Inclusief ondernemen bij grote bedrijven

Inclusief ondernemen bij grote bedrijven

Een verkennend onderzoek

26 augustus 2021 TNO rapport

Gezond Leven Schipholweg 77-89 2316 ZL LEIDEN Postbus 3005 2301 DA LEIDEN www.tno.nl

T 088 866 61 00 info@tno.nl

© 2021 TNO

Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO.

Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor opdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst.

Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan.

Handelsregisternummer 27376655

Inclusief ondernemen bij grote bedrijven

Een verkennend onderzoek

Datum 26 augustus 2021

Auteur(s) Hardy van de Ven Marieke van den Tooren Astrid Hazelzet

Projectnummer 060.38019/01.04 Rapportnummer TNO 2021 R11546

Contact TNO Hardy van de Ven

Telefoon +31646160108

E-mail hardy.vandeven@tno.nl

Voorwoord

Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van het TNO-Kennisprogramma Inclusive Work. Dit kennisprogramma is gericht op kennisontwikkeling en -toepassing ten behoeve van een inclusieve arbeidsmarkt. Het kennisprogramma bestaat uit de ontwikkeling van innovaties op drie pijlers met als doel (meer) mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij (meer) bedrijven aan het werk te helpen en te houden.

›

Pijler 1: ‘Stimuleren inclusief ondernemen’ door in en met de praktijk onderzoek te verrichten naar factoren die samenhangen met inclusief ondernemen en gefundeerde aanpakken te ontwikkelen zodat bedrijven, werkgeversdienstverleningen en adviseurs kunnen sleutelen aan inclusief werkgeversgedrag.

›

Pijler 2: ‘Versterking evidence based practice’ gericht op de publieke uitvoering. In samenwerking met diverse gemeenten wordt een gemeenschappelijke kennisbasis opgebouwd waarin kennis uit de wetenschap en praktijk wordt gebundeld om het vakmanschap van klantmanagers bij de gemeenten te versterken.

›

Pijler 3: ‘Inclusieve technologie’ is technologie welke mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ondersteunt bij het uitvoeren van hun werk, bijvoorbeeld door middel van augmented reality of A.I..

Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van Pijler 1 ‘Stimuleren van inclusief ondernemen”.

Dit rapport is bedoeld om grote, kennisintensieve organisaties te informeren over wat zij kunnen doen om inclusief ondernemen in de praktijk brengen. Uit het rapport komt naar voren dat ook deze bedrijven inclusief kunnen zijn voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, zolang men het wil en bereid is te investeren in en te leren van opgedane ervaringen met het plaatsen van mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie.

Inhoudsopgave

Voorwoord ...1

Samenvatting ...1

1 Inleiding ...3

1.1 Naar een inclusieve arbeidsmarkt: werkgevers aan zet ...3

1.2 Onderzoek naar willen, kunnen, doen en volhouden van inclusief ondernemen ...3

1.3 Onderzoeksvraag ...4

2 Methode ...5

2.1 Onderzoeksopzet ...5

2.2 Werving ...5

2.3 Dataverzameling ...6

2.4 Analysemodel ...6

3 Resultaten ...8

3.1 Wat verstaan grote bedrijven onder inclusief ondernemen? ...8

3.2 Het willen en doen van inclusief ondernemen ...9

3.2.1 Attitude ... 9

3.2.2 Sociale norm ... 9

3.2.3 Eigen-effectiviteit ... 10

3.2.4 Intentie ... 10

3.3 Inclusief ondernemen: kunnen en doen ... 11

3.3.1 Vaardigheden ... 11

3.3.2 Omgevingsfactoren ... 13

3.4 Volhouden ... 13

4 Conclusie... 15

4.1 Perspectief op inclusief werkgeverschap ... 15

4.2 Bevorderende factoren ... 15

4.3 Bevorderende factoren ... 16

4.4 Belemmerende factoren ... 18

4.5 Implicaties ... 19

Referenties ... 21

Bijlage 1 Interview protocol ... 23

Samenvatting

Het doel van dit onderzoek is het verkrijgen van meer inzicht in de bevorderende en belemmerende factoren bij het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen bij grote bedrijven. Hiervoor zijn in het voorjaar van 2019 de voor inclusie verantwoordelijke HR- medewerkers geïnterviewd van zeven veelal kennisintensieve bedrijven met meer dan 1000 werknemers die bezig waren met het in de praktijk brengen en/of opschalen van inclusief ondernemen. Daarnaast interviewden we een adviseur inclusief ondernemen. De HR- medewerkers zijn bevraagd naar de concepten van het denkkader van Hazelzet et al., (2017), welke inclusief ondernemen onderverdeelt in de intentie (willen) en het gedrag (kwetsbare medewerkers in dienst nemen en behouden) (Figuur s1).

Figuur s1: Het integratieve GedragsModel toegepast op inclusief werkgeversgedrag

Perspectief op inclusief ondernemen

Alle geïnterviewde medewerkers zien inclusief ondernemen als onderdeel van beleid rondom duurzame inzetbaarheid en diversiteit. In hun ogen dient er voor iedereen een plek te zijn binnen de organisatie en ruimte om zich te kunnen ontplooien.

Bevorderende factoren

Mandaat van de Raad van Bestuur blijkt vaak nodig om inclusiviteitsbeleid actief in werking te stellen. Met een mandaat gaat er naar de rest van de organisatie een signaal uit dat men inclusie een belangrijk thema vindt. Daarnaast is het mandaat vaak gekoppeld aan het ter beschikking stellen van middelen om activiteiten te ontplooien en beleid in te regelen.

Budget is bij alle bedrijven vrijgemaakt om HR-medewerkers vrij te spelen die zich specifiek richten op het werven en plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Daarnaast kan het helpen om een centraal budget op te stellen, zodat geplaatste medewerkers eerst onder deze centrale kostenplaats vallen in plaats van de afdeling. Dit om mogelijke financiële belemmeringen van afdelingsmanagers te ondervangen.

Lerend vermogen om de opgedane ervaringen om te zetten in nieuwe activiteiten en beleid.

Bij elk bedrijf zijn er positieve en minder positieve ervaringen met plaatsingen. Een tip van geïnterviewden is daarom om klein te beginnen en langzaam uit te bouwen. Targets van aantallen geplaatsten helpen om het proces te monitoren, waarbij het belangrijk is om niet

Attitude

Sociale Norm

Eigen- effectiviteit

Intentie

Omgevingsfactoren

Gedrag

Vaardigheden

Achtergond kenmerken

zozeer te monitoren of de targets wel gehaald worden maar meer om te begrijpen waarom wel of niet.

Belemmerende factoren

Borging van inclusief ondernemen blijft momenteel nog veelal achterwege, mede omdat men nog aan het begin staat. De aantallen medewerkers die vrijgemaakt zijn om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen zijn afgestemd op de opstartfase, maar niet voldoende om de uiteindelijke targets te behalen. Doordat men nog niet aan borging is toegekomen, zijn de kleine teams kwetsbaar voor het verlies van waardevolle kennis als een van de medewerkers het team verlaat.

Gebrekkige werkgeversdienstverlening van gemeenten en/of UWV om inclusief ondernemen te ondersteunen lijkt voornamelijk te spelen bij de bedrijven die door heel Nederland actief zijn. De werkgeversdienstverlening is voornamelijk regionaal geregeld, wat door de regionaal afwijkende regelgeving extra werk oplevert voor die bedrijven.

Toenemende concurrentie ten tijde van de krappe arbeidsmarkt (pre-corona) en meer aandacht voor inclusie zorgden ervoor dat meer bedrijven hun wervingsactiviteiten richtten op een kleinere kwetsbare groep zonder werk.

1 Inleiding

1.1 Naar een inclusieve arbeidsmarkt: werkgevers aan zet

Het streven naar een inclusieve samenleving en daarmee ook een inclusieve arbeidsmarkt is in Nederland een belangrijk maatschappelijk vraagstuk. Diverse gezaghebbende nationale commissies en internationale instituten adviseren in recente rapporten om inclusie hoog op de agenda te zetten (Commissie Regulering van werk, 2020; WRR, 2020, OECD, 2018; ILO, 2019). Participeren in arbeid draagt niet alleen bij aan een goede (psychische) gezondheid en welbevinden van het individu (Schuring et al., 2017; Van der Noordt et al., 2014), maar ook aan maatschappelijke samenhang en duurzame economische groei (WRR, 2020; OECD, 2018). Tegelijkertijd komt uit deze en andere rapporten naar voren dat in Nederland inclusie op de arbeidsmarkt achterblijft. Zo gaf de OECD in 2018 aan dat inclusie de grootste uitdaging op de arbeidsmarkt is voor Nederland, blijkt uit de evaluatie van de participatiewet door het SCP (2019) dat het voor mensen uit kwetsbare groepen nog steeds lastig is om betaald werk te vinden en stelt de Commissie Regulering van werk (2020) dat men in Nederland er onvoldoende in slaagt om met name kwetsbare groepen werk- en inkomenszekerheid te bieden.

