Management control
(mis)fit in partnerships in
relation to partnership
success
Casestudies van drie partnerships bij United Springs
Master of Science in Business Administration
17 oktober 2008
Door: Hans Velthuis
Oude Deldenerweg 225 7548 PM Boekelo
06-22997206
helgaenhans@home.nl
Afstudeerscriptie
‘Management control (mis)fit in partnerships in relation to partnership success’
Casestudies van drie partnerships bij United Spring.
INHOUDSOPGAVE
Pagina
VOORWOORD 4
EXECUTIVE SUMMARY 5
1. INLEIDING 5
1.1. Context van het onderzoek en korte beschrijving United Springs 5
1.2. Aanleiding van het onderzoek en probleemveld 6
1.3. Opbouw scriptie 7
2. THEORETISCH KADER 8
2.1. Inleiding 8
2.2. Typering van partnerships (content en context) 9
2.3. Typen control 13
2.4. Control in partnerships 14
2.5. Dynamiek in partnerships 17
2.6. Succes van partnerships 18
2.7. Framework ‘control in partnerships’ 19
3. METHODOLOGIE 20
3.1. Achtergrond en aanleiding 20
3.2. Probleemstelling en doelstelling 21
3.3. Onderzoeksvraag en deelvragen 21
3.4. Afbakening en voorwaarden 22
3.5. Kenmerken van partnerships, hun control en hun succes 23
3.6. Methodologische aanpak en verantwoording 28
3.6.1. Methodologische aanpak 28
3.6.2. Operationalisatie en dataverzameling 29
4. RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK: BESCHRIJVING VAN UNITED
SPRINGS EN DE DRIE PARTNERSHIPS 30
4.1. Context van de partnerships; bedrijfsfasen van United Springs 30
4.2. Het Norma partnership 31
4.3. Het Polaroid partnership 36
5. ANALYSE VAN DE RESULTATEN 46
5.1. Dataverzameling 46
5.2. Analyse van het partnership Norma 47
5.3. Analyse van het partnership Polaroid 49
5.4. Analyse van het partnership Grolsch 50
5.5. Analyse van de drie partnerships samen 53
6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 55
6.1. Conclusies 55
6.2. Aanbevelingen tot nader onderzoek 57
TOT SLOT 59
LIJST MET AFKORTINGEN 60
LITERATUURLIJST 61
BIJLAGE 1: ORGANISATIESCHEMA SOGEFI (VEREENVOUDIGD) 63
BIJLAGE 2: ORGANISATIESCHEMA UNITED SPRINGS (VEREENVOUDIGD) 64
BIJLAGE 3: DATAVERZAMELING 65
BIJLAGE 4: INTERVIEWOPZET 66
VOORWOORD
Vol verwachting hebben 25 studenten, waaronder ikzelf, zich in oktober 2005 in het
academisch avontuur gestort. Zij vormden samen Groep 9 van het AOG. Míjn verwachtingen zijn volledig uitgekomen: een voor mij nieuwe, academische kijk op algemeen management, een verdieping in denkwijzen, kruisbestuiving tussen de studenten en de docenten, pittige stof, aanzienlijke persoonlijke en inhoudelijke hobbels en vooral veel plezier. Kortom een verrijkende studie met een belangrijke bijdrage aan mijn persoonlijke ontwikkeling! Een voorrecht om dit meegemaakt te mogen hebben.
Langs deze weg wil ik allen, die hier aan bijgedragen hebben, hartelijk danken. De docenten, die met plezier en enthousiasme een enigszins eigenwijze groep werkenden het academisch denken hebben bijgebracht. In het bijzonder Pieter Kamminga, de tweede beoordelaar, wiens artikel ‘Management control patterns in joint venture relationships’ ik als eerste gelezen heb en mij geïnspireerd heeft om door te gaan met mijn afstudeeronderwerp (Kamminga & Van der Meer-Kooistra, 2007). Mijn medestudenten, zonder wier steun en relativeringsvermogen het een lastige opgave zou zijn geweest. In het bijzonder Merlijn Pietersma en Marcel Walhof, die met hun scherpe en verhelderende visie mij meermalen een duw in de goede richting hebben gegeven. De geïnterviewden, die ik hier niet bij naam kan noemen. Zij hebben, ondanks hun overvolle agenda’s, alle medewerking gegeven. Ik hoop dat ik hen door middel van dit verslag iets terug kan geven. En dan natuurlijk mijn levenspartner Helga, die veel zorg op haar genomen heeft en mij regelmatig met een bepaald ontnuchterende kijk weer met twee benen op de grond heeft gekregen. Ik wens haar veel succes met haar eigen
afstudeeropdracht op het gebied van Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Twente.
En, last but not least, mijn afstudeerbegeleider Jan van Helden. Een innemende, erudiete man, die voor mij o zo noodzakelijke rust en (her)overdenking in mijn werkwijze heeft gebracht, mij inhoudelijk heeft uitgedaagd en heeft verhaald over de academische wereld. Ik kijk met plezier terug naar onze (leerzame) gesprekken.
EXECUTIVE SUMMARY
This research starts with developing a ‘partnership control & success’ framework. The control (mis)fit with the partnership content, context and dynamics and its effect on partnership success is examined based on three cases, which are different in complexity, dynamics and success. The results suggest an expected strong relationship between the control delta (misfit) and partnership success. All three partnerships were well prepared and have been started in the foreseen way, but once the dynamics in content and context evolved, it appeared to be difficult to keep the controls in line, with demonstrated effects on success. Thus ‘partnership dynamics’ have a major influence on control (mis)fit and therefore partnership success. Further, the results suggest that the effects of dynamics depend on (interact with) contingencies like culture, level of bureaucracy, level of trust, etc., i.e. the partnership characteristics. It is advised to partnership managers to approach every change as if it would be a new partnership and to be aware of the partnership contingencies and also of the pitfalls to let trust overrule the implementation or execution of crucial controls and to let (tight) controls inhibit the formation and development of trust. If trust and control are balanced, it is very likely that they will reinforce each other. United Springs B.V. is part of an international group and for convenience of the
international readers this executive summary and also all tables and figures are stated in English. For further information, please contact the researcher.
1. INLEIDING
1.1. Context van het onderzoek en korte beschrijving United Springs.
United Springs (US) is in 1923 ontstaan vanuit Stork N.V. (Hengelo). Stork heeft
indertijd vastgesteld dat de afdeling ‘warmgewikkelde veren’ niet tot zijn kernactiviteiten behoorde. Ze heeft besloten deze afdeling te verzelfstandigen. Tot 2001 heeft United Springs ‘Hengelose Verenfabriek Bakker’ geheten, naar zijn oprichter. Momenteel maakt US geen warmgewikkelde veren meer, maar precisieveren en veergerelateerde
Vanaf 1974 tot eind 2000 was het huidige United Springs onderdeel van United
Industries Ltd. De leiding in Groot-Brittannië lette op de financiële resultaten, en als die niet bevredigend waren, dan ook op de strategische, tactische en zelfs operationele zaken. US is eind 2000 overgenomen door Sogefi (hoofdkantoor in Milaan), een
Italiaanse, beursgenoteerde onderneming, die zich vrijwel niet bezighoudt met de lokale strategie, tactiek of operatie, maar puur stuurt op de financiële resultaten. De Wit & Meyer (2005) noemen dit type een portfolio organisatie. Sogefi is 100% aandeelhouder van Allevard-Rejna Autosuspensions (hoofdkantoor in Parijs), die op zijn beurt weer 100% aandeelhouder is van US (zie bijlage 1).
Sogefi is veel strikter en veeleisender in de resultaatverwachting dan United Industries Ltd op het gebied van primair de operating profit, maar ook de sales, net profit, cash flow, working capital, capital expenditure, etc. Om aan deze verwachtingen te voldoen heeft US sinds 2000 een tweefasen strategie ingezet. Kort gezegd: eerst een ‘gezond’ bedrijf bouwen en dan (pas) groeien. Vanaf 1999 tot en met 2003 waren de inspanningen dan ook gericht op kostenbesparingen en efficiëntie. Vanaf 2004 is een groeistrategie ingezet, met behoud van efficiëntie. US heeft in dit proces al vroeg het belang van partnerships onderkend en is ze ook daadwerkelijk aangegaan. Later zal nog worden ingegaan op de diverse fasen en de ontwikkeling van US, omdat die de context vormen, waarin (destijds) gekozen voor en/of aangestuurd is op bepaalde partnerships. Vragen als: ‘wat houdt een partnership precies in?’ en ‘wat is dan de toegevoegde waarde en waarom is die zo belangrijk voor US?’, komen ook later aan de orde.
