4.1. Context van de partnerships; bedrijfsfasen van United Springs.
US heeft sinds 1999 een duidelijke kostenleidersstrategie gevolgd. Een uitgesproken kenmerk van een kostenleider is zijn focus om alle bedrijfsprocessen zo efficiënt en zeker mogelijk te laten verlopen (Treacy & Wiersema, 1995). Deze focus leidt tot
kostenbesparingen en kan worden vertaald naar klantvoordelen, zoals kwaliteit, snelheid, (lever)betrouwbaarheid, flexibiliteit en prijzen (Slack & Lewis, 2002, p.49). In de jaren 1999 tot en met 2004 heeft US zich primair hierop gericht en minder op de omzet. Het is niet voor niets dat het partnership met gereedschappentoeleverancier Norma in deze fase is gestart met als belangrijkste doelstellingen doorlooptijdreductie van de aanmaak van de gereedschappen (time-to-market) en kostenreductie (zie paragraaf 4.2). In deze fase is US geheel veranderd, zowel qua organisatie als qua cultuur. Cummings & Worley (2005) noemen dit een ‘organizational transformation’ (OT). De effecten zijn duidelijk te zien in figuur 7: een steeds lagere omzet, maar hogere winstcijfers (met een dip in 2002 ten gevolge van de terroristische aanslagen in New York). De hogere winstcijfers zijn toe te schrijven aan het succes van de procesverbeteringen, die uiteindelijk hebben geresulteerd in het behalen van de ISO/TS 16949 norm in 2004, een strenge automotive
kwaliteitsnorm. Ruwweg heeft het behalen van deze norm de tweede strategische fase vanaf 2004 ingeluid: omzetgroei met behoud van efficiëntie. Figuur 7 laat zien dat US sinds 2004 30% is gegroeid. De partnerships van Polaroid en Grolsch samen hebben over langere termijn een grote bijdrage geleverd aan de omzetgroei, zoals uit de tabel in bijlage 5 duidelijk naar voren komt. Zonder deze partnerships zou de groei slechts 4% bedragen, minder dan de inflatie. De partnerships hebben dus een cruciale bijdrage geleverd aan de (groei)strategie van US.
Sogefi heeft US in 2000 gekocht, samen met drie zusterbedrijven in Engeland. Samen met de twee reeds bestaande precisieveren bedrijven in Frankrijk vormde US de United Springs Division (USD), met de bedoeling deze uit bouwen tot een belangrijke speler op Europees gebied. Sogefi heeft echter in begin 2005 een poging gedaan de gehele USD te verkopen. Ze heeft te kennen gegeven dat de USD niet langer core-business is. Deze verkoop is uiteindelijk niet doorgegaan, waarna een grote reorganisatie plaatsgevonden heeft in met name Engeland. US BV is die dans ontsprongen.
7500 8000 8500 9000 9500 10000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 0 0 € -5 0 5 10 15 20 Sales (k€) O/P (%) N/P (%)
Omzet (sales) linkerschaal, O/P en N/P rechterschaal (%) O/P = Operating Profit, N/P = Net Profit
Figuur 7. Omzet- en winstontwikkeling US 1999-2007
4.2. Het Norma partnership
Eind 2000 is US overgenomen door Sogefi. Sogefi was van mening dat de verhouding indirect/direct personeel en de gemaakte kosten bij US te hoog lagen. Sogefi
onderstreepte de ingezette strategie om van US een efficiënt bedrijf te maken
(kostenleider). Daarbij was de omzet van ondergeschikt belang: de primaire doelstelling betrof de winstgevendheid als percentage van de omzet.
De ‘gereedschapmakerij’ bestond destijds uit 6 gereedschapmakers, die tevens de machines bedienden, zoals 2 vonkmachines, een bewerkingscentrum en conventionele frees-, draai- en slijpbanken. Deze afdeling maakte de productspecifieke, door US zelf ontworpen stans-buig of volg-snij-buig gereedschappen ten behoeve van de
verenproductie, meestal bladveren. Dat konden kleine handgereedschappen zijn (rond de € 2.000), maar ook gereedschappen voor machinale veerproductie (van € 5.000 tot €120.000). Bestaande gereedschappen werden er gerepareerd, meestal naar aanleiding van productieproblemen, en na elke productieorder geëvalueerd en eventueel aangepast en/of weer productieklaar gemaakt (smeren, slijpen). De gereedschapsmakerij werd vóór
1999 door het toenmalige management als ‘unique selling point’ gezien, waar relatief veel in geïnvesteerd werd. Wellicht heeft dat er toe geleid dat het team van 6
gereedschapmakers zichzelf een verhoogde status toekende.
