'subsidie-per-bezoek' criterium houdt ook verband met het publieksbereik. De gemiddelde subsidie-per-bezoek legt een directe relatie tussen de hoogte van de
subsidie en het aantal bezoeken (Ministerie van OCW, 2000b: 19). Hoe meer bezoekers, hoe lager de subsidie-per-bezoek. Gezelschappen dienen dus een groot publiek te
bereiken om dit getal laag te houden, om meer publiek te bereiken is een ondernemende houding en een sterke marketingstrategie essentieel. Het laatste criterium 'positie in het bestel' houdt in dat instellingen zich dienen te profileren zich door wat zij zelf zien als hun artistieke en maatschappelijke missie. De beoordeling van instellingen draait niet alleen om de vraag of de kwaliteit goed is, maar ook om de vraag met welke taken of opdrachten de instelling zich wil profileren. Deze profilering zet ook de hoogte van het subsidie-per-bezoek en het maatschappelijk bereik in het juiste perspectief omdat het type missie invloed kan hebben op deze cijfers (Ministerie van OCW, 2000b: 19-20). Een heldere profilering dient dus niet in de minste plaats om bepaalde keuzes te
verantwoorden. Op het belang van missie en profilering wordt in paragraaf drie van dit hoofdstuk nader ingegaan.
Hagoort stelt dat met de verandering in de wijze van beoordeling die Van der Ploeg doorvoerde in Nederland zowel het artistieke beleid als het getoonde cultureel ondernemerschap wordt beoordeeld (Hagoort in Schramme, 2011: 447). Deze vier beoordelingscriteria toetsen in grote mate het cultureel ondernemerschap van
gezelschappen. Om aan de criteria van maatschappelijk bereik en een laag subsidie-per-bezoek te kunnen voldoen zullen de gezelschappen moeten inzetten op het genereren van extra inkomsten, de inzet van marketing en het tonen van maatschappelijke
betrokkenheid. Met de invoering van deze beoordelingscriteria pleit Van der Ploeg voor een subsidiesysteem dat juist cultureel ondernemerschap en inventiviteit uitlokt in plaats van tempert (Ministerie van OCW, 2000b: 3). Niet de subsidies moeten culturele vrijheid verschaffen maar vrijheid komt voort uit de mate waarin een organisatie in staat is van de inkomsten van het eigen werk te leven zonder afhankelijk te zijn van de overheid (Ministerie van OCW, 1999).
1.2.2 Van der Laan: de vrijheid van kunst
30
van D66-staatssecretaris Medy van der Laan. Opvallend is dat de term cultureel
ondernemerschap in deze nota nergens is te bekennen. Van der Laan benadrukt in haar uitgangspuntenbrief dat 'de kwaliteit van kunst alleen goed tot zijn recht komt wanneer zij in vrijheid kan gedijen' (Ministerie van OCW, 2003: 1). Ook Van der Ploeg refereerde aan de vrijheid van kunst, maar voor hem lag de weg naar vrijheid in grote mate op terrein van cultureel ondernemerschap. Vrijheid, ofwel autonomie, is in het
cultuurbeleid op tweeledige wijze een factor van belang. Enerzijds staat de artistieke autonomie van de instellingen centraal. Maar vanuit de invloeden van het NPM is
autonomie ook op een andere manier van belang in het cultuurbeleid, namelijk in de zin dat instellingen autonoom en opportunistisch zijn gaan handelen als gevolg van
decentralisatie. Van der Ploeg hanteert het begrip vrijheid voornamelijk in relatie tot deze laatst genoemde kant van autonomie: door financiële en bestuurlijke
onafhankelijkheid van de overheid vergroten instellingen hun vrijheid. Cultureel ondernemerschap was voor Van der Ploeg de manier om deze vorm van vrijheid te bereiken. Van der Laan doelt met vrijheid echter op de artistieke autonomie van
