Op weg naar een missie voor de
Afbouw Groep Groningen B.V.
E.S. Braad September 2002
Op weg naar een missie voor de
Afbouw Groep Groningen B.V.
Afstudeerscriptie E.S. Braad Studentnummer 0940828
e.s.braad@zonnet.nl
14 september 2002
Begeleiders:
T.J.B.M. Postma J. Singels (ten dele)
D. Maccow (loco)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie gaat in op de totstandkoming van een missie voor de Afbouw Groep Groningen, vanuit een bedrijfskundig-wetenschappelijke invalshoek. Het is het resultaat van een dertig weken durend afstudeeronderzoek en een intensieve en leerzame samenwerking met een interessante onderneming met een bijzonder familiare sfeer.
Vanuit de faculteit der bedrijfskundige wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen is het onderzoek begeleid door Jeroen Singels en in tweede instantie door Theo Postma, later wegens beëindiging van de werkzaamheden van Jeroen Singels door laatstgenoemde en Delano Maccow, en vanuit de onderneming in kwestie door Mike Schreiner.
Een aantal mensen wil ik vanaf deze plaats een dankbare rol toedichten bij de totstandkoming van de scriptie. Allereerst wil ik daarvoor Mike Schreiner bedanken, de adjunct-directeur van de Afbouw Groep Groningen en tevens initiatiefnemer van het onderzoek. Zijn positivistische inslag en welhaast ontembare energie wezen mij telkens in de richting van mogelijke oplossingen en hebben gezorgd voor een luchtig en leesbaar onderzoek. Ongelooflijk trouwens, hoe zeer Mike alles van de positieve kant kan benaderen. Ik heb er veel van opgestoken en ik hoop er zelf nog veel van in de praktijk te kunnen brengen.
De mensen die de belangrijkste bijdrage aan de totstandkoming van de scriptie hebben geleverd zitten gezamenlijk in het managementteam van de Afbouw Groep Groningen. Harry de Jong, Henk Bies, Mike Schreiner, Ron Jobing, Jan-Peter Santing, Dick Huisman en Jan Mulder: hartelijk dank voor jullie inbreng in onze gezamenlijke zoektocht naar de oplossing voor het vraagstuk. Ook dank voor jullie opbouwende kritiek.
Verder bedank ik Egbert Smit en Marloes Bakker voor hun gezeur of ze nu eindelijk eens feedback op ‘die scriptie’ mochten geven, hetgeen mij uiteindelijk tot de eindsprint heeft gebracht.
En dan rest mij in directe relatie met deze scriptie nog één bedankje, niet al te groot natuurlijk, aan mijn steun en toeverlaat in overigens alle opzichten: Katerine. (Bedankt, meissie!)
Ewout Braad,
Groningen, september 2002
Inhoudsopgave
Hoofdstuk Paragraaf Titel Pagina
Management samenvatting 1
Algemene inleiding 3
1 Probleemstelling en onderzoeksopzet 4
1.1 Probleemstelling 4
1.1.1 Inleiding tot de onderzoeksvraag 4
1.1.2 Doelstelling van het onderzoek 5
1.1.3 Vraagstelling en deelvragen van het onderzoek 5 1.1.4 Randvoorwaarden en afbakening 7
1.2 Onderzoeksschema 8
1.3 De benadering van de onderzoeksvraag 9
1.3.1 De missie 9
1.3.2 Het stappenplan 9
1.3.3 Het hteoretisch onderzoekskader 10
1.4 Gegevensverzam eling 11
1.5 Besluit 13
2 Interne analyse 14
Inleiding en opzet 14
2.1 Managementwaarden 15
2.2 Sterkten en zwakten 16
2.2.1 Sterkte/zwakte-analyse m.b.v. de waardeketen 16
2.2.2 Conclusie sterkten en zwakten 21
2.3 De kracht volgens Barney 22
2.4 Conclusie interne analyse: gevolgen voor de missievorming 24
2.4.1 Waarden 24
2.4.2 Doelstellingen 24
2.4.3 Kracht 24
3 Externe analyse 25
Inleiding en opzet 25
3.1 Afnem ersanalyse 26
3.1.1 De professionele afnemers 27
3.1.2 De particuliere afnemers 29
3.1.3 Conclusie afnemersanalyse 30
3.2 Concurrentieanalyse 34
3.2.1 De strategische groepen 34
3.2.2 De relatieve kracht van de Afbouw Groep 35
3.2.3 Kansen en bedreigingen 36
3.2.4 Conclusie concurrentieanalyse 38
3.3 Branche analyse 40
3.3.1 Empirische gegevens 41
3.3.2 Conclusie branche analyse 43
3.4 Marktanalyse 45
3.4.1 Marktdefinitie 45
3.4.2 Omvang en groei van de markt 47
3.4.3 Marktverdeling 48
3.4.4 Conclusie marktanalyse 48
3.5 Omgevingsanalyse 49
3.5.1 Technologie 49
3.5.2 Overheid 50
3.5.3 Economie 51
3.5.4 Cultuur 52
3.5.5 Dem ografie 53
3.5.6 Conclusie omgevingsanalyse 54
3.6 Overzicht van de resultaten uit de externe analyses 55
4 Visieontwikkeling 56
Inleiding en opzet 56
4.1 Ontwikkeling van een visie 57
4.1.1 De visie 57
4.1.2 Visie-recapitulatie en besluit 59
5 Formulering van de missie 60
Inleiding en opzet 60
5.1 De huidige missie 61
5.2 Opstellen van randvoorwaarden en criteria 63
5.3 Formuleren van de missie 64
5.3.1 Opnemen van de doelstellingen 64
5.3.2 Opnemen van de kracht 65
5.3.3 Opnemen van de waarden 65
5.3.4 De invulling van de missie 65
5.4 Toetsing van de missie 67
5.4.1 Toetsing aan de randvoorwaarden 67
5.4.2 Toetsing aan de criteria 68
5.4.3 Conclusie bij de toetsing 69
5.5 Conclusie missie 69
6 Strategische aanbeveling 70
Inleiding en opzet 70
6.1 Het brede assortiment 71
6.2 De grote capaciteit 72
6.3 De organisatiestructuur 72
6.4 Personeelsbeleid 74
6.5 Automatisering 74
6.6 Afsluiting 76
6.6.1 Planmatigheid 76
6.6.2 Kennis 77
6.6.3 Structurering 77
6.6.4 Evenwicht 77
7 Conclusie en reflectie 78
7.1 Onderzoeksconclusie 78
7.2 Vervolgonderzoek 79
7.3 Onderzoeksbeperkingen 79
7.4 Onderzoeksreflectie 80
7.5 Leermomenten en afsluiting 82
Literatuurlijst 83
Management samenvatting
De aanleiding
De aanleiding van het onderzoek vindt zijn oorsprong in het gebrek aan een bedrijfsmissie, die enerzijds is aangepast aan huidige en toekomstige ontwikkelingen en anderzijds gespecificeerd is naar onderliggende doelstellingen. Het gevolg is dat de organisatieleden een gebrek aan een strategisch besliskader ervaren, waardoor de beslissingen in de organisatie onsamenhangend genomen worden met als mogelijk gevolg ambigue bedrijfsvoering en ondergraving van de marktpositie.
