Bijlagen
Bijlage 1 Voorbeelden uit het buitenland.
Voorbeeld van adviseur werkzaam in Zwitserland.
The first broker interviewed was the least experienced and had not been trained by the Danish Technological Institute. He was however very successful and the only broker whose income was paid by the small firms he worked with. He had developed a network of 28 small to medium sized manufacturing companies in Switzerland which provided a range of engineering competencies including welding, precision cutting, pressing, machining tool making, design and consultancy. The broker markets their expertise and facilitates co- operation among the firms. When the network receives an order from a customer, a virtual company is created from several members of the network to deliver the required product or service. The virtual company disbands on completion of the order. The network was established in 1994 with the aid of government funding as a response to economic recession in the region, and since 1998 it has been self-funding.
The presence of a broker has been essential in this network. The broker brings in new orders, facilitates the creation of the virtual companies, coaches’ new members and is a single reference point for both members and potential customers. The broker is independent and has an important role in managing any conflicts that arise. An example of this is when several companies with a similar competence want to be part of the virtual company formed to deliver the product or service. The scale and scope of the competencies offered by the network is growing slowly but it is very responsive to market opportunities.
Maintaining the balance of skills within the network is essential to its success. More than one firm must be able to trade the same competence but not too many or membership will
devalue. The network enables small firms to harness any spare production capacity into a new revenue stream and provides the region with a dynamic production network. There has been no attempt to develop any collaborative products yet, nor are their any plans to increase the level of co-operation between the firms.
Voorbeeld van adviseur werkzaam in Engeland.
The third network broker interviewed was the only one to have previously run his own small business. He had a unique insight into the factors that persuade small firms to co-operate and a strong emphasis on co-operating only when the financial benefits are established. He has been a broker for three years and facilitated a number of very successful networks. He had also been trained by the Danish Technological Institute but he felt the value of the training was limited. He was very committed to networking and the advantages it offered to small firms. However, he felt the Danish Technological Institute model was too rigid and culturally bound. UK small firms are more averse than Danish firms to working with competitors or
even potential competitors, and the level of funding offered by local government was in no way comparable. The legal agreement developed by the Danish Technological Institute was also abandoned. Each participant signed a confidentiality agreement with the broker, but some of the networks were verbally arranged while others settled on letters of intent. The legal contract was inflexible and did not meet the diverse needs of the networks created. For example, will the needs of a network to manufacture a sub-assembly be the same as a network of manufacturers pooling their procurement requirements?
This broker has developed networks between firms who have a proposal they want to develop, but he has also cultivated networks to respond to market opportunities he has identified. The former cases are quicker to negotiate, as there is less time to spend on building trust between the parties involved. The key requirement for any co-operative proposal is an assessment of whether the firms involved are partnership orientated or lifestyle orientated. In addition, the size of the firm is important, he rarely works with firms with less than £0.5 million. The network will start to compete with their core business and they will not have adequate resource. A firm with at least 20 employees and a turnover of around £2 million has the appropriate resource to network successfully. The key characteristic of a broker is
neutrality. This is essential, as once the business case has been established, the soft issues tend to make or break a network.
Bijlage 2 Interview met Jan Uylings en Ger Post.
Jan en Ger zijn werkzaam als adviseur bij Syntens Eindhoven, tezamen met Ton Schurgers teamleider die jammer genoeg het interview niet kon bijwonen, zijn zij bezig met het uitzetten van het clusterbeleid voor Syntens in Nederland.
Jan: Het cluster beleid heeft al een langere geschiedenis. Syntens is er nu al een jaar of tien mee bezig, maar het was nog niet echt ingebed in de organisatie en ook niet echt bekend bij de medewerkers en ook niet extern. Er was geen communicatie over dit onderwerp zodat het voorkwam dat de ene probeerde het wiel opnieuw uit te vinden terwijl de ander deze kennis allang tot zijn of haar beschikking had. Porter was in 2001 in Nederland en hij zei dat hij geen land ter wereld kende die zo veel gestudeerd had over clusters maar er zo weinig mee doet.
Wanneer beginnen jullie ermee
Jan en Ton zijn vorig jaar begonnen om aan dit clusterbeleid vorm te geven, om voor de Syntens medewerkers een werkvorm vast te stellen die al tot op zekere hoogte gebruikt werd maar nog niet wijdverspreid bekend was, maar vooral ook goed valt bij externe partijen als overheden: provincie, en ROM’s. Eigenlijk is er eerst extern een rondje gemaakt om te vragen wat er leeft regionaal omdat kennis en business cluster toch vaak regionaal georiënteerd zijn en het is mensen werk dus ook om mekaar te leren kennen en ervaringen uit te wisselen.
Daarna is er naar binnen gekeken en is er gevraagd aan de medewerkers, wat zijn jullie ervaringen wat zijn de valkuilen en wat zijn jullie problemen, ook internationaal is er rond gekeken zoals bijvoorbeeld, Engeland, Italie, Scandinavië Hierop is een werkvorm
geïntroduceerd gebaseerd op de ervaringen vanuit Syntens en afgestemd op de wensen van de provincies en ROM’s. Hiermee naar het managementteam gestapt en daarna naar EZ omdat dit de geldschieter van Syntens is. Het resultaat is dat het omarmd werd en dat ze nog sneller willen dan Syntens gedacht had, maar dat er binnen Syntens wel gewaakt word dat het niet ten koste gaat van de kwaliteit.
De tijd is rijp dat er iets gaat gebeuren, en tot nu was het voornamelijk het groot bedrijf maar je ziet dat nu ook vanuit EZ en daar is ook de rol van Syntens heel belangrijk in het mkb de belangen van samenwerking in gaat zien. Het is van groot belang dat NL meer innovatieve netwerken krijgt, het is nu hoofdzakelijk gericht op R&D. Waarbij de koppeling met kennisinstellingen nadrukkelijk ook aanwezig is. Niet alleen omdat het vanuit EZ moet maar omdat het volgens hem ook van groot belang is. Er is dus nu een werkvorm vastgesteld helemaal gebaseerd op ervaringfeiten en voortgekomen uit het kennis platform samen.
Toentertijd was de tijd nog niet rijp om op grote schaal met clustering te beginnen de tijd is nu wel rijp en het ambitieniveau is erg hoog. Er is nu een clusterteam gevormd die bestaat uit:
Ger Post, Ton Schurgers en Jan Uylings met daarbij iemand van communicatie een financiële man om zo in ieder geval de randvoorwaarden te creëren om serieus aan de slag te gaan De
reactie van veel adviseurs is overigens hierop dat het een zware klus wordt maar dat het wel heel interessant en leuk is om te gaan doen, dit is volgens Jan ook wel een voorwaarde om dergelijke zaken aan te pakken. Mensen moeten wel geloven in de aanpak er moeten een drive ontstaan want de organisatie bestaat niet uit bureaus. De middelen vanuit EZ en ook
communicatie middelen en uren zijn vrijgemaakt om dit project goed aan te pakken. Er zijn voldoende middelen en nu moet er aan de slag gegaan worden. Per regio is nu in kaart gebracht welke mogelijke clusters er kunnen gevormd worden, dit zijn maar geruchten en ideeën dit wil nog niet zeggen dat al deze initiatieven uitgevoerd zullen worden. Ook worden er masterclassen georganiseerd voor adviseur waar zij over dit onderwerp van gedachten wisselen. De werkwijze, heb ik op papier, welke tools zijn gebruikt om een proces op gang te brengen.
Hoe start je een businesscluster?