instellingen en haar maatregelen staan in dienst van het vergroten van deze vrijheid, ze wil instellingen zoveel mogelijk ruimte bieden om bezig te zijn met de kerntaak: het maken van kunst. Dit inhoudelijke uitgangspunt wordt geconcretiseerd door een aantal maatregelen. Het terugdringen van regels en bureaucratie is hier één van, de tijd die hier minder aan verloren gaat is winst voor de kerntaak van kunst creëren (Ministerie van OCW, 2004: 1, 4; Ministerie van OCW, 2003: 3). Een van de punten waarin deze
31
1.2.3 Plasterk: BIS & profijtbeginsel
Voor de periode 2009-2012 was minister Ronald Plasterk (PvdA) verantwoordelijk voor de invulling van het cultuurbeleid. De cultuurnota Kunst van leven is toegespitst op het creëren van een sterke cultuursector 'die stevig op eigen benen staat en verankerd is in de maatschappij, die zorgt voor goed bestuur en meer eigen inkomsten genereert'
(Ministerie van OCW, 2007: 5). In de nota wordt benadrukt dat culturele instellingen het financiële en maatschappelijke draagvlak dienen te vergroten. Ondernemerschap, goed bestuur, een efficiënte inzet van middelen en het aanboren van alternatieve
financieringsbronnen zijn in Plasterks optiek de instrumenten om deze doelstellingen te bereiken (Ministerie van OCW, 2007: 31). Deze instrumenten worden in de nota niet expliciet als cultureel ondernemerschap benoemd, maar in het genereren van eigen inkomsten, efficiëntie en verankering in de maatschappij is wel degelijk het cultureel ondernemerschap - en NPM - te herkennen. Met deze uitgangspunten voor het
cultuurbeleid bouwt Plasterk voort op de lijn van Van der Ploeg en gaat hij in mindere mate mee met de koerswijziging die Van der Laan in haar beleid voorstond.
Om extra investeringen in de cultuursector mogelijk te maken introduceerde Plasterk het 'profijtbeginsel cultuur' (Ministerie van OCW, 2007: 5). Het profijtbeginsel is een begrip waarvan de achterliggende filosofie kort verwoord kan worden als 'de gebruiker betaalt'. Voor de theatersector zou het profijtbeginsel betekenen dat de toegangskaartjes voor voorstellingen in prijs verhoogd worden. Dit voornemen leidde tot grote weerstand binnen de sector vanwege de veronderstelde nadelige gevolgen: de theatersector vreesde dat de financiële drempel voor een bezoek veel te hoog zou worden met als gevolg een negatieve invloed op de cultuurparticipatie. In zijn
cultuurnota stelt Plasterk dat hij over deze zorgen met de sector in gesprek is gegaan en dat naar aanleiding hiervan, deels in plaats van en deels ter invulling van het
profijtbeginsel, de uiteindelijke invulling van het beginsel voornamelijk inzet op zakelijke verbeteringen bij culturele instellingen, zoals verbetering in
32
profijtbeginsel kan in dat opzicht beter beschouwd worden als een optie om
toegangsprijzen waar mogelijk wat omhoog bij te stellen, maar niet als een lucratieve financieringsbron voor extra investeringen.
Een nieuw stelsel
Een belangrijke verandering in de periode 2009-2012 is de wijze waarop de overheid de cultuursector financiert: de basisinfrastructuur werd ingevoerd. Waar voorheen een flink aantal instellingen rechtstreeks door de overheid werd gefinancierd werd dit aantal nu beperkt, voor theatergezelschappen ligt het aantal in de BIS rond de negen. Om de vier jaar kunnen gezelschappen een subsidieaanvraag voor de BIS doen.