De methodologie
Op basis van de bovenstaande behoefte aan een doordachte bedrijfsmissie, is de volgende doelstelling geformuleerd:
Afgeleid van deze doelstelling is de volgende vraagstelling, die in het onderzoek is onderverdeel in een vijftal deelvragen, welke direct te koppelen zijn aan de vier stappen in het onderzoek1.
Het onderzoek bestaat uit een viertal in essentie betrekkelijk eenvoudige stappen:
1. SWOT-analyse;
2. Visieontwikkeling;
3. Formulering van de missie;
4. Strategische aanbevelingen.
In elke stap staat het komen tot de missie centraal en wordt de missie opgebouwd uit drie componenten: de ondernemingsdoelstellingen, de kracht van de onderneming en de waarden van het management
Stap 1
De eerste stap, de SWOT-analyse, bestaat uit twee delen. Deel 1 is de interne analyse, welke de volgende zaken aan het licht brengt:
• Sterke punten van de organisatie zijn: een groot kwaliteitsstreven, de assortimentsbreedte (de hoeveelheid verschillende afbouwdisciplines), de personele capaciteit, de kwaliteit van de automatisering en de toegevoegde waarde middels specifieke service-elementen.
• Zwakke punten van de organisatie moeten worden gezocht in de structurering van de organisatie, met name in termen van eenduidigheid in verantwoordelijkheden, bevoegdheden en leiding, en een nauwelijks ontwikkeld personeelsbeleid.
• Belangrijke doelstellingen hebben betrekking op verdergaande automatisering, professionalisering van de in- en verkoop, het belang van kwaliteit intern overdenken en het verbeteren van de uitgaande logistiek.
Als centrale doelstelling is vervolgens het leveren van kwaliteit geïdentificeerd, terwijl de belangrijkste krachten het brede assortiment en de personele capaciteit zijn. De definitie van kwaliteit is vervolgens vastgesteld op het inspelen op de wensen van de afnemer en kan derhalve gekoppeld worden aan klantgerichtheid in productie en dienstverlening.
Deel twee van stap 1 is de externe analyse, welke is onderverdeeld in vijf subcategorieën: een afnemersanalyse, concurrentieanalyse, markt analyse, branche analyse en omgevingsanalyse. De voornaamste conclusies op basis hiervan kunnen in zes stellingen worden verwoord:
• Het leveren van kwaliteit wordt belangrijker ten gevolge van de toenemende mondigheid van de afnemer en de eindgebruiker (niet noodzakelijkerwijs dezelfde actor);
1Deelvraag 1 en 2 worden in stap 1 van het onderzoek behandeld.
Welke missie is wenselijk voor de Afbouw Groep en welke aspecten zijn relevant bij het in de praktijk brengen ervan?
Het komen tot een missie voor de Afbouw Groep en in het verlengde hiervan het doen van een aanbeveling inzake de te volgen strategie ter verwezenlijking van de missie.
• Het aangaan van duurzame samenwerkingsvormen biedt perspectief op een betere beheersing van het bouwproces als geheel en kan individuele bedrijven mogelijkheden bieden in termen van een concurrerende positie in de markt;
• De particuliere afnemer is gebaat bij een divers assortiment en kwaliteit, terwijl de professionele afnemer gebaat is bij een grote capaciteit en een lage prijs;
• Het bouwproces neemt in complexiteit toe, voornamelijk door de toenemende invloed van de consument, de toenemende tijdsdruk en de toenemende druk op de coördinerende partij, veelal de aannemer;
• Industrialisatie van het bouwproces vormt op lange termijn een (omzet)bedreiging voor de afbouwbranche;
• De komende jaren wordt een moeizame groei van de woningbouw verwacht.
Stap 2
In de tweede stap, de visieontwikkeling, wordt uiteengezet hoe de Afbouw Groep zich in dit geheel aan ontwikkelingen ziet en welke rol zij in de toekomst voor zich ziet weggelegd. Twee belangrijke aspecten komen in deze visie naar voren:
1. Aan de hand van een breed pakket en een grote capaciteit kan de Afbouw Groep zich richten op enerzijds het bedienen van de particuliere afnemer en anderzijds de professionele afnemers middels een (deel van of het gehele) totaalpakket. Door daarbij de coördinatie van de afbouwdisciplines op zich te nemen speelt de onderneming in op de door gebrekkige coördinatie veroorzaakte (kwaliteits)problemen.
2. In het verlengde hiervan komt de afnemer in de organisatie en haar dienstverlening centraal te staan;
zowel ideologisch als structureel.
Stap 3
Op basis van enerzijds de visie en anderzijds de uitkomst van de verschillende analyses is in een aantal stappen de volgende missie geformuleerd: Wij streven met een groot aantal afbouwdisciplines en vanuit een grote capaciteit naar een efficiënte en klantgerichte dienstverlening aan zowel de zakelijke als de particuliere markt.
Met name de achterliggende redenaties zijn daarbij van belang. Vervolgens leidt een toetsing van de missie aan een aantal vooraf opgestelde randvoorwaarden tot de conclusie dat deze in principe voldoet aan de gestelde eisen (met een enkele kanttekening van dien).
Stap 4
De strategische aanbevelingen worden gedaan vanuit vijf belangrijke, kwaliteitsbepalende variabelen:
1. Het brede assortiment;
2. De grote capaciteit 3. De organisatiestructuur;
4. Het personeelsbeleid;
5. De automatisering.
Deze variabelen krijgen een invulling die wordt vertaald in de volgende aanbevelingen:
De kwaliteit moet worden gewaarborgd door middel van:
• het (laten) opstellen van planvorming inzake:
o het personeelsbeleid, vanwege het behoud van kennis in de organisatie;
o de communicatie naar de markt, vanwege het expliciteren van de toegevoegde waarde;
o de automatisering, ten behoeve van een efficiënte informatie-uitwisseling in- en extern;
• het strak hanteren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• een divisionele organisatiestructuur;
• te zoeken naar profijtelijke samenwerking;
• het centraal stellen van klantgerichtheid in de organisatiestructuur.
De kosten moeten worden beheerst door middel van:
• het (laten) opstellen van planvorming inzake:
o het personeelsbeleid, ter vermijding van overmatige wervingskosten, vervangingsinvesteringen, etc.;
o de automatisering, ten behoeve van een efficiënte informatie-uitwisseling in- en extern;
• het zoeken naar synergie-effecten;
• standaardisering van de communicatie;
• ketenbrede inzet van automatisering.