Wat zijn de kritische succesfactoren waaraan je een cluster kunt herkennen?
Ger post: het is lastig en je komt inderdaad vaak op algemeenheden uit, vertrouwen komt er altijd in voor, maar wat vertrouwen dan echt is en hoe je dat kunt meten is erg lastig, de TU Eindhoven hebben ze gevraagd om onderzoek te doen naar of er bruikbare maatstaven voor zijn en zo niet die mogelijk te ontwikkelen. Hoe je dit als adviseur monitored daar zijn ze in de masterclas mee bezig, hier bij kom je op de missie van een cluster is deze gedeeld of niet, is er allignment. Dit gebeurt voor een heel groot gedeelte op het boerenverstand, gut-feeling.
Het dagelijkse gevoel van een adviseur bij een cluster, zijn we nog op de goede weg, is het vertrouwen dat we nodig hebben is dat groeiend, daar zijn dus geen metingen voor en dat doe je dus op basis van je eigen waarnemingen. In die zin kun je de kritische succesfactoren wel tot op zekere hoogte benoemen, dit heeft Syntens nog niet rond hoe dat voor deze werkvorm moet maar als je iedere adviseur vraagt noem er een paar dan krijg je daar wel een beeld van.
Als je daarna vraagt maar hoe meet je deze dan valt het vaak stil. Er wordt door een vakgroep wel aan gewerkt. Jan: de kritische succesfactor van een te vormen cluster is de clustertrekker zelf. Dit staat of valt met de man of vrouw. De universiteit Eindhoven is dus gevraagd om onderzoek te doen naar de kritische prestatie indicatoren van de clustervormen en ook om te kijken naar de huidige werkvorm van Syntens. Dit staat nu nog in de beginfase men is er over na aan het denken, Ger post is hier de trekker vanuit Syntens van.
Vraag : wie is de clustertrekker dan? Syntens of de ondernemer:
Het document waar de rollen op staan is een beschrijving van welke rollen een adviseur moet spelen in de verschillende fases van het traject. Een cluster ontstaat uit welke hoek dan ook, een businesscluster, vaak is het zo dat er niet één van de bedrijven het voortouw neemt maar vragen ze Syntens om te helpen. Degene die het initieert faciliteert en stimuleert en daarna zichzelf in de loop van het traject terugtrekt is dan wel vaak de Syntens adviseur.
Vraag: je moet ervoor zorgen dat Syntens geen probleemhebber wordt, hoe doe je dit?
De Syntens adviseur moet nooit probleemeigenaar worden, hij mag initiëren, stimuleren, faciliteren enz. maar de probleemeigenaar zijn de partners in het cluster, zei moeten ervan overtuigd zijn dat het in de loop van het traject business oplevert. Het mag wel aangestuurd worden vanuit de provincie, Rom’s enz maar de ondernemer of ondernemers moeten de probleemeigenaren zijn. Wederom benadrukt dat vertrouwen hierin een grote factor is. Jan noemt een voorbeeld uit Flevoland waarin er een composiet cluster was opgebouwd waar ongeveer twintig ondernemers in participeerden, maar waar bleek dat er geen vertrouwen was en het cluster ontplofte dus. Nu is het weer op nieuw opgebouwd, de Syntens adviseur destijds had gezegd ik doe het niet meer ik stop ermee, met als gevolg dat het in mekaar klapte, hij is daarna iedereen afzonderlijk weer gaan benaderen, waarvan hij dacht van die zijn geschikt om mee te doen en nu draait het gewoon goed, het oude cluster was niet goed opgebouwd, te hard van stapel gegaan. Er was geen helderheid en geen vertrouwen, het is heel erg van belang dat iedere partner al in de precompetitieve fase het belang van het cluster inziet. Ook bij multi-sectoraal is dit van belang omdat toch ook verschillende sectoren elkaar vaak overlappen.
In hoeverre is het een dilemma dat ondernemers altijd de vraag zullen stellen wat levert het me op?
Jan; dit is geen dilemma maar een aandachtspunt, degene die de clustertrekkersrol heeft moet er altijd voor zorgen dat er voldoende voer voor iedereen is want anders vallen er partijen weg. Dit is overigens niet erg dat er partijen wisselen.
Vraag: hoe overtuig je mensen dan in de pre-fase van een multisectoraal netwerk wanneer je nog geen business kunt bieden, alleen maar contact.
Jan: je moet MKB ers vaak aanspreken op hun onderbuik gevoelens, jij zit in een bepaalde sector, dat is fantastisch maar over tien jaar besta je niet meer. Dan heb je een concreet business probleem geschetst, waardoor de bal bij de ondernemer ligt. Hij kan er dan wel of niet wat mee doen, maar hij weet in ieder geval dat een mogelijk oplossing is. En als we nu met een aantal ondernemers kijken of we gezamenlijk deze problemen kunnen tekkelen. Of een marktverandering kunnen volgen of de organisatie op een dusdanige manier kunnen veranderen. Een marktkans is een ander manier om ondernemers te bewegen tot
samenwerken, echter als je naar de snelheid en bereidheid tot samenwerken kijkt ligt dat toch vaak in het verlengde van een noodzaak tot veranderen. Bij marktkansen kom je bij de innovatieve ondernemers terecht die over het algemeen sneller te bewegen zijn tot actie. Je hebt ook nog een groep ondernemers die vaak stellen het zou mooi zijn als een en ander zou ontstaan. Aan deze groep zou Jan toch minder aandacht besteden omdat zij niet echt opereren vanuit eigen initiatief. Hiertoe zou een mogelijke “ingangscontrole” opgezet moeten worden om de meest kansrijke mkb ers er uit te filteren. Uit de praktijk blijkt dat probleem gestuurde samenwerkingsverbanden het beste resultaat opleveren.
Vraag: loop je daarmee niet het risico dat je investeert in niet gezonde bedrijven?
Wat is niet gezond er zijn genoeg voorbeelden dat men vanuit een oude industrietak
doorgroeit naar een volledige op nieuwe technologie gebaseerde bedrijfstak, het is van groot belang dat ondernemers zelf de noodzaak van veranderingen zien en eerste instantie vooral tijd besteden aan de mogelijke samenwerking met anderen en in een later stadium ook geld.
Het blijkt dat of noodzaak of innovativiteit, het zien van een nieuwe marktkans, de beste manieren zijn om een samenwerkingsverband op te starten.
Ger: je moet het wel concreet maken voor het mkb, dus ook al praat je over een notie van een marktkans, of een bepaalde trend waar je als ondernemer niet individueel maar collectief wel achteraan kunt gaan. Dan moet je dit met name in de voorfase van clustering dit concreet maken. Als je daarin in slaagt dan krijg je ook echt gang in het geheel.
Vraag: je moet als adviseur dus altijd een visie hebben van waar je heen wilt:
Ja, je moet duidelijk maken hoe samenwerken past in de visie en strategie van het bedrijf. Het kan desnoods in een andere B.V. maar de ondernemer moet niet samenwerken om het samenwerken maar echt zien dat hij door samenwerken iets kan bereiken wat hij alleen niet kan bereiken. Als dat niet tussen de oren zit dan is het per definitie een moeilijke
samenwerkingskandidaat.
