Bijlage 1: Analyse van de performance gebieden

(1)

Bijlage 1: Analyse van de performance gebieden

De Groningen Manufacturing Scan (Riezebos, 2004) is een hulpmiddel voor de analyse van operations management. Alleen de eerste stap van de scan zal hier uitgevoerd worden. Deze stap, ‘Objectives and performance’ heeft als doel om te bepalen welk performance gebied het meest gebaat is bij een inzichtelijke planning. Vanzelfsprekend zal naast het ‘inzichtelijk maken van de planning’ ook het ‘verkorten van de doorlooptijd’ centraal staan, aangezien in de voorgaande paragrafen aangetoond is dat deze zaken in eerste instantie het uitgangspunt van het onderzoek moeten zijn.

De stap valt uiteen in de volgende drie delen, die achtereenvolgens aan de orde zullen komen:

1. Definiëren van context specifieke definities voor de performance gebieden flexibiliteit, levering (betrouwbaarheid en snelheid), kosten en kwaliteit.

(Schönsleben, 2004). Hierbij wordt ook beargumenteerd waarom het gebied gemeten worden, welke business object(s) relevant zijn en wat er gemeten moet worden.

2. Vaststellen van de relatieve belangrijkheid van de vier performance gebieden.

3. Vaststellen van het verschil tussen de gewenste en actuele prestaties van de verschillende performance gebieden.

Deel 1 Flexibiliteit

Context specifieke definitie

Flexibiliteit is erg belangrijk voor Bouman, aangezien het een make-to-order (MTO) bedrijf is. Voor een MTO bedrijf betekent flexibiliteit voor een belangrijk deel de mate waarin het bedrijf in staat is in te spelen op te eisen van de markt. Slack (2001, p51) onderscheid vier vormen van flexibiliteit, namelijk product, mix, volume en leverflexibiliteit.

Productflexibiliteit

De productflexibiliteit is the operation’s ability to introduce new products and services (Slack, 2001, p51). Hiermee wordt de flexibiliteit bedoeld die betrekking heeft op de mate waarin Bouman in kan gaan op veranderingen in de vraag van de klant. De aanschaf van een nieuwe machine valt bijvoorbeeld onder productflexibiliteit. Aangezien productflexibiliteit met name om strategische beslissingen gaat, terwijl het inzichtelijk maken van de planning en het reduceren van de doorlooptijd operationele beslissingen betreft, zal aan de productflexibiliteit geen aandacht geschonken worden.

Mixflexibiliteit

De mixflexibiliteit definieert Slack (2001, p51) als volgt: ‘Mix flexibility means being able to provide a wide range or mix of products and services. Dus hoe beter Bouman in staat is om verschillende producten te maken met de huidige middelen, hoe groter de mixflexibiliteit is.

Volumeflexibiliteit

Volumeflexibiliteit is ‘the ability of the operation to change its level of output or activity’.

(Slack, 2001, p53) De volumeflexibiliteit voor Bouman wordt dus bepaald door de mate waarin Bouman in staat is om het volume van de output te variëren.

Leverflexibiliteit

Volgens Slack (2001, p53) is leverflexibiliteit de ‘ability to change the timing of the delivery of the service’. Voor Bouman betekent dit de mate waarin het bedrijf in staat is om voor verschillende klanten verschillende levertijden te hanteren bij ongeveer een gelijke werklast.

Reden om te meten Mixflexibiliteit

(2)

De mixflexibiliteit is belangrijk omdat het invloed heeft op het aantal producten dat Bouman

kan maken, hetgeen gevolgen heeft voor het totaal aantal orders dat Bouman kan accepteren.

Volumeflexibiliteit

De volumeflexibiliteit is belangrijk om te meten, aangezien volumeflexibiliteit veel invloed heeft op de mate waarin Bouman in staat is levertijden te halen en doorlooptijden te reduceren. Als een order achterloopt op schema, dan kan er bijvoorbeeld door over te werken gezorgd worden dat de leverdatum toch gehaald wordt. Tevens kan het vergroten van de capaciteit er voor zorgen dat er gewerkt kan worden met kortere doorlooptijden. Tenslotte zorgt een grote volumeflexibiliteit ervoor dat er in drukke perioden veel orders geaccepteerd kunnen worden, omdat het bedrijf in staat is de capaciteit tijdelijk te vergroten.

Leverflexibiliteit

De leverflexibiliteit is belangrijk om te meten, omdat de ene klant een product sneller geleverd wil hebben dan de ander. Als Bouman in staat is om een goede balans te vinden tussen orders die snel klaar moeten zijn en orders waarbij dat niet noodzakelijk is, kan Bouman wellicht meer orders binnenhalen doordat ze orders snel kunnen leveren.