De gehele organisatie werd ter discussie gesteld (OT), zo ook de gereedschapmakerij. De problemen waren (OR adviesaanvraag 06 november 2001) 1. te hoge kosten
gereedschappen (op basis van terugkoppeling van klanten en een benchmark), waardoor die alleen verkoopbaar waren met verlies, 2. te hoge operationele kosten
gereedschapmakerij, het jaarlijks verlies is becijferd op € 174.000 op basis van activity based costing, 3. de fluctuatie in vraag naar nieuwe gereedschappen. Een verhoogde vraag leidde tot uitbesteden (€ 50.000 tot € 70.000 per jaar). Die incidentele
uitbestedingvraag leidde ertoe dat US bij leveranciers achteraan in rij aansloot, wat een zeer ongunstig effect had op de doorlooptijd. Een verlaagde vraag leidde tot
overcapaciteit en inefficiëntie in de gereedschapmakerij. 4. Het machinepark was niet meer toereikend, zowel in nauwkeurigheid, snelheid, functionaliteit als capaciteit. Vervanging zou tot grote investeringen leiden, die echter hard nodig waren in productie. 5. De doorlooptijd van nieuwe gereedschappen, veroorzaakt door de punten onder 3 en 4. Dit was van strategisch belang voor US. Veren vormen niet zelden een sluitpost in het ontwerp, de doorlooptijd van productontwikkelingen (time-to-market) en de
terugverdientijden (productlifecycles) nemen af. Doorlooptijd is dan een orderwinner. En 6. de bereidheid van de gereedschapmakers om in geval van overcapaciteit ingezet te worden in productie was vrijwel nihil. Zo ook hun veranderingsbereidheid. De gereedschapmakers vormden een hechte groep binnen US.
US heeft op grond van deze problemen besloten de gereedschapmakerij uit te besteden, dat wil zeggen de aanmaak van nieuwe gereedschappen en de reparatie en evaluatie van bestaande. Niet het ontwerpen van de gereedschappen, dat werd als core technology gezien (zie bijlage 2). De verantwoordelijke R&D manager heeft een lijst met eisen en wensen opgesteld ten aanzien van reactiesnelheid, flexibiliteit, betrouwbaarheid, prijsniveau, kwaliteit, vakkennis, investeringsniveau in mensen en machines,
bedrijfsstrategie, bereikbaarheid, continuïteit, uitstraling en ‘klik’ (OR adviesaanvraag 06 november 2001). Op grond hiervan is een long-list gemaakt, die na een beperkt
onderzoek is ingekort tot een short-list van 4 gereedschapmakerijen, die allen zijn bezocht. Norma sprong er duidelijk eruit: een grote gereedschapmakerij (destijds 81 medewerkers), die geen moeite zou hebben met fluctuaties in vraag, op korte afstand (een voordeel gezien de verwachte hoge interactiefrequentie) en met ervaring met partnerships
met Texas Instruments in Almelo en met Fico (tegenwoordig Besi) te Duiven. Het management was jong en straalde dynamiek en ambitie uit. De presentaties, de
verschillende bedrijfsbezoeken en het plan van aanpak lieten een professionele indruk achter, waarbij Norma een duidelijke visie toonde ‘de samenwerking met klanten te willen intensiveren, resulterend in gezonde wederzijdse afhankelijkheid waarin het gezamenlijke doel voorop staat’ (beschrijving Norma, oktober 2001). De
ondernemingsraad van US is op bezoek geweest bij Norma, om vertrouwen te winnen en het proces te versnellen.
De doelstellingen van dit partnership waren dan ook 1. flexibiliseren van kosten (kostenbesparing), 2. de doorlooptijd van een nieuw gereedschap drastisch inkorten en betrouwbaar maken, 3. 24-uurs garantie aanmaak reparatiedelen, 4. toegang krijgen tot de gereedschapsexpertise van Norma, 5. voorkomen van grote investeringen door gebruik te maken van het nauwkeurige, state-of-the-art machinepark van Norma (tevens
kwaliteitsverbetering van de gereedschappen), 6. door punten 1 t/m 5 meer orders binnenhalen, wat leidt tot meer omzet voor zowel Norma als US (een gezamenlijke doelstelling) en 7. een doorbraak forceren in de rigide gereedschapmakerij. Doelstellingen van Norma waren groei in omzet en het zeker stellen van die omzet door middel van een intensieve relatie met de klant, op basis waarvan voor hun ‘single sourcing’ een absolute voorwaarde was. De oorspronkelijke contractduur zou 5 jaar zijn, maar is later omgezet naar ‘onbepaalde tijd’ met een wederzijdse opzegtermijn van 6 maanden.