Theatergezelschappen die buiten de BIS vallen worden nog steeds gesubsidieerd maar de beoordeling en subsidiering hiervan vindt plaats via overheidsfondsen (Franssen et al. 2009: 90). De BIS-gezelschappen krijgen met het beleid van Plasterk ook weer te maken met de eigen inkomstennorm. Het verschil is echter dat Plasterk het percentage aan eigen inkomsten vaststelt per kunstdiscipline, voor de podiumkunsten komt dit uit op 25 procent. Eigen inkomsten vallen onder Plasterk ook weer onder de ruime
definitie, namelijk alle niet-overheidsinkomsten (Franssen et al, 2009: 90-91, 111). Om aan deze inkomsteneis te voldoen kunnen gezelschappen dus gebruik maken van sponsorgelden, fondsen, publieksinkomsten en andere niet-overheidsinkomsten. Het zoeken naar alternatieve financieringsbronnen is daarmee in het beleid van Plasterk in sterke mate aan de orde. Deze koers die wordt doorgezet door zijn opvolger, hetzij op een meer rigoureuze wijze.
1.2.4 Zijlstra: bezuinigen op cultuur
Onder de verantwoordelijkheid van staatssecretaris Halbe Zijlstra van de VVD vond er vanaf 2013 een omslag in het cultuurbeleid plaats. Volgens Zijlstra was een
koerswijziging noodzakelijk omdat de overheid te veel optrad als financier en er bij de verlening van subsidies te weinig aandacht was voor publieksbereik en
ondernemerschap. De cultuurnota voor de periode 2013-2016 leidde tot grote ophef en protesten in de cultuursector vanwege de rigoureuze bezuinigingen, zo'n 200 miljoen. In het maatschappelijk debat vonden deze protesten echter weinig weerklank en de
invoering van de bezuinigingen verliep politiek gezien vrijwel probleemloos.
33
van het criterium artistieke kwaliteit ten opzichte van de andere vijf beoordelingscriteria. De vijf andere criteria zijn:
• publieksbereik en -binding • ondernemerschap
• participatie en educatie
• de instelling biedt aanbod van (intern)nationale betekenis aan • focus op hoogwaardige kernpunten in het land
(Ministerie van OCW, 2010: 1)
De voorwaarde dat de prestaties van hoge artistieke kwaliteit zijn is van onverminderd belang, maar daar tegenover staat dat deze andere vijf criteria, die ter aanvulling op de artistieke kwaliteit worden gehanteerd, minstens zo belangrijk zijn. Kwaliteit wordt hiermee een nevenschikkend criterium in plaats van een instapcriterium, wat een groot kantelpunt vormde in het cultuurbeleid tot dusver. Zijlstra stelt in zijn
uitgangspuntenbrief dat een gezonde cultuursector zo min mogelijk afhankelijk is van de overheid (Ministerie van OCW, 2010: 1). Het is dan ook niet verwonderlijk dat cultureel ondernemerschap vervolgens als een van de speerpunten in het beleid naar voren wordt gebracht. In de nota is opvallend veel aandacht voor de financiële en maatschappelijke kant van cultuur. Zijlstra: 'elke instelling of individuele kunstenaar moet de komende tijd nog meer dan voorheen werk maken van ondernemerschap. Het gaat daarbij om positionering en profilering, omgevingsbewustzijn en een evenwichtige
financieringsmix' (Ministerie van OCW, 2011: 11). Het criterium ondernemerschap valt uiteen in de kwantitatieve eis van de eigen inkomsten en een kwalitatieve weging van ondernemerschapactiviteiten zoals inzicht in wie de stakeholders zijn, wat het
krachtenveld is waarin de instelling opereert, wat de financieringsmix is en hoe het verdienmodel eruit ziet (Ministerie van OCW 2011: 37,38). Het genereren van een substantieel deel aan eigen inkomsten is als toetredingsnorm een hard criterium in de beoordelingen. Zijlstra stelt in de beleidsperiode 2013-2016 een toetredingsnorm in voor de BIS-gezelschappen van 17,5 procent aan eigen inkomsten. Dit percentage moest over de jaren 2010 en 2011 gemiddeld gerealiseerd zijn en gold als eis voor alle
34