ALGEMENE INLEIDING
De Afbouw Groep Groningen is ontstaan uit het samengaan van Afbouw ‘de Helpermolen’, voorheen gevestigd in de Helpermolen te Groningen, en J. Boomsma B.V. Doelstelling van dit samengaan was het aanbieden van een breed pakket aan afbouwdiensten. Ook Afbouw Perdok B.V. heeft zich om die reden onder de Afbouw Groep Groningen geschaard. Vanwege te grote cultuurverschillen is J. Boomsma B.V. op enig moment afgestoten. Per 1 januari 2001 is Combilex 75 in Drachten onder de vlag van de Afbouw Groep Groningen gaan werken, echter met behoud van eigen naam, mensen en identiteit. Nu ressorteren drie bedrijven onder de Afbouw Groep Groningen-holding. In bijlage I-1 is het organogram van de Afbouw Groep weergegeven. In totaal zijn er ongeveer 150 mensen fulltime werkzaam en de netto-omzet bedraagt momenteel zo’n 7.5 miljoen Euro op jaarbasis.
Producten
De Afbouw Groep als geheel biedt een breed scala aan mogelijkheden voor de afbouw van gebouwen en huizen:
Bedrijfsvloeren Betonreparaties Buitengevelisolatie Groot onderhoud Kunststofvloeren
Mechanische vloer- en wandafwerking Siergrindvloeren
Sierpleisterwerk Separatiewanden
Systeemplafonds en verlichting Traditioneel stukadoorswerk Renovatiewerkzaamheden Restauratiewerkzaamheden
Deze werkzaamheden worden voor zowel professionele als particuliere opdrachtgevers uitgevoerd en kunnen betrekking hebben op nieuwbouw, verbouw, herstel en onderhoud van gebouwen en woningen. In principe wordt daarbij op aanvraag een offerte uitgeschreven, waarna al dan niet de opdracht gegund wordt. Vanaf dat moment worden de bouwtekeningen en het bestek aan de Afbouw Groep Groningen geleverd en op de werkvoorbereiding omgezet in materiaalbenodigdheden, materieel, etc. Het bedrijfsbureau plant vervolgens het proces en de capaciteit in. De uitvoerders zijn in de uitvoering de verantwoordelijken voor met name de voortgang en het monitoren van de winstgevendheid per project.
What’s in a name?
Naar aanleiding van de veranderingen in de branche en de stappen, die de Afbouw Groep Groningen onder andere door middel van het laten uitvoeren van dit onderzoek daarin zet, staat ook een naamsverandering gepland. Dit teneinde de verwarring rond de Afbouw Groep Groningen en Afbouw Perdok en Combilex 75 te elimineren. Hoewel een reclamebureau is ingeschakeld om zich hiermee bezig te houden, ziet het ernaar uit dat de Afbouw Groep Groningen Holding voortaan onder de naam ‘de Afbouw Groep’ naar buiten zal gaan treden en dat in de toekomst wellicht zelfs de individuele bedrijfsnamen van het toneel zullen verdwijnen. Vandaar dat in het vervolg van dit onderzoek over de Afbouw Groep zal worden gesproken, daarmee bedoelend de holding, die de drie werkmaatschappijen c.q. bedrijven herbergt.
Hoofdstuk 1: Probleemstelling en onderzoeksopzet
Inleiding en opzet
In dit hoofdstuk staat de opzet van het onderzoek centraal. Aangevangen zal worden met de beschrijving van de totstandkoming en inhoud van de probleemstelling (§ 1.1.). Nadat hierin de doel- en vraagstelling met bijbehorende deelvragen zijn geformuleerd, zal in § 1.2 het onderzoeksschema worden gepresenteerd. Dit schema geeft de structuur van het onderzoek weer. In § 1.3 wordt de benadering van de onderzoeksvraag gekozen en in § 1.4 tenslotte, zal inzicht worden gegeven in de gebruikte onderzoeksmethoden ten behoeve van de verzameling van empirische gegevens.
1.1 Probleemstelling
De probleemstelling wordt gevormd door enerzijds de doelstelling en anderzijds de afgeleide vraagstelling met bijbehorende deelvragen. Teneinde tot een doelstelling te komen, is het van belang om de motieven van het onderzoek te achterhalen en de probleemhebbers te identificeren. Dit gebeurt in de inleiding tot de onderzoeksvraag (§ 1.1.1). In § 1.1.2 zal de doelstelling worden verwoord en zal daarbij tevens wat gezegd worden over de relevantie van een dergelijke doelstelling in de huidige praktijk. De vraagstelling en de bijbehorende deelvragen worden in § 1.1.3 geformuleerd. In paragraaf 1.1.4 tenslotte, zal het onderzoek worden afgebakend.
1.1.1 INLEIDING TOT DE ONDERZOEKSVRAAG
Het onderzoek, dat hier beschreven zal worden, is door de adjunct-directeur in gang gezet naar aanleiding van vragen en ontevredenheid binnen het managementteam met betrekking tot een aantal zaken.
Enerzijds heeft dit betrekking op de organisatie. Vanuit het managementteam zelf is namelijk te kennen gegeven dat de behoefte aan een strategische oriëntatie bestaat, wegens gebrek aan een besliskader. Men neemt wel belangrijke –strategische- beslissingen, maar koppelt deze beslissingen onderling niet voldoende en plaatst ze niet in een strategisch besliskader.
Hierdoor loopt de organisatie het gevaar dat verschillende organisatieleden zich richten op uiteenlopende doelen, met als gevolg dat de eenheid in de organisatie verdwijnt, hetgeen op termijn kan leiden tot een ambigue bedrijfsvoering ten nadele van bijvoorbeeld de markt- en de winstpositie.
Een tweede aanleiding voor het onderzoek ligt in de vrij turbulente omgeving. Er is momenteel, zoals later ook zal blijken, veel gaande in de bouw en de Afbouw Groep wil weten welke rol of positie in de toekomst voor haar lucratief kan zijn. Wanneer zij dit niet weet, bestaat de kans dat andere partijen haar in strategisch opzicht voor zijn met als gevolg dat de marktpositie van de Afbouw Groep sterk kan verslechteren.
Met het bovenstaande kan het gehele managementteam als probleemhebber worden aangemerkt.
1.1.2 DOELSTELLING EN RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK
Uit het bovenstaande blijkt dat het zaak is om zowel de omgeving als de organisatie te bestuderen, teneinde een manier te vinden om in te kunnen spelen op ontwikkelingen in de markt. Het onderzoek zal zich hiertoe richten op de formulering van een goede missie, die de Afbouw Groep op de toekomst richt, enerzijds vanuit haar eigen kunnen en anderzijds afgestemd op de turbulentie in de omgeving. De missie specificeert daarbij de hoofddoelstelling van de onderneming, welke als kader kan dienen voor afgeleide doelstellingen, welk geheel een strategisch (besluitvormings-)kader vormt. Daarmee wordt het gebrek aan een besliskader opgeheven.
Aansluitend op de formulering van de missie zal worden ingegaan op de strategie, die de Afbouw Groep kan volgen bij het verwezenlijken van de geformuleerde missie. Dit teneinde de organisatie handvatten te bieden bij de uitvoering van de missie. Het doel van dit onderzoek is daarmee:
De relevantie van het onderzoek blijkt in eerste instantie uit het belang van organisaties om zich op strategisch niveau op de toekomst te richten. Hamel en Prahalad (1994, p.81) formuleren dit als volgt: “[No] company can get along without a well-articulated point of view about tomorrow’s opportunities and challenges”. Door middel van het formuleren van een heldere missie schept de organisatie het kader voor eenduidige besluitvorming. De missie dient op basis van een duidelijke visie (well-articulated point of view) tot stand te komen.