1.2. Aanleiding van het onderzoek en probleemveld
US is een aantal partnerships aangegaan, met wisselend succes. Dit onderzoek beperkt zich tot drie partnerships van United Springs, en wel met 1. Norma B.V. te Hengelo (Ov.), leverancier van gereedschappen, 2. Polaroid Europa B.V. te Enschede, producent van analoge direct-klaar fotografie en 3. Grolsche Bierbrouwerij Nederland B.V. te Enschede, producent van bier. De keuze van deze drie partnerships is mede bepaald doordat 1. ze variëren in de mate waarin ze door de partners ervaren werden ‘in control’ te zijn, 2. de betreffende ondernemingen (later: de partners, zie figuur 1) het partnership bewust als zodanig zijn aangegaan en de samenwerking ook zo noemden, 3. ze
punt bij Grolsch minder het geval was. Het partnership met Norma is gestart op 1 maart 2002 en in onderling overleg beëindigd medio 2007. Het betrof de uitbesteding van de gereedschapmakerij van US (zie organisatieschema van US, bijlage 2). Polaroid is gestart in oktober 2005 en heeft tot en met juni 2008 doorgelopen. Dit partnership is beëindigd omdat Polaroid per 1 juli 2008 is gestopt met de productie van direct-klaar films. Het relatie met Grolsch voert terug naar 1995 en is in vernieuwde vorm als partnership voortgezet op 1 oktober 2006. Van start tot finish kenmerkte het partnership zich door veel veranderingen en ook veel problemen. Vanuit management oogpunt en ook in management (i.e. niet-wetenschappelijke) termen waren Norma en Polaroid ‘in control’ en is dat bij Grolsch veel minder het geval. Op zichzelf kan een ‘out of control’ partnership wel succesvol zijn, maar dat Grolsch als problematisch wordt ervaren, doet vermoeden dat er een relatie bestaat tussen ‘control’ en ‘succes’. En dat het hier het meest dynamische partnership betreft van de drie, doet vermoeden dat de dynamiek van een partnership een belangrijke factor is ten aanzien van control.
Vanuit wetenschappelijk oogpunt is interessant om te onderzoeken wat nu de relatie tussen de control in het partnership en het succes van die partnership. Daarbij dient, gezien het voorgaande, de invloed van de factor ‘dynamiek in partnerships’ op control vastgesteld te worden. Het belang van dit onderzoek voor de praktijk van US moge duidelijk zijn: door het combineren van praktijkervaring en theorie kan US lering trekken uit het verleden om bij toekomstige partnerships de kans op ‘out-of-control’ situaties te verkleinen en daarmee (?) de kans op partnership succes te vergroten.
1.3. Opbouw scriptie
Allereerst zal in hoofdstuk 2 worden ingegaan op de theorie, uitmondend in een
‘partnership control & success’ framework. Daarbij worden de context, de content en de dynamiek van een partnership getypeerd en de diverse termen gedefinieerd. Hoofdstuk 3 behandelt de methodologie, waarin ook het conceptueel model zal worden
2. THEORETISCH KADER
2.1. Inleiding
Er is vanuit vele disciplines onderzoek gedaan naar samenwerkende organisaties in brede zin. Vanuit de economische hoek (Transaction Cost Economics, Williamson, 1975), vanuit de bedrijfskunde, zoals Management and Organization en natuurlijk marketing, om er een paar te noemen. Evenzo is er veel onderzoek gedaan naar ‘control’, zowel in algemene zin (Merchant en van der Stede, 2003) als specifiek gericht op
samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen (bijvoorbeeld Kamminga & Van der Meer-Kooistra, 2007; Choi & Beamish, 2004). Dít onderzoek richt zich op een specifieke samenwerkingsvorm, het partnership, en op zijn control in relatie tot het succes. De focus hierop maakt een selectie mogelijk uit het grote aantal theorieën. Hoewel ‘toepassing’ wellicht een betere term is dan ‘selectie’; onderzoekers hebben veelal onderzoek gedaan naar specifiek omschreven situaties en/of een beperkt aantal relaties. Zo hebben Yan en Gray (1994) vier joint-ventures onderzocht, tussen een Amerikaans en Chinees bedrijf, met als variabele ‘bargaining power’. Zij werken deze variabele uit, inclusief zijn effect op management control en de joint-venture performance. Uiteraard passeren typische joint-venture elementen zoals ‘equity share’ en ‘percentage of board members’ de revue. Mohr & Spekman (1994) onderzoeken een aantal factoren die al dan niet invloed hebben op het partnership succes, gemeten aan de hand van wederzijds verkoopvolume en tevredenheid over het partnership. De factoren die zij noemen zijn zeker de moeite van het bestuderen waard, maar control komt niet in hun model voor. Tuten & Urban (2001) voegen aan het model van Mohr & Spekman de uitgangspositie van het partnership (de ‘antecedents’ en ‘partnership formation’) toe, en meten succes onder andere af aan het bereiken van de verwachtingen. Zij brengen daarmee een koppeling aan tussen de doelstellingen van het partnership en het succes ervan, die ook in dit onderzoek wordt gebruikt. Wat zij niet meenemen in hun model is dat deze doelstellingen veranderlijk zijn (partnership dynamiek) en de rol van control daarbij. Het lijkt erop dat iedere onderzoeker een deel van de puzzel bekijkt, dat op zich heel waardevol kan zijn voor dit onderzoek. De bedoeling van dit onderzoek is om met behulp van de theorie te komen tot een integraal model, een framework, toegespitst op control in partnerships. Op grond van dit model kunnen de onderzoeksvraag en de deelvragen worden geformuleerd.
alliances’ (Das & Teng, 1998). Verderop in dit hoofdstuk zal blijken dat vaker
verschillende terminologieën worden gebruikt, wat het onderzoek er niet makkelijker op maakt.
2.2. Typering van partnerships (content en context)
De Wit & Meyer (2005, hoofdstuk 7) bespreken ‘the issue of inter-organizational relationships’ in brede zin. Ze beschrijven aspecten van de actoren, de doelstellingen, de factoren en de afspraken van de complete verzameling relaties (interacties) tussen organisaties. Dit loopt van een éénmalig contact tot joint-ventures. Hier vormen partnerships dus een deelverzameling van. De vraag is nu hoe die deelverzameling gedefinieerd kan worden. De Wit & Meyer (2005, p. 359) geven aan dat verschillende kenmerken een rol spelen als twee of meer organisaties een alliantie, een partnership of netwerk vormen. Een gezamenlijke strategie is dan een kenmerk, het strekt zich uit over een langere termijn en is bedoeld om gezamenlijke doelstellingen te bereiken. Dit leidt tot een nauwe samenwerking en daarmee een bepaalde mate van (onderlinge)
afhankelijkheid.
Een partnership leidt niet tot een gezamenlijk eigendom (is niet equity-based), wat het onderscheidt van een joint-venture of een consortium. Dit kenmerk legt een scherpe grens aan de ‘bovenzijde’ die gemakkelijk te controleren is. Een partnership gaat verder dan een ‘gewone’ klant-leverancier verhouding, waarbij éénmalig of veelvuldig transacties
plaatsvinden, zoals bij een ‘markt’ het geval is. Deze ondergrens is echter niet scherp. Het is duidelijk dat een eenmalige bestelling of een reeks bestellingen via internet geen
partnership genoemd zal worden. Maar het is niet ongebruikelijk dat een organisatie met zijn grote klanten en leveranciers een intensieve relatie aangaat. En waar eindigt een intensieve relatie en begint een partnership? Het antwoord kan gevonden worden in het hierboven genoemde kenmerk dat de partners een gezamenlijke (on)uitgesproken strategie en/of doelstellingen hebben, een kenmerk dat een ‘gewone’ klant-leverancier relatie niet per sé heeft (Mohr & Spekman, 1994; Tuten & Urban, 2001). Deze
organisaties, is niet equity-based en bestaande uit een langdurige, nauwe samenwerking met een gezamenlijke strategie en gezamenlijke doelstellingen, waarbij een bepaald niveau van (onderlinge) afhankelijkheid wordt geaccepteerd (o.a. Mohr & Spekman, 1994). Deze definitie is consistent met die van Mohr & Spekman (1994, p.135) en de omschrijving van ‘non-equity alliances’, zoals besproken door Das en Teng (1998). De Wit en Meyer geven voor relaties diverse categorieën actoren aan, verdeeld over twee groepen. De voor dit onderzoek relevante groep, de ‘industry’ actors, bestaat uit 1.
leveranciers (upstream vertical relation), 2. klanten (downstream vertical relation), 3. ‘industry insiders’, zoals concurrenten (direct horizontal relation) en 4. ‘industry
outsiders’, complementors (indirect horizontal relation). Deze groep voegt waarde toe of consumeert de producten. De omschrijving van de groepen suggereert dat de organisatie als geheel het partnership aangaat. Het is echter goed mogelijk dat een deel van de organisatie (een business unit, afdeling) de partner is, waarbij de overkoepelende organisatie als ‘parent’ kan worden gezien. Om een duidelijk onderscheid te maken, wordt met ‘actor’ de partner bedoeld, het organisatie(onderdeel) dat daadwerkelijk het partnership aangaat. De ‘parent’ is het organisatie(onderdeel) dat beslissingsbevoegd is. Als dit samenvalt, is de parent tevens actor/partner. Zie figuur 1. De karakteristieken van de partners en parents, zoals formalisatiegraad, centralisatiegraad (vrijheid van handelen), nationale cultuur, bedrijfscultuur, het niveau in de organisatie, de grootte van de
organisatie, risico aversie, hun (onderliggende) doelstellingen, hun ervaring met andere partnerships, hun basisstrategie (hierover later meer), etc. bepalen hoe er tegen een partnership aan gekeken wordt en welke vormen van control toegepast worden (Daft, 2004; Merchant en Van der Stede, 2003). Kortom: tot welke categorie de partners behoren en de karakteristieken van zowel partners als parents hebben invloed op de control van het partnership. Deze aspecten kunnen worden gezien als context (omgeving) van het partnership, zoals aangegeven in figuur 1. Deze omgeving stelt impliciet of expliciet randvoorwaarden waarbinnen activiteiten plaats (moeten) vinden. Het niveau van bemoeienis van de parent kan van geval tot geval verschillend zijn, ook in de tijd gezien.
onderschat worden in het partnership en zijn succes. In het kader van dit onderzoek echter wordt de control van het partnership als geheel beschouwd.