Norma had ervaring bij Texas Instruments met ‘stempelmanagement’, een management informatie systeem, dat 1. per gereedschap de reserveonderdelen, kosten en problemen in kaart brengt, 2. de opgedane kennis aanwendt om bestaande en nieuwe gereedschappen te verbeteren en 3. de tekeningen beheert. Norma zou voor het opzetten daarvan in het eerste jaar één persoon detacheren bij US, die tevens de aansturing van de gereedschapmakers voor zijn rekening zou nemen (in eerste instantie twee personen, ook bij US
gestationeerd). Twee gereedschapmakers zijn overgenomen door Norma, de overige 4 zijn afgevloeid. De overbodige machines werden verkocht, de overige door Norma overgenomen. Norma had per 01 maart 2002 dus een ‘afdeling US’.
De gehele case is uitgewerkt en voorgelegd aan het Sogefi management, waarop goedkeuring volgde, zonder verdere randvoorwaarden.
Om kwaliteitsklachten te kunnen bespreken en om de opgedane kennis vast te leggen zijn vrijwel alle gereedschappen op CAD-tekening gezet. Deze tekeningen werden ook
en US (result control). Het partnership hield in dat US zich verplichtte bij Norma de gereedschappen in te kopen (single-sourcing). Voor de tarieven zijn indexeringen (result control) vastgesteld, is een open calculatie afgesproken en US behield het recht op beperkte schaal te benchmarken (action control). Voor de overdracht is een machinelijst met prijzen samengesteld (result control). Norma vond een juridisch contract niet
noodzakelijk, want ‘als je uit elkaar wilt gaan, houdt een contract je ook niet tegen’ (N21), maar er is wel een (niet-juridisch) document opgesteld en ondertekend met daarin de gemaakte afspraken, dat wel als contract beleefd werd. Een tweewekelijkse operationele vergadering werd ingesteld (planning, techniek) en een tweemaandelijkse evaluatie vergadering op management niveau om de ontwikkelingen van het partnership te bespreken. De gedetacheerde personen, minimaal één oud-US medewerker voor een goede overgang, werd uitgelegd wat de bedoeling was, maar werden verder niet direct aangestuurd (personnel control).
De geldstroom die gemoeid is met de gereedschappen is moeilijk te achterhalen, aangezien deze in verschillende regels van de winst & verliesrekening wordt verwerkt, afhankelijk van de kostenpost en het wel of niet amortiseren van het gereedschap. Uit de documentatie blijkt dat in 2002 (over 10 maanden dus) € 389.000 door Norma is
gefactureerd, dit is inclusief het opzetten van het stempelmanagement (€ 72.000), en in het tweede jaar € 225.000, veel minder dan de kosten van de oorspronkelijke
gereedschapmakerij, waarmee financieel het partnership een succes was voor US. Gaandeweg zijn meer en duidelijker afspraken gemaakt en vastgelegd. Zo is een Service Level Agreement over levertijden gemaakt in januari 2004 (result control). Dit werd ingegeven doordat de wederzijdse verwachtingen toch niet bleken overeen te stemmen. Ook procedures werden aangescherpt, geheel in lijn met ISO/TS 16949 (action control). Halverwege 2003 was het stempelmanagement gereed, maar de volgende stap, het
exploiteren van het systeem, bleef uit (N2). De gedetacheerde persoon was een groot deel van zijn tijd bezig met het invoeren van data. Het management van beide partners had niet in de gaten dat de betrokken personen in een impasse zaten en richting nodig hadden voor de exploitatie-stap (dus onvoldoende action/personnel control). US vond dat Norma hierin als leverancier de drijvende kracht in zou moeten zijn, maar de indruk was juist dat de gedetacheerde mensen van Norma onvoldoende aandacht en aansturing kregen. Dat het budget van 240 uur per maand elke maand nagenoeg precies werd gehaald,
bevreemdde US ook. Dit alles is door de Operations Manager van US aangegeven in een
1
interview, dat is afgenomen door de kwaliteitsmanager van Norma en wordt bevestigd door Norma zelf, die overigens vond dat ook US hierin teveel een afwachtende houding aannam. Samen met het uitstellen/afzeggen van de tweemaandelijkse management
evaluatie, wekte dit de indruk dat de belangstelling van Norma’s zijde afnam en zo ook de toegevoegde waarde van Norma vanuit het oogpunt van US bezien. De relatief hoge prijzen van Norma leidden opnieuw tot discussie, gevolgd en bevestigd door een benchmark, deze keer uitgevoerd door de bedrijfsleider van de Franse zuster van US. US zat in 2004 op het dieptepunt van zijn omzet en wilde graag de uitbestede
(gereedschapevaluatie en -reparatie) uren weer zelf verzetten. Na onderling overleg is besloten per 1 januari 2005 de machines weer over te nemen van Norma en de
gereedschapmakerij weer in eigen beheer te nemen. US kon gebruik blijven maken van de software van het stempelmanagement, waarover aparte afspraken zijn gemaakt. Er werd in beginsel één stempelmaker gedetacheerd, en US kon putten uit meer stempelmakers van Norma indien nodig. Het partnership bleef verder van kracht, waarbij US zich wel zorgen maakte over de hoge prijzen van Norma en Norma op haar beurt over hun
omzetontwikkeling bij US. In februari 2005 leek de omzetdaling van US structureel en is afgesproken de stempelmakers van Norma in te zetten op oproepbasis. Dit was een inbreuk op de gemaakte afspraken, zonder de afgesproken opzegtermijn van 6 maanden in acht te nemen, waarvoor US aan Norma een schadevergoeding heeft betaald van €14.000.