Om arbeidsparticipatie van kwetsbare groepen te bevorderen is traditioneel voornamelijk ingezet op het individu door deze door middel van training en adequate begeleiding “job-ready”

te krijgen (Blonk et al., 2015). Recentelijk komt er steeds meer aandacht voor de rol van werkgevers bij re-integratieactiviteiten. Zij hebben immers in belangrijke mate de sleutel in handen voor een succesvolle re-integratie. Zie bijvoorbeeld de Wet banenafspraak en quotumafspraak arbeidsbeperkten, waarin met werkgevers afspraken zijn gemaakt over het creëren van extra werkplekken voor arbeidsbeperkten. Dit zien we in meer algemene zin ook terug in het kabinetsbeleid tijdens de coronacrisis om in te zetten op het behoud van werkgelegenheid. Zonder banen, geen werk. In de afgelopen jaren is een voorzichtige trend te zien in meer werkgevers die de intentie hebben om kwetsbare groepen zoals arbeidsbeperkten werkgelegenheid te bieden (Berenschot, 2019). Desondanks is volgens de Commissie Regulering van werk (2020) bij werkgevers nog onvoldoende de maatschappelijke verantwoordelijkheid doorgedrongen om ook daadwerkelijke kwetsbare groepen een duurzame plek in hun organisatie te geven. Dit blijkt eens te meer uit een eerste verkenning naar de impact van de coronacrisis op de werkgelegenheid van kwetsbare groepen.

Kwetsbare groepen lijken een grotere kans te hebben op verlies van werk; zij hebben vaker een tijdelijk contract en werken vaker in sectoren die hard zijn getroffen door de coronacrisis zoals de horeca (SCP, 2020). Kortom, de intentie om kwetsbare groepen werk te bieden wordt niet altijd omgezet naar daadwerkelijk inclusief ondernemen.

1.2 Onderzoek naar willen, kunnen, doen en volhouden van inclusief ondernemen

Onderzoek naar inclusief ondernemen heeft zich voornamelijk gericht op toeleiding en begeleiding naar werk en motieven van werkgevers (Hazelzet et al., 2017). Redenen om medewerkers uit kwetsbare groepen in dienst te hebben zijn bijvoorbeeld verwachte positieve bedrijfseffecten (gunfactor klanten vanwege inclusief ondernemen, goedkope arbeidskrachten), regelgeving (banenafspraak, SROI-beleid) en het nastreven van een maatschappelijk verantwoord imago (Van Emmerik et al., 2017; Van Echteld & De Voogd- Hamelink, 2017).

Er is echter beperkt onderzoek beschikbaar hoe een positieve intentie daadwerkelijk om te zetten in inclusief werkgeversgedrag, dat wil zeggen in het aannemen en/of het duurzaam in dienst houden van kwetsbare groepen (Hazelzet et al., 2017; Vooijs et al., 2019). Om onderscheid te maken tussen intentie en daadwerkelijk in dienst nemen van kwetsbare groepen hebben Hazelzet et al. (2017) een denkkader voorgesteld geïnspireerd op het

“Integrative Model of Behavioral Prediction” (Fishbein, 2008; Fishbein & Ajzen, 2010). In dit denkkader wordt het in dienst hebben van kwetsbare groepen vooraf gegaan door de intentie.

Om deze intentie om te zetten in daadwerkelijk gedrag dienen de juiste vaardigheden aanwezig te zijn en een concreet plan te worden opgesteld hoe daar te komen.

Daarnaast kunnen contextuele factoren die lastig direct te beïnvloeden zijn (bijvoorbeeld interne factoren als functiehuis of externe factoren als de economie) het omzetten van de intentie naar gedrag doen bevorderen dan wel belemmeren. In een onderzoek onder bijna 200 werkgevers blijkt het gebruik van dit denkkader goed te differentiëren tussen niet-inclusieve en inclusieve werkgevers (Hulsegge et al., 2020). Verderop in dit rapport wordt het denkkader geïllustreerd en nader toegelicht.

Inclusief werkgeversgedrag is in het denkkader van Hazelzet et al., (2017) gedefinieerd als het in dienst hebben van minimaal één medewerker uit een kwetsbare groep zoals langdurig werklozen, voortijdig schoolverlaters en jong- of gedeeltelijk gehandicapten. In 2019 had ongeveer 28 procent van de bedrijven in Nederland mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst (Kraan et al., 2020). Er zijn echter ook andere definities in omloop die inclusie breder trekken. Zo focussen Borghouts en Freese (2016) in hun definities van inclusief HRM-beleid en Zijlstra, Van Ruitenbeek en Mulder (2016) van de inclusieve arbeidsorganisatie niet zozeer op specifieke doelgroepen, maar dat alle medewerkers met of zonder beperking een bijdrage naar vermogen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Bedrijven met meer dan 100 werknemers hebben vaker minimaal één werknemer met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst (Hazelzet et al., 2017). Er is echter nog weinig bekend over inclusief ondernemen bij bedrijven die meer dan 1000 werknemers in dienst hebben, mede omdat ze ondervertegenwoordigd zijn in bedrijvensurveys. Zoveel grote bedrijven zijn er immers niet, maar zij hebben in absolute zin wel veel werknemers in dienst. Uit de praktijk komt naar voren dat vooral grote, kennisintensieve, bedrijven het lastig vinden om de gevraagde aantallen vanuit de banenafspraak te halen. In hun definities benadrukken de onderzoekers actieve sturing opdat er plaats is voor iedereen en mogelijkheden tot ontplooien. Inclusief ondernemen is daarmee een effectief middel om duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers, met of zonder beperking, te waarborgen.

1.3 Onderzoeksvraag

Samenvattend is er een toenemende belangstelling voor inclusief ondernemen waarneembaar. Onderzoek heeft zich voornamelijk gericht op motieven en bedrijfskenmerken welke samenhangen met inclusief ondernemen, maar in mindere mate hoe voornemens om te zetten in daadwerkelijk gedrag. Daarnaast is er weinig bekend welke uitdagingen grote bedrijven hebben om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen. Het weten ‘wat’ te doen is een andere vraag dan ‘hoe’ het te doen. Met dit onderzoek willen we een eerste verkenning uitvoeren bij grote bedrijven die aan de slag gaan of zijn gegaan met inclusief ondernemen.

Wat gaat goed en waar lopen zij tegen aan? Dit leidt tot de volgende doelstelling van dit onderzoek:

Het verkrijgen van meer inzicht in de bevorderende en belemmerende factoren bij het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen bij grote bedrijven.

2 Methode

2.1 Onderzoeksopzet

Het onderzoek is opgezet als een verkennende exercitie om meer inzicht te verkrijgen in de bevorderende en belemmerende factoren bij het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen bij grote bedrijven. Om deze vraag te beantwoorden zijn ruim voor de coronacrisis in het voorjaar van 2019 zeven interviews bij grote bedrijven met 1000+

medewerkers uitgevoerd en een interview met een adviseur inclusief ondernemen bij grote bedrijven. In deze studie verstaan wij onder inclusief ondernemen het in dienst nemen, behouden en/of ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. We hebben hierbij bewust gekozen voor een brede definitie zonder specificatie van de doelgroep, omdat grotendeels onbekend is wat bedrijven zelf verstaan onder inclusief ondernemen en welke definities, indien aanwezig, zij gebruiken voor de doelgroep. Daarnaast richten we ons zowel op het aannemen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt als behoud en ontwikkeling. Zoals eerder aangegeven heeft het bestaande onderzoek zich voornamelijk gericht op toeleiding naar werk en in veel mindere mate tot het behoud van werk of het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden. Door ook ontwikkeling mee te nemen, sluiten we aan bij de bredere definities van inclusief ondernemen zoals geformuleerd door Borghouts & Freese (2017) en Zijlstra, et al., (2016).

2.2 Werving

In dit onderzoek richten wij ons op bedrijven die bezig zijn met inclusief ondernemen in de praktijk te brengen en/of het opschalen/borgen hiervan. De aanname is dat de intentie om inclusief te ondernemen aanwezig is bij de deelnemende organisaties. Het werven via het eigen netwerk is vooral pragmatisch en geenszins bedoeld om de resultaten te kunnen generaliseren over alle grote bedrijven. Voor de werving van de organisaties is gebruik gemaakt van het eigen netwerk van de onderzoekers. Vijf van de interviews zijn geworven via PSO-Nederland. Naast deze vijf “PSO-bedrijven” is ook de projectleider/aanjager van dit

“PWRI-project” geïnterviewd (zie Box 1). De twee overige organisaties zijn geworven via het persoonlijke netwerk van de onderzoekers, waarvan bekend was dat deze aan de slag zijn gegaan met inclusief ondernemen. Het doel van dit onderzoek is nadrukkelijk het vergaren van eerste inzichten wat, en vooral hoe, grote organisaties inclusief ondernemen in de praktijk brengen vanuit het idee dat zij als lichtende voorbeelden kunnen worden gebruikt voor andere grote bedrijven. Het aantal van acht interviews is daarbij een adequaat aantal voor het identificeren van de belangrijkste metathema’s (Guest, Bunce & Johnson, 2006). Binnen de bedrijven is gesproken met verantwoordelijk corporate HR of projectmanagers voor het thema inclusief ondernemen. Met corporate doelen we op de verantwoordelijke medewerkers voor het centrale beleid aangaande inclusief ondernemen en bijvoorbeeld niet HR-managers van lokale vestigingen. De deelnemende bedrijven zijn werkzaam in de financiële dienstverlening, zorg, bouw, ICT en openbaar bestuur met meer dan 1000 werknemers in dienst.