Jan geeft een voorbeeld vanuit een marktkans: in Amsterdam zijn naar aanleiding van de JSF tegenorders geplaatst bij het Nederlandse bedrijfsleven. Echter in dit geval Boeiing stelt hierbij zulke hoge en verregaande eisen dat het MKB hier alleen niet aan kan voldoen. Dit is niet helemaal multi-sectoraal maar geeft wel inzicht in hoe er door middel van een marktkans dmv samenwerken iets gerealiseerd kan worden wat alleen nooit gelukt was. Bedrijven komen nu naar Syntens met de vraag of zij hierbij kunnen assisteren om die processen in juiste banen te leiden.
Er zijn ook voorbeelden vanuit de industrie die op haar einde liep. Het agrocluster in Limburg, de aardbeien industrie wilde meer grond en meer mogelijkheden om gif te spuiten in de grond, om zo de opbrengsten te vergroten, beide mochten niet van de overheid. Ze zijn in samenwerking met Syntens aan het brainstormen geweest hoe nu verder. De telers richten zich nu niet meer op de teelt van aardbeien maar op de kweek van aardbeienplantjes die nu worden geëxporteerd naar Spanje ze hebben nu minder grond nodig en minder gif maar de opbrengsten zijn hoger. Dat maakt de activiteiten van een adviseur zo leuk. Ja je moet een visie hebben maar niet meer dan dat je ervoor zorgt dat je draagvlak creëert bij ondernemers.
Het uitgangspunt moet zijn dat men denkt dat ze met zijn allen wat kunnen bereiken.
Voorbeeld Ger Post: het bedarm project, rondom het ziekenhuisbed heb je een heleboel systemen die bij elkaar moeten komen. Een patiënt wil telefonische bereikbaar zijn, wil televisie kunnen kijken, zuster oproep systeem en nog meer systemen. Vanuit het ziekenhuis is er toen een vraag gekomen om deze wirwar van systemen te integreren tot één systeem. De
installateur is er vanaf het begin bij betrokken, uiteindelijk zijn er een viertal bedrijven bij elkaar gaan zitten om in ieder geval een poging te wagen. Ze zijn uiteindelijk gekomen tot een bedarm waaraan een patiënt zich kan optrekken, waarin een LCD scherm zit, met een nieuw ontwikkelde tuner, er zat een telefoon aan, een zuster oproep systeem en ook een moderne patiënten kaart waarbij de arts dmv code op het LCD scherm de gegevens van de patiënt op kan roepen. Als je dit cluster bekijkt zat er voor elk van de partijen er een toegevoegde waarde in door verbreding van de markt. Een aantal bedrijven zat nog niet in deze markt en kregen hierdoor meer omzet. Echter de installateur die ook in het project betrokken was genereerde beduidend minder omzet doordat hij nu nog maar één keer hoefde op te draven waar hij voorheen voor alle systemen apart kwam. Toch bleef hij mee werken in het cluster omdat hij voorzag dat deze ontwikkeling zich toch zou doorzetten en dat hij nu wel de know how binnen kreeg. Mede dus onder druk dat er geen alternatief was bleef hij meewerken om zo toch uiteindelijk een concurrentievoordeel op te doen, een lange termijn visie dus. Een goed voorbeeld van een multi sectoraal cluster waarbij er een product of dienst wordt ontwikkeld wat in eerste instantie concurreert met je huidige product, maar waarbij een ondernemer toch de afweging maakt om in te stappen ook al levert hem dat minder omzet op.
Vraag: heeft u zelf een cluster begeleid?
Jan nee, niet als adviseur maar wel in de hoedanigheid als ondernemer betrokken geweest bij samenwerking. Als ondernemer heeft Jan met zijn bedrijf geparticipeerd in een cluster om nieuwe activiteiten te ontplooien. Dat werd niet begeleid door een organisatie als Syntens, dit was een verticaal verband waarbij zij als toeleverancier gingen samenwerken met de klant om tot nieuwe activiteiten te komen. Mag je dit een cluster noemen, ja en nee het was in ieder geval een samenwerkingsverband.
Ger: ja, het initiatief van nagenoeg alle clusters die hij begeleide lag bij de bedrijven. Waarom nagenoeg, in bijna alle gevallen komt het initiatief van de bedrijven af, soms een pionier die het licht gezien heeft en de partijen bij elkaar zoekt en daarbij Syntens inschakelt. In een aantal gevallen hebben we vanuit een kenniscluster uit de regio Eindhoven cluster initiatieven geïnitieerd. De doelstellingen van dat kenniscluster zijn ook: het ontwikkelen van nieuwe kennis, het delen van kennis, het vergroten van elkaars netwerk en het ontwikkelen van cluster initiatieven. Dit kennisinstituut bestaat uit de TU, het ATC en een aantal andere kennis instituten uit de regio. In deze gevallen ligt de aanzet van een cluster bij een kennisinstelling.
In alle gevallen ligt de aanzet altijd bij een individuele ondernemer. Ger heeft zelf nooit de fase meegemaakt dat hij moest trekken en sleuren om uiteindelijk bedrijven bij elkaar te krijgen. Het was altijd met de ondernemer die wat wilde, soms had hij al bedrijven op het oog maar in een aantal andere gevallen kwamen ze bij hem met de vraag dit wil ik, ik zie een probleem of kans in de markt, weet jij partijen of schiet er eens op. Hoe dat dan vervolgens loopt hangt van de situatie af. Als het één ondernemer is dan gaat hij eerst een stapje terug om
erachter te komen waar dat idee vandaan komt en of het past bij hetgeen hij nu aan het doen is. Ger vindt dat er wel een soort van fit, passendheid moet zijn met zijn bestaande business.
Als die passendheid er niet is dan kan hij het ook buiten zijn bestaande business organiseren en wordt zijn rol ook anders. Als het cluster initiatief van wezenlijk belang is voor het voortbestaan van de organisatie dan trekt hij er harder aan dan wanneer het een losse flodder is waarvan de ondernemer denkt dit zal ik nog wel leuk vinden om te doen. Hij had laatst nog een geval waarbij een ondernemer wel iets wilde samen doen met een ander maar waarbij de enige uitdaging was dat hij toe was aan een nieuwe uitdaging, het ondernemersschap gevoel bracht hem hiertoe maar geen verdere onderliggende visie. Dit heeft een groot afbreukrisico in zich. Het kan dan de verkeerde vent zijn op die plek. Afhankelijk van de situatie van de ondernemer heb je als adviseur dus verschillende rollen.
Vraag: is het mogelijk dat een adviseur zelf met de initiatieven komt? , dit botst een beetje met jullie verhalen waarbij de initiatieven met name bij de ondernemers vandaan komen.
Jan: er zijn een aantal spelregels. Een businesscluster kan op allerlei verschillende manieren ontstaan. Als je zo’n businesscluster opzet moet je wel goed letten op een aantal zaken om het rendement zo hoog mogelijk te krijgen. Als er een probleemeigenaar tussen waarbij het voortbestaan van zijn bedrijf afhankelijk is van het slagen van de samenwerking dan zal dat traject aanzienlijk sneller verlopen dan wanneer er geen druk achter zit en dat het vrijblijvend blijft om mogelijk wat nieuws te gaan doen, de drive is dan niet echt aanwezig. Maar
naarmate het traject vordert en er business plannen worden opgesteld dan moeten zaken concreet worden.
Vraag: is de rol van de adviseur dan niet veel doorslaggevender wanneer het gaat om zelf businessclusters te gaan initiëren. J
Jan, een leider moet in staat zijn de anderen te mobiliseren, dat is een goede leider. Als je een leider bent die alleen maar aan de kar staat te trekken dan stopt de kar als jij stopt met trekken.
Je maakt anderen apathisch je moet anderen mobiliseren om die trekkers rol op zich te nemen.