Ondertussen wijzigde de strategische focus van Norma van gereedschapmakerij meer en meer naar het fabriceren van precisieonderdelen (‘repeat’ productie in plaats van
enkelstuks, N1). In 2004 is een tandwielbedrijf geacquireerd en in maart 2006 de
gereedschapmakerij van Philips IMS Drachten. Dit eiste veel management aandacht. US genoot niet meer de speciale aandacht die het gewend was, en die ook noodzakelijk was om de doorlooptijd van de gereedschappen te garanderen. In diverse gesprekken werd US verzekerd dat Norma het gereedschapmaken nog steeds als core-business beschouwde en US als belangrijke klant. Maar het ‘vuur’ was eruit; intern bij Norma werd een andere prioriteit gesteld. Uit de interviews blijkt dat Norma moeite had zijn operatie adequaat in te richten op de afnemende omzet bij US, die ook nog het karakter van ‘hollen of
stilstaan’ had (N1, N2). In deze periode rapporteerde het hoofd constructie direct aan de directeur van US. De laatste had onvoldoende tijd om het partnership de noodzakelijke aandacht te geven. De afdeling Marketing & Sales, direct belanghebbende bij een korte doorlooptijd van nieuwe gereedschappen, vulde dit voor dit deel op. Gaandeweg uitte
deze afdeling steeds meer zorgen om ‘Norma’. Ze luidde begin 2006 de noodklok omtrent de ervaren prestaties. Medio 2006 heeft US zijn Technical Manager (N3)
verantwoordelijk gemaakt voor Norma met de opdracht de touwtjes aan te halen en een goede analyse van het partnership te maken, in een poging de vinger op de zere plek te leggen en verbetervoorstellen te doen òf een einde te maken aan het partnership (result & action control). De prestaties namen daarna nog verder af. Dat valt af te leiden uit de gegevens over 2006: de reactietijden namen af, er werden veel fouten gemaakt, en op tijd leveren gebeurde alleen onder druk. In de eerste 3 maanden van 2007 werd geen enkel van de 6 gereedschappen foutloos en op tijd uitgeleverd. Tijdens een gesprek is Norma met deze gegevens geconfronteerd: het bleek dat de klachten van US ‘onderhands’ waren opgelost en niet werden geregistreerd. Het management zei niet op de hoogte te zijn van de slechte prestaties en schrok hier hevig van. Het vertrouwen in Norma nam sterk af. De slechte prestaties hebben tot kosten geleid bij US, met name om de opgelopen achterstand weer in te halen. Norma was niet bereid tegemoet te komen in de door haar veroorzaakte kosten. Dat was voor US de overbekende druppel. US heeft formeel het partnership opgezegd met 6 maanden opzegtermijn. US had dit echter zien aankomen en had reeds voorbereidingen getroffen. De overstap naar een andere gereedschapmakerij was dan ook snel gerealiseerd. Norma heeft US niet aan de opzegtermijn gehouden.
4.3. Het Polaroid partnership
Polaroid was een monopolist in de analoge direct-klaar fotografie. Polaroid staat in de top vijf van ’s werelds meest bekende merknamen en is dan ook een goede referentie. De karakteristieke foto met de witte rand is overbekend. In de topjaren, midden jaren negentig, werden wereldwijd per jaar 130 miljoen cassettes met elk 10 foto’s verkocht. De jaren erna ging het echter snel bergafwaarts: de opkomst van de digitale fotografie heeft de markt van Polaroid gedecimeerd. Het vrijwel identieke zusterbedrijf in Boston sloot zijn deuren en in Enschede volgde de ene reorganisatie de andere op. De end-of-life werd gepland door de toeleverketen langzaam tot stilstand te laten komen, zodat het einde van de productie in Enschede onvermijdelijk werd.
