Planning van de semi-acute patiënt in een diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp

Planning van de semi-acute patiënt in een

diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp

Een onderzoek naar het opzetten, implementeren en de verwachte resultaten van een

diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp in het Medisch Centrum Leeuwarden

Planning van de semi-acute patiënt in een

diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp

Een onderzoek naar het opzetten, implementeren en de verwachte resultaten van een

diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp in het Medisch Centrum Leeuwarden

Roel van der Heide

Auteur: Ing. R.F. van der Heide Student nummer: s1525735

Publicatiedatum: september 2006

Afstudeeronderzoek uitgevoerd onder begeleiding van de: Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting Operations and Supply Chains Eerste begeleider: Dr. J.T. van der Vaart Tweede begeleider: Prof. Dr. J Wijngaard Uitgevoerd in opdracht van:

Zorggroep Noorderbreedte Medisch Centrum Leeuwarden Spoedeisende Hulp

Voorwoord

Ik wil u als lezer van harte uitnodigen om mijn scriptie, “Planning van de semi-acute patiënt in een diagnostisch traject op de Spoedeisende Hulp” te lezen. Deze scriptie is het eindverslag van mijn afstudeeronderzoek op de Spoedeisende hulp (SEH) van het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL). Dit afstudeeronderzoek is de afsluiting van mijn studie Business Administration op de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp van deze scriptie is het onderzoeken hoe een diagnostisch traject op de SEH eruit zou kunnen zien en wat voor effect dit op de doorlooptijden heeft.

Het schrijven van een scriptie gaat nooit zonder de hulp van verschillende personen, zo ook bij mij. Ik wil hen dan ook allen bedanken. Te beginnen bij mijn eerste begeleider binnen het MCL, Renco Scheper voor de altijd enthousiaste begeleiding en de vele feedback en overleg sessies over de praktische invulling van mijn afstudeeronderzoek. Daarnaast wil ik mijn tweede begeleider binnen het MCL, Nicole Slager bedanken voor haar kritische doch plezierige aanvullingen en verbeteringen in mijn rapport. Tevens wil ik mijn eerste begeleider van de RUG, Taco van der Vaart bedanken voor zijn enthousiaste begeleiding en de nuttige hulp bij het analyseren van de data. Hierbij wil ik ook Gyula Vastag bedanken voor de hulp in de data analyses. Ook wil mijn tweede begeleider van de RUG, Jacob Wijngaard bedanken voor de beoordeling van mijn rapport.

Binnen het MCL wil ik vele mensen bedanken, te vervolgen bij de teamleider SEH, Corine de Jong voor haar vakinhoudelijke aanvullingen en feedback op het diagnostisch traject. Tevens wil ik de afdelingsecretaresses, verpleegkundigen en arts-assistenten van de SEH bedanken voor het helpen vergaren van mijn onderzoeksdata en het beantwoorden van de nodige vragen. Verder wil ik Haayo Greydanus bedanken voor het opzoeken van de data uit het administratief systeem van het MCL. Zo wil ik ook Haaije Bruinsma bedanken die de data van de radiologie heeft verzorgd, dit geldt ook voor Anneke Weiland die de data van het laboratorium beschikbaar heeft gesteld. Natuurlijk wil ik ook de werkgroep diagnostisch traject bedanken voor hun inzet, feedback en hun vertrouwen in het project. Als laatste wil ik alle collega’s van de SEH en de mede stagiaires bedanken voor de plezierige afstudeerperiode binnen het MCL.

Naast mijn begeleiders en betrokkenen binnen het MCL zijn er ook personen buiten het MCL die ik wil bedanken voor de ondersteuning van mijn onderzoek en studie. Ten eerste wil ik vooral mijn ouders bedanken die mij altijd gemotiveerd en gesteund hebben tijdens mijn gehele studieperiode. Tevens wil ik mijn vriendin Marjan bedanken voor het aanvullende commentaar op mijn verslag, het vertrouwen en vooral haar geduld tijdens mijn gehele studieperiode. Ook wil ik Margriet bedanken voor haar taalkundige toevoegingen in dit rapport. Tenslotte wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor hun interesse in mijn onderzoek.

Management samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van een afstudeeronderzoek dat is uitgevoerd op de spoedeisende hulp van het Medisch Centrum Leeuwarden. Het onderzoek is uitgevoerd tussen half februari en eind september 2006. Het doel van het onderzoek was inzicht geven in hoe een diagnostisch traject voor de semi-acute patiënt op de SEH eruit kan komen te zien, hoe het geïmplementeerd kan worden en hoeveel het de doorlooptijden zou kunnen verkorten. Het onderzoek diende hiertoe de volgende hoofdvraag te beantwoorden:

Hoe dient een diagnostisch traject voor een patiënt met een semi-acute zorgvraag gevormd en geïmplementeerd te worden zodat de gemiddelde doorlooptijden op de SEH verkort worden?