Referentie naar business object(s) Mixflexibiliteit

De werknemers, de verschillende routings die mogelijk zijn op de werkvloer en de machines zijn de business objects die invloed hebben op de mixflexibiliteit. Deze drie objects beïnvloeden vervolgens weer de planning, aangezien de planning een zo goed mogelijke afstemming tussen de business objects moet creëren. Dit vraagt veel van de planning, want hoe groter bijvoorbeeld het aantal verschillende routings, hoe meer alternatieven er zijn tijdens het plannen. Bouman heeft in principe een onbeperkt aantal routings. Al deze verschillende routings maken het vervolgens moeilijker om het overzicht op de lopende orders te behouden. Het overzicht is onder andere noodzakelijk om de vorderingen van de lopende orders in de gaten te houden, zodat orders op tijd geleverd kunnen worden. Een inzichtelijke planning is dus noodzakelijk om de complexiteit die een hoge mixflexibiliteit met zich meebrengt beheersbaar te houden.

Volumeflexibiliteit

Voor de volumeflexibiliteit zijn de werknemers en machines relevant, omdat zij de totale beschikbare capaciteit bepalen. Zo kunnen werknemers door over te werken of meerdere machines tegelijk te bedienen relatief eenvoudig de capaciteit vergroten. Een inzichtelijke planning kan helpen het overzicht te behouden, waardoor de mogelijkheden om te variëren in het volume optimaal benut kunnen worden.

Leverflexibiliteit

Zoals reeds gezegd bij de volumeflexibiliteit, beïnvloeden machines en werknemers de output van het productieproces. Deze twee business objects zijn dan ook interessant voor de leverflexibiliteit, aangezien leverflexibiliteit dikwijls vereist dat Bouman de capaciteit tijdelijk vergroot om een order eerder te kunnen leveren. Verder moeten orders in de planning zo ingepland worden dat op de één of andere manier de orders op tijd af zijn. Inzicht in de planning is hierbij een vereiste. Als bijvoorbeeld een leverdatum is vastgesteld die moeilijk te halen valt, dan moet er voortdurend informatie beschikbaar zijn waarin te zien is of alles nog op schema loopt. Als dit niet het geval is, kan er nog tijdig ingegrepen worden.

Zaken die gemeten moeten worden Mixflexibiliteit

Voor de mixflexibiliteit zijn de volgende zaken van belang.

- Routing mogelijkheden. Zoals gezegd in paragraaf 2.3.1.3. zijn deze onbeperkt, hetgeen betekent dat er veel verschillende producten geproduceerd kunnen worden.

(3)

- Omsteltijden. Omsteltijd bestaat uit de tijd die gebruikt wordt om gereedschappen om

te wisselen voor een andere bewerking, het plaatsen van opspanstukken en het opspannen zelf. Per machine kan de gemiddelde omsteltijd en opspantijd gemeten worden. Hoe minder tijd het opspannen en het positioneren van opspanstukken kost, hoe makkelijker naar een andere order overgestapt kan worden en hoe flexibeler orders dus ingepland kunnen worden. Aan de ene kant maakt dit het plannen makkelijker, omdat er meer flexibiliteit ontstaat. Aan de andere kant zorgt het toenemende aantal mogelijkheden ervoor dat het plannen complexer wordt. Het wordt immers moeilijker om de gevolgen van beslissingen die genomen worden te overzien.

In dit geval is een inzichtelijke planning eerder nodig.

- Formaat van producten. De grootte van de producten die Bouman op machines kan bewerken bepaalt mede het aantal verschillende producten die Bouman kan maken.

- De kennis van de werknemers. Hoe meer machines zij kunnen bedienen, hoe meer mogelijkheden er ontstaan voor de planner om de werknemer in te plannen. De mogelijkheden voor de planner nemen hiermee toe, maar hierdoor wordt het plannen wel complexer. Een inzichtelijke planning is dus ook belangrijk om een goede mixflexibiliteit te kunnen halen. De kennis van de werknemers kan gemeten worden door per werknemer te inventariseren welke machines hij kan bedienen. (zie ook volumeflexibiliteit)

Volumeflexibiliteit

Voor de volumeflexibiliteit zijn de volgende zaken belangrijk om te meten:

- De mate waarin werknemers bereid zijn over te werken. Dit kan gemeten worden door het aantal keren dat werknemers gevraagd worden over te werken, te vergelijken met het aantal keren dat er daadwerkelijk overgewerkt is.

- De mate waarin werknemers meerdere machines kunnen bedienen om op deze manier de productiecapaciteit te vergroten. Dit kan gemeten worden door per werknemer te inventariseren welke machines men kan bedienen. Daarnaast moet per machine bekeken worden in hoeverre die machine geschikt is om zonder werknemer te draaien. Alleen betrouwbare machines kunnen alleen gelaten worden, zodat andere machines in die tijd bediend kunnen worden. Een nadeel voor het plannen is dat het moeilijker is om de output van twee machines in te schatten dan van één machine, omdat het moeilijk is van tevoren in te schatten in hoeverre de werknemer in staat is beide machines draaiende te houden. Het is voor de planning dus belangrijk dat de stand van zaken op de werkvloer bekend is, zodat eventuele inschattingsfouten snel gesignaleerd kunnen worden. Een inzichtelijke planning kan hierbij helpen.