Figuur 1. Onderscheid parent-partner en context-content
Parents en partners kunnen een basisstrategie ontwikkeld of gekozen hebben. Deze strategie geeft zijn signatuur af aan de manier waarop een organisatie functioneert en op zijn control. Dit onderzoek maakt gebruik van de indeling van van Treacy & Wiersema (1995). Zij geven aan dat succesvolle organisaties excelleren in en hun focus hebben op òf technologieleiderschap (product leadership), òf relatieleiderschap (customer intimacy), òf kostenleiderschap (operational excellence), en op de overgebleven gebieden minimaal marktconform zijn.
Relaties en dus ook partnerships komen tot stand indien de betrokken partijen er denken beter aan te doen de relatie aan te gaan, dan individueel verder te gaan. De doelstelling is om waarde te creëren. Deze voordelen kunnen resource based zijn, door gezamenlijk kennis op te bouwen of uit te wisselen (learning) of resources aan elkaar ter beschikking te stellen (lending). Ook kunnen ze value chain based zijn, door een verticale link
(linking) of het samenbrengen van activiteiten om schaalvoordelen te bereiken (lumping). Tenslotte kunnen ze market position based zijn, door samen de onderhandelingspositie te verbeteren ten opzichte van andere spelers in de markt (leaning [on each other]) of ten opzichte van overheden (lobbying) (De Wit & Meyer, 2005). De te benoemen voordelen kunnen talrijk en divers zijn. En wellicht lastig om in deze categorieën onder te verdelen. Zo kan het aangaan van een partnership met een bekend bedrijf een positieve uitstraling
hebben voor de partner (Tuten & Urban, 2001). De doelstellingen bepalen mede hoe de control van het partnership er uit ziet. Ze behoren tot de content van het partnership. Andere factoren van de content zijn de mate van ‘trust’, urgentie en belang van de
samenwerking voor beide partners, frequentie van interactie en macht (De Wit en Meyer, p.364 e.v.). Deze factoren kunnen niet los van elkaar worden gezien. In hoeverre de partijen van elkaar verwachten dat ze zich volgens (on)geschreven regels gedragen en in hoeverre er ruimte is voor opportunistisch gedrag, bepalen het niveau van ‘trust’.
Het beeld dat veel vertrouwen weinig control tot gevolg heeft, wordt genuanceerd door Das & Teng (1998), die vaststellen dat trust en control supplementair zijn in plaats van complementair (zie ook Klein Woolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2002). Zij geven aan dat meer vertrouwen niet hoeft te leiden tot minder control en vice versa. Control en trust samen leiden tot een verhoogd vertrouwen dat de partner zijn medewerking verleent aan en zich inspant voor de doelstellingen (‘satisfactory partner cooperation’). Deze
‘medewerking’ bestaat uit betrouwbaar, van goede wil zijn (dus niet opportunistisch) en gecommit (inspanningen etc.). Daaraan kan vertrouwen in de kunde van de partner (competence trust) worden toegevoegd (Klein Woolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2002). Vertrouwen kan in beginsel aanwezig zijn bij een organisatie of kan zijn gebaseerd op eigen ervaring, op de reputatie of aantoonbare competenties (cognition-based trust) of op empathie met de partner (affect-based trust) (Klein Woolthuis, Hillebrand &
Nooteboom, 2002). Alleen in gevallen dat er sprake is van risico, wordt vertrouwen relevant. Geen risico betekent immers dat er geen trust en/of control nodig zou hoeven zijn. Risico kan bestaan uit onzekerheid (omgeving, verwachte gedrag partner), asset specificity, frequentie van interactie (Williamson, 1975), bargaining power (Yan & Grey, 1994) ofwel macht (zie hieronder), asymmetrie van de kennis van het
transformatieproces, meetbaarheid van de output (Ouchi, 1979), asymmetrie in belang van het partnership, hoogte van de exit-barriers en gecommitte resources (Das & Teng, 1998). Das en Tengs’ benadering geeft een heldere koppeling tussen risk, trust & control en vertrouwen in de partners medewerking.
zijn dat de indeling niet scherp begrensd is, maar een continuüm vormt langs de assen van machtsbalans en afhankelijkheid. Bovendien kunnen ze na verloop van tijd veranderen. Dit wordt verder besproken in paragraaf 2.5.
In figuur 2 worden de context en de content van het partnership weergegeven in een conceptueel model. Zoals aangegeven hebben deze aspecten invloed op de control van het partnership. In paragrafen 2.3 en 2.4. wordt inhoudelijk ingegaan op deze control.
Figuur 2. Conceptueel model partnership en zijn control
2.3. Typen control
Merchant en Van der Stede (2003) geven een brede kijk op management control in organisaties. Management control omvat volgens hen ‘alle methoden en systemen die managers gebruiken om zeker te stellen dat het gedrag en de beslissingen van hun medewerkers consistent zijn met de doelstellingen en de strategie van de organisatie’. Het onderscheid met ‘strategic control’ is dat deze zich afvraagt of de juiste strategie wel wordt gevolgd. In dit onderzoek wordt de gevolgde strategie ten aanzien van partnerships en de strategie van het partnership zelf als zodanig niet ter discussie gesteld, maar als input, als context beschouwd. Dit geldt ook voor de bijbehorende doelstellingen. De bijdrage van management control is dat deze de kans op het behalen van de doelstellingen vergroot. De mate van behalen van de doelstellingen is een maat voor het bepalen van het succes van de organisatie dan wel het partnership.
Verrassend detail is dat Merchant en Van der Stede het uitbesteden van een activiteit juist noemen als een oplossing om management control problemen te voorkomen. In geval van het aangaan van een partnership is het duidelijk dat daar partnership control voor in de plaats komt, vanzelfsprekend met zijn eigen problematiek.
Controls zijn te onderscheiden in ‘result’, ‘action’, ‘personnel’ en ‘cultural’ controls. Result controls zijn gebaseerd op (doelstellingen van) meetbare en controleerbare
variabelen. Ze zijn relatief eenvoudige toepasbaar, omdat de benodigde gegevens vaak al voorhanden of nodig zijn. Ze zijn echter ook indirect, dat wil zeggen dat ze niet op acties zijn gericht, maar op de resultante van verschillende acties en oorzaken. Action controls zijn daarentegen direct. Ze zijn gericht op gedrag en kunnen in bijna elke situatie ingezet worden, als maar bekend welk gedrag gewenst (lees: leidt tot de doelstellingen) en zeker te stellen is. Bij personnel controls gaan men ervan uit dat medewerkers zichzelf
motiveren en in beginsel goed werk willen leveren (intrinsieke motivatie). Ze zijn gericht op het verduidelijken van de organisatiedoelstellingen, het faciliteren van de
werkzaamheden en het stimuleren van die zelfmotivatie. Cultural controls tenslotte richten zich op het aanmoedigen van wederzijdse toezicht op het nastreven van normen en waarden en zijn dus stevig verankerd in de organisatiecultuur (Merchant en Van der Stede, 2003, h2 en 3). Vrijwel altijd worden verschillende soorten controls gecombineerd toegepast.
Merchant en Van der Stede besteden ook aandacht aan de ‘tightness’ van de controls. Elk type control kan in meer of mindere mate doorgevoerd worden. Ook door controls te combineren kan hun tightness toenemen. Dit kan echter leiden tot meer ongewenste bijeffecten, op het gevaar af dat er een misfit ontstaat tussen het partnership en zijn controls. Een ander effect zijn de kosten. Een optimale control is daarom vrijwel nooit hetzelfde als maximale control (vergelijk ‘selective control’ of ‘split control’ van Geringer & Hebert, 1989). Merchant en Van der Stede geven ook aan dat veranderingen van de organisatie, zoals groei, invloed zullen hebben of zouden moeten hebben op de (gekozen) controls. Het valt niet mee om steeds de juiste set controls toe te passen, zeker niet als de veranderingen elkaar snel opvolgen (p. 225), een duidelijke verwijzing naar ‘dynamiek’. Tenslotte geven zij aan dat bepaalde contingenties invloed hebben op de controls (h16). Zij bespreken onder anderen de factor onzekerheid en multi-nationaliteit. Er zijn meer contingenties te benomen die invloed hebben op de control vorm. Zo heeft Ouchi (1979) de contingenties ‘meetbaarheid van de output’ en ‘kennis van het
transformatieproces’ in een framework gezet in relatie tot de control vorm.