Daarnaast blijkt de relevantie uit de ontevredenheid van het managementteam met betrekking tot de mate waarin de onderneming op de toekomst is voorbereid en het gebrek aan eenduidigheid in de besluitvorming.
1.1.3 VRAAGSTELLING EN DEELVRAGEN VAN HET ONDERZOEK
Op basis van het gestelde doel van dit onderzoek wordt de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:
Op basis van deze vraagstelling wordt een vijftal deelvragen geformuleerd, dat als input zal dienen voor het stappenplan van het onderzoek, dat in paragraaf 1.3 zal worden beschreven.
Welke missie is wenselijk voor de Afbouw Groep en welke aspecten zijn relevant bij het in de praktijk brengen ervan?
…het komen tot een missie voor de Afbouw Groep en in het verlengde hiervan het doen van een aanbeveling inzake de te volgen strategie ter verwezenlijking van de missie.
De eerste deelvraag is gericht op de interne organisatie. De mate waarin een organisatie succesvol invloed kan uitoefenen op haar omgeving aan de hand van de missie is namelijk afhankelijk van de sterke en zwakke punten van de organisatie. Jain (1990, p.183) formuleert dit als volgt:
“[…] to operate successfully in a changing environment, the business should plan its future objectives around its strengths and downplay moves that bear on its weaknesses.”
Vanuit deze invalshoek wordt beredeneerd dat een organisatie zowel sterke als zwakke aspecten bevat, die elk op hun eigen manier gevolgen hebben voor de uiteindelijke missie en de realisatie daarvan. Het is vanuit deze invalshoek dat de eerste deelvraag geformuleerd wordt:
Deelvraag 1: Welke relevante sterkten en zwakten bezit de Afbouw Groep?
Vanuit de externe invalshoek daarentegen wordt beredeneerd dat een organisatie zich bevindt in een omgeving die allerlei eisen stelt aan de organisatie en die op verschillende manieren invloed op de interne organisatie uitoefent. De omgeving kan namelijk kansen aan een onderneming bieden en bedreigingen met zich mee brengen. In het kader van de formulering van een missie kunnen deze externe invloeden dan ook niet genegeerd worden. Het is vanuit deze optiek dat de tweede deelvraag geformuleerd wordt:
Deelvraag 2: Welke relevante kansen en bedreigingen vanuit de omgeving kunnen worden onderscheiden?
Nadat inzicht is verkregen in de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen is het essentieel om zich als organisatie een beeld te vormen van de huidige en toekomstige situatie, zoals op basis van deze factoren geschetst, en van de rol die de organisatie daarin kan of zou moeten spelen. Het gaat er daarbij om om als management(team) tot een heldere visie op de mogelijkheden voor de organisatie te komen, analoog aan het citaat van Hamel en Prahalad op de vorige bladzijde (“a well articulated point of view”). In deze visie spelen verschillende factoren, die tevens in de missie naar voren komen, een rol: wenselijke en mogelijke doelstellingen, de kracht van de onderneming en de waarden in de organisatie (zie hiervoor § 1.3.1). Daarmee is de visie evenals de uiteindelijke missie maatwerk. De eerste richt zich echter voornamelijk op de externe omgeving, terwijl de tweede zich richt op de interne organisatie. De derde deelvraag luidt in ieder geval:
Deelvraag 3: Welke visie past de organisatie?
Uiteindelijk dient de missie van de Afbouw Groep te worden geformuleerd. De vraag die daartoe moet worden gesteld is:
Deelvraag 4: Welke missie is wenselijk voor de Afbouw Groep?
Ter bevordering van het praktisch nut van dit onderzoek voor de onderneming in kwestie zal, wanneer eenmaal tot de missie is gekomen, worden besproken welke mogelijkheden de onderneming heeft om de missie middels een uitvoeringsstrategie in praktijk te brengen. De vraag die zal moeten worden beantwoord luidt:
Deelvraag 5: Welke aspecten zijn relevant bij het in de praktijk brengen van de missie?
Met deze vijf deelvragen zal de vraagstelling van het onderzoek worden beantwoord en zal het onderzoeksdoel worden bereikt.
1.1.4 RANDVOORWAARDEN EN AFBAKENING De volgende randvoorwaarden liggen aan het onderzoek ten grondslag:
Duur van het praktijkgedeelte van het onderzoek maximaal 7 maanden, te weten van 1 september tot 1 april;
Betrekken van het gehele managementteam;
Eerste resultaten eind december op te leveren;
Nadere uitwerking in de maanden daarop volgend.
Het onderzoek bevat procesmatig gezien de volgende beperkingen:
Het onderzoek heeft als object voornamelijk de Afbouw Groep als geheel, en is in mindere mate georiënteerd op de individuele onderdelen: Afbouw Groep B.V., Afbouw Perdok B.V. en Combilex 75 B.V.;
De interne procesgang van de organisatie mag door het onderzoek niet gehinderd worden;
Openheid van het managementteam is essentieel voor de kwaliteit van het onderzoek.
In figuur 1 is het processchema van het onderzoek weergegeven. Daarin worden de deelvragen gekoppeld aan een hoofdstuk- en paragraafindeling. De methodologische inhoud van de verschillende hoofdstukken en paragrafen zal telkens aan het begin van de hoofdstukken worden uiteengezet.
1.2 Onderzoeksschema
Figuur 1: onderzoeksschema
Deelvraag 2: Welke relevante kansen en bedreigingen vanuit de omgeving kunnen worden onderscheiden?
H 3. EXTERNE ANALYSE
§ 3.1 Afnemersanalyse
§ 3.2 Concurrentie analyse
§ 3.3 Branche analyse
§ 3.4 Markt analyse
§ 3.5 Omgevingsanalyse
§ 3.6 Overzicht van de resultaten uit de externe analyses
Deelvraag 3: Hoe ziet het management(team) de rol van de Afbouw Groep?
H 4. VISIEONTWIKKELING
§ 4.1 Ontwikkeling van een visie
Deelvraag 5: Welke aspecten zijn relevant bij het in de praktijk brengen van de missie?
H 6. STRATEGISCHE AANBEVELING
§ 6.1 Het brede assortiment
§ 6.2 De grote capaciteit
§ 6.3 Organisatiestructuur
§ 6.4 Personeelsbeleid
§ 6.5 Automatisering
§ 6.6 Afsluiting
Deelvraag 4: Welke missie is wenselijk voor de Afbouw Groep?
H 5. FORMULERING VAN DE MISSIE
§ 5.1 De huidige missie
§ 5.2 Opstellen van randvoorwaarden en criteria
§ 5.3 Formuleren van de missie
§ 5.4 Toetsing van de missie
§ 5.5 Conclusie
Deelvraag 1: Welke relevante sterkten en zwakten bezit de Afbouw Groep?