procent. Naast deze toetredingsnorm stelt hij voor de eigen inkomsten een
groeipercentage in van gemiddeld 1 procent per jaar (Ministerie van OCW, 2011: 11). De bezuinigingen in combinatie met de maatregelen die de afhankelijkheid van de overheid moesten verminderen betekende dat gezelschappen meer prioriteit moesten geven aan cultureel ondernemerschap. Om aan de eigen inkomstennorm te voldoen moesten ze aanvullende financieringsbronnen vinden in de vorm van sponsoring, (private) fondsen en uiteraard het verhogen van publieksinkomsten. Maar omdat ook positionering, profilering en omgevingsbewustzijn door Zijlstra als belangrijke
onderdelen van het ondernemerschap werden beschouwd werden ook andere
activiteiten zoals marketing en bouwen aan maatschappelijke relevantie en draagvlak van groter belang. Zijlstra erkent dat door de dominantie van subsidie als
financieringsbron de sector over het algemeen nog niet voldoende is toegerust met kennis en vaardigheden om private middelen te genereren.. Zijlstra geeft aan de kloof tussen de culturele sector en potentiële financiers te willen verkleinen door instellingen en makers te ondersteunen bij het versterken van hun ondernemerschap en het vinden van alternatieve financiering. Op deze wijze wil de overheid bijdragen aan het
opbouwen van kennis op het gebied van cultureel ondernemerschap (Ministerie van OCW, 2011: 12). 1
1.2.5 Bussemaker: maatschappelijke relevantie en verantwoordelijkheid
De cultuurnota van Zijlstra heeft nu enige jaren zijn uitwerking gehad op de culturele sector en naar aanleiding daarvan rijst de vraag of deze lijn in de toekomst wordt voortgezet. Minister van OCW Jet Bussemaker (PvdA) is degene die bepalend is voor de visie en het beleid voor de periode 2017-2020. Uit de brief Cultuur beweegt uit 2013 en de cultuurnota Ruimte voor Cultuur uit 2015 blijkt dat in haar visie de nadruk op
ondernemerschap nog volop aanwezig is. Na de kentering en bezuinigingen op cultuur in de vorige periode heeft Bussemaker in deze nota geen grote hervormingen
doorgevoerd. Hoewel elementen als de eigen inkomsteneis nog steeds aanwezig zijn legt Bussemaker echter de nadruk op andere aspecten van het ondernemerschap dan
Zijlstra2. Waar bij Zijlstra de nadruk op het ondernemerschap vooral op de financiële
kant lag richt Bussemaker zich voornamelijk op de maatschappelijke kant. Bussemaker
1
Tot op heden is dit nog niet gerealiseerd.
2
35
geeft in haar beleid prioriteit aan de maatschappelijke kwaliteit en relevantie van cultuur. 'Het bestaansrecht van kunstenaars en culturele instellingen ligt niet zozeer in de sector zelf maar in de verbinding met de samenleving' (Ministerie van OCW, 2013: 1). Culturele instellingen dienen dus maatschappelijke betrokkenheid te tonen. Zo wil ze het debat aanmoedigen over de maatschappelijke waarde van cultuur en de legitimatie van cultuurbeleid. Tegenover de maatschappelijke waarde stelt Bussemaker de eigen waarde van cultuur, deze zijn in haar optiek onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bussemaker: 'De eigen waarde van cultuur is het vertrekpunt. Cultuur heeft een eigen waarde die niet enkel is te vatten in termen van sociale en economische effecten, of verbinding met andere beleidsterreinen. Uit de intrinsieke waarde van cultuur vloeien belangrijke maatschappelijke en economische waarden voort. Maar als de kunst en cultuur zélf niet van waarde zijn, dan is het zinloos die verbinding met andere maatschappelijke terreinen te zoeken' (Ministerie van OCW, 2015: 7,8). Vanuit deze intrinsieke waarde van cultuur kan dan volgens Bussemaker de verbinding met de maatschappelijke waarde van cultuur worden gezocht.
36
en verantwoording net zoveel prioriteit te geven als aan de financiële aspecten van het ondernemerschap.