2.4. Control in partnerships
partnership kan de partner in abstracte zin worden gezien als een medewerker. Tenslotte heeft de partner ook zijn eigen doelstellingen, maar draagt hij ook bij aan die van het partnership (en daarmee aan de organisatiedoelstellingen). Ook de kans op
opportunistisch gedrag kan beschouwd worden op het niveau van een medewerker en ook op het niveau van een partner. De in paragraaf 2.3 genoemde control vormen zijn ook toepasbaar op partners. Bij result controls spreekt dat voor zich. Action controls zijn dan gericht op het gedrag van de partner in plaats van de medewerker. Een voorwaarde bij personnel controls is dat men vertrouwen heeft in de medewerker of partner in kwestie. De partner neemt aan dat de andere partner het ‘juiste’ doet, zonder dat het gedrag zelf onder de loep wordt genomen. Deze control zal men in een partnership alleen dan toepassen als men ervan overtuigd is dat de partner met de beste bedoelingen handelt. Cultural controls zijn misschien wel de belangrijkste om in overweging te nemen. Niet om direct toe te passen, want per definitie zal er sprake zijn van verschillende
organisatieculturen. Maar juist om zich bewust te zijn van die verschillen, teneinde te besluiten in hoeverre men cultural controls kan en wil toepassen. De verschillende
culturen blijken vaak een struikelblok voor een goede samenwerking, wat leidt tot minder succes of zelfs beëindiging.
In dit onderzoek worden de controls van het partnership ter beïnvloeding van de partner beschouwd en niet van zijn individuele medewerkers. De definitie van management control in partnerships luidt dan ook (vrij naar Merchant en Van der Stede, 2003): ‘alle methoden en systemen die managers gebruiken om zeker te stellen dat het gedrag en de beslissingen van de partner consistent zijn met de doelstellingen en de strategie van het partnership en van de parent’. Dit geldt wederzijds.
geen hiërarchische gezagsverhouding. Op basis van de organisatie- of
partnershipdoelstellingen ontwerpen van controls is één ding, het daadwerkelijk toe willen en kunnen passen is een tweede. Zo kan ‘tight’ control leiden tot negatieve bijeffecten, bijvoorbeeld dat het de suggestie kan wekken dat men zijn partner niet vertrouwt, terwijl dat voor de partner juist heel belangrijk is: wantrouwen roept
wantrouwen op (Das & Teng, 1998; Klein Woolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2002). Met het toepassen van controls geeft een partner zijn intenties en houding ten aanzien van het partnership mogelijk bloot. Dit geldt voor beide partners. Het is ook mogelijk dat onder druk van de andere partner méér controls worden toegepast, met meer kosten tot gevolg. Het uiteindelijke control design kan dus afwijken van het (gewenste, eigen) control ontwerp. Ten derde kan de implementatie afwijken van het uiteindelijke control ontwerp, door bijvoorbeeld weerstand, tijdgebrek of onbegrip.
Tenslotte de dynamiek van een partnership. Deze zal gevolgen hebben voor de optimale control, zoals in paragraaf 2.5 naar voren zal komen. Indien dit niet leidt tot aanpassing van de geïmplementeerde control, is er sprake van een additionele afwijking, die overigens zowel positief als negatief kan zijn. Dus:
Het ‘level of (mis)fit’ tussen de daadwerkelijk toegepaste (actual) control en partnership karakteristieken (= Control Delta = CD) =
de (eigen) control design afwijking ten opzichte van de optimale control (=CD1) + de bewust toegestane afwijking ten opzichte van het (eigen) control design als gevolg van de invloed van de partner (=CD2)
+ ontstane afwijking tijdens implementatie (=CD3)
+ de ontstane afwijking ten gevolge van de dynamiek van het partnership (=CD4).
2.5. Dynamiek in partnerships
Stel nogmaals, zoals besproken in paragraaf 2.4, dat uit een bepaalde set karakteristieken een bepaalde optimale control volgt. En dat managers met het control design deze zo dicht mogelijk trachten te benaderen. En zo ook met de actual control het design na te streven. Ze beogen dus een optimale situatie, wat in dit geval een optimale control
inhoudt. Door het doorlopen van de leercurve en het bijstellen van de controls zouden dan in de tijd gezien de actual control het control design steeds dichter bij elkaar komen en op hun beurt weer dichter bij de optimale control. Echter het partnership zal aan
veranderingen onderhevig zijn. De set van karakteristieken verandert daardoor en dus ook de optimale control. Dit houdt in dat de optimal control een ‘moving target’ is. Idealiter wordt een verandering in het partnership herkend en erkend, leidt dit tot een mogelijke aanpassing in het control design (die een benadering blijft van de optimal control) en vervolgens van de actual control (die een benadering blijft van het control design). De vraag is echter of dit in de praktijk zo zal werken. Er zijn diverse beperkingen te
benoemen die dit proces van aanpassingen kunnen frustreren. Op de eerste plaats zijn niet alle veranderingen in het partnership even goed te herkennen. Ze kunnen traag verlopen, waardoor de partners pas laat de verandering detecteren. Of ze zijn moeilijk zichtbaar, omdat niemand een totaaloverzicht heeft. Dit komt neer op informatiegebrek (bounded rationality). Op de tweede plaats kan er tijdgebrek zijn, zeker als de veranderingen elkaar snel opvolgen. Geldgebrek kan een rol spelen, controls brengen nu eenmaal directe en indirecte kosten met zich mee (Merchant en Van der Stede, 2003, h5). Tenslotte kan er weerstand optreden die de invoering van controls bemoeilijkt. Zeker tijdens de
aankondiging en de opstart van het partnership, die meestal een grote verandering behelst voor betrokkenen. Er kan dus al een ‘achterstand’ ontstaan voor dat het partnership goed en wel op gang is gekomen. Om het probleem van weerstand te adresseren kan het veld van veranderingsmanagement worden bestudeerd, bijvoorbeeld ‘Organization
Development & Change’ (Cummings &Worley, 2005). Het voert hier echter te ver om daar diep op in te gaan. In dit onderzoek wordt alleen weerstand beoordeeld op het niveau van de partner als geheel. Positieve invloed kan uitgaan van opgebouwde ervaring. Een partner kan ervaring opgedaan hebben in eerdere partnerships (dit is een context
Niet elke (detail-)verandering leidt tot een mogelijke aanpassing van de controls. In het kader van dit onderzoek worden grote veranderingen benoemd, die op zijn minst zouden moeten leiden tot heroverweging van de controls. Deze veranderingen maken het
mogelijk verschillende fasen te onderscheiden in een partnership, met bij elke fase een bepaalde level of fit.
Figuur 4. Conceptueel model partnership dynamiek
2.6. Succes van partnerships
Zoals aangegeven in paragraaf 2.2 kan ‘succes’ van het partnership worden afgemeten aan de mate van het behalen van de geformuleerde doelstellingen. Yan & Grey (1994) noemen dit ‘performance [of the joint-venture]’, in hoeverre de partners’ doelstellingen worden bereikt. Zoals gezegd benoemen Mohr & Spekman (1994) de verkoop van de partners (objectief) en de tevredenheid over het partnership (subjectief) als
succesfactoren. Faems et al. (2007) noemen het behalen van de doelstellingen en de (voortijdige) beëindiging versus continuering of uitbreiding van het partnership als succesfactoren. Een integraal model vraagt om een indeling die zowel recht doet aan de ‘harde’ als aan de ‘zachte’ kant van succes. Kwantitatieve doelstellingen kunnen
financieel van aard zijn, of anderzijds meetbaar. Zij zullen vaak leiden tot result controls. Ze zijn objectief vast te stellen en daarmee erg geschikt om het ‘succes’ te bepalen. Kwalitatieve doelstellingen vergen al enige interpretatie om vast te stellen in welke mate ze zijn gehaald. Ze zijn soms te vertalen naar een prestatie-indicator (result control) en anders naar gedrag (action control). Tenslotte kan er een perceptie zijn dat het partnership een succes is, wat veelal lastig is concreet te maken. Om te beginnen worden niet alle verwachtingen uitgesproken. En als ze al uitgesproken en benoemd zijn, dan zijn ze lastig
Partnership characteristics
Dynamics:
• Partnership’s pace of change in content or context
• Experience in this partnership
Context
Content
meetbaar te maken. Ze zijn gerelateerd aan personnel en culture controls. Tenslotte interpreteert iedereen de werkelijkheid op een andere manier, vanuit hun eigen
denkkaders, zodat ‘perceived success’ onmogelijk objectief is vast te stellen (De Wit & Meyer, 2005, h2). Zie figuur 5.