Uit het onderzoek is gebleken dat het invoeren van een diagnostisch traject de doorlooptijden naar verwachting met ruim 20 procent kan verminderen.

Het doel van het onderzoek is het reduceren van de gemiddelde doorlooptijden op de SEH, de reden hiervoor is het toenemen van de doorlooptijden met ruim 27 procent tussen 2001 en 2006. Deze toename is te herleiden tot een drietal organisatorische punten en externe verandering in het aanbod van patiënten:

¾ De externe verschuiving in het patiëntenaanbod op de SEH is een oorzaak van de langere doorlooptijden. Het patiëntenaanbod is in de periode 2001 tot 2006 slechts marginaal toegenomen, de verschuiving van patiëntaantallen tussen de specialismen is echter groot. Ook zijn de doorlooptijden binnen de specialismen zelf sterk toegenomen. Dit komt met name door de verandering in de patiëntencategorieën. Voor SEH patiënten geldt dat hoe ouder ze zijn, des te langer de doorlooptijd is en hoe groter de kans op opname. Deze oudere categorie patiënten vertoont groei.

¾ Het eerste organisatorische punt is de onduidelijke positie van de SEH, de SEH werknemers zijn van mening dat de semi-acute patiënt niet op de SEH thuis hoort. De patiënt komt hier echter wel, de SEH probeert op deze vraag in te spelen door het opzetten van een diagnostisch traject voor deze patiënt.

¾ Het tweede organisatorische punt is het tekort aan behandelkamers op de SEH. Tijdens het onderzoek kwam het regelmatig voor dat alle behandelkamers bezet waren. Als alle kamers vol zijn, lopen de wachttijden en daarmee de doorlooptijden automatisch op.

¾ Het derde organisatorische punt is het tekort aan werknemers. Bij een tekort aan werknemers zoals verpleegkundigen en arts-assistenten worden de doorlooptijden langer wat automatisch tot een tekort aan behandelkamers en werknemers leidt. Het tekort aan werknemers is te herleiden tot de verschuiving in de patiëntencategorie.

Het invoeren van een diagnostisch traject levert een bijdrage tot het oplossen van bovengenoemde punten.

Een diagnostische patiënt is als volgt gedefinieerd:

Een patiënt die voor het diagnostisch traject in aanmerking komt, is een semi-acute patiënt die met enige spoed, echter binnen 24 uur gezien moet worden, planbaar is en waarvan de benodigde diagnostiek bekend is.

Deze omschrijving volgend, dan blijkt dat er in eerste instantie ongeveer 2500 patiënten op jaarbasis voor het diagnostisch traject in aanmerking komen; hiervan heeft ruim 90 procent een laboratoriumonderzoek nodig en 60 procent een röntgenonderzoek. Naar verwachting moet ruim 70 procent van de patiënten na diagnose worden opgenomen.

Zodra de uitkomsten van de onderzoeken bekend zijn, komt de specialist op de SEH de uitslagen beoordelen en stelt de diagnose. Dit houdt in dat men de aankomst van patiënten uitstelt tot het tijdstip van behandelen, dus geen wachttijden vooraf en minimale interne wachttijden!

De aanmelding van een diagnostische patiënt start met de zorgvraag van de patiënt aan de huisarts. Indien nodig overlegt de huisarts met de specialist over de zorgvraag. De specialist neemt hierbij een beslissing of een patiënt semi-spoed is en in het diagnostisch traject kan worden behandeld. Vervolgens neemt de specialist een beslissing over de benodigde onderzoeken en belt dit door aan de SEH. De diagnostisch verpleegkundige plant de patiënt en de onderzoeken in. Tevens belt de diagnostisch verpleegkundige de patiënt en meldt wanneer hij op de SEH wordt verwacht en welke voorbereidingen de patiënt moet treffen.