Box 1. Stimuleren van inclusief ondernemen via behalen PSO certificaat.

Om inclusief ondernemen te stimuleren gaat PWRI in het kader van haar insluitingsbeleid sinds 2016 in gesprek met bedrijven. Door in inclusieve bedrijven te investeren, stimuleert PWRI op deze manier om mensen in in plaats van uit te sluiten. Het behalen van een PSO- trede is daarbij een manier om inclusief ondernemen aan te tonen. Via deze wijze zijn enkele grote ondernemingen gestart met het in de praktijk brengen van inclusief

ondernemen. Vanwege de goede contacten van TNO met PSO-Nederland is in de werving deels aangesloten bij dit initiatief. Een PSO trede 1 certificaat betekent dat een bedrijf zit bij de 35% bedrijven in de eigen grootteklasse met de meeste medewerkers uit kwetsbare groepen in dienst. Met andere woorden, dat je naar grootte van het bedrijf bij de koploperbedrijven betreffende inclusief ondernemen hoort. Een PSO-aspirant status betekent dat je de intentie hebt om binnen twee jaar in aanmerking te komen voor minimaal een PSO trede 1 certificaat en dat je daarvoor een door het bestuur geaccordeerd plan van aanpak hebt opgesteld. Daarmee zijn dit organisaties die tijdens dit onderzoek aan de slag waren met het in de praktijk brengen, borgen en/of opschalen van inclusief ondernemen.

Enkele bedrijven waren al verder met het vormgeven van inclusief beleid dan andere. Zo was bij twee van de zeven bedrijven een inclusief ondernemen programma opgesteld, waren drie andere bedrijven vooral bezig om het beleid te borgen en twee andere bedrijven bezig met het verkrijgen van mandaat van de Raad van Bestuur. Ook de wijze hoe bedrijven het hadden vormgegeven verschilde, bijvoorbeeld het wel of niet hebben van budget voor plaatsingen. Bij bijna alle geselecteerde bedrijven vonden de geïnterviewde medewerkers het persoonlijk belangrijk om inclusie voor elkaar te krijgen. Velen hadden aan de wieg gestaan van het op de agenda krijgen en vormgeven van het huidige beleid.

2.3 Dataverzameling

Voor deze studie is gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews. Bij een semi- gestructureerd interview zijn vooraf vragen (onderwerpen) opgesteld en mogelijke doorvraagroutes (probes), maar staat het de interviewer vrij om af te wijken van de volgorde.

Semi-gestructureerde interviews zijn voornamelijk geschikt voor het verkennen van een complex probleem en deze vanuit verschillende perspectieven te benaderen (Longhurst, 2003). Interviews duurden ongeveer één tot anderhalf uur en hebben plaatsgevonden op locatie of telefonisch in het voorjaar van 2019. Het merendeel van de interviews is afgenomen door twee interviewers, waarbij één de vragen stelde en de ander notuleerde. Indien niet alle vragen tijdens het interview aan bod zijn gekomen of deelnemers ter plekke niet de benodigde informatie konden opleveren (bijvoorbeeld specifieke aantallen geplaatste medewerkers), is deze informatie later per mail opgevraagd of is een additionele telefonische afspraak ingepland. Als voorbereiding op het interview is gezocht naar relevante informatie op het internet, onder andere het doornemen van missie/visie in het algemeen en informatie over inclusief ondernemen op de website. De interviews zijn verwerkt tot gespreksverslagen.

2.4 Analysemodel

Zowel het interview protocol als het analysemodel is gebaseerd op het denkmodel van Hazelzet et al., (2017) betreffende inclusief werkgeversgedrag. Dit denkmodel is gebaseerd op het “Integrative Model of Behavioral Prediction” (Fishbein, 2008; Fishbein & Ajzen, 2010).

Dit is een verklarend gedragsmodel, welke individueel gedrag opdeelt in de intentie (het willen), en het doen (zie Figuur 2.1).

Figuur 2.1. Het integratieve gedragsmodel toegepast op inclusief werkgeversgedrag

De intentie om inclusief te ondernemen wordt beïnvloed door drie concepten, namelijk de attitude, sociale norm, en eigen-effectiviteit:

• Attitude is de afweging van een werkgever ten aanzien van de verwachte voor- en nadelen van inclusief ondernemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verwachte positieve bedrijfseffecten (grotere gunfactor van klanten) en het kunnen inzetten van goedkope arbeidskrachten.

• Sociale norm betreft de druk van externen die een werkgever ervaart om inclusief te ondernemen. De sociale norm bestaat zowel uit het aantal externen dat al inclusief onderneemt en een combinatie van wat een werkgever denkt dat externen denken en hoeveel belang een werkgever aan de toegeschreven mening van een externe hecht.

Bijvoorbeeld het aantal andere werkgevers die al inclusief onderneemt, maar ook de mening van externen of regelgeving (SROI, banenafspraak).

• Eigen effectiviteit betreft de verwachting van een werkgever om inclusief ondernemen ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren, ook onder moeilijke omstandigheden.

Om vervolgens van de intentie tot daadwerkelijk inclusief ondernemen te komen zijn omgevingsfactoren en vaardigheden van belang.

• Omgevingsfactoren zijn factoren die inclusief ondernemen kunnen faciliteren dan wel belemmeren. In het model van Hazelzet et al., (2017) zijn voornamelijk omgevingsfactoren meegenomen die lastig direct te beïnvloeden zijn door het bedrijf. Dit kunnen zowel factoren zijn buiten het bedrijf (economie) of bedrijfskenmerken (bedrijfsgrootte).

• Vaardigheden die een bedrijf nodig heeft om inclusief te kunnen ondernemen.

Voorbeelden hiervan zijn kennis van regelingen en subsidies en manieren om het werk geschikt te maken.

In het Integratieve GedragsModel toegepast op inclusief werkgeversgedrag onderscheiden Hulsegge en collega’s (2020) ook actieplan en coping plan. Voor dit onderzoek hebben we deze onder de vaardigheden geschaard. De vaardigheden om een plan op te stellen en om te kunnen gaan met tegenslagen.

Het interviewprotocol is gebaseerd op bovenstaand denkkader zodat naar alle concepten wordt gevraagd. Gegeven dat de bedrijven variëren in hoe lang men bezig is met het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen, kan het accent verschillen naar het begin (intentie) of meer ervaring met inclusief ondernemen (gedrag). De interviewresultaten zijn naderhand geordend naar de concepten van het denkkader en geanalyseerd naar verschillen en overeenkomsten tussen de bedrijven. Daarbij het verkennende doel van dit onderzoek in het oog houdend.

Attitude

Sociale Norm

Eigen- effectiviteit

Intentie

Omgevingsfactoren

Gedrag

Vaardigheden

Achtergond kenmerken

3 Resultaten

De concepten van het integratieve model, die samenhangen met het willen, kunnen, doen en volhouden van inclusief werkgeversgedrag, gebruiken we als kader om de informatie die we ophaalden tijdens de interviews te ordenen. Het komt voor dat we informatie onder een concept plaatsten die ook onder een ander concept geschaard kan worden. Voordat we de resultaten presenteren, gaan we eerst in op wat grote bedrijven verstaan onder inclusief ondernemen.

3.1 Wat verstaan grote bedrijven onder inclusief ondernemen?

Alle geïnterviewden zijn van mening dat inclusie verder gaat dan arbeidsparticipatie van arbeidsbeperkten. Uiteindelijk gaat het erom dat iedere werknemer zich thuis moet voelen en de kansen krijgt zich verder te ontwikkelen. Inclusie wordt daarmee gedeeltelijk gelijkgesteld aan het bevorderen van duurzame inzetbaarheid en diversiteit. De gehanteerde definities van de grote bedrijven sluiten aan bij de ruimere definities van inclusief ondernemen waar niet zozeer gekeken wordt naar specifieke doelgroepen, maar waar iedereen nu en in de toekomst naar vermogen kan bijdragen (Borghouts & Freese, 2016; Zijlstra, Van Ruitenbeek & Mulders, 2016). Inclusief ondernemen gaat daarmee verder dan de banenafspraak en het daarbij horende doelgroepenregister die wordt beheerd door het UWV. Niettemin is er begrip voor zo’n landelijk register waarin alle mensen staan die vallen onder de banenafspraak. Mensen met een arbeidsbeperking behoren tot de meer kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt waarvan de arbeidsparticipatie ook aantoonbaar achterblijft vergeleken met andere groepen.