Figuur 5. Conceptueel model partnership succes
2.7. Framework ‘control in partnerships’
Merchant en Van der Stede (2003, p.225) geven aan dat de afwezigheid van (de juiste) controls niet hoeft te betekenen dat een organisatie of partnership niet succesvol kan zijn. De vraag is echter of goede controls de kans op succes vergroten. Dit maakt ‘controls’ een intermediërende variabele, een variabele die de relatie tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen beïnvloedt, maar niet volledig bepaalt (Blumberg et al., 2005). Verder is het zeer goed denkbaar dat op basis van het succes (gemeten dan wel
perceptief) een verandering geïnitieerd wordt op initiatief van één van de partners. Deze verandering kan enerzijds de partnership content of context betreffen, wat weer kan leiden tot een verandering in de controls. Anderzijds kan de opgedane ervaring tijdens een partnership leiden tot verandering in de controls, zonder dat er sprake hoeft te zijn van een verandering in de content/context. De opgedane ervaring kan bestaan uit het beter leren kennen van de partner, waardoor bijvoorbeeld meer vertrouwen ontstaat. Het kan ook duiden op een constatering dat er onvoldoende of juist teveel control wordt toegepast, of dat bepaalde doelstellingen niet gehaald (dreigen te) worden, op grond waarvan de controls worden veranderd. Er is dus zowel een feed-back loop van partnership succes naar zijn karakteristieken als een loop direct naar de partnership control. Het totale framework komt er dan als volgt uit te zien (zie figuur 6):
Partnership characteristics
Partnership success:
Figuur 6. Framework ‘control in partnerships’
Dit framework verschilt van dat van Yan & Grey (1994) in de toepassing op partnerships in plaats van joint-ventures en ook omdat het bovenstaande model breder is opgezet. Zo zijn er meer inputvariabelen dan alleen ‘bargaining power’, is ‘control’ intermediërend in plaats van causaal en is ‘change’ geïntegreerd in ‘partnership characteristics’.
Bovenstaand model heeft een parallel met het model van Geringer & Hebert (1989) in die zin dat het de ‘fit’ tussen de parameters van control en de strategie van de parents en de partners benoemt, vertaald naar partnerships. Bovenstaand model kijkt echter naar meer factoren dan alleen strategie of het strategisch belang.
3. METHODOLOGIE
3.1. Achtergrond en aanleiding
Zoals aangegeven in paragraaf 1.2 is United Springs verschillende partnerships aangegaan met wisselend succes. De literatuur bevestigt dat veel partnerships niet succesvol zijn (Mohr & Spekman, 1994). Andere samenwerkingsvormen lopen ook niet altijd zoals vooraf beoogd. Fusies en overnames lopen in tweederde van de gevallen op een mislukking uit of men incasseert onvoldoende de beoogde synergie effecten
(Jaarboek Mergers & Acquisitions, 2004). Een van de redenen die hiervoor worden Partnership characteristics
Dynamics:
• Partnership’s pace of change in content or context
• Experience in this partnership
Context: • Parents’ characteristics • Partners’ characteristics Content: • Partnership content characteristics Partnership control Partnership success: • Quantitative • Qualitative • Perceived Optimal Level of fit
aangevoerd is een gebrek aan verkrijgen van control op het overgenomen bedrijf. Daarbij wordt de opstartfase (direct na het zetten van de handtekening) als cruciale fase genoemd. In het hiervoor aangehaalde jaarboek wordt de verkregen control zelfs als voorwaarde genoemd voor een succesvolle integratie. Kennelijk valt het niet mee een intensieve samenwerking tot een succes te maken. Waarom is het zo lastig om een goede control te verwerven over de samenwerking?
3.2. Probleemstelling en doelstelling
Er gaat dus veel mis op het gebied van intensieve samenwerking. Wat kan een manager doen om de kans op succes van een samenwerking, in casu het partnership, te verhogen? Verschillende onderzoeken wijzen in de richting van (een juiste) control (Kamminga & Kooistra, 2006; Yan & Grey, 1994; Das & Teng , 1998, Geringer & Hebert, 1988) . Dit is wellicht niet de enige factor die partnership succes bepaalt, in welk geval het
interessant is om te weten wat de bijdrage dan wel is. Als dat vastgesteld kan worden, dan kan een manager maatregelen treffen om zijn (voorgenomen) partnership tot een succes te maken. Partnership control, of preciezer: de partnership control (mis)fit wordt op zijn beurt beïnvloed door de partnership karakteristieken (context, content en
dynamiek). Om de relatie ‘partnership control (mis)fit’ met ‘partnership succes’ vast te stellen, betekent dat ook de relatie van deze drie variabelen met de control fit in het onderzoek aan de orde zal moeten komen. Als ook deze relatie vastgelegd kan worden, zal dat leiden tot een beter begrip en wellicht tot succesvollere partnerships. Een manager kan namelijk meer invloed uitoefenen op de controls, dan op de context, content en dynamiek van een partnership. Begrip van deze relaties levert United Springs een management instrument op om de kans op partnershipsucces te vergroten. De formulering van de onderzoeksdoelstelling luidt als volgt:
De doelstelling van dit onderzoek is de relatie vaststellen tussen partnership control (mis)fit en het succes van dat partnership.
3.3. Onderzoeksvraag en deelvragen
De formulering van de onderzoeksvraag volgt rechtstreeks uit de doelstelling:
Definiëring van de termen leidt tot de volgende deelvragen, die reeds in hoofdstuk 2 zijn beantwoord:
1. Wat wordt verstaan onder ‘partnerships’, welke partnership kenmerken zijn relevant in relatie tot partnership control en welke invloed hebben ze?
2. Wat wordt verstaan onder partnership control (mis)fit en welke kenmerken zijn relevant in relatie tot partnership succes?
3. Wat wordt verstaan onder partnership succes?
De volgende deelvraag betreft de methodologie, inclusief het operationaliseren van de termen uit deelvraag 1, 2 en 3 (Paragraaf 3.5 en 3.6):
4. Op welke manier kunnen deze aspecten worden geoperationaliseerd en onderzocht?
De volgende deelvragen betreffen het onderzoek zelf en wat er uit op te maken valt voor United Springs en voor partnerships in het algemeen (hoofdstuk 4 en 5).
5. Welke relatie tussen partnership control mis(fit) en het succes van dat partnership valt af te leiden uit de drie cases bij United Springs?
6. Welke conclusies en aanbevelingen kunnen aan deze analyse ontleend worden?
3.4. Afbakening en voorwaarden
Uit de theorie is een selectie gemaakt van de belangrijkste partnership kenmerken die een relatie hebben met control. De cases zijn beperkt tot drie partnerships vanuit het
perspectief van één bedrijf, US. Het is, ondanks de interviews, niet altijd mogelijk een goed beeld te krijgen hoe succesvol de partners het partnership vinden. De partnerships met Norma en Polaroid zijn beëindigd en kunnen als geheel worden onderzocht. Grolsch is per 1oktober 2008 beëindigd, waarbij de onderzoeker in de periode vanaf 17 juli 2008 niet meer werkzaam was bij US (zie verder paragraaf 3.6.1 methodologie). Dit heeft beperkingen opgeleverd voor de dataverzameling, waarover later meer. Tevens is de rol van de automatiseerder in het partnership van Grolsch niet meegenomen in het
een prominente rol in alledrie de partnerships heeft gespeeld (zie verder paragraaf 3.6.1 methodologie). Derhalve zijn zijn ervaringen en opvattingen tevens input voor het onderzoek. Elk partnership kent een grote hoeveelheid data en vele spelers, Grolsch zelfs in extreme mate. In dit onderzoek staat het management niveau centraal, dat wil zeggen de architecten en beslissers in het partnership en de management control. De uitsluiting van interviews en dataonderzoek op het operationeel niveau is weliswaar vanuit
tijdsbeperking noodzakelijk, maar ook een ernstige beperking van het onderzoek. Uit onderzoek blijkt de verrijking als ook het operationele niveau betrokken wordt, hetgeen mooi in beeld is gebracht door Faems et al. (2007). Tenslotte worden andere factoren die partnership succes zouden kunnen beïnvloeden buiten beschouwing gelaten.
3.5. Kenmerken van partnerships, hun control en hun succes
Characteristic/ contingency Expected control Direction of Tightness Short motivation Importance of partnership to parent’s strategy and goals
Mainly result
Up Parent will try to keep controls simple + other controls are more time-consuming + best control on distance, therefore result controls; the more the partnership is important for the strategy & goals of the parent, the tighter the controls.
Parent strategy type All n.a. Operational excellence tight results and action controls Customer intimacy personnel controls, less tight
Product leadership action controls, medium tight Parent culture,
strongly subject to national culture (Daft, 2004): o Risk aversion o Level of trust or anticipation of opportunistic behaviour o Formalization Result All Result Result & Action Up Down Up Up
The higher the risk aversion, the tighter the controls
The more trust, the less tight
Less trust (more opportunistic behaviour), the tighter the control The more formal, the tighter the control
Centralization Result Up The more central organized, the
less freedom for the partner, the tighter the control
C o n te x t: P ar en t ch ar ac te ri st ic s
Experience with other partnerships or cooperations
All Depending on
experience
Negative experience leads to tighter controls, positive to less tight controls
Characteristic/ contingency Expected control Direction of Tightness Short motivation Importance of partner strategy and goals related to partnership
All Up Partner will try to keep controls
simple to keep cost down; the more the partnership is important for the strategy & goals of the partner, the tighter the controls.