Je moet commitment kweken, ook actieve commitment van je partners hebben dus niet alleen geld.
In het verleden werd er van de ondernemers een bijdrage gevraagd, is dat nog steeds het geval?
Nu vragen we het van de regio, wanneer er wel een probleem is maar het nog niet geheel duidelijk is wat we gezamenlijk zouden kunnen betekenen in het oplossen van het probleem en ook de verdeling van de outcom niet duidelijk is, dan zegt een ondernemer daar ga ik niet nu 10.000 euro in stoppen. Bij Syntens is toen besloten dat die tijd ook niet te verdoen, vaak verzanden dan trajecten in de beginfase omdat niemand bereid is om te betalen. De regio moet nu een commitment neerleggen, Syntens legt daar tegenover de uren, dit is aanloop geld bij de ontwikkeling van daadwerkelijke producten praat je natuurlijk over veel meer geld dan de
35.000 die nu gevraagd wordt van de regio. In de loop van de tijd moet blijken dat partijen realiseren dat het goed is dat ze erin begonnen zijn totdat er een businessplan wordt opgesteld en dan wordt de rol van Syntens anders meer monitoren.
Vraag: hebben jullie voor ogen waaraan een adviseur moet voldoen om een cluster te begeleiden?
Kijk naar de profiel omschrijving, hierop staan alle rollen, in principe moet iedere adviseur deze kunnen vervullen, hij moet een communicator zijn, moet mensen kunnen laten bewegen, moet iemand zijn die uitstraling heeft en een visie. Hij moet een bepaalde mate van senioriteit hebben. Het liefst moet hij CEO achtige ervaring hebben. Ger Post: het is wel afhankelijk van de start situatie en de vraag. Als Syntens adviseur heeft hij wel eens geadviseerd in een branche waar hij helemaal geen verstand van had. Als je duidelijk gevraagd wordt om de proces begeleidersrol, er is al een kartrekker en er is al een gezamenlijke visie. Je moet dan duidelijk maken dat je geen expert bent in deze branche maar dat je je puur op het proces richt, dan kan dat als Syntens ook. Je maakt dan een programma met die bedrijven, waarin je een marktanalyse doet of een gezamenlijke visie ontwikkelt en een gezamenlijke businessplan opstellen, waarbij je van de partijen in de beginfase een intentie verklaring vraagt en aan het eind van de rit moet er een samenwerkingsplan liggen. Waarin in staat wie welke
investeringen pleegt en hoe bepaalde opbrengsten moeten worden verdeelt. Er wordt dan geaccepteerd dat je geen affiniteit of senioriteit met de branche hebt. Je moet hier dan wel vanaf het begin duidelijk over zijn.
Dat kan echter alleen maar als er een trekker een visionair is die wel inhoudelijk expert is. Is dat niet het geval dan zal Syntens of een andere intermediaire partij dit op zich moeten nemen.
Vraag: hoe creëer je vertrouwen in de prefase, de fase waarin nog niks op papier staat en alleen maar ideeën worden geuit?
Vb probleem van een Syntens adviseur had aan tafel twaalf partijen die eigenlijk alleen maar hun eigen gebiedje op wilden eisen en ontzettend haantjes gedrag vertoonden en weigerden constructief bezig te gaan. De adviseur kwam eruit door met de groep een stap terug te gaan en duidelijk te maken dat ze een gezamenlijk doel hebben en daar naar toe moeten werken. Er vielen toen wel enkele partijen af maar de overgebleven partijen hadden nu duidelijk voor ogen dat ze alleen gezamenlijk dit doel konden bereiken en maakten uiteindelijk constructieve stappen om dit te verwezenlijken.
Vraag: let je op karaktereigenschappen van ondernemers?
Bij MKB ers moet je niet altijd te moeilijk doen, af en toe moet je gewoon met de vuist op tafel slaan en zeggen waar het op staat, duidelijkheid en ook wel via de gevoelsband. Dingen moeten duidelijk en helder zijn, verborgen agenda’s zijn funest voor de samenwerking. Als je niet duidelijk en helder bent gaan dingen sluimeren en komen ze later tot uitbarsting.
Vraag: hoe voorkom je dat bedrijven geen verborgen agenda’s hebben?
Dat voel je, dat is ervaring, niet bang zijn om te confronteren. En soms zie je het ook niet en dat moet je ook accepteren Je moet het wel proberen om te zien maar je kunt ook de hele boel frustreren met het zoeken naar verborgen agenda’s terwijl die er helemaal niet zijn. Risico van het vak. je moet wel alert zijn, je moet ook altijd vragen aan de ondernemers waarom zit jij hier aan tafel, wat verwacht je er van en dit al in een vroeg stadium. Ook voor de ondernemers naar elkaar.
Ger Post: op kpf samen staat een presentatie waarin kwaliteiten van samenwerkers staan, dit is wel van belang er is onderzoek naar gegaan. Allignment. Wat onderscheidt een
samenwerker van een niet samenwerker, om dit dan te meten is een ander verhaal, je hebt best wel gevalideerde vragenlijsten die je best zou kunnen toepassen maar als adviseur kun je ze niet voorleggen aan de ondernemers.
Vraag: er is een kader geschapen voor cluster vormen maar dit is een manier niet de manier?
Klopt we willen zeker niet de indruk wekken dat dit de enige weg is. We willen slechts handvatten aanreiken, en de adviseurs inzichten geven, zei zitten in een leadingrol en zij bepalen zelf wat ze wel en niet kunnen gebruiken. Er hangt veel af van de persoonlijke kwaliteiten van de adviseur.
Ger: we leggen een visie neer en we willen alleen adviseurs die zich in die visie kunnen vinden anders liever niet. Verder geen criteria
Vraag, loop je dan niet een risico dat je binnen zo regio ook veel kapot kunt maken als een cluster mislukt? J
Ja dat is lastig, dit is ook de verantwoordelijkheid van de regio, daarom wordt er ook die commitment van 35.000 euro van de regio gevraagd. Dit is een signaal dat de adviseur niet alleen komt te staan maar dat er andere partijen een even grote verantwoordelijkheid hebben om serieus er mee aan de gang te gaan, en dus ook kritisch moeten zijn in de beginfase en gedurende het hele traject. Maar ook dat de adviseur zich niet moet isoleren van het team waarin hij opereert omdat hij alleen met clusters bezig is. Want in zo’n traject ga kun je echt door diepe dalen gaan en moet je toch wel back up hebben.
Bijlage 3 Interview met John Boersma.
John Boersma is adviseur van Syntens te Meppel, hij begeleid sinds 1993 een recreatie cluster in de provincie Drenthe, als discussieleider voor een groep recreatie ondernemers die toen al een aantal jaren bestond. Dit was zijn eerste kennismaking zakelijk met de recreatiesector.
Eerste professionele aanraking met clusters. Groep wisselt kennis en ervaring uit om elkaar individueel sterker te maken, dat principe daar is hij zeer enthousiast over, hij denkt dat samenwerking de meest effectieve manier is van kennisuitwisseling. Je hebt één op één gesprek met ondernemers dat is prima, maar samenwerking tussen ondernemers waarbij de Syntens adviseurs als facilitator, discussieleider optreedt is de beste manier van samenwerken.