Het werkproces van het diagnostisch traject start met de aankomst van de patiënt bij de 24-uurspost. Deze belt naar de afdelingssecretaresse dat patiënt X is gearriveerd. De afdelingssecretaresse kijkt in de agenda of de patiënt gepland is. De afdelingssecretaresse meldt aan de diagnostisch verpleegkundige dat geplande patiënt X in de wachtkamer zit. De diagnostisch verpleegkundige voert de triage en anamnese uit, als de situatie niet verslechterd is kunnen de onderzoeken zoals gepland uitgevoerd worden. Bij verslechtering beslist de specialist over doorgang van de onderzoeken of het reguliere SEH traject. Na de uitvoering van de onderzoeken stelt de specialist de diagnose en stelt een behandelplan op. De specialist zorgt voor de afhandeling van de patiënt.

Het diagnostisch traject zal geopend zijn op werkdagen van 8.00 uur ‘s ochtends tot 17.30 uur in de middag. Met een beschikbaarheid van 3 bedden leidt dit tot een maximale capaciteit van ruim 4500 patiënten op jaarbasis. Voor de opstartfase is de maximale capaciteit op ruim 3000 patiënten op jaarbasis vastgesteld.

De patiënt valt onder verantwoordelijkheid van de behandelend specialist zodra de patiënt zich bij de 24-uurspost heeft gemeld. De keuze om de patiënt wel of niet het diagnostisch traject in te sturen ligt ook bij de specialist. Tijdens de verblijfstijd van het diagnostisch traject is de diagnostisch verpleegkundige verantwoordelijk voor de patiënt, de specialist is echter eindverantwoordelijke voor het welzijn van de patiënt.

Het invoeren en opzetten van het diagnostisch traject kost voor een opstartperiode van een halfjaar ongeveer € 40.000,- Na de opstartperiode zijn de kosten van het diagnostische traject lager. Afhankelijk van het wel of niet hebben van 1 extra fte. zullen de jaarlijkse kosten met ongeveer € 50.000,- toenemen aan personeelskosten.

De implementatie van het diagnostisch traject is beschreven aan de hand van het Integrale

Organisatie en Veranderkundig model (IOV). De implementatie bestaat uit 3 fasen; unfreezing, moving en freezing. De eerste fase bevat de stappen die afgerond dienen te zijn voor de implementatie. Moving beschrijft de implementatie in stappen. De laatste fase beschrijft het onderzoeken van de resultaten en het definitief vastleggen van het diagnostisch traject.

De gemiddelde doorlooptijd van alle SEH patiënten tijdens de meting was 117 minuten. Dit is gemeten over 804 patiënten, van deze 804 patiënten komen er 97 voor het diagnostisch traject in aanmerking.

De huidige patiënttevredenheid is gemeten door middel van een enquête onder 84 patiënten. De gemiddelde patiënttevredenheid was in maart 2006 gewaardeerd met een 7.5. Door het afnemen van de doorlooptijd zou de patiënttevredenheid moeten stijgen. Echter, doordat de ene patiënt langer in de wachtkamer zal zitten dan de andere kan het voorkomen dat hier een gevoel van onbehagen optreedt. Dit gevoel kan tot een lagere patiënttevredenheid leiden.