De geïnterviewden vinden dat extra aandacht voor deze groep daarbij een welkome stimulans kan zijn.

Het ruimere perspectief dan het doelgroepenregister is ook terug te vinden in diversiteit in de specifieke doelgroepen waar de bedrijven zich op richten. Enkele geïnterviewden geven aan zich vanwege de banenafspraak specifiek te richten op mensen uit het doelgroepenregister.

Andere bedrijven hebben een aspirant-PSO-status, wat betekent dat ze zes jaar de tijd krijgen om te voldoen aan de eisen van een PSO-certificaat (Hazelzet, Knuijsting, Besseling, 2019).

De doelgroepen die voor een PSO-certificaat meetellen zijn breder dan die van het doelgroepenregister. Het doelgroepenregister omvat alle mensen die onder de Participatiewet vallen, maar niet zelfstandig 100% van het wettelijk minimumloon kunnen verdienen, schoolverlaters van het voortgezet speciaal onderwijs en het praktijkonderwijs, mensen met een WSW-indicatie of WIW voorziening, Wajongers die kunnen werken en mensen bij wie voor hun 18e verjaardag een handicap is ontstaan en een voorziening nodig hebben om het wettelijk minimum loon te kunnen verdienen. Voor een PSO-certificaat tellen daarnaast meerdere groepen met een afstand tot de arbeidsmarkt mee, namelijk onder andere leerlingen met BBL/BOL traject niveau 2, mensen die (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt zijn of die zes maanden of langer werkloos zijn maar geen beperkingen hebben. Verder zijn er enkele bedrijven die het bewust nog breder trekken en hun doelgroep bijvoorbeeld baseren op het VN verdrag inzake de rechten van personen met een handicap. Deze definitie betreft dat al zes maanden ‘iets’ aan de gang is, binnen twee jaar niet beter wordt en dat dit is vastgesteld door een daartoe bevoegde (arbo-)arts. Eén bedrijf gaat nog verder door te stellen het niet relevant te vinden of iemand een beperking heeft. Een dergelijke kwalificatie kan stigmatiserend werken. Volgens de afgevaardigde van dit bedrijf gaat het uiteindelijk om kwaliteit en niet om kwantiteit.

Niet alleen de kwantitatieve invulling van inclusief werkgeversgedrag (het aantal mensen uit specifieke doelgroepen in dienst) werd door de geïnterviewde bedrijven naar voren gebracht.

De bedrijven benadrukken ook op andere manieren bij te dragen aan een inclusieve arbeidsmarkt. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om het sponsoren van initiatieven zoals “Onbeperkt aan de Slag” of sporters met een handicap, inkopen bij sociale ondernemingen, zitting nemen in relevante netwerken, en de expertise van personeel kosteloos aanbieden bij bijvoorbeeld schuldenproblematiek. Ook werd genoemd het begeleiden van personeel naar een andere baan buiten de organisatie, bijvoorbeeld vanwege krimp of omdat er geen passende functie gevonden kon worden. Al deze activiteiten worden niet meegenomen in bijvoorbeeld de banenafspraak, terwijl ze wel zouden kunnen bijdragen aan het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt. De bedrijven vinden het daarom jammer deze activiteiten niet te mogen opvoeren in kader van de banenafspraak of een PSO certificering.

3.2 Het willen en doen van inclusief ondernemen

3.2.1 Attitude

Wat betreft de attitude ten aanzien van inclusief ondernemen is expliciet gevraagd naar de verwachte bedrijfseffecten als men mensen uit kwetsbare groepen in dienst neemt en naar het verwachte functioneren van mensen uit kwetsbare groepen. Over het algemeen zien de geïnterviewden wel de voordelen van een divers en inclusief werknemersbestand. Zo wordt als een positief effect een toegenomen klanttevredenheid genoemd. Een voorbeeld hiervan is mensen uit kwetsbare groepen die worden ingezet om klanten te verwelkomen, mensen die klanten altijd met een lach tegemoet treden. Verder geven drie geïnterviewden aan dat het ziekteverzuim lager is bij afdelingen waar mensen uit kwetsbare groepen werken. Hoewel dit niet onderbouwd kan worden met onderzoek, geven de geïnterviewden als verklaring dat reguliere collega’s zich minder snel ziek melden bij lichtere klachten omdat ze zien dat collega’s met een arbeidsbeperking ondanks hun belemmeringen ook kunnen werken Niettemin geven de geïnterviewde medewerkers aan op alle organisatieniveaus van Raad van Bestuur tot middenmanagement tot de werkvloer stigma’s te moeten overwinnen. Een lagere productiviteit of het ontbreken van een geschikte functie zijn de nadelen die men verwacht, al dan niet gebaseerd op eerdere ervaringen. Om stigma’s te overwinnen, organiseren de geïnterviewde medewerkers onder andere kennislunches of workshops over de voordelen van inclusief ondernemen. Daarnaast zoeken zij ook naar positieve rolmodellen.

3.2.2 Sociale norm

Bij alle bedrijven is het maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke driver. Een veel gehoorde term daarbij is dat men wil dat het personeelsbestand een afspiegeling van de maatschappij is. Dit sluit aan bij recente ontwikkelingen zoals het statement van de business roundtable (netwerk van grote Amerikaanse bedrijven) die stellen “stakeholder-value”

voortaan de prefereren boven “shareholder-value”. Bij één van de bedrijven stelde de geïnterviewde medewerker dat het een verhaal voor de bühne was. Bij dit bedrijf werd naar buiten toe wel verteld een afspiegeling van de maatschappij te willen zijn, maar in de praktijk voornamelijk financiële afwegingen te maken. Bij de andere zes bedrijven was de aandacht van inclusief ondernemen bewust genomen en ook gedragen door de Raad van Bestuur. De banenafspraak was daarbij niet het belangrijkste motief voor de bedrijven om werk te maken van inclusief ondernemen. Het was volgens de geïnterviewden wel een mooi haakje om het belang, bijna noodzaak vanwege de Quotumverplichting die boven de markt hangt, intern onder de aandacht te brengen. En daarmee ook het mandaat van de Raad van Bestuur voor elkaar te krijgen. De druk van externe stakeholders, zoals klanten en investeerders werd minder gevoeld. Wel merkt men dat er vanuit aandeelhouders meer belangstelling komt voor

duurzaamheid in het algemeen en inclusie in het bijzonder. Bij een van de bedrijven was in samenspraak met een investeerder de rente op de lening afhankelijk gemaakt van de behaalde resultaten over aantallen werknemers uit kwetsbare groepen in dienst. Als de afgesproken target betreffende inclusie gehaald werd, was er een lager rentepercentage van toepassing. Dit is een voorbeeld waarmee de sociale norm concreet werd gemaakt.

Afhankelijk van de sector speelt ook het social return beleid van gemeenten een rol. Met social return beleid maken gemeenten gebruik van de mogelijkheid om aanvragers te verplichten bij gunning iets terug te doen voor de maatschappij, bijvoorbeeld in de vorm van werkgelegenheid bieden aan mensen uit kwetsbare groepen. Of en op welke wijze een social return verplichting wordt toegepast, verschilt per gemeente. Bedrijven die in meerdere gemeenten actief zijn, ervaren dit verschillende beleid als een belemmering. Het zorgt ervoor dat ze zelf geen uniform beleid kunnen opstellen. Daarnaast leidt het soms tot verdringing, bijvoorbeeld als de gemeente eist dat werkloze werknemers uit de eigen gemeente in dienst worden genomen.

Hierdoor kan het voorkomen dat werknemers uit kwetsbare groepen die al in dienst zijn, maar in een andere regio wonen, tijdelijk uit dienst moeten.

3.2.3 Eigen-effectiviteit

Op de vraag welk cijfer geïnterviewden hun eigen bedrijf geven op het gebied van inclusief ondernemen, gaven medewerkers die al langer ervaring hadden met het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen zichzelf een hoger cijfer. Zij waren vaak door schade en schande wijs geworden en gaven voorbeelden van plaatsingen die niet gelukt waren. Belangrijk was dat zij leerden van deze ervaringen om de volgende plaatsing wel een succes te laten zijn. De tip van één van de geïnterviewde was dan ook om vooral te doen en niet eerst zes maanden aan een plan te werken. Begin klein en breid het vandaar langzamerhand uit. Door kleine stapjes te zetten is de kans groter dat die positief verlopen en positieve ervaringen dragen bij aan de eigen effectiviteit. Bij een van de bedrijven waren de ervaringen met een eerdere poging om inclusief ondernemen op de kaart te zetten niet geborgd. De betrokken medewerker had een nieuwe functie gekregen. Nu men een nieuwe poging waagde, kon men niet teren op deze eerdere ervaring en moest men weer opnieuw beginnen. Omdat enkele bedrijven al verder waren met het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen, hadden zij naast meer ervaring ook meer middelen tot de beschikking. Denk bijvoorbeeld aan eigen budget. We veronderstellen dat positieve ervaringen met het plaatsen van mensen dan wel de ervaring te hebben opgewassen te zijn tegen issues die zich daarbij voordoen, bijdraagt aan het vertrouwen in eigen kunnen. Dit wordt mogelijk nog versterkt als de randvoorwaarden (bijvoorbeeld budget) worden ingevuld. en in hoeverre de organisationele ondersteuning bijdraagt aan een hoger vertrouwen in eigen kunnen.