Het is zo dat de rol afhankelijk is van de status van de groep, doordat John als adviseur op een bestaande groep kwam was zijn rol van tevoren al bekend, echter je geeft er als adviseur wel altijd een eigen invulling aan. Iedereen is anders, je legt altijd andere nadrukken, daardoor hoefde hij geen energie meer te stoppen in het bij elkaar brengen van mensen. Je moet echter wel blijven stimuleren, enthousiasmeren en faciliteren. Het recreatiecluster bestaat uit meer dan alleen bedrijven uit de recreatiesector, John heeft zelf ook nog een groep gevormd dus nu twee groepen. Elk jaar start hij nog twee groepen op voor ondernemen met elkaar, dit zijn geen permanente groepen maar dat zijn groepen die voor een zes tot twaalf aantal
bijeenkomsten bij elkaar komen om van elkaar te leren.
Vraag: alleen maar om elkaar te leren kennen of ook om iets te ontwikkelen of iets in de markt te zetten?
Nee, zijn basis is het bij elkaar brengen van ondernemers om ze sterker te maken doordat ze van elkaar te laten leren, dit is anders dan de nieuwe werkvorm die wordt opgezet binnen Syntens om samen wat te laten ontwikkelen. Elkaar gebruiken om zichzelf te verbeteren, een bredere kijk op dingen krijgen, een groter paradigma. Als ze dan vervolgens besluiten om iets nieuws te gaan ontwikkelen dan is dat prachtig maar niet de insteek. Echter als de adviseur een kans ziet dat verschillende ondernemers door samen te werken een nieuw product, dienst danwel markt kunnen aanboren dan zal hij dit wel kenbaar maken en de partijen bij elkaar trachten te brengen. Wel actie ondernemen beschouwd hij ook als zijn taak, is anders dan een groep permanent begeleiden.
Vraag: nieuwe werkvorm houdt in dat vanuit syntens zelf ook initiatieven worden ondernomen, hoe staat hij daar tegenover?
Gelooft 100% in deze vorm maar is wel een andere werkvorm dan samen onder nemen. Veel overeenkomsten maar het primair uitgangspunt verschilt, bij de nieuwe vorm gaat het om samen wat te ontwikkelen. Nieuwe werkvorm bied veel interessante mogelijkheden, adviseurs zijn in Meppel gaan brainstormen om te kijken wie van hen op korte termijn het meest
levensvatbare cluster kan vormen. Iedereen bracht daarin mogelijkheden en hij is dit niet geworden.Volledig vanuit Syntens geïnitieerd., zes zeven potentiële projecten,
Vraag: welke criteria hanteer je bij de beoordeling of een cluster levensvatbaar is of niet?
Is gevoel van adviseur, komt voort uit contacten met een aantal bedrijven, maar geen duidelijk meetbare criteria werden hiervoor gehanteerd. Adviseur kan dan inschatten of deze bedrijven voldoende geld, managementpower en marktpower hebben om samen met andere partijen iets in de markt te kunnen zetten. Geen objectief oordeel, volgens John is er ook geen objectief oordeel te geven van een levensvatbaar cluster,
Kenmerken kwaliteiten let je daarop?
Ja zijn van belang
Hoe dek je het risico in dat syntens probleemhebber wordt ipv de ondernemers?
Is inderdaad een groot gevaar echter moet Syntens niet voor afschrikken, omdat een ondernemer ook al is hij ontzettend innovatief primair op de eigen organisatie is gericht en niet het overzicht heeft over alle sectoren en ontwikkelingen in de markt. Het grote voordeel van Syntens is dat zij wel over dit overzicht beschikt en ook de contacten heeft, een adviseur kan hierdoor makkelijker beoordelen welke ondernemingen op een simpele en effectieve manier kunnen samenwerken. Je kunt als directeur eigenaar niet permanent zicht hebben op wat er in de omgeving of in de sector gebeurt, hij wil hiermee niet zeggen dat ondernemers geen netwerk hebben maar, je kunt als ondernemer niet alle bedrijven in de peiling hebben die wat voor jou kunnen betekenen.
Je wordt als ondernemer altijd als concurrent of collega gezien en krijgt geen inzicht in de bedrijfsprocessen. Deze rol heeft Syntens niet en krijgt daardoor veel meer inzicht wat er binnen het mkb in de regio gebeurt.
De houding van een adviseur naar de ondernemer toe moet altijd volstrekt helder en duidelijk zijn, hierdoor voorkom je dat ondernemers geen info meer willen verschaffen. Een adviseur moet er altijd zorg voordragen dat de informatie die hij over een bedrijf vergaard nooit tegen hem gebruikt wordt. John geeft aan dat dit voor hem in de beginfase van het allergrootste belang is. Ben je niet helder en duidelijk wat je bedoeling is en wat je met de informatie doet dan komt dit als een boemerang terug en maak je veel kapot. Altijd helder en duidelijk zijn in het vertrouwen wat je van de ondernemer krijgt en zeggen wat je doet of wat je doel is, transparantie moet 100% zijn!!!!!
Hij zou het zichzelf zeer kwalijk nemen als iets tegen de zin van de ondernemer bij de ander op tafel komt te liggen, is nekslag voor adviseur, hij vraagt wel altijd aan de ondernemer of de kennis die hij van de ondernemer verkregen heeft mag gebruiken bij een ander. De
ondernemer vraagt dan bijna altijd wat voor een bedrijf is dat en waarvoor wordt dit gebruikt, hij geeft dit dan aan en zo idem bij de andere partij(en) geeft een van de partijen een negatief uitsluitsel dan kapt hij het hele proces meteen af.
Eigenschappen van adviseurs?
Helder zijn, transparant zijn, volstrekt betrouwbaar zijn, dit zijn de belangrijkste eigenschappen die een adviseur moet hebben met name bij clustervorming.
Ziet John Boersma mogelijkheden voor multi-sectorale netwerken, omdat je niet kan aangeven of het überhaupt business oplevert?
Dit hangt af van de kracht van de adviseur!!, Ondernemers denken in eerste instantie op korte termijn als de adviseur niet de overredingskracht heeft om de potentiële voordelen over te brengen op de ondernemer dan zal hij er nooit in slagen een cluster te formeren. Het succes van een dergelijk cluster hangt in de beginfase dan ook voor een groot deel af van de kwaliteiten van de adviseur. Adviseur moet zelf in het idee geloven.
Hoe uit zich dit?
Het empatisch vermogen van een adviseur is hierbij van groot belang, in welke mate kan de adviseur zich inleven in de belevingswereld van de ondernemer, als jij in staat bent de ondernemer zoveel vertrouwen te bieden op basis van je ervaring en kennis en netwerk ook al kun je niet de direct de potentiële business bieden dan is de ondernemer wel geïnteresseerd in jou dan denkt hij ik heb hier een partner die mij op allerlei manieren kan helpen, en kan raadplegen. De Syntens adviseur hoort als een primus inter pares te fungeren zodat de ondernemer bij allerlei problemen zijn hulp kan bieden.
Vraag: wat is dan de rol volgens jou bij een te initiëren cluster?
Deze zal in de beginfase vaak de kartrekker zijn, maar dit wordt vaak negatief uitgelegd, het is een wisselwerking en hij noemt het ook liever primus inter pares de adviseur is de enige die het meest onafhankelijk is, alle ondernemers hebben hun eigen belangen en je mag niet verwachten dat hij zijn belang ondergeschikt maakt aan het belang van een andere
ondernemer. De bewakingsrol moet je daarom toedelen aan de Syntens adviseur. Het gaat over Halen en Brengen, John is er van overtuigd dat ondernemers ervan uitgaan dat er een evenwicht moet zijn in dat wat een ondernemer inbrengt in het proces er ook op enige wijze weer uitgehaald moet worden. Samen moet het dan altijd meer zijn dan wanneer hij dit alleen zou doen. Om dit in de gaten te houden moet je continu evalueren en of je dit zelf doet of samen met de ander maakt niet uit, het blijft een continu proces
Vraag: Hoe zorg je ervoor dat ondernemers elkaar vertrouwen en bereid zijn de eerste stap naar openheid te zetten?