Partner strategy type All n.a. Operational excellence: tight results and action controls Customer intimacy: personnel controls, less tight
Product leadership: action controls, medium tight
Partner culture, strongly subject to national culture (Daft, 2004): o Risk aversion o Level of trust or anticipation of opportunistic behaviour o Formalization Result All Result Result Up Down Up Up
The higher the risk aversion, the tighter the controls
The more trust, the less tight
Less trust (more opportunistic behaviour), the tighter the control The more formal, the tighter the control C o n te x t: P ar tn er c h ar ac te ri st ic s
Experience with other partnerships or cooperations
All Depending on
experience
Negative experience leads to tighter controls, positive to less tight.
Characteristic/ contingency Expected control Direction of Tightness Short motivation Mutual dependence: o Asset specificity o Asymmetry of knowledge of transformation process o Urgency o Relative importance for both partners o Power imbalance o Frequency of interaction o Committed resources o Exit barriers
All Up The more dependent, the more
there is a (perceived) chance of opportunistic behaviour, the tighter the controls. Can be compensated by trust.
Together with uncertainty this forms partnership risk.
Uncertainty:
o Environmental changes
o Behaviour of partner (also in future) o Cooperation term
(the longer, the more uncertain)
All Up The higher the uncertainty, the tighter the controls (and the more difficult what control is
appropriate). Can be compensated by trust.
Measurability of the output Result Down The better the output is
measurable, the more information is in that measurement, the less tight the controls need to be
Level of trust All Down The higher level of trust, the less
tight the controls can be (for example less tighter contracts) Type of actor/partner All - Generally speaking one of the two
partners is paying the other (more), usually the partner downstream, what leads to other controls
Cooperation term (experience)
All - The longer the cooperation, the
more experience with each other. This might effect the level (higher, equal, lower) and the tightness of the controls.
C o n te n t: P ar tn er sh ip c h ar ac te ri st ic s Partnership goals: o Resource based o Value chain o Value proposition o Other
All Up The more goals, the more controls
Characteristic/ contingency Expected control Direction of Tightness Short motivation
Number of changes All Up The more changes, the more
important to be on top of the changes, the tighter the control. Result controls might not be sufficient to control the situation. Leads to different partnership phases.
Magnitude of changes All Up A big change should lead to
(temporary) tighter controls. Leads to different partnership phases. P ar tn er sh ip d y n am ic s
Experience with this partner(ship): o Single loop learning o Double loop learning o Steepness learning curve All Depending on experience
Negative experiences leads to tighter controls and/or other controls and/or other combination of controls. Positive ones to less tight controls and/or other
controls and/or other combination of controls.
Tabel 4. Dynamiek kenmerken en hun invloed op control
Uit de theorie van hoofdstuk twee kunnen ook de kenmerken van partnership control worden benoemd. Zie tabel 5.
Characteristic Comment
Control type Result-action-personnel-culture or combination.
Optimal control-planned control(own design)-adjusted control design by influence of other partner-actual control.
Tightness of control The tighter, the more control costs The tighter, the more likely side-effects Influence of other partner on tightness
P ar tn er sh ip co n tr o l Start-up of partnership
Level of achieved actual control in start-up phase
Tabel 5. Partnership control kenmerken
En tenslotte partnership succes (tabel 6). Characteristic Comment
Quantitative success Based on quantified goals (result controls)
Qualitative success Based on performance indicators (result controls) or qualitative aspects (action controls)
P ar tn er sh ip su cc es
Perceived success Based on perception of partnership participants (personnel and/or cultural controls)
De partnership dynamiek zorgt voor veranderingen in het partnership. Significante wijzigingen leiden tot verschillende fasen in een partnership. Voor elke fase kunnen de tabellen 1 tot en met 6 ingevuld worden. Wat is er veranderd in context, content en /of dynamiek? Welk effect heeft dat of zou dat moeten hebben op de controls? Door de wijzigingen ontstaat mogelijk een grotere misfit (zie paragraaf 2.4). Oorzaken hiervan kunnen zijn 1. tijdgebrek, 2. geldgebrek, 3. weerstand bij de partner, 4. de verandering is moeilijk te detecteren of slecht zichtbaar en/of 5. ervaring met de partner(ship).
3.6. Methodologische aanpak en verantwoording 3.6.1. Methodologische aanpak
Het gestelde in de vorige paragraaf biedt een goed handvat om de diverse aspecten te operationaliseren. Er is van de drie partnerships veel documentatie beschikbaar in de vorm van rapporten, bezoekverslagen, presentaties, calculatiemodellen, E-mails, etc., zowel elektronisch als hardcopy. In geval van Grolsch is er zelfs een aparte winst- en verliesrekening. De toegang tot deze documentatie geeft de mogelijkheid objectief naar partnershipkenmerken, control vormen of successen te zoeken, maar de toegang is niet volledig. In de analyse komt dit terug. Externe documenten zijn beperkt beschikbaar. Aan de zijde van United Springs doet zich het probleem voor dat de onderzoeker een sleutelrol heeft vervuld in alle drie de partnerships. Om onderzoekerbias te voorkomen worden ook de sleutelfiguren van United Springs geïnterviewd. Probleem hierbij is dat zij slechts gedeeltelijk bij de partnerships betrokken waren. Het interview zal zich op die punten moeten beperken tot wat de geïnterviewde daarover kan zeggen. Aanvullend zal per partnership gestreefd worden naar drie geïnterviewden van de partner, bij voorkeur de sleutelfiguren en in verschillende functies. Tevens zitten in het interview een aantal controlevragen verwerkt. Dit verhoogt de accuratesse en validiteit van het onderzoek. De interviewer zal een gestructureerde vragenlijst volgen (op basis van de
Voor alle interviews geldt dat het verslag ter verificatie wordt aangeboden aan de
geïnterviewde om te worden voorzien van commentaar. Dit geldt ook voor de uitwerking van het desbetreffende partnership, of de geïnterviewden zich kunnen vinden in de verwerking en analyse van de data. Dit verhoogt de validiteit. Aangezien de interviews in retrospectief worden afgenomen, is er een risico op uitfilteren van niet passende gebeurtenissen of het achteraf ‘recht’ praten van zaken. Het bestuderen van de
beschikbare documentatie kan dit voorkomen (triangulatie van de data). Tevens worden meerdere personen per partner(ship) geïnterviewd. Dit is vooral belangrijk voor de moeilijker meetbare factoren zoals ‘trust’ en ‘perceived success’. In bijlage 3 wordt aangegeven wie er zijn geïnterviewd en welke data zijn geraadpleegd. Het
dataonderzoek, dus ook de interviews, zijn in beginsel bedoeld om een juister beeld te krijgen van de partnerships, met name de volledigheid, en niet om de gevonden gegevens statistisch te verwerken, zo dat al zou kunnen.
De onderzoeker is tijdens dit onderzoek ontslagen bij US. Het partnership van US met Grolsch vormt een kernpunt van de tenlasteleggingen van het ontslag. Dit heeft tot gevolg gehad dat de beoogde personen bij Grolsch, bij US (over Grolsch) en met sleutelpersonen van het Italiaanse moederbedrijf niet zijn geïnterviewd. Tevens had de onderzoeker om die reden geen toegang meer tot het hardcopy dossier over Grolsch bij US.
3.6.2. Operationalisatie en dataverzameling
De tabellen van paragraaf 3.5 lenen zich goed om de beschikbare documentatie te onderzoeken op de benoemde elementen en factoren. Hun concrete verschijningsvorm kan er echter anders uitzien. US heeft sinds jaar en dag een kostenleidersstrategie (Treacy & Wiersema, 1995), overigens zonder zichzelf daar bewust van te zijn. De bewustwording is gekomen in 2004, toen US voor de eerste keer meedeed aan de
ruimte bieden aan de geïnterviewde om aanvullingen te doen. Het interview begint met een korte inleiding, gevolgd door een aantal algemene vragen. De vragenlijst gaat chronologisch verder: wat was de aanleiding, wat is de essentie van het partnership, etc. Vervolgens worden de veranderingen en hun gevolgen besproken en tenslotte wordt teruggeblikt op het gehele partnership (alleen Norma en Polaroid). De resultaten worden in hoofdstuk 4 besproken en geanalyseerd in hoofdstuk 5.
4. RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK: BESCHRIJVING VAN UNITED SPRINGS EN DE DRIE PARTNERSHIPS
4.1. Context van de partnerships; bedrijfsfasen van United Springs.
US heeft sinds 1999 een duidelijke kostenleidersstrategie gevolgd. Een uitgesproken kenmerk van een kostenleider is zijn focus om alle bedrijfsprocessen zo efficiënt en zeker mogelijk te laten verlopen (Treacy & Wiersema, 1995). Deze focus leidt tot
kostenbesparingen en kan worden vertaald naar klantvoordelen, zoals kwaliteit, snelheid, (lever)betrouwbaarheid, flexibiliteit en prijzen (Slack & Lewis, 2002, p.49). In de jaren 1999 tot en met 2004 heeft US zich primair hierop gericht en minder op de omzet. Het is niet voor niets dat het partnership met gereedschappentoeleverancier Norma in deze fase is gestart met als belangrijkste doelstellingen doorlooptijdreductie van de aanmaak van de gereedschappen (time-to-market) en kostenreductie (zie paragraaf 4.2). In deze fase is US geheel veranderd, zowel qua organisatie als qua cultuur. Cummings & Worley (2005) noemen dit een ‘organizational transformation’ (OT). De effecten zijn duidelijk te zien in figuur 7: een steeds lagere omzet, maar hogere winstcijfers (met een dip in 2002 ten gevolge van de terroristische aanslagen in New York). De hogere winstcijfers zijn toe te schrijven aan het succes van de procesverbeteringen, die uiteindelijk hebben geresulteerd in het behalen van de ISO/TS 16949 norm in 2004, een strenge automotive
Sogefi heeft US in 2000 gekocht, samen met drie zusterbedrijven in Engeland. Samen met de twee reeds bestaande precisieveren bedrijven in Frankrijk vormde US de United Springs Division (USD), met de bedoeling deze uit bouwen tot een belangrijke speler op Europees gebied. Sogefi heeft echter in begin 2005 een poging gedaan de gehele USD te verkopen. Ze heeft te kennen gegeven dat de USD niet langer core-business is. Deze verkoop is uiteindelijk niet doorgegaan, waarna een grote reorganisatie plaatsgevonden heeft in met name Engeland. US BV is die dans ontsprongen.