Inhoudsopgave

1 Inleiding ... 7

1.1 Medisch Centrum Leeuwarden ... 7

1.2 Afdeling Spoed Eisende Hulp... 7

1.3 Aanleiding tot de opdracht ... 8

1.4 Indeling van het rapport ... 8

2 Onderzoeksopzet ... 9

2.1 Probleemanalyse ... 9

2.1.1 Groei van het aantal patiënten ... 9

2.1.2 Onduidelijke positie SEH ...12

2.1.3 Tekort aan behandelkamers op de SEH ...13

2.1.4 Tekort aan personeel en beschikbaarheid ...13

2.2 Relaties tussen de verschillende problemen, een conceptueel model ...15

2.3 Probleemstelling...16

2.3.1 Doelstelling...16

2.3.2 Specificatie / Vraagstelling ...16

2.3.3 Randvoorwaarden ...17

2.4 Methode van onderzoek...18

2.4.1 Methode van ontwerp...18

2.4.2 Methode van gegevensverzameling ...18

2.4.3 Methode van gegevensanalyse...19

2.5 Afbakening ...19

3 Beschrijving SEH... 21

3.1 Managen van de SEH...21

3.2 Beleid ...21

3.3 Het zorgproces...22

3.3.1 Aanmelding patiënt ...23

3.3.2 Aankomst van de patiënt ...23

3.3.3 Melding 24-uurspost aan de SEH...23

3.3.4 Triage ...24

3.3.5 Verpleegkundig vooronderzoek ...24

3.3.6 Onderzoek arts- (Co-) assistenten ...25

3.3.7 Overleg met specialist, behandeling en vertrek ...26

3.4 Capaciteit van de kritische resources ...26

3.4.1 Werknemers ...26

3.4.2 Behandelkamers ...27

3.4.3 Shared resources ...28

3.5 Logistieke benadering ...29

3.6 Antwoord op de eerste subvraag...30

4 Diagnostische patiënt... 32

4.1 De diagnostische patiënt...32

4.1.1 Patiëntencategorieën...32

4.1.2 Patiëntaantallen ...33

4.1.3 Transport naar de SEH ...34

4.1.4 Tijdstip van aankomst ...34

4.1.5 Benodigde onderzoeken ...35

4.1.6 Bestemming van de diagnostische patiënt ...35

4.2 Opvangmogelijkheden ...36

5 Diagnostisch traject ... 37

5.1 Algemene omschrijving...37

5.2 Aanmelding van een diagnostische patiënt...37

5.3 Het arbeidsproces van het diagnostisch traject...39

5.4 Capaciteit ...41

5.4.1 Beschikbaarheid diagnostisch traject ...42

5.5 Verantwoordelijkheden ...43

5.6 Financiën ...44

5.7 Beantwoording derde subvraag ...44

6 Implementatie... 46

6.1 IOV-model ...46

6.1.1 Voorbereiding implementatie (Unfreezing) ...47

6.1.2 Implementatie diagnostische pilot (Moving) ...47

6.1.3 Definitieve implementatie diagnostisch traject (Freezing)...48

6.2 Beantwoording vierde subvraag ...49

7 Analyse van een diagnostisch traject op de SEH... 50

7.1 Analyse van de huidige doorlooptijden...50

7.1.1 Aanmeldingstijd ...51

7.1.2 Aankomst tot triage...52

7.1.3 Triage tot het in behandeling nemen door een verpleegkundige...53

7.1.4 In behandeling tot eerste contact arts-assistent ...54

7.1.5 Eerste contact met een arts-assistent tot klaar voor vertrek...54

7.1.6 Klaar voor vertrek tot vertrek...55

7.1.7 Laboratoriumtijd ...56

7.1.8 Tijd röntgenonderzoek op de SEH ...56

7.1.9 Totale doorlooptijd ...57

7.2 Analyse van de huidige patiënttevredenheid ...58

7.3 Verwachte resultaten doorlooptijden...60

7.3.1 Verwachte doorlooptijden diagnostisch traject ...60

7.3.2 Verwachte doorlooptijden SEH na invoering van het diagnostisch traject ...61

7.4 Verwachte patiënttevredenheid ...63

7.5 Beantwoording vijfde subvraag ...64

8 Conclusies en aanbevelingen ... 66

8.1 Conclusies...66

8.2 Aanbevelingen ...67

9 Reflectie... 68

9.1 Reflectie huidig diagnostisch traject...68

9.2 Reflectie van een hoger aggregatieniveau...68

Literatuur: ... 69

Bijlagen

Bijlage 2: Berekening doorlooptijden ...71

Bijlage 3: Patiëntcategorieën diagnostisch traject...72

Bijlage 4: Normtijden diagnostisch onderzoek ...73

Bijlage 5: Meetgegevens...74

Bijlage 6: Opmerkingen patiënttevredenheidsonderzoek ...76

Bijlage 7: Enquête uitslag ...78

1 Inleiding

Dit afstudeeronderzoek heeft tot doel om de doorlooptijden op de spoedeisende hulp (SEH) van het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL) te verkorten door middel van het ontwerpen van een diagnostisch traject. Het ontwerp van het diagnostisch traject wordt in dit rapport beschreven samen met het implementatieplan en de verwachte resultaten.

Hoofdstuk 1 is de inleiding tot het rapport en bestaat uit drie paragrafen. Paragraaf 1 beschrijft het ziekenhuis MCL, de geschiedenis, de missie en de organisatiestructuur. De tweede paragraaf beschrijft de afdeling SEH, dit is de afdeling waar het onderzoek wordt uitgevoerd. De derde paragraaf bestaat uit de aanleiding tot de opdracht en leidt tot de centrale vraagstelling van het rapport. De indeling van het rapport komt in de laatste paragraaf aan bod.

1.1 Medisch Centrum Leeuwarden

Het MCL is een groot, topklinisch opleidingsziekenhuis en is onderdeel van Zorggroep Noorderbreedte, waartoe zowel ziekenhuizen behoren als twaalf instellingen voor ouderenzorg in Noord Friesland. Het MCL is ontstaan uit de samenvoeging van drie Leeuwarder ziekenhuizen: Triotel, Diaconessenhuis en Bonifatius Hospitaal.