3.2.4 Intentie

Volgens het integratieve model leiden een positieve attitude, druk van buitenaf en eigen- effectiviteit wat betreft inclusief te ondernemen tot een sterke intentie. In eerder kwantitatief onderzoek van Hazelzet en collega’s (2017) bleek het expliciet opnemen van inclusie in de missie sterk samen te hangen met het daadwerkelijk in de praktijk brengen van inclusief ondernemen. Bij alle bedrijven zijn elementen van maatschappelijke betrokkenheid terug te vinden in het missie statement. Bij één van de bedrijven was inclusie ook expliciet opgenomen in de missie. Bij de andere bedrijven was het een afgeleide van de centrale missie en uitgewerkt op een lager niveau, bijvoorbeeld als een van de pijlers die de centrale missie ondersteunt.

Bij vijf van de bedrijven zijn als afgeleide van de missie ook concrete targets opgenomen over beoogde aantallen werknemers uit kwetsbare groepen in dienst. De vertaling naar concrete targets zetten de intentie kracht bij. Zoals eerder al vermeld verschilde de definitie van de

bedrijven per doelgroep. Targets werden voornamelijk opgesteld voor de gehele Nederlandse organisatie en bij één bedrijf ook vertaald naar afdelingsniveau. Argumenten die men aandroeg om algemene targets op te stellen was dat het nog te vroeg was om per afdeling concrete targets te benoemen of dat de ene afdeling meer geschikt was om mensen uit kwetsbare groepen te plaatsen dan andere afdelingen. Een gemene deler was wel de registratie. Over het algemeen vond men het lastig om een goed overzicht te genereren van aantallen werknemers uit kwetsbare groepen. Dit betekende dat er in de praktijk gebruik werd gemaakt van separate lijstjes die niet waren geïntegreerd in de standaard HR-systemen. Men gaf aan behoefte te hebben aan het opzetten van een gedegen managementinformatiesys- teem. Opmerking van de geïnterviewde adviseur inclusief ondernemen was dat grote bedrijven vaak gericht zijn op cijfers. Dit helpt om inzicht te krijgen in de orde van grootte, maar tellen is niet per se inclusief. Het gaat er ook om wat je doet om de mensen te laten landen, doorgroeien en helpen te ontwikkelen.

Naast concrete targets, versterkt ook het verkrijgen van mandaat van de Raad van Bestuur de intentie om inclusief te ondernemen. Het strikken van een lid van de Raad van Bestuur helpt om het thema op de kaart te krijgen en er ook concrete acties aan te verbinden. Echter zijn grote bedrijven vaak hiërarchisch ingericht. Niet iedere werknemer heeft een direct lijntje met de Raad van Bestuur. Om het thema toch aan te kaarten bij de Raad van Bestuur, hebben drie geïnterviewden de formele routes omzeild en direct de Raad van Bestuur benaderd. Dit ging van een mailtje of een informeel gesprek na bijvoorbeeld een overleg van de ondernemingsraad. Het verhaal over het nut en de noodzaak moet wel op orde zijn, bijvoorbeeld door het opstellen van een goede business case. In een business case dient niet alleen aandacht te zijn voor de financiële kosten en baten, maar juist ook voor immateriële opbrengsten zoals imago. Bij een van de bedrijven is het bonusbeleid van de Raad van Bestuur deels afhankelijk gemaakt van de resultaten met betrekking tot inclusief ondernemen.

Concreet was de bonus deels afhankelijk van de mate waarin de gestelde doelen ten aanzien van het aantal mensen uit kwetsbare groepen behaald wordt.

3.3 Inclusief ondernemen: kunnen en doen

3.3.1 Vaardigheden

Bij vijf van de zeven bedrijven was er een verantwoordelijke medewerker of team aangesteld met de specifieke opdracht om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen. Dit betekent het ondersteunen en ontzorgen van het hele proces van intake tot plaatsing en nazorg, naast het opstellen van een visie, concrete target en bijbehorend beleid. Twee bedrijven zaten in de verkennende fase van wat er nodig is om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen. Bij deze twee bedrijven kwam deze verkenning bovenop de reguliere werkzaamheden van de kwartiermakers. Geïnterviewde medewerkers gaven aan daardoor niet altijd de hoeveelheid uren erin te kunnen steken als men wenste. Bij twee van de bedrijven was er naast het vrijmaken van fte’s ook gekozen om een centraal budget te creëren voor het plaatsen van mensen uit kwetsbare groepen. Budget werd afgeroomd van de afdelingen. Wanneer een medewerker geplaatst werd, kwam deze bij HR op de kostenplaats in plaats van de afdeling.

Zodoende ervaart de afdeling niet de druk om deze persoon binnen de geldende KPI’s

“rendabel” te maken, maar kon men wederzijds aan elkaar wennen. Na afloop van deze initiële periode kon de afdeling de werknemer overnemen. Indien er geen match was, werd binnen de organisatie gezocht naar een alternatieve functie. Indien deze ook niet gevonden werd, werd afscheid genomen van de werknemer. Op het moment van interviewen waren er onvoldoende cijfers beschikbaar over of een centraal budget ook leidt tot een duurzame plaatsing. Men was wel positief om op deze wijze de initiële drempel van mogelijke

verminderde productiviteit te omzeilen. Niettemin had één bedrijf er bewust voor gekozen om niet een centraal budget te creëren. Geplaatste medewerkers kwamen op de kostenplaats van de afdeling. Het bedrijf vindt het belangrijk dat vanaf het begin wordt ingezet op waarde toevoeging van geplaatste kwetsbare medewerkers en niet start met de notie van mogelijk verminderde arbeidsproductiviteit. Mogelijke extra kosten bij het inregelen konden vergoed worden vanuit een centraal budget. Dit kan gezien worden als een coping plan om mogelijke weerstand te kunnen omzeilen. Daarnaast was de ervaring dat er voldoende intrinsiek gemotiveerde managers waren om kwetsbare medewerkers direct op de kostenplaats van de afdeling te plaatsen.

Onder vaardigheden valt ook de kennis en kunde van het plaatsen van kwetsbare medewerkers. Het plaatsen van medewerkers uit kwetsbare groepen is maatwerk. Elk van de geïnterviewde bedrijven heeft zijn eigen proces ingeregeld. Overkoepelend is te zien dat zij allen gebruikmaakten van technieken zoals job crafting (het aanpassen van taken, rollen en context aan het individu), job carving (analyse van het werkaanbod op taakniveau en zodoende geschikte functies voor kwetsbare groepen te creëren), aanpassingen in werktempo, werktijden, werkplek. De verantwoordelijke medewerker of teamleden ondersteunden en waar mogelijk ontzorgden daarbij het proces van intake tot plaatsing en nazorg. Bij de meeste bedrijven fungeerden zij als centraal aanspreekpunt en vraagbaak.

Daarbij helpt het als medewerkers van een “inclusie-team” de organisatie goed kennen. Het plaatsen van kwetsbare mensen is maatwerk. Maatwerk vragen binnen een grote corporate organisatie kost vaak tijd. De (informele) weg weten binnen een bedrijf helpt om zaken sneller voor elkaar te krijgen. Daarnaast zagen zij zendingswerk als hun taak. Het weghalen van vooroordelen over medewerkers uit kwetsbare groepen bij collega’s. Bijvoorbeeld door het aanbieden van algemene workshops of wanneer een medewerker geplaatst wordt, een workshop te geven aan de toekomstige directe collega’s. Na de plaatsing lag de begeleiding primair bij de betreffende afdeling. Het inregelen van adequate begeleiding kan daarbij een uitdaging zijn. Begeleiding vraagt extra tijd van collega’s. Tijd die er vanwege een hoge werkdruk niet altijd is.

Een mogelijke plaatsing begint bij het vinden van de juiste kandidaten. Over het algemeen stellen de geïnterviewden dat de reguliere werving en selectie nog onvoldoende voldoet voor de kwetsbare groepen. Reguliere recruitment is op zoek naar de beste kandidaat voor openstaande functies en denken daarbij niet meteen aan medewerkers uit kwetsbare groepen.