1.2.6 Cultureel ondernemerschap: een veelzijdig en dynamisch begrip
De ontwikkeling die het cultureel ondernemerschap de afgelopen vijftien jaar in het Nederlandse cultuurbeleid heeft doorgemaakt toont de veelzijdigheid en de dynamiek van dit begrip. Want naast een aantal overeenkomsten blijkt uit bovenstaande
uiteenzetting dat er per beleidsperiode duidelijke verschillen te constateren zijn in het benadrukken van de verschillende aspecten van het ondernemerschap. Hoewel deze paragraaf is toegespitst op de ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap vanuit het perspectief van de nationale overheid is het van belang te realiseren dat de
ontwikkeling van het cultureel ondernemerschap niet alleen voorkomt uit de visies van de overheid maar dat ook de sector zelf met betrekking tot dit onderwerp in beweging is. Parallel aan wat er vanuit de overheid aan maatregelen en eisen kwam groeide ook in de cultuursector zelf steeds meer het besef dat werkwijzen en strategieën uit het
bedrijfsleven nuttig kunnen zijn om meer inkomsten te realiseren, maatschappelijk draagvlak te creëren en een groter publiek te kunnen bereiken (Franssen et al. 2009: 10). Wat echter vaststaat is dat nu al ruim vijftien jaar het cultureel ondernemerschap niet meer weg te denken is uit het cultuurbeleid en dat er concrete maatregelen zijn ingevoerd die het cultureel ondernemerschap bij gesubsidieerde instellingen moeten bevorderen. Hieronder volgt een overzicht van de maatregelen waar gezelschappen (en op indirecte wijze ook de theaters) de huidige periode en de komende periode mee te maken krijgen. Deze maatregelen zullen op één of andere wijze in de beleidsplannen van de casestudies - zeker bij de BIS-gezelschappen - tot uiting (moeten) komen.
Het voeren van een goede bedrijfsvoering op het gebied van marketing,
governance en strategie.
Publieksontwikkeling, publieksbereik en publieksbinding. Instellingen dienen een breed samengesteld publiek te bereiken en nieuwe doelgroepen te trekken.
Een onderscheidende profilering hanteren
Het genereren van private inkomsten
Ontwikkelen van een prijsstrategie
37
Eigen inkomsteneis voor podiumkunsten van 23,5%
Creëren van maatschappelijke waarde: versterken van de band met de samenleving3
Samenwerken met stakeholders en andere culturele instellingen
(Ministerie van OCW, 2010; Ministerie van OCW, 2011; Ministerie van OCW, 2015).
1.3 Onderdelen van het cultureel ondernemerschap
Uit de voorgaande paragraaf over de opkomst en ontwikkeling van het cultureel
ondernemerschap in het Nederlandse cultuurbeleid is geconstateerd dat er sprake is van een dynamisch en veelzijdig begrip. Deze karakterisering kan naadloos worden
overgenomen wanneer het gaat om de wijze waarop de theatersector invulling geeft aan het cultureel ondernemen. Onderdelen van het ondernemerschap zoals geld genereren uit diverse inkomstenbronnen, het creëren van maatschappelijke waarde en de inzet van marketing zullen naar verwachting zowel door theaters als gezelschappen in grote mate deel uitmaken van het beleid omtrent cultureel ondernemerschap. De wijze waarop deze onderdelen in het beleid worden uitgewerkt kan echter in grote mate variëren, wat resulteert in overeenkomsten maar ook in grote verschillen in de wijze waarop het cultureel ondernemerschap door theaters en gezelschappen wordt vormgegeven. Om keuzes van organisaties met betrekking tot de financiële en
maatschappelijke aspecten van het cultureel ondernemerschap te kunnen duiden is het van belang inzicht te verkrijgen in de mogelijke strategieën en instrumenten die hierbij gehanteerd kunnen worden. In deze paragraaf wordt op basis van literatuuronderzoek een overzicht gegeven van hoe het ondernemerschap binnen de theatersector concreet vorm kan krijgen. Hiermee vormt dit overzicht het theoretisch kader voor het
empirische deel van het onderzoek waarbij de invulling van het cultureel ondernemerschap door de vier casestudies wordt onderzocht.