H 2. INTERNE ANALYSE
§ 2.1 Managementwaarden
§ 2.2 Sterkten en zwakten
§ 2.3 De kracht volgens Barney
§ 2.4 Conclusie interne analyse: gevolgen voor de missievorming
H 7 CONCLUSIE EN REFLECTIE
§ 7.1 Onderzoeksconclusie
§ 7.2 Vervolgonderzoek
§ 7.3 Onderzoeksbeperkingen
§ 7.4 Onderzoeksreflectie
§ 7.5 Leermomenten en afsluiting
1.3 De benadering van de onderzoeksvraag
Deze paragraaf specificeert welke benaderingen centraal staan bij het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Hierin kan het best inzicht worden gegeven door uit te gaan van het organisatiekundige begrip dat in het gehele onderzoek centraal staat: de bedrijfsmissie of kortweg de missie. Daarnaast komen het stappenplan en het theoretische kader van het onderzoek aan bod.
1.3.1 DE MISSIE
De missie zal in dit onderzoek worden ingevuld volgens de door Waalewijn (1999) gegeven definitie, die drie missiecomponenten onderscheidt:
De doelstelling: De doelstelling is in feite het centrale onderdeel van de missie, aangezien de missie -zoals eerder verwoord- kan worden beschouwd als een hoofddoelstelling voor de gehele organisatie. Een analyse van de kansen en bedreigingen in de externe omgeving en de sterkten en zwakten van de interne organisatie moet inzicht verschaffen in deze na te streven doelstelling. De bijbehorende benadering is die van de SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Deze wordt telkens aan het eind van een paragraaf toegepast, door sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen om te zetten in doelstellingen. Het gaat daarbij natuurlijk om de gevolgen van dit alles voor de continuïteit en de toekomstmogelijkheden van de organisatie en daarmee voor de invulling van de missie.
Kracht: De kracht specificeert datgene waar de onderneming (in potentie) goed in is ten opzichte van de overige marktspelers; in de managementliteratuur dikwijls aangeduid als het (potentiële) concurrentievoordeel. Afhankelijk van de geformuleerde doelstelling wordt dit concurrentievoordeel in de missie opgenomen en ingezet ter bereiking van deze doelstelling.
De gebruikte theoretische benadering is die van het duurzame concurrentievoordeel (DCV), welke, evenals de doelstelling, een invulling krijgt vanuit de SWOT-analyse.
Waarden: De waarden, tenslotte, hebben betrekking op de ideeën van het management met betrekking tot een gezonde en verantwoorde bedrijfsvoering. Deze waarden bepalen ten dele de doelstelling en kunnen in dat geval sterker wegen dan de analyses. Dit mag niet worden ontkend, en de waarden worden dan ook niet genegeerd in het onderzoek. Er wordt bij de analyse van managementwaarden geen gebruik gemaakt van een theoretische benadering, aangezien de waarden beschreven worden op basis van interviews met de leden van het managementteam en discussies in workshops, die ten behoeve van dit onderzoek gehouden zijn.
1.3.2 HET STAPPENPLAN
Teneinde tot een passende missie voor de organisatie te komen wordt gebruik gemaakt van het volgende stappenplan, dat reeds in het processchema kon worden herkend2:
1. Situatieanalyse, onderverdeeld in een externe en een interne analyse;
2. Visieontwikkeling;
3. Formulering van de missie;
4. Strategische aanbeveling.
De eerste drie stappen dienen ter beantwoording van de vraag ‘welke missie is wenselijk voor de Afbouw Groep’, terwijl de vierde stap ingaat op de aspecten, die relevant zijn bij het in de praktijk brengen van de missie.
2 Gebruik makend van de inzichten van Rampersad (1997)
1.3.3 HET THEORETISCH ONDERZOEKSKADER
De bovenstaande driedelige invulling van de missie biedt enerzijds grote voordelen in termen van inhoudelijk houvast en anderzijds de mogelijkheid om belangrijke elementen voor het onderzoek naar de missie te onderscheiden. Het vormt, in combinatie met het zojuist aanvaarde vierstappenplan, het volgende theoretisch onderzoekskader (eigen concept):
Interne analyse
Opsporen van heersende waarden in de onderne- ming, deze expliciteren en een afweging voor opname in de missie maken.
Het in de markt aanwenden van sterke punten en het omzetten van zwakke punten in toekomstgerichte doelstellingen.
Visie-
ontwikkeling
Het koppelen van alle voorgaande elementen en het vormen van een toekomstperspectief op de hele sector en de eigen rol en mogelijkheden daarin.
Het op basis van de visie formuleren van de missie, welke de gewenste rol of positie nastreeft.
Waarden Doelstelling (SWOT)
Missie
X X
Sterkten/zwakten
Missie- formulering
Stappenplan
Het vertalen van de kracht van de onderneming in een duurzaam concurrentie- voordeel in de markt.
Kracht (DCV)
X
Externe analyse
Het stellen van doelen op basis van gesignaleerde trends, ontwikkelingen en andere factoren.
X X X X X
Omgeving Markt Branche Concurrenten Afnemers
De kracht van de
onderneming relateren aan wat de naaste concurrenten kunnen en wat de afnemers en overige spelers willen.
X X X
Een invulling geven aan belangrijke aspecten ter realisatie van de
doelstellingen in de missie.
Strategische aanbeveling
Doelbereiking door te komen tot een missie voor de Afbouw Groep en in het verlengde hiervan het doen van een aanbeveling inzake de te volgen strategie ter verwezenlijking ervan.
Figuur 2:
theoretisch onderzoekskader
Het bovenstaande onderzoekskader maakt een aantal punten duidelijk:
• de waardencomponent van de missie wordt middels de interne analyse ingevuld;
• de krachtcomponent van de missie wordt middels zowel de interne als de externe analyse ingevuld. Van de externe analyse worden daartoe echter enkel de afnemersanalyse, de concurrentieanalyse en de branche analyse gebruikt;
• de doelstellingscomponent van de missie wordt bepaald aan de hand van de gehele interne en de gehele externe analyse;
• de gezamenlijke bevindingen uit al deze analyses worden meegenomen in de extern gerichte visieontwikkeling en uiteindelijk in de formulering van de intern gerichte missie;
• de strategische aanbeveling in hoofdstuk 6 poogt de missie wat meer concreet handen en voeten te geven voor de onderneming in kwestie.
1.4 Gegevensverzameling
Aan de hand van de respectievelijke deelvragen zal er inzicht worden gegeven in de gebruikte methoden van gegevensverzameling. Tabel 1 geeft per deelvraag de gebruikte onderzoeksmethoden weer. Vervolgens zullen deze methoden worden toegelicht.