Daarnaast verwachten managers op korte termijn in gesprek te kunnen met mogelijke kandidaten, wat niet altijd past bij het aannameproces van kwetsbare groepen. Om toch mogelijke kandidaten te werven, maken de geïnterviewde bedrijven gebruik van hun eigen netwerk. Zo zijn enkele bedrijven?? aangesloten bij netwerken waar kwetsbare werkzoekenden en werkgevers samenkomen. Deze netwerken zijn vaak opgezet door de bedrijven zelf in samenwerking met eventuele specialistische partners. Dit eigen wervingskanaal is niet alleen opgezet omdat de reguliere bedrijfsrecruitment nog onvoldoende aansluit bij hun specifieke wensen, maar ook omdat men ontevreden is over de werkgeversdienstverlening van de regionale werkgeverservicepunten (WSP). De ervaring van de bedrijven is dat WSP’s voornamelijk sturen op hun aanbod van werkzoekenden in plaats van de wensen van de bedrijven. Daarnaast gaf ook één geïnterviewde aan het gevoel te hebben dat het UWV en de gemeenten niet goed zicht hebben welke werkzoekenden bij hen in het bestand zitten. Bij een paar bedrijven wordt tijdens de werving ook ingezet op zogenaamd ‘disclosure’ van mogelijke beperkingen door de kandidaat. Dat wil zeggen dat kandidaten vooraf open zijn over hun beperkingen en wat dat betekent voor hun inzetbaarheid.

Het idee hierachter is dat het bedrijf arbeidsbeperkten beter kunnen helpen en het begrip onder aanstaande collega’s te vergroten. Men merkt dat sollicitanten het vaak nog lastig vinden om open te zijn.

3.3.2 Omgevingsfactoren

Enkele omgevingsfactoren die als belemmering werden genoemd waren een rigide functiehuis en de aard van het werk. Zoals eerder aangegeven is het plaatsen van medewerkers uit kwetsbare groepen maatwerk. Maatwerk voor elkaar krijgen in een grote organisatie kost tijd.

Zoals één van de geïnterviewde aangaf kiest een manager dan voor de weg van de minste weerstand, dat wil zeggen het aannemen van een “reguliere” medewerker. Een ander veel gehoord argument om geen medewerkers uit kwetsbare groepen aan te nemen, is dat het werk er zich niet voor leent. Bijvoorbeeld omdat het voornamelijk HBO- of WO-niveau of bepaalde certificaten vereist. Daarmee wordt de doelgroep bij voorbaat al verkleind en ondervinden geïnterviewden dat het lastig is om ruimte te maken voor medewerkers die buiten deze groepen vallen. Deze resultaten komen overeen met de ervaringen van de geïnterviewde bedrijfsadviseur. Naar de mening van de bedrijfsadviseur zit HR te veel vast in vaste beloningsstructuren en functiehuizen, terwijl de ruimte voor maatwerk juist aan de randen van de functie zit. Functiehuizen zijn voornamelijk gericht op verticale mobiliteit en minder vaak horizontaal ingericht. En dit terwijl ontwikkeling van alle medewerkers, en daarmee ook van kwetsbare medewerkers, ook buiten de functie kan plaatsvinden. “Als je mensen met een achterstand kunt opleiden en helpen in hun ontwikkeling, dan kan je dat voor alle medewerkers”. Over het algemeen zijn externe omgevingsfactoren weinig benoemd, behalve het al eerder aangehaalde ontevredenheid van de werkgeversdienstverlening en dat het bewandelen van de formele weg binnen grote corporate organisaties veel tijd kost. Een ander genoemd sectorspecifiek aspect is een krappe arbeidsmarkt¹ . Ten tijde van de interviews was er bijvoorbeeld een tekort aan technisch personeel, onder andere in de bouw. Zo gaf een van de geïnterviewde medewerkers aan moeilijk aan personeel te komen en daarom de noodzaak ziet te werven onder kwetsbare groepen: “Er zijn gewoon handjes nodig”. Ten tijde van de interviews was er nog sprake van een hoogconjunctuur en met name in de bouw waren er grote personeelstekorten.

3.4 Volhouden

Vier bedrijven waren inmiddels al enige tijd bezig met het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen, variërend van ongeveer 1 tot 3 jaar. Bij deze bedrijven is enig zicht op welke factoren mogelijk samenhangen met het volhouden van inclusief ondernemen. Een van de factoren is de zogenaamde eigen-identiteit, of zoals een van de geïnterviewde dit verwoordde, dat dit in het dna van het bedrijf zit. Bijvoorbeeld omdat het bedrijf een maatschappelijk doel nastreeft en daarmee voornamelijk medewerkers aantrekt die van nature maatschappelijk betrokken zijn. Omdat de medewerkers al meer maatschappelijk betrokken zijn, zou ook inclusie beter landen. Of bij een groot bouwbedrijf, waarin werd gesteld dat medewerkers vanwege de werkzaamheden tot in de haarvaten van de samenleving komen. Daarmee komen de medewerkers ook veelvuldig in aanraking met kwetsbare groepen, wat de algehele positieve houding in alle lagen van het bedrijf zou verklaren. Daar staat tegenover dat bij een van de bedrijven de financiële baten voorop staan. Eerdere pogingen om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen en vol te houden zijn mede daardoor ook niet gelukt. De bedrijven die al een track-record hebben opgebouwd, lijken zich ook meer te vereenzelvigen met inclusief ondernemen.

Echter staan de bedrijven nog steeds aan het begin. De meeste zijn immers slechts enkele jaren specifiek bezig met inclusiviteit. Dit in tegenstelling tot de jarenlange kennis en kunde die men heeft opgebouwd rond de werving en behoud van “reguliere” werknemers. De eerste plaatsingen zijn een feit, maar de gestelde doelstellingen zijn nog niet behaald. Er is zodoende

1 Dit kan ook onder attitude geschaard worden

ook nog onvoldoende zicht op de effectiviteit van de programma’s en of de plaatsingen ook duurzaam zijn. Over het algemeen wordt in kleine teams gewerkt aan inclusie; teams die verantwoordelijk zijn voor het begeleiden van het hele proces tot aan plaatsing en tegelijkertijd ook beleid moeten opstellen. Met de huidige relatieve kleine aantallen is dat nog te doen, maar men voorziet personele problemen bij opschaling. Verder bestaan de teams uit zeer intrinsiek gemotiveerde mensen die een grote bijdrage hebben geleverd aan de huidige stand van zaken. Bij enkele bedrijven is men hard aan het werk om al het gedane werk te borgen binnen het bedrijf. Maar tot die tijd is het geheel kwetsbaar als deze grondleggers met al hun motivatie en opgebouwde kennis vertrekken zonder dat hun ervaringen gedeeld en geborgd zijn. Dat hun betrokkenheid ook anderen heeft bereikt en collega’s en leidinggevenden zich er ook sterk voor willen maken. Een andere uitdaging bij het volhouden van inclusief ondernemen is de economie. De interviews zijn afgenomen tijdens hoogconjunctuur en alle bedrijven stonden er financieel goed voor. In laagconjunctuur wordt de flexibele schil als eerste ingekrompen. Juist medewerkers uit kwetsbare groepen hebben in het begin vaak een flexibel contract in het kader van ondervinden of er een goede match is. Eén van de geïnterviewden gaf aan dat het in theorie goed is om juist contra-conjunctureel te investeren. Dat wil zeggen in goede economische tijden een buffer op te bouwen en in economisch mindere tijd inkomstenderving op te vangen. En ook investeren in menselijk kapitaal. Als voorbeeld werd gegeven dat de krapte op de arbeidsmarkt in de bouw deels voortgekomen is door bezuinigingen tijdens de financiële crisis. Om herhaling te voorkomen, zou tijdens een volgende crisis juist geïnvesteerd moeten worden in voldoende goed geschoold personeel. Daarnaast kan social return beleid van de gemeenten helpen om blijvende werkgelegenheid voor kwetsbare groepen te creëren. Immers, men dient werkgelegenheid te bieden aan kwetsbare groepen om überhaupt in aanmerking voor gunning te komen. Als laatste gaf één van de geïnterviewden aan dat de huidige targets relatief kleine aantallen betreffen. Met een goede business case kunnen de potentiële gevolgen van een bezuiniging voor medewerkers uit kwetsbare groepen ook deels verzacht worden.

4 Conclusie

In dit onderzoek is een verkenning uitgevoerd naar bevorderende en belemmerende factoren bij het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen bij een zevental grote bedrijven. Deze bedrijven hadden meer dan 1000 werknemers in dienst in de financiële dienstverlening, zorg, bouw, ICT of openbaar bestuur. Al deze bedrijven stonden aan het begin met het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen of waren daar recent mee begonnen. De interviews vonden plaats in 2019, ten tijde van economische hoogconjunctuur en ruim voor de coronacrisis. De interviews zijn geanalyseerd met behulp van het integratieve gedragsmodel op inclusief werkgeversgedrag (IGM-IW). Hieronder worden de drie meest genoemde bevorderende en belemmerende factoren op een rij gezet.