- De mate waarin machines dezelfde bewerkingen kunnen uitvoeren. Als meerdere machines dezelfde bewerking kunnen uitvoeren, kan er door aan een bepaalde order op meerdere machines te werken een grotere output gehaald worden. Bij Bouman komt dit zelden voor, omdat de meeste orders kleine batches of enkelstuks fabricage is. Bij grote batches is het vaak ook niet handig, omdat die meestal voor een relatief goedkoop tarief per stuk gemaakt moeten worden. Als er dan op meerdere machines geproduceerd gaat worden, gaan veel schaalvoordelen verloren.

Leverflexibiliteit

De leverflexibiliteit is afhankelijk van de volumeflexibiliteit. De punten die bij volumeflexibiliteit genoemd zijn, zijn dan ook allen relevant. ‘De bereidheid om over te werken’ en ‘het inzetten van meerdere machines voor een order’ hebben de grootste invloed op de leverflexibiliteit, omdat hierdoor de capaciteit direct vergroot wordt.

Conclusie

Al met al is flexibiliteit een belangrijk element voor Bouman. Hierbij zijn de werknemers en machines dikwijls de belangrijke business objects. Daarnaast is duidelijk geworden dat veel karakteristieken van Bouman de planning complexer maken, hetgeen de behoefte aan een inzichtelijke planning onderschrijft.

(4)

Levering

Context specifieke definitie

In het algemeen kan gesteld worden dat met levering wordt bedoeld dat er snel (snelheid) en op tijd (betrouwbaarheid) geleverd moet worden. (Riezebos, 2004, sheets)

Reden om te meten

Op tijd en snel leveren vindt de klant uiterst belangrijk. Op tijd leveren is belangrijk, omdat de klant vaak de eigen planning baseert op de leverdatum die met Bouman afgesproken is.

Daarnaast is snel leveren belangrijk omdat de klant dikwijls te maken heeft met afnemers die hun product snel geleverd willen krijgen. Hierdoor heeft de klant van Bouman op haar beurt veel belang bij een snelle levering. Snelheid en leverbetrouwbaarheid zijn dus erg belangrijk, aangezien beide factoren van doorslaggevende betekenis voor de klant kunnen zijn om een order bij Bouman te plaatsen. Ook vanuit de hoofdthema’s van het onderzoek, de planning en doorlooptijd, is levering belangrijk. De planning is namelijk een belangrijk middel om de leverbetrouwbaarheid te waarborgen en de doorlooptijd te reduceren. De planning kan een belangrijke bijdrage leveren aan de leverbetrouwbaarheid, indien een planning gemaakt kan worden die als leidraad voor de productie kan dienen en waarmee op een flexibele manier met veranderingen omgegaan kan worden. Bovendien kan een inzichtelijke planning helpen om orders in de gaten te houden, waardoor er eerder ingegrepen kan worden als dat nodig is en orders vaker op tijd geleverd kunnen worden. Door met een inzichtelijke planning een betere afstemming te realiseren tussen orders kan er een kortere doorlooptijd behaald worden. In het vervolg van het verslag wordt de term levering overigens uitgewisseld met leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd, omdat deze twee termen beide tot levering behoren.

(Riezebos, sheets, 2004)

Referentie naar business object(s)

De business objects die relevant zijn voor levering zijn de werknemers, de machines, de leveranciers en de planning. De werknemers bepalen bijvoorbeeld voor een deel de doorlooptijd. Door snel te werken en geen fouten te maken leveren zij een positieve bijdrage aan de doorlooptijd. Tevens stijgt de kans dat leverdata gehaald worden. Daarnaast kan de planning een belangrijke bijdrage leveren aan levering, aangezien de planning de objects op elkaar af moet stemmen. Zo kan aan de hand van een inzichtelijke planning de voortgang van een order in de gaten gehouden worden. Mocht een leverdatum in gevaar komen dan kan er ingegrepen worden. Hierdoor stijgt de leverbetrouwbaarheid. Tevens kan het toenemende inzicht helpen een kortere doorlooptijd te realiseren, aangezien hierdoor een betere afstemming tussen de bewerkingen gerealiseerd kan worden. Tenslotte kunnen veiligheidsmarges verkleint worden wanneer de planning betrouwbaarder wordt, waardoor de doorlooptijd eveneens zal afnemen.

Zaken die gemeten moeten worden

Voor de levering is de inzetbaarheid van de werknemers en de bereidheid tot overwerken interessant, aangezien deze factoren voor een deel de output van het productieproces bepalen.