De syntens adviseur moet een klimaat creëren waarin men bereid is zich kwetsbaar op te stellen, kwetsbaar is in deze iets van jezelf te laten zien, iets van je twijfel maar ook iets van je sterkte en kennis laten zien wat door de ander wordt opgepakt en daardoor hetzelfde gaat doen. De rol van de Syntens adviseur is hierin cruciaal, hij moet zelf zich kwetsbaar opstellen.
Hij moet dingen ter sprake durven brengen hij moet dingen die gevoelig zijn uitspreken, dit
nodigt anderen uit hetzelfde te doen zodat het niet blijft bij mekaar afkatten maar je er voor zorgt dat je er samen beter van wordt, is een permanente wisselwerking
Vraag: zijn er kenmerken die aangeven wanneer je de volgende stap kunt nemen?
Masterclass en theorie daar staan fases in, dit gebruik ik ook de fases kloppen ook, waar het op aankomt dat je deze theorieën in de praktijk kunt brengen, hoe geef je er invulling aan, dit is interactie tussen de deelnemers in een groep en de syntensadviseur. Een model is handig omdat het je bewust maakt en je dwingt om op een abstract niveau naar het proces te kijken?
Vraag, kun je daarin hard zijn naar de ondernemers toe?
Ja zeker, John is hier keihard in, hij wil niet dat dingen gaan sluimeren omdat dan vroeg of laat de bom zal barsten. Met al gevolgen van dien, men vertrouwt elkaar niet meer maar ook Syntens niet meer. Als Syntens kun je geweldig scoren met deze nieuwe werkvorm maar er ook geweldig nat meegaan. Het mislukken van een cluster kan grote gevolgen hebben voor de rol van Syntens in de regio, maar ook voor de ondernemers uit die regio. Maar toch is John blij dat ze bij Syntens niet gekozen hebben voor de meest veilige weg in het stimuleren van innovaties maar de in potentie meest effectieve, clusteren.
Vraag: Hoe kun je iets als potentieel succesvol beoordelen?
Je kunt als adviseur niet alle kennis hebben die in een sector zit opgesloten zit en al helemaal niet als je praat over multi-sectorale netwerken.
John blijft de adviseur centraal stellen temeer omdat hier ook vanuit de Syntens organisatie wordt geredeneerd, over welke competenties moet hij nu beschikken om dergelijke processen te entameren te begeleiden en te stimuleren. Hij stelt daar zeer hoge eisen aan, hij denkt zelf dat binnen de Syntens organisatie van 250 adviseurs er maar een aantal +/- 30 die echt in staat zijn om die processen tot een goed einde te brengen. Hij vindt dat dit aantal fors moet groeien, en dat een syntens adviseur niet alleen individueel een proces moet kunnen begeleiden van innovatie maar ook een netwerk moet kunnen begeleiden. Het is een illusie om binnen drie jaar alle adviseurs binnen Syntens dit te leren maar wel dat in principe van af mediate niveau alle adviseurs klaar moeten worden gestoomd om ook met groepsbegeleiding aan het werk te gaan. Dit is een doelstelling waarvan John vindt dat het management van Syntens zichzelf moet stellen.
Vraag: Hoe dit te bereiken?
Altijd een mix van de juiste opleiding, dus ook kennis en ervaring in je vak en ook
levenservaring, deze vier punten zijn de pijlers waarop een adviseur moet drijven. Hier komen nog persoonlijke karaktereigenschappen bij. Binnen Syntens veel knowhow, echter weinig gecommuniceerd naar elkaar, de verschillende teams opereren voornamelijk op solitaire basis, daardoor moet vaak het wiel opnieuw uitgevonden worden. Het netwerk van teams moet verbetererd worden. In het ene team wordt er meer samengewerkt is er meer inter actie
en gezamenlijke doelen dan in andere teams maar er wordt nog te weinig in gedaan. Dit wordt vanuit het management ook niet gestimuleerd geen bonus als je als team goed presteert.
Vraag: Hoe bepaal je of een cluster succesvol is?
Binnen kantoor Meppel wordt er gedaan aan inter visie, dit is een begrip dat voortkomt uit de medische sector de professionals hadden allemaal een eigen werkelijkheid en om dit te voorkomen kregen ze het idee om eens in de zoveel tijd met elkaar om de tafel te gaan zitten met collega’s om het eigen handelen te toetsen door collega’s. Dit doen ze binnen Meppel ook, eens in de maand inter visie hierin brengt een adviseur een case in en geeft daarbij aan hoe hij in die case heeft gehandeld. De collega adviseurs gaan dan vragen en schieten op die collega met de bedoeling om blinde vlekken van de adviseur weg te nemen en de kwaliteit van de adviseur maar ook van het team te verhogen. Mekaar aanzetten om steeds beter te worden, daar hoort ook beloning bij. Het individuele niveau van een adviseur hangt in grote mate af van de kwaliteit van het team. Vooral bij cluster begeleiding is dit van groot belang dat je weet dat je terug kunt vallen op het team ook dit is de rede dat je niet meteen als junior adviseur dergelijke projecten kunt begeleiden, je zult enige mate van senioriteit moeten hebben, dit ligt trouwens ook veel aan je eigen mentaliteit. Wederom wordt het belang van het empatisch vermogen benadrukt. Je moet je ten alle tijd kunnen verplaatsen in de ondernemer.
Om deze rede neemt John ook vrijwel nooit de expertrol aan omdat een expertrol altijd de illusie geeft dat jij het allemaal weet. Het wekt de suggestie dat de ondernemer qua kennis inferieur is aan jou en dat is niet zo je moet altijd gelijkwaardig het traject ingaan.
Vraag: Hoe voorkom je dat je teveel tijd aan ondernemingen besteed die samenwerking als redmiddel zien in een verder hopeloze situatie, en wil je dit voorkomen?
Een goede adviseur heeft dit snel in de gaten, soms kan het ook goed zijn in ieder geval gemotiveerd, is met name fingerspitzengefuhl, echter door met zijn collega adviseurs intervisie te plegen wordt de adviseur gedwongen helder te maken waarom hij met deze ondernemers door wil gaan en waarom hij het verantwoord vindt. Het derde punt is dat je tijdens het hele proces piket paaltjes slaat, waarbij je evalueert met elkaar welk doel hebben we aan het begin afgesproken, dit kan overigens tussentijds worden bijgesteld, zijn we op de juiste weg. Zoniet waar ligt dit aan heeft dit te maken met hoe de groep functioneert, heeft het te maken met de markt die toch complexer blijkt, zodat er verkeerd is ingeschat wat de markt potentie was. En hieraan GO, NO GO beslissingen verbinden. Je moet hierbij het lef hebben om te zeggen jongens als dit zo doorgaat stoppen we ermee, of als je denkt aan deze factoren ligt het deze benoemen en eraan werken, en over een aantal maanden wederom evalueren.
Continu evalueren.
Vraag: kun je doordat je tussentijdse doelen kiest commitment afdwingen?