4.1 Perspectief op inclusief werkgeverschap

Allereerst kunnen alle geïnterviewde bedrijven getypeerd worden als (toekomstige) inclusieve ondernemingen en niet zozeer als sociale ondernemingen. Dat willen zeggen dat een gezonde financiële huishouding voorop staat, waaraan alle medewerkers naar vermogen een bijdrage aan leveren. De bedrijven geven aan dat ze het belangrijk vinden dat hun personeelsbestand een afspiegeling van de maatschappij is. Alle bedrijven zien inclusie in het verlengde van beleid ten aanzien van diversiteit en duurzame inzetbaarheid. Voor iedereen dient er binnen de organisatie plaats te zijn en ruimte om zich verder te kunnen ontplooien. Een dergelijk brede definitie heeft als risico dat specifiek beleid achterwege blijft, terwijl blijkt dat er vaak iets extra’s nodig is om arbeidsbeperkten te plaatsen. Het is en blijft maatwerk. De geïnterviewde bedrijven hebben daarom ook beleid opgetuigd specifiek gericht op arbeidsbeperkten. Op welke doelgroepen een bedrijf zich vervolgens richt verschilt naar onder andere visie op inclusie of het al dan niet willen behalen van specifieke targets zoals de banenafspraak of een PSO-certificaat.

4.2 Bevorderende factoren

In de interviews zijn verscheidende bevorderende factoren aan bod gekomen, vaak toegespitst op de specifieke bedrijfscontext. Ook hier lijkt het devies dus maatwerk. Niettemin lijken er ook enkele gedeelde bevorderende factoren te spelen, te weten mandaat van de Raad van Bestuur, inclusief budget en een lerende houding.

Mandaat Raad van Bestuur

Een belangrijke bevorderende factor is draagvlak in alle geledingen van het bedrijf en dan met name mandaat van de Raad van Bestuur. Wij hebben de indruk dat dit de intentie kracht bijzet.

Hoewel het initiatief om te werken aan inclusie vaak is gestart van onderaf met één of enkele medewerkers dit onderwerp een warm hart toedragen, is mandaat van de Raad van Bestuur van belang om middelen vrij te maken om er ook daadwerkelijk werk van te maken. Middelen voor tenminste het vrijmaken van personeel om aan de slag te gaan met het werven en plaatsen van arbeidsbeperkten. Daarnaast gaat er vanuit een dergelijk mandaat ook een signaal uit naar de rest van het bedrijf dat men inclusie een belangrijk thema vindt. Zoals één van de geïnterviewde aangaf worden zaken sneller geregeld als een lid van de Raad van Bestuur zich daaraan committeert. Dit neemt niet weg dat er vaak ook “zendingswerk” nodig is om stigma’s bij bijvoorbeeld afdelingsmanagers en de werkvloer weg te nemen. Naast ondersteuning bij de daadwerkelijke plaatsingen van een arbeidsbeperkte.

Budget

Eerder is al aangegeven dat het van belang is om middelen vrij te maken voor inclusief werkgeversgedrag. Door budget vrij te spelen wordt het mogelijk één of enkele medewerkers (gedeeltelijk) vrij te maken om kennis en kunde op te laten doen en het werven, aannemen, plaatsen en ondersteunen van arbeidsbeperkten als taken bij hen te beleggen. Het onderbrengen van inclusie als onderdeel van regulier HR-beleid heeft namelijk als risico dat het ondersneeuwt bij alle andere taken. Zeker als HR-medewerkers andere doelgroepen (bijvoorbeeld oudere werknemers) belangrijker vinden. Daarnaast zorgt het vrijmaken van HR- personeel ervoor dat er expertise op het onderwerp inclusief ondernemen wordt opgebouwd.

Naast het vrijmaken van personele middelen, hebben enkele bedrijven er ook voor gekozen additioneel centraal budget vrij te maken. Centraal budget waarop arbeidsbeperkten geplaatst kunnen worden, zodat deze niet op kostenplaats van een afdeling komen. De gedachte is dat afdelingsmanagers eerder genegen zijn om een arbeidsbeperkte te plaatsten als dit niet direct ten koste gaat van hun (financiële) targets. Door middel van deze constructie hoopt men eventuele stigma’s over het werken met arbeidsbeperkten te overwinnen. Bij bewezen goed functioneren kan deze medewerker na een proeftijd definitief bij de afdeling op de kostenplaats komen. Op deze wijze kan er gesleuteld worden aan de attitude van leidinggevenden en financiële belemmeringen weggehaald. Het vrijmaken van budget is overigens een bewuste investering. Zoals een van de respondenten aangaf: “het is goedkoper om de boete (in het kader van quotumwet) te betalen”. Er worden door deze bedrijven naast financiële prikkels dus ook andere (maatschappelijke) baten meegenomen.

Lerend vermogen, door doen te leren

Een derde bevorderende factor is het lerende vermogen. Bij grote bedrijven is er normaliter meer bureaucratie en dienen acties door één of meerdere niveaus geaccordeerd te worden.

Maar het is ook een kwestie van doen. Het plaatsen van een arbeidsbeperkte is maatwerk, wat ook wel eens niet goed gaat. Om maatwerk voldoende onder de knie te krijgen is het maken van voldoende vlieguren een bevorderende factor. Mits men de mogelijkheid krijgt om te leren van het proces. Volgens de organisatieadviseur sturen grote bedrijven op het al dan niet behalen van targets. Hoewel het opstellen van realistische targets kunnen helpen om de voortgang te monitoren en indien nodig bij te sturen, is het risico dat men niet verder kijkt dan de cijfers. Het gaat immers niet alleen om de aantallen op een specifiek moment, maar ook om een goede “landing” binnen het bedrijf en begeleiding om de duurzaamheid van de plaatsing te bevorderen (waarmee uiteindelijk ook de aantallen gehaald worden). Indien gaandeweg duidelijk wordt dat de vooraf gestelde targets niet gehaald worden, hoeft dat geen probleem te zijn. Zo lang duidelijk is waarom de targets niet gehaald worden en men dit kan vertalen in nieuwe acties. Hieraan gerelateerd is de voorgaande factor (budget). Dat door het vrijmaken van medewerkers specifiek voor inclusie kan expertise opgebouwd worden.

4.3 Bevorderende factoren

In de interviews zijn verscheidende bevorderende factoren aan bod gekomen, vaak toegespitst op de specifieke bedrijfscontext. Ook hier lijkt het devies dus maatwerk. Niettemin lijken er ook enkele gedeelde bevorderende factoren te spelen, te weten mandaat van de Raad van Bestuur, inclusief budget en een lerende houding.

Mandaat Raad van Bestuur

Een belangrijke bevorderende factor is draagvlak in alle geledingen van het bedrijf en dan met name mandaat van de Raad van Bestuur. Wij hebben de indruk dat dit de intentie kracht bijzet.

Hoewel het initiatief om te werken aan inclusie vaak is gestart van onderaf met één of enkele

medewerkers dit onderwerp een warm hart toedragen, is mandaat van de Raad van Bestuur van belang om middelen vrij te maken om er ook daadwerkelijk werk van te maken. Middelen voor tenminste het vrijmaken van personeel om aan de slag te gaan met het werven en plaatsen van arbeidsbeperkten. Daarnaast gaat er vanuit een dergelijk mandaat ook een signaal uit naar de rest van het bedrijf dat men inclusie een belangrijk thema vindt. Zoals een van de geïnterviewde aangaf worden zaken sneller geregeld als een lid van de Raad van Bestuur zich daaraan committeert. Dit neemt niet weg dat er vaak ook “zendingswerk” nodig is om stigma’s bij bijvoorbeeld afdelingsmanagers en de werkvloer weg te nemen. Naast ondersteuning bij de daadwerkelijke plaatsingen van een arbeidsbeperkte.

Budget

Eerder is al aangegeven dat het van belang is om middelen vrij te maken voor inclusief werkgeversgedrag. Door budget vrij te spelen wordt het mogelijk één of enkele medewerkers (gedeeltelijk) vrij te maken om kennis en kunde op te laten doen en het werven, aannemen, plaatsen en ondersteunen van arbeidsbeperkten als taken bij hen te beleggen. Het onderbrengen van inclusie als onderdeel van regulier HR-beleid heeft namelijk als risico dat het ondersneeuwt bij alle andere taken. Zeker als HR-medewerkers andere doelgroepen (bijvoorbeeld oudere werknemers) belangrijker vinden. Daarnaast zorgt het vrijmaken van HR- personeel ervoor dat er expertise op het onderwerp inclusief ondernemen wordt opgebouwd.

Naast het vrijmaken van personele middelen, hebben enkele bedrijven er ook voor gekozen additioneel centraal budget vrij te maken. Centraal budget waarop arbeidsbeperkten geplaatst kunnen worden, zodat deze niet op kostenplaats van een afdeling komen. De gedachte is dat afdelingsmanagers eerder genegen zijn om een arbeidsbeperkte te plaatsten als dit niet direct ten koste gaat van hun (financiële) targets. Door middel van deze constructie hoopt men eventuele stigma’s over het werken met arbeidsbeperkten te overwinnen. Bij bewezen goed functioneren kan deze medewerker na een proeftijd definitief bij de afdeling op de kostenplaats komen. Op deze wijze kan er gesleuteld worden aan de attitude van leidinggevenden en financiële belemmeringen weggehaald. Het vrijmaken van budget is overigens een bewuste investering. Zoals een van de respondenten aangaf: “het is goedkoper om de boete (in het kader van quotumwet) te betalen”. Er worden door deze bedrijven naast financiële prikkels dus ook andere (maatschappelijke) baten meegenomen.