7500 8000 8500 9000 9500 10000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 0 0 € -5 0 5 10 15 20 Sales (k€) O/P (%) N/P (%)
Omzet (sales) linkerschaal, O/P en N/P rechterschaal (%) O/P = Operating Profit, N/P = Net Profit
Figuur 7. Omzet- en winstontwikkeling US 1999-2007
4.2. Het Norma partnership
Eind 2000 is US overgenomen door Sogefi. Sogefi was van mening dat de verhouding indirect/direct personeel en de gemaakte kosten bij US te hoog lagen. Sogefi
onderstreepte de ingezette strategie om van US een efficiënt bedrijf te maken
(kostenleider). Daarbij was de omzet van ondergeschikt belang: de primaire doelstelling betrof de winstgevendheid als percentage van de omzet.
De ‘gereedschapmakerij’ bestond destijds uit 6 gereedschapmakers, die tevens de machines bedienden, zoals 2 vonkmachines, een bewerkingscentrum en conventionele frees-, draai- en slijpbanken. Deze afdeling maakte de productspecifieke, door US zelf ontworpen stans-buig of volg-snij-buig gereedschappen ten behoeve van de
verenproductie, meestal bladveren. Dat konden kleine handgereedschappen zijn (rond de € 2.000), maar ook gereedschappen voor machinale veerproductie (van € 5.000 tot €120.000). Bestaande gereedschappen werden er gerepareerd, meestal naar aanleiding van productieproblemen, en na elke productieorder geëvalueerd en eventueel aangepast en/of weer productieklaar gemaakt (smeren, slijpen). De gereedschapsmakerij werd vóór
1999 door het toenmalige management als ‘unique selling point’ gezien, waar relatief veel in geïnvesteerd werd. Wellicht heeft dat er toe geleid dat het team van 6
gereedschapmakers zichzelf een verhoogde status toekende.
De gehele organisatie werd ter discussie gesteld (OT), zo ook de gereedschapmakerij. De problemen waren (OR adviesaanvraag 06 november 2001) 1. te hoge kosten
gereedschappen (op basis van terugkoppeling van klanten en een benchmark), waardoor die alleen verkoopbaar waren met verlies, 2. te hoge operationele kosten
gereedschapmakerij, het jaarlijks verlies is becijferd op € 174.000 op basis van activity based costing, 3. de fluctuatie in vraag naar nieuwe gereedschappen. Een verhoogde vraag leidde tot uitbesteden (€ 50.000 tot € 70.000 per jaar). Die incidentele
uitbestedingvraag leidde ertoe dat US bij leveranciers achteraan in rij aansloot, wat een zeer ongunstig effect had op de doorlooptijd. Een verlaagde vraag leidde tot
overcapaciteit en inefficiëntie in de gereedschapmakerij. 4. Het machinepark was niet meer toereikend, zowel in nauwkeurigheid, snelheid, functionaliteit als capaciteit. Vervanging zou tot grote investeringen leiden, die echter hard nodig waren in productie. 5. De doorlooptijd van nieuwe gereedschappen, veroorzaakt door de punten onder 3 en 4. Dit was van strategisch belang voor US. Veren vormen niet zelden een sluitpost in het ontwerp, de doorlooptijd van productontwikkelingen (time-to-market) en de
terugverdientijden (productlifecycles) nemen af. Doorlooptijd is dan een orderwinner. En 6. de bereidheid van de gereedschapmakers om in geval van overcapaciteit ingezet te worden in productie was vrijwel nihil. Zo ook hun veranderingsbereidheid. De gereedschapmakers vormden een hechte groep binnen US.
US heeft op grond van deze problemen besloten de gereedschapmakerij uit te besteden, dat wil zeggen de aanmaak van nieuwe gereedschappen en de reparatie en evaluatie van bestaande. Niet het ontwerpen van de gereedschappen, dat werd als core technology gezien (zie bijlage 2). De verantwoordelijke R&D manager heeft een lijst met eisen en wensen opgesteld ten aanzien van reactiesnelheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid, prijsniveau, kwaliteit, vakkennis, investeringsniveau in mensen en machines,
bedrijfsstrategie, bereikbaarheid, continuïteit, uitstraling en ‘klik’ (OR adviesaanvraag 06 november 2001). Op grond hiervan is een long-list gemaakt, die na een beperkt
met Texas Instruments in Almelo en met Fico (tegenwoordig Besi) te Duiven. Het management was jong en straalde dynamiek en ambitie uit. De presentaties, de
verschillende bedrijfsbezoeken en het plan van aanpak lieten een professionele indruk achter, waarbij Norma een duidelijke visie toonde ‘de samenwerking met klanten te willen intensiveren, resulterend in gezonde wederzijdse afhankelijkheid waarin het gezamenlijke doel voorop staat’ (beschrijving Norma, oktober 2001). De
ondernemingsraad van US is op bezoek geweest bij Norma, om vertrouwen te winnen en het proces te versnellen.
De doelstellingen van dit partnership waren dan ook 1. flexibiliseren van kosten (kostenbesparing), 2. de doorlooptijd van een nieuw gereedschap drastisch inkorten en betrouwbaar maken, 3. 24-uurs garantie aanmaak reparatiedelen, 4. toegang krijgen tot de gereedschapsexpertise van Norma, 5. voorkomen van grote investeringen door gebruik te maken van het nauwkeurige, state-of-the-art machinepark van Norma (tevens
kwaliteitsverbetering van de gereedschappen), 6. door punten 1 t/m 5 meer orders binnenhalen, wat leidt tot meer omzet voor zowel Norma als US (een gezamenlijke doelstelling) en 7. een doorbraak forceren in de rigide gereedschapmakerij. Doelstellingen van Norma waren groei in omzet en het zeker stellen van die omzet door middel van een intensieve relatie met de klant, op basis waarvan voor hun ‘single sourcing’ een absolute voorwaarde was. De oorspronkelijke contractduur zou 5 jaar zijn, maar is later omgezet naar ‘onbepaalde tijd’ met een wederzijdse opzegtermijn van 6 maanden.
Norma had ervaring bij Texas Instruments met ‘stempelmanagement’, een management informatie systeem, dat 1. per gereedschap de reserveonderdelen, kosten en problemen in kaart brengt, 2. de opgedane kennis aanwendt om bestaande en nieuwe gereedschappen te verbeteren en 3. de tekeningen beheert. Norma zou voor het opzetten daarvan in het eerste jaar één persoon detacheren bij US, die tevens de aansturing van de gereedschapmakers voor zijn rekening zou nemen (in eerste instantie twee personen, ook bij US
gestationeerd). Twee gereedschapmakers zijn overgenomen door Norma, de overige 4 zijn afgevloeid. De overbodige machines werden verkocht, de overige door Norma overgenomen. Norma had per 01 maart 2002 dus een ‘afdeling US’.
De gehele case is uitgewerkt en voorgelegd aan het Sogefi management, waarop goedkeuring volgde, zonder verdere randvoorwaarden.
Om kwaliteitsklachten te kunnen bespreken en om de opgedane kennis vast te leggen zijn vrijwel alle gereedschappen op CAD-tekening gezet. Deze tekeningen werden ook
en US (result control). Het partnership hield in dat US zich verplichtte bij Norma de gereedschappen in te kopen (single-sourcing). Voor de tarieven zijn indexeringen (result control) vastgesteld, is een open calculatie afgesproken en US behield het recht op beperkte schaal te benchmarken (action control). Voor de overdracht is een machinelijst met prijzen samengesteld (result control). Norma vond een juridisch contract niet
noodzakelijk, want ‘als je uit elkaar wilt gaan, houdt een contract je ook niet tegen’ (N21), maar er is wel een (niet-juridisch) document opgesteld en ondertekend met daarin de gemaakte afspraken, dat wel als contract beleefd werd. Een tweewekelijkse operationele vergadering werd ingesteld (planning, techniek) en een tweemaandelijkse evaluatie vergadering op management niveau om de ontwikkelingen van het partnership te bespreken. De gedetacheerde personen, minimaal één oud-US medewerker voor een goede overgang, werd uitgelegd wat de bedoeling was, maar werden verder niet direct aangestuurd (personnel control).