(zie volumeflexibiliteit) Hoe hoger de capaciteit, hoe sneller orders geproduceerd kunnen worden en hoe groter de kans is dat leverdata gehaald worden. Daarnaast beïnvloedt de uitval van machines en (periodieke) onderhoudswerkzaamheden van machines de output van het proces. Hoe minder problemen er ontstaan met machines, hoe makkelijker het wordt de planning te handhaven. Ook het aantal fouten dat werknemers veroorzaken heeft gevolgen voor levering. Daarnaast is het ook belangrijk om de leverbetrouwbaarheid van leveranciers te meten, maar dit valt buiten de scope van dit onderzoek. Tenslotte is het van belang om de daadwerkelijke leverbetrouwbaarheid en doorlooptijd van Bouman te meten. Aangezien Bouman momenteel serieuze problemen kent met het genereren van performance indicatoren zal niet geprobeerd worden deze gegevens bij voorbaat in te winnen. Bouman hecht echter zoveel waarde aan de beschikbaarheid van performance indicatoren dat in het vervolg van het onderzoek de mogelijkheden om de indicatoren te genereren uiteengezet zullen worden.

(5)

Conclusie

De levering is een belangrijke performance gebied voor Bouman, aangezien de klant hoge eisen stelt aan de doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid. Overigens is een korte doorlooptijd ook in het voordeel van Bouman, aangezien het gemiddeld geïnvesteerd vermogen dan daalt.

Om de levering te analyseren zijn verschillende objects interessant. Hierbij staat de planning centraal omdat de planning de andere objects op elkaar moet afstemmen. Verder is besloten om het genereren van performance indicatoren voorlopig mee te nemen in het onderzoek.

Kosten

De kosten bestaan uit de totale hoeveelheid geld die een product kost. De kosten worden voornamelijk bepaald door de loonkosten, de kosten van de faciliteiten, technologie en hulpmiddelen en materiaalkosten. (Slack, 2001, p55) Deze kosten zijn echter niet van belang voor de planning en de doorlooptijd dus zij spelen ook geen belangrijke rol in het onderzoek.

Het aantal gemaakte fouten heeft daarentegen wel invloed op de kosten. Het ligt echter voor de hand om dit punt bij levering te behandelen, aangezien het reduceren van de doorlooptijd één van de doelen van dit onderzoek is.

Reden om te meten

Er zijn twee belangrijke redenen om de kosten te meten. Enerzijds heeft de hoogte van de kosten rechtstreeks invloed op de winst van Bouman. Anderzijds zijn de kosten erg belangrijk omdat de verkoopprijs hieruit voortvloeit. De prijs is voor de klant vaak doorslaggevend om een order al dan niet te plaatsen. Slack (2001, p55) onderstreept het belang van kosten als hij beweert dat kosten de belangrijkste objective zijn voor bedrijven die op prijs concurreren.

De planning kan getypeerd worden als een belangrijke business object. Het belang van de planning komt voort uit het feit dat de planning onder andere invloed heeft op de performance gebieden flexibiliteit en levering, die op hun beurt weer de kosten beïnvloeden. Verder is het een belangrijke taak voor de planning om het onderhanden werk (WIP) zo laag mogelijk te houden. De WIP zijn 'the goods in various stage of completion throughout the plant’.

(Schonsleben, 2004, p 212) Hoe beter de planning de bewerkingen op elkaar af kan stemmen, hoe lager de WIP en hoe lager dus de kosten.

Zoals reeds opgemerkt hebben de beslissingen die gemaakt worden omtrent de andere performance gebieden gevolgen voor de kosten. De zaken die genoemd zijn, zijn in mindere of meerdere mate relevant voor de kosten. Daarnaast is het gemiddeld onderhanden werk van belang. Het meten van het aantal producten dat ligt te wachten op de volgende bewerking of de gemiddelde wachttijd voor de volgende bewerking is een goede indicatie van de WIP.

Conclusie

Kosten is de belangrijkste performance gebied voor Bouman, omdat de prijs vaak doorslaggevend is voor de klant bij het plaatsen van een order. Daarnaast heeft de hoogte van de kosten consequenties voor de winst. De planning is belangrijk voor de kosten, omdat hiermee de WIP zo laag mogelijk gehouden moet worden. Tevens heeft de planning invloed op de performance gebieden flexibiliteit en levering, die vervolgens de kosten beïnvloeden.

Kwaliteit

Kwaliteit is volgens Slack (2001, p45) ‘doing things right’. Voor Bouman betekent dit concreet dat Bouman alles moet doen om de kwaliteit te bieden die de klant verwacht. Het belangrijkste hierbij is dat het eindproduct voldoet aan de specificaties die van tevoren zijn

(6)

vastgesteld. Maar ook de nazorg die geleverd wordt als een product niet volgens de

specificaties geleverd is hoort hierbij.

Reden om te meten

De kwaliteit is belangrijk voor Bouman, aangezien de klant een hoge kwaliteit vanzelfsprekend vindt. Als Bouman geen hoge kwaliteit kan leveren, dan zal dit ten koste gaan van het aantal orders dat Bouman binnenhaalt.