3 Bussemaker werkt dit in haar beleid niet concreet uit. Ze spitst maatschappelijke waarde toe op het
38
1.3.1 De culturele missie als basis voor ondernemerschap
De huidige visie op de kerntaak van theatergezelschappen in de BIS is het brengen van grootschalige theaterproducties voor een breed publiek waarbij een hoge artistieke en maatschappelijke kwaliteit voorop staat (Ministerie van OCW, 2015a). Ook
gesubsidieerde theaters zullen als publieke instelling voor een breed publiek artistieke en maatschappelijke kwaliteit moeten leveren. Het belang van artistieke kwaliteit is dan ook een centraal thema in de keuzes die gepaard gaan met de invulling van het cultureel ondernemerschap. Giep Hagoort stelt dat er bij cultureel ondernemerschap wordt gewerkt 'vanuit een eigen culturele visie en missie, daarbij balancerend tussen kunstzinnige ambities en economische mogelijkheden' (Hagoort in Schramme 2011: 439). Een heldere culturele missie geeft weer wat een organisatie in het kader van de artistieke kwaliteit voor ogen heeft en draagt bij aan het maken en verantwoorden van passende keuzes op zowel artistiek als economisch terrein. Hagoort spreekt hierbij van een balans tussen artistieke ambities en economische mogelijkheden, aan dit evenwicht en hier mogelijk uit voortvloeiende conflicten wordt in hoofdstuk twee uitgebreid aandacht besteed. Hagoort is niet de enige die in de definitie van cultureel
ondernemerschap refereert aan de missie van een organisatie. Boris Franssen et al. omschrijven in hun Handboek Cultureel Ondernemen (Franssen et al., 2009: 6-7) de culturele ondernemer als een "speciaal soort" ondernemer, een organisatie die zoekt naar 'een optimale invulling van de artistieke missie op een financieel duurzame wijze' en inhoudelijke kennis combineert met inzichten uit het bedrijfsleven. In deze laatste zinsnede is duidelijk het gedachtegoed van het NPM te herkennen. Franssen et al. (2009: 18) stellen daarnaast dat een strategisch platform bestaande uit een missie,
doelstellingen en passende bedrijfsvoering onontbeerlijk is voor een goede financieringsstrategie. Om de missie uitvoerbaar te maken dient deze te worden vertaald in concrete, meetbare doelen die als uitgangspunt dienen bij de invulling van het beleid (Franssen et al. 2009: 22).
39
voor de weging van de criteria. De analyses die de Raad maakt worden beoordeeld tegen de achtergrond van het profiel dat een instelling heeft gekozen (Raad voor Cultuur, 2015a: 10). Een heldere en passende missie en visie is daarom voor een gezelschap van groot belang om keuzes met betrekking tot de invulling van ondernemerschap (en de andere criteria) te kunnen beargumenteren en verantwoorden bij een subsidieaanvraag.
Zowel bij Hagoort als bij Franssen et al. en in de visie van de Raad vormt de
artistieke missie een ijkpunt voor het ondernemerschap, de missie en het profiel van een organisatie vormen de basis voor het formuleren van specifieke doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan een organisatie vervolgens bepalen met welke
instrumenten dit doel kan worden bewerkstelligd. De relatie tussen de culturele missie en de invulling van het ondernemerschap wordt in het empirisch deel nader onder de loep genomen, hieruit zal blijken in hoeverre deze relatie terug te vinden is in het beleid van de theaters en gezelschappen.