Het is mooi als je niet hoeft af te dwingen, het is mooi als het proces zo naturel verloopt dat de ondernemers vanuit zichzelf deze commitment al hebben. Want als je het moet afdwingen
is er al een hiërarchie en sta je meteen boven de groep. Het commitment moet je op allerlei manieren proberen te kweken maar niet door afdwingen.
Vraag: hoe kan dit gekweekt worden?
Voorbeeld geeft hij van kinderen, moeten wel de redelijkheid inzien van bepaalde acties bijvoorbeeld hoe laat thuis te komen, zien ze dat niet dan zullen ze dit ook niet meer doen als jij er niet bij bent. Zo geld het ook in samenwerkingsprocessen.
Het interview eindigde met nogmaals te benadrukken, dat er volgens John er geen effectievere manier is om het innovatie in het mkb te verhogen dan door middel van samenwerken op dit gebied zijn er echter nog weinig wetenschappelijke studies gedaan. Dit biedt kansen voor mij als onderzoeker maar vergt wel een gedegen inzet, je kunt wel fantastische resultaten
bereiken.
Vraag: veel verhalen hoe goed en geweldig samenwerken is, echter weinig literatuur maar ook adviseurs kunnen specifieke punten aangeven.
Dit is een mooie taak voor de onderzoeker echter hij realiseert wel dat heel veel punten die voor je gevoel bijdragen tot een succes niet meetbaar kunnen gemaakt worden, dit blijkt ook wel uit het interview. Hoogstens na 20 jaar een evaluatie houden met de destijds betrokkenen in het proces.
Bijlage 4 Vragenlijst bij Adaption innovation.
Bijlage 5 The KAI as a Survey-feedback instrument.
Bijlage 6 Interview met Casper van Leusden.
Casper van Leusden is directeur van Cross-Line International. Dit bedrijf is opgericht in 1959 en is sindsdien uitgegroeid tot een van de grootste onafhankelijke uitvoerders van
specialistische ijzerhoudende en niet ijzerhoudende bewerkingen van metalen materialen in West Europa. De producten zijn toepasbaar in verschillende bedrijfstakken zo bewerken ze onder andere onderdelen van vrachtwagens, heftrucks, auto’s en treinen. Casper van Leusden is in het verleden ook betrokken geweest bij de ontwikkeling van Plato hout. Plato is een innovatieve technologie die - zonder gebruik van chemicaliën! - niet-verduurzaamd hout omzet in een houtproduct dat de kwaliteiten heeft van de edele houtsoorten met hoge duurzaamheid. Casper van Leusden is een man die door zijn ruimschootse ervaring in het bedrijfsleven en zijn werkzaamheden in verschillende branches de nodige ervaring heeft op gedaan met samenwerkingstrajecten.
De kernpunten van ons gesprek zijn de volgende:
Om tot samenwerking te komen is het verstandig om toch zoveel mogelijk vast te leggen in contracten, je kunt nog zo’n goed contact met iemand hebben maar je weet nooit wat de toekomst brengt. Het bedrijf kan over genomen worden, de persoon kan wegvallen, enz. Met als gevolg dat je plotseling met heel iemand anders zaken doet.
De kern van samenwerking licht uiteindelijk bij de personen, er moet een bepaalde klik bestaan, anders zal men niet zo snel over gaan tot intensivering van de contacten. Dit leren kennen van elkaar kan gebeuren door een bezoek aan elkaars bedrijven te brengen. Wat orienterende gesprekken te houden, zodat met elkaar een beetje kan aftasten en het vertrouwensproces op gang kan komen.
Het volgende punt is dat het duidelijk moet zijn wat de verschillende doelstelling zijn. Men moet van elkaar weten wat men wil met de samenwerking, met een terugverwijzing naar het eerste punt, dubbele agenda’s zijn funest voor het verloop van de samenwerking.
Casper ziet in het samenbrengen van verschillende bedrijven wel een rol voor Syntens weggelegd. In het verleden heeft hij ook wel te maken gehad met Syntens. Het fasciliteren en begeleiden van het traject zijn daarbij de belangrijkste rollen, maar ook het creatief
meedenken met de onderneming in de zoektocht naar een mogelijke partner kan daarbij van belang zijn. Dat daarbij gelet wordt op welke ondernemers mogelijk goed bij elkaar passen is hierbij van belang.
Bijlage 7 Interview met Karel Verlinden.
Karel Verlinden is directeur van Carrosseriebouw Compaan B.V. Compaan is als onafhankelijk bedrijf onderdeel van de Combi-Groep, deze groep bestaat uit een aantal gerenommeerde Nederlandse carrosseriebouwers. De groep bestaat al tientallen jaren en heeft voor de ondernemers onderling nog steeds een toegevoegde waarde. Zo ontwikkelden zij samen een unieke, lichtmetalen carrosserie: de Combi-carrosserie. De belangrijkste
kenmerken hiervan zijn de opmerkelijk lange levensduur, de simpele, hanteerbare vorm en de werkelijk uitstekende kwaliteit. In 1988 introduceerde de Combi-Groep de Combi-2000 carrosserie, de enige van Nederlandse signatuur waarop een Europees patent is verleend. Ook werd de Combi-2000, op grond van het lage eigen gewicht en de snelle productie met behulp van geprefabriceerde panelen, onderscheiden met de Aluminium Award. Met deze producten heeft de Combi-Groep zich inmiddels tot de belangrijkste carrosseriegroep van Nederland ontwikkeld, met een aanzienlijk marktaandeel. Een positie die zij mede te danken hebben aan het feit dat er continu aandacht wordt besteed aan het verbeteren en innoveren van de
producten en aan het optimaliseren van de service.
De combi groep bestaat al vele jaren en dit geeft wellicht minder inzicht hoe een dergelijke groep in het verleden is opgericht. Echter door de lange levensduur zijn er natuurlijk wel lessen te halen uit hoe zij al die tijd overleefd hebben.
Een belangrijk punt is dat; doordat de combigroep bestaat uit concurrenten er goed overleg gevoerd moet worden over hoe de markt wordt verdeeld, in het verleden was dit niet moeilijk omdat door de geografische afstand men niet in elkaars vaarwater zat. Echter in vergelijking met veertig jaar geleden zijn de regionale barrieres zo goed als verdwenen. Binnen de combigroep is men op dit moment ook bezig met een nieuw strategische traject, waarbij een onafhankelijke Syntens adviseur is betrokken.
Karel Verlinden gaf aan dat het van belang is dat elke deelnemer in de groep ook hetzelfde ambitieniveau moet hebben. Het kan niet zo zijn dat een aantal leden van de groep met hun mond beleiden dat ze allerlei stappen ondernemen, terwijl uit hun daden blijkt dat ze dergelijke stappen niet daadwerkelijk genomen hebben. Hij voegde daarbij aan toe dat er binnen de groep wel een klimaat heerste dat dit tegen elkaar gezegd kon worden.
Doordat het allemaal onafhankelijke ondernemingen zijn, zal men altijd de meerwaarde uit een samenwerkingsverband willen halen. De groep moet als geheel ervoor zorgen dar de er voor iedereen genoeg uit te halen valt. Dit heeft tot gevolg dat in het verleden de leden van de groep d.m.v. samenwerking juist schaalvoordelen behaalden door standaardisatie en
gezamenlijke inkoop. Terwijl de trend nu juist is dat er nog wel een gezamenlijke inkoop organisatie is maar dat de ondernemingen zich meer gaan richten op niche markten zodat men
minder bij elkaar in het vaarwater zit. Dit punt heeft ook weer te maken met punt één. Echter men doet nogwel aan gezamenlijke innovatie zoals ook blijkt uit de introductie.