Tabel 1: methoden van gegevensverzameling
Literatuuronderzoek Workshop MT Individuele interviews Interne documentatie Externe documenten
Doel- en vraagstelling / onderzoekskader X X X X
Deelvraag 1
Welke relevante kansen en bedreigingen kunnen worden onderscheiden? X X X
Deelvraag 2
Welke relevante sterkten en zwakten bezit de Afbouw Groep? X X X X
Deelvraag 3
Welke visie past de Afbouw Groep? X X
Deelvraag 4
Welke missie is wenselijk? X X X
Deelvraag 5
Welke aspecten zijn relevant bij het in de praktijk brengen van de missie? X X Literatuuronderzoek: Heeft betrekking op het bestuderen van wetenschappelijke en aanverwante literatuur. Het wetenschappelijke element maakt dat het expliciet onderscheiden wordt van de ‘externe documenten’. Literatuuronderzoek is aangegrepen bij de totstandkoming van de doel- en vraagstelling, het gehele onderzoekskader en de aanbevelingen. In de literatuurlijst staan de geraadpleegde bronnen weergegeven.
Workshop met het MT: Er is voor gekozen om lopende de uitvoering van het onderzoek een zevental managementworkshops te organiseren. Het doel van deze workshops is tweeledig:
• Het bevorderen van de betrokkenheid van het managementteam bij het onderzoek, teneinde de bereidwilligheid wat betreft het verlenen van medewerking en de acceptatie van de resultaten te bevorderen;
• Ervoor zorgen dat de deelnemers ook daadwerkelijk invloed hebben op de invulling en de resultaten van het onderzoek.
De volgende workshops zijn gehouden:
1. Presentatie onderzoeksproces week 9 van het onderzoek Doel-/ vraagst., onderzoekskader
2. Externe analyse week 11 Deelvraag 1
3. Interne analyse week 12 Deelvraag 2
4. SWOT-matrix week 15 (eerste resultaten) Deelvraag 3 5. De missie week 20 (na kerstvakantie) Deelvraag 4 (I) 6. Missie, visie en strategie week 22 Deelvraag 4 (II)
7. De strategiekeuze week 26 Deelvraag 5
Terzijde: de inhoud van de workshops kan afwijken van die van de uiteindelijke scriptie, enerzijds doordat ten behoeve van de workshoppresentaties voor het managementteam de methodologische achtergrond van het onderzoek tot een minimum is beperkt en anderzijds doordat na deze workshops de precieze opzet van het onderzoek nog is bijgeschaafd.
Iedere workshop bestond uit een presentatie van het theoriegedeelte, een vertaling van deze theorie in praktisch bruikbare vraagstukken en handvatten en aansluitend een groepsdiscussie over de gepresenteerde materie. Dit laatste aspect leverde daarbij telkens waardevolle informatie op. In bijlage II zijn de hand-outs en verslagen van de zeven workshops opgenomen.
Individuele interviews: Teneinde vast te kunnen stellen dat er voldoende grond is voor het onderzoek en om binnen de organisatie draagvlak te creëren is ter aanvang een reeks één-op- één interviews in het bedrijf afgenomen. Hier zijn –individueel- alle leden van het managementteam en de bedrijfsleider van Perdok bij betrokken. De vragenlijst, die als input voor deze interviews heeft gediend is in bijlage III weergegeven.
Interne documentatie: Onder interne documentatie worden bedrijfsgeoriënteerde documenten verstaan. Er is voor het onderzoek gebruik gemaakt van:
• De management(p)review
Dit document is een communicatiemiddel met betrekking tot beleidsaangelegenheden inzake het kwaliteits- en veiligheidssysteem en is opgesteld door de directie van Afbouw Groep. Doelstelling van deze interne communicatie is om “continu de verbetering van kwaliteit, gezondheid, veiligheid en milieu te realiseren”.
• Het KAM-handboek
Dit is het officiële document waarin de richtlijnen voor het kwaliteitssysteem staan weergegeven.
Tevens staan hierin alle functies en verantwoordelijkheden omschreven.
• De Groepswijzer (voorheen de Molenwijzer)
De Groepswijzer wordt omschreven als “een handboek voor alle (nieuwe) medewerkers bij Afbouw Groep en Afbouw Perdok BV”. Hierin worden zaken beschreven als algemene informatie, organisatiestructuur, administratie (o.a. loonadministratie), materiaal en materieel en het ISO- en VCA systeem (respectievelijk kwaliteits- en veiligheidssystemen).
Externe documentatie: De externe documentatie is een grote bron voor dit onderzoek. Daar de hoeveelheid documentatie zeer groot is, wordt volstaan met een opsomming van de verschillende typen:
• Krantenartikelen (Uit onder andere Cobouw, en landelijke / regionale kranten)
• Onderzoeksrapporten (onder andere SBMC-klantenonderzoek, SBR-onderzoek)
• (Vak-)tijdschriften (Mebest, Arbouw, Goed Af, Bouwwereld, etc.)
• Branche-informatie (o.a. NOA-magazine, SBR-materiaal) Deze bronnen zijn niet in de literatuurlijst opgenomen.
1.5 Besluit
Er zal nu overeenkomstig het geplande onderzoeksproces worden begonnen met de interne analyse. Deze moet een eerste zicht bieden op mogelijke ondernemingsdoelstellingen, de potentiële kracht van de Afbouw Groep en de waarden van het management. In de hierop volgende externe analyse zullen deze gegevens worden gerelativeerd door ze te relateren aan de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. In het begin van de hoofdstukken zal telkens een verkort onderzoeksschema worden getoond, met het betreffende onderdeel uitgelicht, als volgt (in geval van de formulering van de missie in hoofdstuk 5):
3. EXTERNE ANALYSE 2. INTERNE ANALYSE
4. VISIEONTWIKKELING
5. FORMULERING VAN DE MISSIE
6. STRATEGISCHE AANBEVELING
7. CONCLUSIE EN REFLECTIE
Hoofdstuk 2: Interne analyse
Inleiding en opzet
Zoals aangegeven dienen zowel de interne organisatie als de externe omgeving aan onderzoek te worden onderworpen, teneinde een pluriforme totstandbrenging van de missie te kunnen garanderen. In paragraaf 1.4 is aangegeven in welke onderdelen van de analyses de verschillende missiecomponenten worden ingevuld. Daaruit is naar voren gekomen dat in de interne analyse alle drie de componenten, te weten de waarden, de doelstellingen en de kracht, aangehaald zullen worden. Onderling vertonen deze drie missiecomponenten echter relaties:
De waarden van het management (§ 2.1: managementwaarden) hebben invloed op de doelstellingen van de organisatie nu en in de toekomst. Het is dan ook niet reëel om deze waarden te negeren. De doelstellingen worden op basis van de sterke en zwakke punten van de organisatie achterhaald volgens de SWOT-benadering (§ 2.2: sterkten en zwakten). Uit de onderscheiden sterkten wordt de kracht van de onderneming gedistilleerd aan de hand van het VRIO-framework van Barney (§ 2.3: de kracht volgens Barney). Aansluitend zal de conclusie (§ 2.4) expliciet ingaan op de gevolgen van de interne analyse voor de drie missiecomponenten.