1.3.2 Het creëren van maatschappelijke waarde
Het eerste aspect waar bij cultureel ondernemen vaak aan gedacht wordt is het genereren van inkomsten, maar daarnaast is ook het creëren van maatschappelijke waarde een belangrijk onderdeel van cultureel ondernemerschap, zo stelt hoogleraar cultuurmanagement Annick Schramme (Schramme, 2013: 9). De nadruk op het
maatschappelijke aspect zal voor theaters en gezelschappen de komende beleidsperiode (2017-2020) alleen maar groter worden gezien de waarde die minister Bussemaker in haar beleidsplan hecht aan de maatschappelijke kwaliteit en relevantie van kunst. De nauwe samenhang tussen ondernemerschap en maatschappij blijkt ook uit de wijze waarop de beoordelingscriteria voor de subsidieaanvragen voor de periode 2017-2020 zijn ingericht. Ondernemerschap is hier onderdeel van het criterium 'maatschappelijke waarde'. Ook het bereiken van een breed publiek valt hieronder (Raad voor Cultuur 2015a: 12). Theatergezelschappen zullen in hun activiteitenplan het perspectief van maatschappelijke waarde goed in ogenschouw moeten nemen om te voldoen aan dit criterium. Ook Hagoort benadrukt het belang van een sterke verbinding met de
maatschappij. In het tweede deel van zijn definitie van cultureel ondernemerschap stelt hij dat er 'mede een verantwoordelijkheid wordt getoond voor de culturele
40
om draagvlak en maatschappelijke relevantie te vergroten.
Kortom, naast de focus op een gezonde financiële bedrijfsvoering moeten theaters en gezelschappen de blik ook naar buiten richten. Het creëren van maatschappelijke waarde is een belangrijk strategisch onderdeel van cultureel
ondernemen dat de maatschappelijke relevantie en het draagvlak voor de organisatie helpt te vergroten. De maatschappelijke functie van organisaties kan op vele manieren ingevuld worden: samenwerking met lokale organisaties, het stimuleren van
cultuurparticipatie onder groepen waarbij dit niet vanzelfsprekend is, of het organiseren van evenementen of projecten rondom maatschappelijke thema's zijn maar enkele voorbeelden van hoe de maatschappelijke functie kan worden vormgegeven (De Harmonie, 2015; Theater Utrecht, 2013). Elk theater of gezelschap zal dit onderdeel op eigen, passende wijze invullen, in relatie tot de de lokale culturele en sociale
infrastructuur waarvan de organisatie deel uitmaakt.
1.3.3 Het genereren van inkomsten
Zoals eerder gesteld zijn het in het discours rondom cultureel ondernemerschap vaak de zakelijke aspecten die de boventoon voeren. Het streven naar een optimale
financieringsmix en het genereren van meer eigen inkomsten is waar het wat betreft de financiële kant van het ondernemerschap vaak om draait. Voor de gezelschappen is dit in de eerste plaats een noodzaak, ze moeten voor het verkrijgen van overheidssubsidie immers voldoen aan de eigen inkomstennorm. Maar daarnaast is voor zowel theaters als gezelschappen het vergroten van de eigen inkomsten een middel om de organisatie veerkrachtiger te maken. Annick Schramme stelt dat door het aanboren van meerdere financieringsbronnen het risico wordt gespreid, waardoor de afhankelijkheid van één vorm van financiering (zoals subsidies) afneemt. Ze benadrukt dat dit niet wil zeggen dat er gestreefd wordt naar het verminderen of schrappen van subsidies maar dat het gaat om aanvullende financiering (Schramme, 2013: 8). Franssen et al. hanteren in dit kader de term inkomstendiversificatie, het spreiden van inkomsten is volgens hen essentieel voor het ontwikkelen van een duurzame financiële strategie. Ze stellen dat de organisatie op zoek moet naar de juiste mix van financieringsbronnen om zo de
41
dat de Raad voor Cultuur de gezelschappen toetst op deze aspecten. De financiële en bedrijfsmatige gezondheid van de organisaties vormt een belangrijk punt in de beoordeling van het ondernemerschap (Raad voor Cultuur, 2015a: 13). Er zijn vele mogelijke financieringsbronnen die deel uit kunnen maken van een optimale financieringsmix. Deze inkomstenbronnen worden hieronder uiteengezet en
onderverdeeld in zogenoemde geldstromen. In de praktijk zullen organisaties uit deze inkomstenbronnen de voor hen meest passende en meest voor handen zijnde kiezen voor hun verdienmodel. Om hier meer inzicht in te verkrijgen vormt het onderzoeken van verdienmodellen en de keuze voor bepaalde inkomstenbronnen van theaters en gezelschappen dan ook een belangrijk aspect in het empirisch onderzoek.