Bij Bouman moet het hele proces in het teken staan van kwaliteit. Hierbij zijn de productiemedewerkers en de meetkamer belangrijke factoren. De werknemers en de meetkamer signaleren eventuele afwijkingen en zorgen dat het probleem opgelost wordt. Als zij dit niet goed doen, heeft de klant een product dat niet aan de specificaties voldoet, waardoor het product weer teruggestuurd zal worden. Deze herstelorder zal dan als spoedorder het bedrijf binnenkomen, hetgeen zijn uitwerking heeft op de planning en de druk op de werkvloer verhoogt. Ook orders die afgekeurd worden door de meetkamer leggen een extra druk op de werkvloer en vragen meer flexibiliteit van de planning. Een flexibele en inzichtelijke planning is dus noodzakelijk om herstelorders zo goed mogelijk te verwerken.

- Aantal orders dat in een bepaalde periode teruggestuurd wordt door de klant omdat het product niet aan de specificaties voldoet vergelijken met het totaal aantal orders.

- Aantal orders die de meetkamer afkeurt.

- Het aantal fouten per werknemer.

Conclusie

De kwaliteit van de producten is erg belangrijk, maar het is voor de klant vanzelfsprekend.

Bouman heeft veel voordeel bij het voorkomen of vroegtijdig signaleren van fouten, omdat er dan zo min mogelijk afgekeurde producten terug de werkvloer op hoeven. Juist deze orders leggen extra druk op de werkvloer. De afgekeurde orders moeten zo ingepland kunnen worden dat leverdata van lopende orders niet in gevaar komen.

Deel 2

In dit deel wordt een overzicht gegeven van de vier performance gebieden. Naar aanleiding van paragraaf 2.3 wordt een rangorder opgesteld waarin te zien is welk performance gebied het belangrijkste voor het bedrijf is om een order binnen te halen. Aangezien de prijs meestal doorslaggevend is staat kosten bovenaan. Snel en op tijd leveren wordt voor de klant steeds belangrijker, vandaar dat de levering op de tweede plaats staat. De kwaliteit en flexibiliteit tenslotte zijn de performance gebieden die noodzakelijk zijn om de interesse van de klant te wekken en staan dus gezamenlijk op de derde plaats. Dit betekent echter niet dat ze minder belangrijk zijn. Het uitgangspunt verschilt alleen met de eerste twee gebieden. Zo kunnen kosten getypeerd worden als een orderwinner. (Slack, 2001, p71) Levering is de ene keer een orderwinner en de andere keer een qualifier en kwaliteit en flexibiliteit zijn qualifiers. Hierbij is het belangrijk te vermelden dat alle vier de performance gebieden raakvlakken met elkaar hebben. De volumeflexibiliteit heeft bijvoorbeeld invloed op de leverbetrouwbaarheid (levering), maar als om een bepaalde leverdatum te halen overgewerkt moet worden heeft dit weer negatieve gevolgen voor de kosten. Het streven om goed te scoren op het ene gebied heeft dus vaak (negatieve) gevolgen voor een ander gebied. De rangorde is nu als volgt:

1. Kosten 2. Levering

3. Kwaliteit & Flexibiliteit

(7)

Deel 3

In deze paragraaf zal geanalyseerd worden waar de belangrijkste verschillen zitten tussen de gewenste en actuele prestaties met betrekking tot de in paragraaf 2.3 genoemde aspecten. Om te voorkomen dat aspecten onnodig gemeten gaan worden, wordt eerst bekeken in hoeverre ze echt belangrijk zijn voor het onderzoek. Dit wordt gedaan op basis van de gegevens die momenteel beschikbaar zijn en het beeld dat werknemers van de aspecten hebben.

Zoals eerder gezegd geldt voor de mixflexibiliteit dat het aantal routings onbeperkt is. De gemiddelde omsteltijd en opspantijd van machines zijn niet gemeten, maar uit interviews met de werknemers blijkt dat de omsteltijden van het ene product naar de ander vaak niet meer dan vijf minuten bedraagt. Dit vormt dus geen probleem. De opspantijd daarentegen varieert van enkele minuten tot een paar uur. Gezien het feit dat Bouman vooral kleine batches heeft is dit een belangrijk punt om bij het plannen rekening mee te houden. Miscalculaties omtrent het opspannen kunnen snel het verschil tussen de geplande doorlooptijd en de werkelijke doorlooptijd vergroten. De planning moet vervolgens proberen deze achterstand weg te werken. Het formaat van de producten bij Bouman varieert behoorlijk, maar vormt zelden een reden om een order niet te accepteren. Alleen bij de Unisign komt het voor dat Bouman aanvragen moet weigeren omdat het product groter is dan de machine aan kan, ook al is dit de grootste machine die Bouman in huis heeft. De producten voor de andere machines zijn echter soms wel zo groot dat de werknemers creatief moeten omgaan met het positioneren van de opspanstukken, omdat het product de maximale grootte heeft die de machine kan bewerken.