De geldstroom die gemoeid is met de gereedschappen is moeilijk te achterhalen, aangezien deze in verschillende regels van de winst & verliesrekening wordt verwerkt, afhankelijk van de kostenpost en het wel of niet amortiseren van het gereedschap. Uit de documentatie blijkt dat in 2002 (over 10 maanden dus) € 389.000 door Norma is
gefactureerd, dit is inclusief het opzetten van het stempelmanagement (€ 72.000), en in het tweede jaar € 225.000, veel minder dan de kosten van de oorspronkelijke
gereedschapmakerij, waarmee financieel het partnership een succes was voor US. Gaandeweg zijn meer en duidelijker afspraken gemaakt en vastgelegd. Zo is een Service Level Agreement over levertijden gemaakt in januari 2004 (result control). Dit werd ingegeven doordat de wederzijdse verwachtingen toch niet bleken overeen te stemmen. Ook procedures werden aangescherpt, geheel in lijn met ISO/TS 16949 (action control). Halverwege 2003 was het stempelmanagement gereed, maar de volgende stap, het
exploiteren van het systeem, bleef uit (N2). De gedetacheerde persoon was een groot deel van zijn tijd bezig met het invoeren van data. Het management van beide partners had niet in de gaten dat de betrokken personen in een impasse zaten en richting nodig hadden voor de exploitatie-stap (dus onvoldoende action/personnel control). US vond dat Norma hierin als leverancier de drijvende kracht in zou moeten zijn, maar de indruk was juist dat de gedetacheerde mensen van Norma onvoldoende aandacht en aansturing kregen. Dat het budget van 240 uur per maand elke maand nagenoeg precies werd gehaald,
bevreemdde US ook. Dit alles is door de Operations Manager van US aangegeven in een
1
interview, dat is afgenomen door de kwaliteitsmanager van Norma en wordt bevestigd door Norma zelf, die overigens vond dat ook US hierin teveel een afwachtende houding aannam. Samen met het uitstellen/afzeggen van de tweemaandelijkse management
evaluatie, wekte dit de indruk dat de belangstelling van Norma’s zijde afnam en zo ook de toegevoegde waarde van Norma vanuit het oogpunt van US bezien. De relatief hoge prijzen van Norma leidden opnieuw tot discussie, gevolgd en bevestigd door een benchmark, deze keer uitgevoerd door de bedrijfsleider van de Franse zuster van US. US zat in 2004 op het dieptepunt van zijn omzet en wilde graag de uitbestede
(gereedschapevaluatie en -reparatie) uren weer zelf verzetten. Na onderling overleg is besloten per 1 januari 2005 de machines weer over te nemen van Norma en de
gereedschapmakerij weer in eigen beheer te nemen. US kon gebruik blijven maken van de software van het stempelmanagement, waarover aparte afspraken zijn gemaakt. Er werd in beginsel één stempelmaker gedetacheerd, en US kon putten uit meer stempelmakers van Norma indien nodig. Het partnership bleef verder van kracht, waarbij US zich wel zorgen maakte over de hoge prijzen van Norma en Norma op haar beurt over hun
omzetontwikkeling bij US. In februari 2005 leek de omzetdaling van US structureel en is afgesproken de stempelmakers van Norma in te zetten op oproepbasis. Dit was een inbreuk op de gemaakte afspraken, zonder de afgesproken opzegtermijn van 6 maanden in acht te nemen, waarvoor US aan Norma een schadevergoeding heeft betaald van €14.000.
Ondertussen wijzigde de strategische focus van Norma van gereedschapmakerij meer en meer naar het fabriceren van precisieonderdelen (‘repeat’ productie in plaats van
enkelstuks, N1). In 2004 is een tandwielbedrijf geacquireerd en in maart 2006 de
gereedschapmakerij van Philips IMS Drachten. Dit eiste veel management aandacht. US genoot niet meer de speciale aandacht die het gewend was, en die ook noodzakelijk was om de doorlooptijd van de gereedschappen te garanderen. In diverse gesprekken werd US verzekerd dat Norma het gereedschapmaken nog steeds als core-business beschouwde en US als belangrijke klant. Maar het ‘vuur’ was eruit; intern bij Norma werd een andere prioriteit gesteld. Uit de interviews blijkt dat Norma moeite had zijn operatie adequaat in te richten op de afnemende omzet bij US, die ook nog het karakter van ‘hollen of
deze afdeling steeds meer zorgen om ‘Norma’. Ze luidde begin 2006 de noodklok omtrent de ervaren prestaties. Medio 2006 heeft US zijn Technical Manager (N3)
verantwoordelijk gemaakt voor Norma met de opdracht de touwtjes aan te halen en een goede analyse van het partnership te maken, in een poging de vinger op de zere plek te leggen en verbetervoorstellen te doen òf een einde te maken aan het partnership (result & action control). De prestaties namen daarna nog verder af. Dat valt af te leiden uit de gegevens over 2006: de reactietijden namen af, er werden veel fouten gemaakt, en op tijd leveren gebeurde alleen onder druk. In de eerste 3 maanden van 2007 werd geen enkel van de 6 gereedschappen foutloos en op tijd uitgeleverd. Tijdens een gesprek is Norma met deze gegevens geconfronteerd: het bleek dat de klachten van US ‘onderhands’ waren opgelost en niet werden geregistreerd. Het management zei niet op de hoogte te zijn van de slechte prestaties en schrok hier hevig van. Het vertrouwen in Norma nam sterk af. De slechte prestaties hebben tot kosten geleid bij US, met name om de opgelopen achterstand weer in te halen. Norma was niet bereid tegemoet te komen in de door haar veroorzaakte kosten. Dat was voor US de overbekende druppel. US heeft formeel het partnership opgezegd met 6 maanden opzegtermijn. US had dit echter zien aankomen en had reeds voorbereidingen getroffen. De overstap naar een andere gereedschapmakerij was dan ook snel gerealiseerd. Norma heeft US niet aan de opzegtermijn gehouden.
4.3. Het Polaroid partnership
Polaroid was een monopolist in de analoge direct-klaar fotografie. Polaroid staat in de top vijf van ’s werelds meest bekende merknamen en is dan ook een goede referentie. De karakteristieke foto met de witte rand is overbekend. In de topjaren, midden jaren negentig, werden wereldwijd per jaar 130 miljoen cassettes met elk 10 foto’s verkocht. De jaren erna ging het echter snel bergafwaarts: de opkomst van de digitale fotografie heeft de markt van Polaroid gedecimeerd. Het vrijwel identieke zusterbedrijf in Boston sloot zijn deuren en in Enschede volgde de ene reorganisatie de andere op. De end-of-life werd gepland door de toeleverketen langzaam tot stilstand te laten komen, zodat het einde van de productie in Enschede onvermijdelijk werd.
van het gesprek draaide echter 180o. Tijdens dat gesprek is namelijk het idee geboren om de gehele afdeling over te nemen, dus alle vijf machines, inclusief overige
productiemiddelen. Polaroid kon daarmee de kosten variabel maken en zijn sociale verantwoordelijk nemen door twee operators aan ander werk te helpen (een absolute voorwaarde om tot samenwerking te komen). US verwierf een grote klant (ongeveer 5% van de omzet, zie bijlage 5) en had daarmee de beschikking over de (overcapaciteit) van de persen die ingezet konden worden op andere producten. De machines waren net gereviseerd en er waren veel reservedelen beschikbaar. Mochten ze opraken, dan kon altijd nog één machine gekannibaliseerd worden. De productiemiddelen zouden ‘om niet’ overgaan. De afschrijvingscomponent van nul euro en de verwachte lage
onderhoudskosten leidden tot een zeer laag machine-uurtarief. Tevens kon US
stempelkennis overnemen. Het enthousiasme was groot, wat overigens niet betekende dat er niet werd onderhandeld over met name de prijs. Beide partijen vonden dat het
uitbestedingproces zorgvuldig diende te verlopen, stap voor stap zonder onnodig tijd te verliezen. Met name de continuïteit van de productie stond voorop (P1, P3). Polaroid heeft US om jaarrapporten gevraagd. Polaroid was bereid het prijsrisico van het materiaal op zich te nemen. De gross margin (Proctor, 2002) eindigde aan de lage kant, maar de risico’s waren niet groot, te meer daar er een aantal indexen waren afgesproken, op grond waarvan jaarlijks de prijzen zouden worden aangepast. Bovendien leverde de account een goede cashflow op en een lager werkkapitaal, vanwege de gunstige betalingstermijnen. Maar het grootste (vooraf reeds) beoogde voordeel voor US was om een positieve
stimulans te krijgen bij het personeel. Na jaren van bezuinigingen, beperkte investeringen en omzetdaling (angst voor baanverlies) gebéurde er weer wat bij US. Dat verklaart wellicht het enthousiasme waarmee US deze klus heeft aangepakt.
Polaroid zag als risico dat bij faillissement van US zijn productie in gevaar kon komen. Er is dan ook bedongen dat alle productiemiddelen pas in eigendom aan US overgaan in geval van einde productie of faillissement van Polaroid. Voor wijzigingen aan de