3. EXTERNE ANALYSE 2. INTERNE ANALYSE
4. VISIEONTWIKKELING
5. FORMULERING VAN DE MISSIE
6. STRATEGISCHE AANBEVELING
7. CONCLUSIE EN REFLECTIE
2.1 Managementwaarden
De managementwaarden bepalen de invalshoek van het management van de Afbouw Groep op de bedrijfsvoering en de organisatie. Deze waarden hebben invloed op de missie van de onderneming, aangezien de missie de hoofddoelstelling van de onderneming wordt. Het is dan ook van groot belang de managementwaarden te identificeren en te expliciteren.
Het managementteam als groep individuen geeft te kennen de volgende factoren te zien als waarden, onderliggend aan de bedrijfsvoering: Persoonlijke benadering en sfeer, hoge kwaliteit en een grote mate van klantgerichtheid. In tabel 2 worden deze waarden opgesomd en toegelicht.
Deze drie uitgangspunten van het management hangen nauw samen. Kwaliteit vormt hierbij de kernwaarde van het management en wordt voor dit onderzoek gedefinieerd als het voldoen aan de wensen van de afnemer.
Aaker (1996) maakt een onderscheid in productkwaliteit en kwaliteit in dienstverlening.
Beide vormen zijn voor de Afbouw Groep van belang. Op deze manier wordt het kwaliteitsbegrip op de meest brede wijze opgevat en worden de drie waarden geïntegreerd:
• Kwaliteit van het resultaat (productkwaliteit);
• Klantgerichtheid realiseer je door aan de wensen van de klant te voldoen (dienstverlening);
• Pas in geval van een persoonlijke benadering kan de te realiseren kwaliteit worden bepaald (dienstverlening).
Door middel van het aannemen van de bovenstaande definitie krijgt de afnemer een centrale rol toebedeeld bij de bepaling van de te realiseren kwaliteit. De kwaliteit verschilt dus per definitie per afnemer! Uiteindelijk gaat het hierbij dan ook om de door de afnemer gepercipieerde kwaliteit, welke zekere, nader te bepalen eisen stelt aan de organisatorische invulling van het primaire proces en de dienstverlening. Dit wil niet zeggen dat alle eisen van de afnemer moeten worden ingewilligd, maar wel dat binnen de kaders van redelijkheid de mogelijkheden tot het vervullen van diens wensen nadrukkelijk moeten worden overwogen.
Dit geeft indicaties voor de na te streven doelstelling.
De kwaliteitsdefinitie ‘het voldoen aan de wensen van de klant’ heeft tot gevolg dat kwaliteit als zodanig kan worden gezien als kernwaarde. Afhankelijk van verdere bevindingen zal kwaliteit een rol in de missie moeten krijgen.
Persoonlijke benadering en persoonlijke sfeer
Ondanks de omvang van de onderneming wordt aan persoonlijk contact met de afnemer grote waarde gehecht, mede getuige een veelgehoord credo: “Wij zijn niet te groot voor de kleine afnemer en niet te klein voor de grote”.
Leveren van kwaliteit De tweede waarde heeft betrekking op kwaliteit in ruime zin:
zowel hoge productkwaliteit als hoge kwaliteit in dienstverlening.
Klantgerichtheid De bovenste twee waarden hangen nauw samen met de klant- gerichtheid: zo goed mogelijk vanuit de klant denken.
Tabel 2: de managementwaarden
De gevolgen van het aannemen van de bovenstaande managementwaarde zijn concreet gezien terug te vinden in de noodzaak tot het afstemmen van de inrichting van de organisatie op kwaliteit. Dit betekent dus zowel een persoonlijke benadering, als klantgerichtheid in brede zin, als kwaliteit van het geleverde.
2.2 Sterkten en zwakten
Naast de managementwaarden en de afgeleide kwaliteitsdefinitie vormen ook de sterke en zwakke punten van de organisatie een belangrijke voedingsbron voor de uiteindelijk te formuleren missie, met name voor de doelstellingscomponent daarvan (zie fig. 2). De doelstellingen zijn namelijk afhankelijk van wat de onderneming wel en niet kan en wil kunnen in de toekomst. Teneinde de doelstellingen te kunnen bepalen is het van belang de begrippen sterkte en zwakte te definiëren:
Onder sterkten wordt verstaan: Aspecten van de organisatie, die de kern vormen van waar de onderneming (relatief) goed in is.
Onder zwakten wordt verstaan: Aspecten van de organisatie, die de kern vormen van waar de onderneming (relatief) slecht in is.
In deze definities van sterkten en zwakten staat het woord relatief tussen haakjes. Hiermee wordt aangegeven dat er pas na een vergelijking van de in dit hoofdstuk te onderscheiden sterkten en zwakten met de externe analyse kan worden bepaald in hoeverre de Afbouw Groep daadwerkelijk sterkten en zwakten bezit. Voor nu wordt echter aangenomen dat de sterkten en zwakten, die hier worden geïdentificeerd, inderdaad als geldend en betrekkelijk uitputtend kunnen worden beschouwd. Twee redenen liggen hieraan ten grondslag. Enerzijds bezit het management in principe voldoende kennis om te kunnen beoordelen wat de sterkten en zwakten zijn in vergelijking met de concurrenten, puur op basis van ervaring. Anderzijds is tijdens de workshops dermate intensief gediscussieerd over de sterkten en zwakten, dat de resultaten –in ieder geval voor nu - als geldend mogen worden beschouwd. De sterke en zwakke punten van de organisatie zullen worden geïdentificeerd door gebruik te maken van de value-chain, ofwel de waardeketen.
2.2.1 STERKTE/ZWAKTE-ANALYSE MET BEHULP VAN DE WAARDEKETEN Ter identificatie van de sterke en zwakke punten van de organisatie wordt gebruik gemaakt van de waardeketen van Porter (1985). De organisatie wordt daarbij beschouwd als een reeks opeenvolgende activiteiten, die elk een waarde (en zo mogelijk een winstmarge) toevoegen aan het geheel. De schakels in deze keten van activiteiten worden onderverdeeld in primaire activiteiten, die direct verbonden zijn met het voortbrengingsproces (onderste rij), en ondersteunende activiteiten (bovenste vier rijen):
Infrastructuur van het bedrijf
Research & Development Personeelsmanagement
Inkoop Ingaande logistiek
Productie Uitgaande logistiek
Marketing en verkoop
Service
Marge
Per activiteit zal er worden gekeken naar de sterke en/of zwakke punten van de Afbouw Groep. De waardeketen wordt daarbij ingezet als kader voor de speurtocht naar sterke en zwakke punten, welke er zorg voor draagt dat er geen belangrijke punten over het hoofd worden gezien. Begonnen zal worden met een beschrijving van de ondersteunende activiteiten.