Bij het plannen moet dan rekening gehouden worden met het feit dat de bewerking van dat product langer kan duren, omdat de opspanstukken verschoven moeten worden tijdens productie. Alle werknemers zijn inzetbaar op meerdere machines, maar slechts enkele werknemers beheersen meer dan één machine erg goed. Voor de planning is deze inzetbaarheid handig, maar de planner moet dan wel een goed beeld hebben van de mogelijkheden per werknemer, aangezien de productie vertraagt kan worden als een werknemer achter een machine geplaatst wordt waar hij moeite mee heeft. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat werknemers met weinig ervaring met een order bezig zijn waar zij regelmatig hulp bij nodig hebben waardoor de productie vertraging oploopt. Gezien de bovenstaande bevindingen kan de mixflexibiliteit als ‘vrij goed’ getypeerd worden. De hierboven omschreven onzekerheid omtrent het opspannen en de mogelijkheden en beperkingen van de werknemers vragen echter wel om een goed inzicht in de planning, bijvoorbeeld om in de gaten te houden of orders op schema lopen.

Voor de volume en leverflexibiliteit geldt dat de bereidheid tot overwerken van de werknemers relevant is. Over het algemeen willen de werknemers wel overwerken als dit nodig is. Machines kunnen tot op zekere hoogte dezelfde bewerkingen uitvoeren, zodat orders sneller klaar zijn. In de praktijk is er echter meestal maar één machine waarop de order het voordeligste geproduceerd kan worden. De uitwisselbaarheid van machines is dus niet erg groot. Wanneer uitwisselen wel mogelijk is zorgt het uitwisselen voor grotere mogelijkheden voor de planner, hetgeen soms erg handig kan zijn. Daarentegen zorgt de beschikbaarheid van meerdere alternatieven ook voor een complexere besluitvorming. Een planning waarin duidelijk te zien is wat de gevolgen zijn van bepaalde beslissingen is dan ook welkom.

Zoals reeds aangestipt bij flexibiliteit is bij levering de werknemer een belangrijke factor.

Daarnaast is de gemiddelde uitval en onderhoud van machines interessant. Hiervoor geldt dat de ene machine betrouwbaarder is dan de ander. Precieze gegevens zijn niet beschikbaar, maar sommige machines hebben de naam regelmatig een storing te hebben en andere machines draaien eigenlijk altijd. In het vervolg van het onderzoek zal gezocht worden naar een manier om met behulp van een inzichtelijke planning een kortere doorlooptijd te realiseren en een hogere leverbetrouwbaarheid.

Voor de kosten is naast de punten die al genoemd zijn bij de andere performance gebieden ook het gemiddelde onderhanden werk van belang. De indruk bestaat dat de wachttijden een serieuze invloed hebben op de totale doorlooptijd. Een goed inzicht in de planning om

(8)

bewerkingen beter op elkaar af te stemmen, is noodzakelijk om de WIP terug te dringen.

Momenteel heeft Bouman geen informatie over de huidige WIP.

Voor de kwaliteit kan het aantal producten dat afgekeurd is door de meetkamer vergeleken worden met het totaal aantal producten. Ook het aantal producten dat de klant terugstuurt kan vergeleken worden met het totaal aantal producten. Daarnaast is het aantal fouten per werknemer interessant om te meten. Deze gegevens zijn niet exact beschikbaar. Omdat reeds besloten is dat levering het belangrijkste performance gebied voor dit onderzoek is, zal dit aspect hier niet verder uitgediept worden. Feit is wel dat hoe groter het aantal afgekeurde producten is, hoe vaker orders terug de werkvloer op moeten. Dit zorgt vervolgens voor extra werk op de werkvloer en het zet de doorlooptijd en leverdatum van lopende orders onder druk. De planning moet zoveel mogelijk inzicht verschaffen aan de planner, zodat er zo goed mogelijk met terugkerende orders omgegaan kan worden.

(9)

Bijlage 2: Baan

Om te kunnen beslissen of er verder gewerkt moet worden met het plannen in Baan, of dat er naar een andere manier gezocht moet worden om de planning inzichtelijk te maken, zijn per behoefte van Bouman (vet gedrukt) de mogelijkheden en beperkingen van Baan uiteengezet.

De behoeften van Bouman moeten resulteren in een verbetering van de leverbetrouwbaarheid en een reductie van de doorlooptijd.

1 Signaleren van orders waarbij de leverdatum in gevaar komt, zodat tijdig ingegrepen kan worden en leverdata gehaald worden. (monitoringbehoefte)

‘Productieorderplanning printen’: kan gezien worden welke bewerkingen bij de order horen en wat de voortgang van de orders is.

- Data niet altijd actueel, waardoor orders soms verder zijn dan het lijkt.