Persoonlijk contact binnen de combigroep is van groot belang voor het succes van de combigroep. Je kunt dan makkelijker dingen uitspreken en geeft inzicht in mekaars
problemen. Karel Verlinden gaf wel aan dat het allemaal wel echte ondernemers waren en hij kenmerkte die als eigenzinnig en doortastend. Echter door de lange relatie met elkaar was er wel een onderling vertrouwen gegroeid wat behoorlijk sterk was. De kanttekening weer hierbij dat er wel geëvalueerd moest worden, zo word er kritisch omgegaan met de gezamenlijke inkoop het kan niet zo zijn dat deze niet marktconform zou zijn, kortom duidelijk wel de blik naar de markt gericht om te voorkomen dat er groepsblindheid ontstaat.
Bijlage 8 ‘Een kwestie van balans’ De ultieme dooddoener.
Daniel D. Ofman
Bijlage 9 Groupware voor brainstormsessies.
Bijlage 10 Kernkwadranten.
Kernkwaliteiten.
De theorie van Ofman werkt als volgt;
Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de persoonlijkheid van iemand horen, het kleurt de mens en maakt hem uniek. Het zijn die specifieke kwaliteiten die bij je op komen als je aan iemand denkt. B.v. daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed en flexibiliteit.
Kernkwaliteiten zijn niet direct eigenschappen maar eerder mogelijkheden waarop je jezelf kunt afstemmen. Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzonder kwaliteit, waarover hij zelf zegt: ‘dat kan toch iedereen’. Een kernkwaliteit is altijd potentieel aanwezig. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat de kwaliteiten van binnen uit komen en vaardigheden daarbij aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn aan te leren terwijl je kwaliteiten kunt ontwikkelen.
Kernkwaliteit en de valkuil.
Iedere kernkwaliteit heeft een schaduwkant die wel vervorming wordt genoemd. Het is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit. De vervorming is wat een kernkwaliteit wordt als het te ver doorschiet. Zo kan de kernkwaliteit, behulpzaamheid doorschieten in bemoeizucht.
Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte. Het komt neer op het teveel van het goede.
Deze vervorming van een kernkwaliteit kan tevens een valkuil zijn. De valkuil is datgene wat je als persoon regelmatig als label opgeplakt krijgt. De valkuil hoort bij een kernkwaliteit deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het leren omgaan met kernkwaliteiten en hun vervormingen en het meer bewust maken van de innerlijke potentie is een proces, dat zowel leerzaam als boeiend kan zijn wanneer de intentie juist is.
Vanuit de valkuil naar de kernkwaliteit.
Het is ook mogelijk om vanaf de vervorming naar de kernkwaliteit terug te gaan. Echter dit is vaak moeilijker voor te stellen omdat, achter de vervorming een positieve kernkwaliteit ligt.
Bovendien ben je niet gewend om naar het positieve in jezelf te zoeken. Als iemand zijn kernkwaliteiten niet kent is het een manier om die te ontdekken door zich af te vragen wat je nogal vaak als verwijt te horen krijgt, in de zin van ‘Wees niet zo...’. Daarna vraag je jezelf af van welke kernkwaliteit dit te veel is.
Het is belangrijk om iemand te confronteren met zijn vervorming vanuit een positieve houding. Deze confrontatie is alleen zinvol als die zich richt op het gedrag. Door persoon en gedrag los van elkaar te zien, laat de kernkwaliteit achter iemands negatieve gedrag zich makkelijker vinden.
Kernkwaliteit en de uitdaging.
Het automatische gevolg van een valkuil behorende bij een kernkwaliteit is de uitdaging. De uitdaging is het positief tegenovergestelde van de valkuil. De kernkwaliteit en de uitdaging zijn kwaliteiten die elkaar aanvullen. Het gaat namelijk om de balans te vinden tussen de kernkwaliteit en de uitdaging. Als de balans te ver overhelt naar de kernkwaliteit, bestaat er een grote kans dat je uiteindelijk bij je valkuil terecht komt. Het is dus raadzaam om in dit geval de uitdaging verder te ontwikkelen om de balans in evenwicht te brengen en vooral ook te houden. In balans krijgen betekend, denken in termen van en-en, niet of-of. Het is de kunst om geduldig daadkrachtig te worden, hierdoor loop je niet het risico dat je gaat drammen.
Vaak zie je niet dat deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan, het gevaar bestaat dat deze kwaliteiten vaak grote tegenstellingen kunnen zijn i.p.v. aanvullingen. Vaak zijn de valkuil en de uitdaging de bron van conflicten die de persoon met zijn omgeving heeft.
Kernkwaliteit en allergie.
Van de kernkwaliteit is vaak af te leiden waar de potentiële conflicten met de omgeving te verwachten zijn. Die hebben vaak te maken met zijn uitdaging. Het probleem is dat de doorsnee mens allergisch blijkt te zijn voor teveel van zijn uitdaging, vooral als je die in een ander ziet. Zo zal een daadkrachtig iemand de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij geconfronteerd wordt met passiviteit. Je bent dan allergisch voor passiviteit omdat dat teveel van je uitdaging (geduld) is. Je weet je dan geen raad en gaat je ergeren. Hoe meer je in een ander met je eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat je in je valkuil terechtkomt. Er bestaat hierdoor een groot risico om in een vicieuze cirkel terecht te komen, waar je hulp van een derde nodig hebt om conflicten te voorkomen. Met andere woorden, als je, je allergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. De allergie is dan kwetsbaarder dan je valkuil, omdat de allergie je in je valkuil drijft. Kom je een tegenpool tegen, dus iemand met een zelfde kernkwaliteit, dan gaat dat beter omdat er dan sprake is van respect en niet van minachting. Minachting is kenmerkend voor situaties waarin men
geconfronteerd wordt met zijn allergie. Het maakt je dan zelf kwetsbaar omdat je voor je het weet, in je valkuil schiet en daardoor niet meer effectief bent. Het kan, vanuit je kernkwadrant (kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie), moeilijk zijn om de kernkwaliteit van een ander als positief te zien. Je kunt hierdoor snel de neiging hebben een negatief label op iemand te drukken, terwijl de kernkwaliteit van een ander juist een goede aanvulling op jezelf kan zijn.
Het Maskerkwadrant.
Het maskerkwadrant is een kwadrant dat aan de oppervlakte lijkt op een kernkwadrant, maar in realiteit precies het omgekeerde is. Het masker is een gepolijste façade die geacht wordt om een bepaald effect te sorteren. Het ontbreekt dan aan echtheid. Maskergedrag wordt meestal
aangeleerd en in stand gehouden door angst, angst om iets bloot te geven dat men wil
verbergen. De kernkwaliteit van dit kwadrant is in feite niet de kernkwaliteit, maar eerder een mislukte poging om de ware valkuil te vermijden. Als iemand reactief probeert zijn valkuil te vermijden, dan belandt hij in zijn allergie. Er is dan geen sprake van groei maar van stagnatie.
De kernkwaliteit wordt ontkend, men wordt een gespleten persoon die een dubbel leven gaat leiden. Een maskerkwadrant is meestal te herkennen aan de reactie dat het kennen van de kernkwadranten de persoon koud laat. Vrijwel iedereen is geraakt als ze hun kernkwadrant voor zich zien. Als dit niet zo is kan dat een indicatie zijn dat er sprake is van een
maskerkwadrant. In zo’n geval moet het omgekeerde kwadrant onderzocht worden.