2.2.1.1 Ondersteunende activiteiten: de infrastructuur De infrastructuur van de organisatie heeft betrekking op de volgende 5 aspecten3:
Algemeen management: De organisatie wordt geleid door een algemeen en een technisch directeur. Beide personen zijn tevens eigenaar. Gezien de anciënniteit van de beide eigenaren en de bestaanstermijn van de onderneming zal hier geen uitspraak worden gedaan over de inhoudelijke aspecten van het algemeen management. Deze wordt op basis van de genoemde aanwijzingen verondersteld in orde te zijn. Wel kan er één en ander worden gezegd over de structurele kant van het management. Eén der eigenaar-directeurs zal binnen niet al te lange tijd aftreden en moet worden opgevolgd. Hiertoe was per 1 mei 2001 een adjunct-directeur aangenomen, welke per 1 juli 2002 weer is losgelaten vanwege een verschil in optiek jegens het managen van een onderneming. Dit komt het algemeen management in brede zin niet ten goede, maar kan echter worden opgevangen wanneer hier een adequate oplossing voor wordt bedacht. De kwestie is ten tijde van dit schrijven echter dermate recent, dat hierover nog geen waardevolle uitspraak kan worden gedaan.
Een aspect waar wel een uitspraak over kan worden gedaan is het feit dat er twee personen in de organisatie zowel eigenaar als directeur zijn. Eén persoon daarvan is formeel gezien algemeen directeur, terwijl de ander in dat opzicht technisch directeur is. Informeel gezien staan zij echter beide aan het roer, hetgeen de taakstructuur niet ten goede komt. Dit is wellicht een oorzaak van het ervaren gebrek in de organisatiestructurering, en kan vanuit die optiek als zwakte worden aangemerkt.
Planning: De planning in de onderneming is een complex proces, waarin vele activiteiten onderling moeten worden afgestemd. De onderneming heeft in het verleden echter veel geld gestoken in de automatisering, welke dan ook ten behoeve van de planning wordt ingezet op een betrekkelijk vooruitstrevende wijze. De doorvoering hiervan is echter nog niet ten volste benut, waardoor er ruimte blijft voor verbetering in de planning. Dit schept kansen voor een mogelijk sterk punt in de toekomst. De werkdruk op de planning wordt als nadelig voor de organisatie beschouwd, maar wordt niet betiteld als zwak punt vanwege het feit dat iedereen in de branche hiermee te maken heeft.
Administratie: De administratie is in essentie betrekkelijk eenvoudig opgezet: het hoofd van de afdeling stuurt drie personen aan, goed voor tweeëneenhalf manjaar. De taken zijn duidelijk omschreven en qua aard veelal routinematig. In de administratie zijn geen relevante sterkten of zwakten te onderkennen, zo blijkt uit een bespreking in een van de workshops. Het is gewoonweg een essentiële afdeling, die betrekkelijk goed functioneert.
Kwaliteitsbeheer: Op papier is het kwaliteitsbeheer, geheel in overeenstemming met de eerder geïdentificeerde waarden, zeer goed in orde: KAM-, ISO- en VCA-certificaten vormen hier een manifestatie van. Formeel gezien wordt aan deze documenten veel waarde gehecht en vormen zij tevens een positieve boodschap richting externen. In de praktijk zijn er echter twijfels te bespeuren inzake het nut van met name het ISO-certificaat en kon het KAM-
3 De invulling van alle te behandelen activiteiten is (m.u.v. de organisatiestructuur) ontleend aan de cursus Activity-Based Costing, ontwikkeld door Rene Verbrugge, 2002 (ten tijde van dit schrijven
http://home.wanadoo.nl/r.w.verbrugge).
handboek pas na intensief speurwerk worden gelokaliseerd. Het is dan ook zaak dat de onderneming bedenkt wat zij wel en wat zij niet belangrijk vindt in een kwaliteitsnastrevend proces.
De kwaliteit van het proces wordt over het algemeen intensief in de gaten gehouden, met name door de technisch directeur. Deze geeft aan veel moeite te ondervinden met het overbrengen van de noodzaak van consequent kwaliteitsgericht bezig zijn op het uitvoerend personeel. Over het algemeen beschouwd wordt echter een goede tot hoge kwaliteit behaald in de uitvoering, hetgeen als sterk punt moet worden aangemerkt, mede daar de geleverde kwaliteit vele malen tot vervolgopdrachten heeft geleid, hetgeen een aanwijzing is dat het ook relatief gezien een sterk punt is.
Organisatiestructuur: De organisatiestructuur wordt als zwak punt aangemerkt omdat er intern wordt aangegeven dat deze de hoeveelheid disciplines en inkomend werk niet goed meer kan dragen, met alle coördinatie- en communicatieproblemen van dien. Dit vormde deels ook de aanleiding van het onderzoek. Met de groei van de onderneming is de structurering ervan achtergebleven, zo meenden alle leden van het managementteam in de individuele interviews.
De interne druk(te) is daarmee sterk toegenomen en problemen met de werkdruk zijn in de bouw al zo wijdverbreid. De met de organisatiestructuur samenhangende communicatie- structuur is tevens onderbelicht en miscommunicatie is een aantal keren gemeld. Een verbeterde organisatiestructuur in de toekomst moet dan ook samengaan met een verbetering van de communicatiestructuur.
2.2.1.2 Ondersteunende activiteiten: personeelsmanagement Het werven, aannemen, opleiden, begeleiden en belonen van personeel dient een belangrijke plaats in te nemen in de hedendaagse bouworganisatie, gezien de krapte op de arbeidsmarkt en de tendens en mogelijkheden tot verzelfstandiging van personeel in loondienst. Binnen de Afbouw Groep kan het personeelsmanagement echter als ondergeschoven kindje worden aangemerkt, aangezien de verantwoordelijkheid ervan is ondergebracht bij het hoofd van het bedrijfsbureau, alwaar de eerder als complex bestempelde, hectische planningsactiviteiten plaatsvinden. De persoon in kwestie geeft aan het personeelsmanagement nauwelijks tot uitvoering te kunnen brengen wegens tijdgebrek in het algemeen en gebrek aan langere perioden waarin zonder interruptie aan één enkele taak kan worden gewerkt. Van een evenwichtig strategisch personeelsbeleid is dan ook geen sprake; reden om het personeelsbeleid als zwakte aan te merken.
2.2.1.3 Ondersteunende activiteiten: research & development Activiteiten om producten en processen te ontwikkelen en te verbeteren, zoals mediaplanning, productontwikkeling, marktonderzoek en informatisering liggen deels buiten de organisatie.
Met name de toeleverende industrie houdt zich bezig met R&D. Wel laat de onderneming met enige regelmaat onderzoek uitvoeren (klantenonderzoek, kwaliteitsonderzoek, etc.) en zijn enkele jaren geleden de mogelijkheden van ICT-toepassing binnen de organisatie uitgebreid verkend en op basis daarvan aangegrepen. In hoeverre dit daadwerkelijk als R&D, als in de waardeketen bedoeld door Porter (1985), moet worden beschouwd is echter de vraag. Voor een traditioneel bedrijf als de Afbouw Groep is de R&D echter gevoelsmatig op peil.
Gezien de verdeling van R&D tussen de toeleveringsindustrie en de ondernemingen in de afbouw zal dit aspect niet direct als sterkte worden aangemerkt. Daarvoor zijn de gerelateerde activiteiten niet technisch en fundamenteel genoeg van aard.