- Geeft geen waarschuwing dat de leverdatum in gevaar komt.

- Arbeidsintensief om op ‘bewerkingsniveau’ te bekijken hoe de vorderingen zijn.

‘Productieplanning per planbord’: Gantt chart waar orders ingepland worden.

- Geeft waarschuwing als leverdatum overschreden wordt.

- Planning ‘verdwijnt’ elke keer als bewerking verschoven wordt.

- Baan plant tegen oneindige capaciteit.

- Planner moet daarom zelf met orders gaan schuiven, waarbij opties als

‘onderliggende bewerkingen wel/niet meeschuiven’ of ‘meeschuiven indien er sprake is van overlapping’ planner kunnen helpen. Inplannen blijft echter lastig doordat het een onoverzichtelijk schema is; het is moeilijk te zien wat de gevolgen zijn van het verschuiven van een bewerking voor het geheel. Het zou bijvoorbeeld een voordeel kunnen zijn dat wanneer een bewerking van een order verschoven wordt, Baan ook andere orders gaat verschuiven, indien er sprake is van meerdere orders op dezelfde machine. Doordat Baan werkt met een onbeperkte capaciteit, gebeurt dit niet.

‘Productieorderplanning per prioriteit printen’ => Critical Ratio: verhouding tussen het aantal dagen dat beschikbaar is voor productie en het aantal dagen dat nodig is voor productie.

- Baan rekent als beschikbare capaciteit alle productietijd tussen de huidige datum en de geplande leverdatum. In praktijk kunnen andere orders er echter voor zorgen dat deze capaciteit niet beschikbaar is.

- Baan houdt geen rekening met het aantal bewerkingen die nog volgen.

Dit is wel belangrijk want afstemming tussen veel bewerkingen is complexer dan bij enkele bewerkingen.

- Critical ratio is niet erg waardevol wanneer het grootste deel van de doorlooptijd bestaat uit wachttijd, zoals bij Bouman het geval is.

‘Productieorderplanning per prioriteit printen’ => Prioriteit productieorder: is de waarde van het veld ‘Prioriteit’ in de sessie ‘Productieorders’.

- Baan houdt rekening met de resterende productietijd voor de order; een order met een leverdatum die nog ver weg ligt, maar waar nog veel aan moet gebeuren geeft Baan soms een hoge prioriteit. Ook houdt Baan rekening met de leverdatum van het hele project, ipv alleen naar individuele orders te kijken.

2 Duidelijk overzicht voor de werknemers (weekplanning) wat ze moeten gaan doen, zodat er minder aansturing nodig is. (beslissingsondersteunend)

‘Verkooporders per leverdatum’ (verkooporderlijst): staat de leverdatum op.

- Veel ‘vervuiling’ bij het printen omdat anders niet alle orders bij het printen meegenomen worden.

(10)

‘Afdelingsbezetting per week’: is per machine te zien welke orders nog bewerkt moeten worden op de machine.

- Is redelijk indicatie van werkelijke productiedatum.

- Veel orders die weergegeven worden zijn al klaar.

‘Productieorder planning printen’: zie punt 1

3 Simuleren van orders/ offertes om leverdatum te bepalen en mogelijke bottlenecks te signaleren. (beslissingsondersteunend)

‘Orders simuleren’: order moet officieel geplaatst zijn voordat functie uitgevoerd kan worden, terwijl Bouman juist vooraf wil simuleren. (voor offerte)

- Kost veel tijd alle bewerkingen in te voeren.

- Geeft niet altijd reële adviezen. Wanneer Baan zegt dat eerder met productie gestart moet worden, is het de vraag of dit in praktijk mogelijk is, ivm lopende orders.

4 Inzicht krijgen in de leverbetrouwbaarheid en de gemiddelde doorlooptijd, zodat duidelijk is in hoeverre bepaalde maatregelen het beoogde effect hebben.

(performance evaluatie)

Aangezien de consultants van Baan niet in staat zijn enkele performance indicatoren weer te geven, is dit blijkbaar erg moeilijk in Baan.

(11)