Lerend vermogen, door doen te leren

Een derde bevorderende factor is het lerende vermogen. Bij grote bedrijven is er normaliter meer bureaucratie en dienen acties door één of meerdere niveaus geaccordeerd te worden.

Maar het is ook een kwestie van doen. Het plaatsen van een arbeidsbeperkte is maatwerk, wat ook wel eens niet goed gaat. Om maatwerk voldoende onder de knie te krijgen is het maken van voldoende vlieguren een bevorderende factor. Mits men de mogelijkheid krijgt om te leren van het proces. Volgens de organisatieadviseur sturen grote bedrijven op het al dan niet behalen van targets. Hoewel het opstellen van realistische targets kunnen helpen om de voortgang te monitoren en indien nodig bij te sturen, is het risico dat men niet verder kijkt dan de cijfers. Het gaat immers niet alleen om de aantallen op een specifiek moment, maar ook om een goede “landing” binnen het bedrijf en begeleiding om de duurzaamheid van de plaatsing te bevorderen (waarmee uiteindelijk ook de aantallen gehaald worden). Indien gaandeweg duidelijk wordt dat de vooraf gestelde targets niet gehaald worden, hoeft dat geen probleem te zijn. Zo lang duidelijk is waarom de targets niet gehaald worden en men dit kan vertalen in nieuwe acties. Hieraan gerelateerd is de voorgaande factor (budget). Dat door het vrijmaken van medewerkers specifiek voor inclusie kan expertise opgebouwd worden.

4.4 Belemmerende factoren

Ook voor de belemmerende factoren geldt dat deze vaak bedrijfsspecifiek zijn. Bijvoorbeeld omdat men in een bepaalde sector actief is of het verschilt tussen een lokale grote werkgever of landelijk opererende werkgever. Ook de bedrijfsfocus kan een rol spelen, bijvoorbeeld of men al dan niet vooral stuurt op financiële indicatoren. Enkele meer generiek belemmerende factoren om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen zijn ontevredenheid over de werkgeversdienstverlening, de concurrentie/krapte op de arbeidsmarkt (pre corona). Een belemmerende factor om inclusief ondernemen te bestendigen is de borging en gebrek aan opschaling.

Gebrekkige werkgeversdienstverlening

De WSP’s lijken onvoldoende aan te sluiten bij de drijfveren van de organisatie en onvoldoende ondersteuning te bieden aan het wegnemen van belemmeringen. Dit uit zich onder andere in de landelijke aanpak van de bedrijven versus de regionale aanpak van de werkgeversdienstverlening. Daarnaast ervaren de bedrijven een focus bij de werkgeversdienstverlening op het plaatsen van “hun mensen” in plaats van samen met de bedrijven na te gaan hoe te kunnen ondersteunen. Zo geven bedrijven aan dat men in het kader van een sociaal return on investment werkgelegenheid moet bieden aan arbeidsbeperkten woonachtig in de regio. Gevolg is dat men arbeidsbeperkten die men al in dienst heeft uit een aanpalende regio niet kan inzetten. Ook heeft de decentralisatie van dienstverlening ervoor gezorgd dat er veel verschillen zijn in beleid. Dit maakt het plaatsen van mensen arbeidsintensief. Men moet zich steeds weer in de lokale regels verdiepen om hieraan te kunnen voldoen. De wens is ook geuit om over te gaan op meer gestandaardiseerd beleid. Een mogelijke manier voor standaardisering is het gebruik van onafhankelijke certificeringsinstanties. Medio juni 2021 accepteren bijvoorbeeld 230 gemeenten in Nederland een PSO trede-2 certificaat als inlossen van een social return verplichting. De ontevredenheid over de werkgeversdienstverlening zit voornamelijk bij bedrijven die landelijk opereren. De enige grote lokale werkgever in dit onderzoek gaf juist aan naar tevredenheid in te zetten op een goede samenwerking met de regionale werkgeversdienstverlening.

Toenemende concurrentie / krapte op de arbeidsmarkt

De interviews waren uitgevoerd ten tijde van economische hoogconjunctuur, ruim voordat er sprake was van de coronacrisis. Er was sprake van een krapte op de arbeidsmarkt, wat enerzijds kans bood voor de doelgroep omdat men eerder actief inzette op het binnenhalen van andere doelgroepen dan voorheen. Daarnaast was er een voorzichtige trend zichtbaar waar er meer aandacht was voor inclusie. Deze factoren maakten dat men een toegenomen concurrentie ervaarde in het werven en plaatsen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De situatie op de arbeidsmarkt kan echter snel veranderen. Mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt hadden in de eerste periode van de coronacrisis een grote kans op baanverlies (SCP, 2020). Om de kwetsbare medewerkers te beschermen zijn er stemmen opgegaan om inclusieve voorwaarden te verbinden aan bedrijven die gebruik maken van steunmaatregelen van de overheid (Van den Tooren en Hazelzet, 2020).

Borging en gebrek aan opschaling

De deelnemende bedrijven staan in meer of mindere mate aan het begin van het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen. Vaak gestart met één of enkele betrokken werknemers heeft men eerste, voornamelijk positieve, resultaten geboekt. Allen staan ze nog voor de taak om de activiteiten op te schalen om de uiteindelijk gestelde targets behorende bij bijvoorbeeld de banenafspraak of voor een PSO-certificaat te behalen. De huidige teams waren ten tijde van de interviews te klein om de gestelde opschaling in aantallen te behalen. Om de

opschaling te bewerkstelligen zijn ofwel meer mensen nodig of een verandering van uitvoering naar aansturing, waarbij de inclusief ondernemen onderdeel is van de reguliere HR-praktijk.

Een aantal van de bedrijven is daarom begonnen om de opgezette werkprocessen en de ervaringen te borgen in de organisatie, bijvoorbeeld door deze in te bedden in reguliere HR- processen. Gebrek aan borging in combinatie met het kleine aantal mensen dat het thema inclusie trekt, maakt het geheel nog kwetsbaar, zeker als een van de trekkers de organisatie verlaat. Zo strandde een eerdere poging van één van de bedrijven omdat één medewerker vertrok en men weer van voor af aan moest beginnen.

4.5 Implicaties

In Figuur 4.1 zijn de uitkomsten van dit onderzoek gevisualiseerd en geplaatst in het integratieve gedragsmodel toegepast op inclusief werkgeversgedrag (IGM-IW). De veronderstelde verbanden zijn indicatief gezien het geringe aantal interviews. Het was ook niet het doel van het onderzoek om het IGM-IW te valideren of te verrijken. Wel maakt het inzichtelijk op welke gedragsfase van een werkgever de bevorderende en belemmerende factoren op welke manier aangrijpen.

Figuur 4.1 Bevorderende en belemmerende factoren naar het IG-IW

Dit onderzoek betreft een verkenning naar bevorderende en belemmerende factoren bij het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen bij grote bedrijven. De resultaten geven daarbij eerste inzichten hoe grote bedrijven tegen inclusief ondernemen aankijken, hoe zij dit inregelen en tegen welke zaken zij in dit proces aanlopen. De aantallen zijn te klein om te kunnen generaliseren. Ondanks het beperkte aantal interviews, lijken er geen grote sectorspecifieke verschillen te zijn. Elk bedrijf maakt afhankelijk van de aanleiding en de externe en interne context eigen keuzes hoe inclusie in te regelen. De bedrijfsgrootte maakt het ook mogelijk om hierin zelf keuzes te maken en zich minder afhankelijk te maken van bijvoorbeeld de werkgeversdienstverlening. Niettemin kunnen enkele lessen gedestilleerd worden voor bedrijven en beleidsmakers.

Inclusief ondernemen is mogelijk, ook voor grote bedrijven. Grote bedrijven kunnen de resultaten van dit onderzoek zien als een voorbeeld wat er komt kijken om inclusief ondernemen in de praktijk te brengen. Belangrijkste les die de geïnterviewden meegeven is het vooral doen, het in de praktijk brengen van inclusief ondernemen. Begin klein en al lerende kan je het langzaam aan uitbouwen. Er is vaak specifieke kennis nodig om inclusief

Achtergond kenmerken

Attitude

Sociale norm

Eigen effectiviteit

Intentie Gedrag

Omgevingsfactoren

Vaardigheden + Draagvlak

leidinggevende

+ Opdoen positieve ervaringen + Weten hoe om te

gaan met issues

+ Mandaat RvB + Budget

+ Lerend vermogen - Krappe arbeidsmarkt - Dienstverlening

WSP

Volhouden - Opschaling /

capaciteit