Geldstromen
De term 'eigen inkomsten' vormt in het discours omtrent cultureel ondernemerschap één van de kernbegrippen. Wat er precies onder eigen inkomsten valt is echter niet vastomlijnd en wordt door verschillende partijen anders ingevuld. De overheid hanteert een tweedeling tussen inkomsten die bestaat uit enerzijds de subsidies en anderzijds de eigen inkomsten. Zowel publieksinkomsten als bijdragen van bedrijven en private middelen zoals fonds- en mecenaatsgelden worden door de overheid onder eigen inkomsten geschaard (Ministerie OCW, 2015b; Franssen et al. 2009: 14). Maar de inkomsten van organisaties kunnen verder gedifferentieerd worden dan deze
tweedeling, namelijk in een eerste, tweede en derde geldstroom. Franssen et al. volgen deze lijn en definiëren de eigen inkomsten als inkomsten waar een duidelijke
tegenprestatie tegenover staat. Dan gaat het om publieksinkomsten uit kaartverkoop en de verkoop van producten of diensten, bijvoorbeeld horeca, merchandise of verhuur. Deze eigen inkomsten vormen de eerste geldstroom. De eigen inkomsten uit de eerste geldstroom hebben als voordeel dat ze vrij besteedbaar zijn, het geld is niet geoormerkt (Franssen et al., 2009). Daarnaast heeft de organisatie het genereren van deze
42 Tabel 2: geldstromen en financieringsbronnen
De eerste geldstroom kan worden beschouwd als de 'pure' eigen inkomsten van een organisatie, dit in tegenstelling tot de definitie van eigen inkomsten zoals de overheid ze hanteert: in de optiek van overheid vallen ook de geefgelden (derde geldstroom) onder de eigen inkomsten. Hoewel de financieringsbronnen uit de derde geldstroom van groot belang zijn -zeker voor gezelschappen in het kader van de eigen inkomstennorm- wordt een organisatie met een focus op de derde geldstroom wel meer afhankelijk van giften. Er kunnen vraagtekens bij geplaatst worden of een grotere afhankelijkheid van giften beschouwd kan worden als ondernemerschap. Het vermindert weliswaar de
subsidieafhankelijkheid, maar deze afhankelijkheid wordt vervolgens verplaatst naar andere bronnen. Om te kunnen beoordelen hoe onafhankelijk en zelfvoorzienend een organisatie daadwerkelijk is vormt het aandeel van de eerste geldstroom daarom een relevanter ijkpunt. De verhouding tussen de eigen inkomsten en de tweede en derde geldstroom vormt een betere graadmeter voor onafhankelijkheid dan de tweedeling die de overheid maakt (Franssen et al., 2009: 107). Wanneer een organisatie zich als
cultureel ondernemer ten doel stelt de zelfvoorzienendheid en onafhankelijkheid te vergroten dient ze zich voornamelijk te richten op financieringsbronnen uit de eerste geldstroom. Zeker voor theaters -die niet te maken hebben met de eigen
inkomstennorm- die streven naar een duurzame financiële bedrijfsvoering zouden er goed aan doen de focus op de eerste geldstroom in het ondernemerschap de boventoon te laten voeren.
Een andere aspect van financiering dat in dit kader nog niet genoemd is heeft betrekking op de andere kant van de financiële medaille. Naast het generen van inkomsten kan de financiële slagkracht binnen een organisatie namelijk ook worden verhoogd door te focussen op kostenbeheersing. Hierbij kan het gaan om efficiëntie in de bedrijfsvoering en het doorvoeren van kostenbesparingen. Een voorbeeld van
Geldstromen Financieringsbronnen
Eerste geldstroom
Eigen inkomsten publieksinkomsten, verkoop merchandise, verhuur, horeca Tweede geldstroom
Subsidies rijkssubsidies, provinciale en gemeentelijke subsidies, overheidsfondsen Derde geldstroom
Geefgelden