Bijlage 3: Kostenvoordeel urenregistratie

Huidige situatie

Aantal werknemers dat uren moet registreren: 30 personen

Gemiddelde tijd dat het invullen kost per persoon per dag: 5 min

Totaal aantal minuten per week: 30 * 5 * 5 750 min

Kosten per week: 12,5 uur * 50 euro 625 euro

Correctie van 50 procent: 312,50 euro*

Totale kosten voor Bouman: 312,50 euro

Tijd dat het controleren van uren kost: 38 min **

Totaal aantal minuten per week: 190 min

Kosten per week: 3,167 * 70 euro 220 euro***

Tijd dat het invoeren van uren kost per dag: 30 min

Kosten per week: 2,5 * 50 125 euro

Totale kosten: 312,50 + 220 + 125 657,50 euro

Nieuwe situatie

Aantal werknemers dat uren moet scannen: 30 personen

Geschatte tijd dat scannen kost per persoon per dag: 2 min

Totaal aantal minuten per week: 30 * 5 * 2 300 min

Kosten per week: 5 * 50 euro 250 euro

Totale kosten voor Bouman: 250 euro

Tijd dat het controleren van uren kost: 18 min**

Kosten per week: 1,5 * 70 105 euro ***

Tijd dat invoeren van uren kost zonder koppeling tussen ElancE en Baan

Tijd dat invoeren kost: 25 min****

Kosten per week: 2,083 * 50 104 euro

Totale kosten: 250 + 105 + 104 359 euro

Tijd dat invoeren kost met koppeling tussen ElancE en Baan

Voor de urenregistratie van de fabriek wordt deze taak overbodig: 0 euro

Winst per week (zonder koppeling): 657,50 – 359 298,50 euro

Winst per week (met koppeling): 657,50 – 255 402,50 euro

Winst per jaar (zonder koppeling): 46 weken * 298,50 13.731 euro

Winst per jaar (met koppeling: 46 weken * 402,50 18.515 euro

* De kosten die berekend zijn voor het invullen van de urenlijsten zijn met 50 procent gecorrigeerd. Sommige urenlijsten worden namelijk ingevuld terwijl de machine draait.

Bovendien vullen sommige werknemers de urenlijsten buiten werktijd in. Het is niet reëel deze tijd volledig als kosten te typeren.

(12)

** Het hoofd productie controleert dagelijks de productieordernummers die de werknemers hebben ingevuld, omdat die niet altijd juist opgeschreven worden. Door het scannen zullen deze fouten bij ElancE niet meer voorkomen. Verder wordt bekeken wie aan welke order gewerkt heeft. Hierbij worden de uren die gewerkt zijn bij de reeds bestede uren voor de order opgeteld, zodat er een indruk gekregen wordt van de status van de order. ElancE telt de uren direct bij elkaar op, dus deze handeling is met ElancE niet meer nodig. Handig zou zijn als ElancE per persoon kan weergeven hoelang iemand aan een order gewerkt heeft, omdat het hoofd productie dit dagelijks bekijkt. ElancE is in staat deze informatie weer te geven. Verder is het hoofd productie relatief veel tijd kwijt aan taken die toegevoegd moeten worden in Baan, omdat een order op een andere machine geproduceerd is. Spoedorders die nog geen projectnummer hebben, zorgen ook veel extra werk omdat vervolgens het projectnummer erbij gezocht moet worden. Dit kan ElancE niet ondervangen. Het controleren van productieordernummers, het bekijken van de status van een order en een lijst waarop staat welke werknemer aan welke order gewerkt heeft, bieden dus voordelen. Deze tijdswinst wordt geschat op ongeveer 20 min per dag.

*** Uren die het hoofd productie maakt worden volledig als kosten getypeerd, terwijl in de praktijk dit niet directe kosten voor Bouman zijn. Uren die het hoofd productie extra werkt worden namelijk niet allemaal uitbetaald. Tijdswinst zorgt dus wel voor een lagere werklast, maar leidt niet tot een kostenvoordeel voor Bouman. De totale kosten per jaar zouden dus ook gecorrigeerd kunnen worden met (220 – 105) * 46 = 5290 euro.

**** Door de juiste registratie zullen werkbonnen niet meer opgezocht hoeven worden. Ook het controleren van taken is niet meer nodig, dus hier wordt ongeveer 5 min per dag bespaard.

(13)

Bijlage 4: Voorbeeld van gemiddelde bewerkingstijden per bewerking

Bewerking Productietijd Totaal: Gem:

Okuma MC 60 38 6,5 30 40 32 10 22 19 15 6 16 32 266,5 22,2

Okuma MX 45 6 15 21 10,5

Zayer 3000 10 6 9 12 5 7 9 10 68 8,5

Zayer 4000 24 20 5 4 3 3 5 5 15 15 99 9,9

Mikron 32 30 12 6 27 32 10 9 14 172 19,1

Tos 0 0,0

PBR 12 6 8 5 16 47 9,4

AI 0 0,0

Ursus 5 5 5,0

Unisign 10 20 17 16 7 17 25 10 10 17 13 17 13 40 232 16,6 Bankwerken 3 10 5 10 13 13 8 8 16 8 7 9 28 25 8 171 11,4 Constructie

bankwerken 4 36 20 120 16 30 79 32 19 24 5 48 8 5 20 3 469 29,3

Kern 30 40 17 25 20 34 26 52 23 46 313 31,3

Okuma LB15 15 12 20 10 57 14,3

• Voor productieorders waar geen productietijd is ingesteld zijn de daadwerkelijk bestede uren gebruikt.

• Voor alle bewerkingen zijn de hoogste en laagste bewerkingstijd verwijderd om het effect van extreme waarden te beperken.