In deze afbouwfase is door Polaroid gepoogd zijn overcapaciteit van de machines en de mensen, alsmede hun kennis aan de man te brengen. Zo ook vijf persen, die de grote bladveer in elke cassette produceerden. Polaroid heeft daartoe een bezoek gebracht aan US om te kijken hoe de markt van de persen (volg-snij-buig stempels) in elkaar stak en om te proberen de overcapaciteit te vullen door werk over te nemen van US. De insteek
van het gesprek draaide echter 180o. Tijdens dat gesprek is namelijk het idee geboren om de gehele afdeling over te nemen, dus alle vijf machines, inclusief overige
productiemiddelen. Polaroid kon daarmee de kosten variabel maken en zijn sociale verantwoordelijk nemen door twee operators aan ander werk te helpen (een absolute voorwaarde om tot samenwerking te komen). US verwierf een grote klant (ongeveer 5% van de omzet, zie bijlage 5) en had daarmee de beschikking over de (overcapaciteit) van de persen die ingezet konden worden op andere producten. De machines waren net gereviseerd en er waren veel reservedelen beschikbaar. Mochten ze opraken, dan kon altijd nog één machine gekannibaliseerd worden. De productiemiddelen zouden ‘om niet’ overgaan. De afschrijvingscomponent van nul euro en de verwachte lage
onderhoudskosten leidden tot een zeer laag machine-uurtarief. Tevens kon US
stempelkennis overnemen. Het enthousiasme was groot, wat overigens niet betekende dat er niet werd onderhandeld over met name de prijs. Beide partijen vonden dat het
uitbestedingproces zorgvuldig diende te verlopen, stap voor stap zonder onnodig tijd te verliezen. Met name de continuïteit van de productie stond voorop (P1, P3). Polaroid heeft US om jaarrapporten gevraagd. Polaroid was bereid het prijsrisico van het materiaal op zich te nemen. De gross margin (Proctor, 2002) eindigde aan de lage kant, maar de risico’s waren niet groot, te meer daar er een aantal indexen waren afgesproken, op grond waarvan jaarlijks de prijzen zouden worden aangepast. Bovendien leverde de account een goede cashflow op en een lager werkkapitaal, vanwege de gunstige betalingstermijnen. Maar het grootste (vooraf reeds) beoogde voordeel voor US was om een positieve
stimulans te krijgen bij het personeel. Na jaren van bezuinigingen, beperkte investeringen en omzetdaling (angst voor baanverlies) gebéurde er weer wat bij US. Dat verklaart wellicht het enthousiasme waarmee US deze klus heeft aangepakt.
Polaroid zag als risico dat bij faillissement van US zijn productie in gevaar kon komen. Er is dan ook bedongen dat alle productiemiddelen pas in eigendom aan US overgaan in geval van einde productie of faillissement van Polaroid. Voor wijzigingen aan de
productiemiddelen was goedkeuring vereist van Polaroid. Dit alles is juridisch vastgelegd in een contract. Het contract is ook opgesteld met in het achterhoofd dat een toekomstig management gehouden is aan de afspraken. De goedkeuring vanuit Amerika leverde verder geen problemen op, noch heeft Polaroid USA invloed uitgeoefend op de controls (P3). Op 1 september 2005 is het partnership gestart. De voortgang van de Polaroid productie tijdens de verhuizing werd gewaarborgd door deze in twee delen te laten plaatsvinden. Dat bleek een goede zet, want de opstart van de productie bij US verliep
moeizaam, omdat nauwelijks volgens de (nieuwe) tekening te produceren was. De tekening vormde het ontkoppelpunt tussen US en Polaroid. Het was de bedoeling de specificaties, waaronder de producttekeningen, van de twee over te nemen producten geheel sluitend te maken (result control), maar uiteindelijk moesten er toch kwalitatieve eisen toegelaten worden. Toen de specificaties eenmaal teruggebracht waren naar de juiste (functionele) proporties, en de productie goed op gang was gekomen, kon het tweede deel van de verhuizing met drie weken vertraging in gang worden gezet. De personele risico’s voor US werden verlaagd door een uitgebreid kennismakingsbezoek van de toekomstige US medewerkers, bestaande uit diverse gesprekken, een technische test en een rondleiding. Er werd de operators een terugkeergarantie naar Polaroid verleend, waarvan door één operator gebruik is gemaakt. De besluitvorming werd