Het MCL staat voor goede zorg voor patiënten in de provincie ‘Fryslân’ die ziekenhuiszorg behoeven. De zorg wordt gewaarborgd door de inzet van ongeveer 180 medisch specialisten, een uitgebreide staf verpleegkundigen, paramedische medewerkers en ondersteunend personeel. Het ziekenhuis legt zich daarnaast toe op onderwijs en wetenschappelijk onderzoek.

De missie van het MCL is als volgt omschreven: Het MCL streeft naar toepassing van de modernste diagnostische technieken en behandelmethoden, voortdurende innovatie en uitbreiding van functies. Verder heeft het MCL de ambitie om binnen vijf jaar erkend te worden als teaching hospital: arts-assistenten zullen dan hun opleiding in het MCL kunnen afronden. Door ruimte te bieden voor onderzoek wordt een wetenschappelijk klimaat gestimuleerd. Het MCL wil dat patiënten in goede handen zijn. Het ziekenhuis investeert in correcte bejegening, verkorting van wachttijden, informatie en service. Verder hecht het MCL aan een goede werkplek voor zijn medewerkers.

Het MCL omvat 914 erkende bedden, heeft jaarlijks ongeveer 16.000 dagopnames, 26.500 meerdaagse opnames en 132.000 eerste polibezoeken.

De organisatiestructuur van Zorggroep Noorderbreedte is opgenomen in bijlage 1. Boven aan het organogram staat de raad van bestuur (RVB) met direct daaronder de directie van de ziekenhuiszorg en de ouderenzorg. Er zijn diverse stafdiensten die de directies en de RVB ondersteunen. De directie van de ziekenhuiszorg en de RVB worden geadviseerd door de Cliëntenraad (CR), de ondernemingsraad (OR) en de verpleegkundige adviesraad (VAR). Onder de directie ziekenhuiszorg zitten drie cluster management teams met daaronder de afdelingen. Tevens beschikt ZNB over een medische staf die de afdelingen, directies en de raad van bestuur ondersteunen. Ziekenhuiszorg en ouderenzorg delen een vijftal afdelingen, het medisch facilitair bedrijf, het facilitair bedrijf, sociale zaken, informatie en administratie en de voorlichting en communicatie afdeling. In elke directie, RVB, vakgroep en cluster managementteam zijn medisch specialisten aanwezig.

1.2 Afdeling Spoed Eisende Hulp

2 arts-assistenten op de SEH aanwezig, meerdere arts-assistenten en de nodige specialisten zijn oproepbaar. De SEH wordt aangestuurd door de teamleider en manager SEH.

Patiënten van alle 23 specialismen komen via de SEH het MCL binnen. Deze variatie samen met de variabele patiënteninstroom maakt de SEH tot een zeer veelzijdige en afwisselende afdeling in werk en werkdruk. De SEH behandelde in 2005 meer dan 20.000 patiënten.

1.3 Aanleiding tot de opdracht

De gezondheidszorg in Nederland verandert zeer sterk en in een hoog tempo. Eén van deze veranderingen is de steeds meer toenemende druk op de kosten van de gezondheidszorg. Mede door de toename van het patiëntenaantal wil de overheid de zorgsector beter organiseren zodat de kosten binnen de perken kunnen blijven bij een gelijkblijvende tot stijgende kwaliteit. Zo wil ook het MCL de kosten zo laag mogelijk houden bij een aantoonbaar goede kwaliteit. Het MCL heeft vier prioriteiten gesteld: klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, aantoonbaar goede kwaliteit en gezonde financiën. (Bron: kaderbrief 2006-2008) Kwaliteit en klanttevredenheid uiten zich in de geleverde zorg, bejegening van de patiënt maar ook in het verkorten van de wacht en doorlooptijden van patiënten. Zo heeft de directie van MCL de doelstelling van 30% reductie van de doorlooptijden gesteld voor de SEH. Tevens komt er steeds meer een ‘strijd’ om de patiënt, de patiënt wordt mondiger, stelt meer eisen en kan in een steeds grotere mate keuzes maken om voor een specifiek zorgcentra te kiezen. Dit wordt verder gestimuleerd door ontwikkelingen als wachttijd- en kwaliteitsvergelijkingen op het internet. De strijd om de patiënt neemt dus toe, de ‘wapens’ die de zorgcentra gebruiken zijn kwaliteitsverbetering, bejegening en wachttijd verkorting.

Op de SEH heerst het gevoel dat de categorie semi-acute patiënten stijgt, dit zijn patiënten die minder acuut zijn en dus langer kunnen wachten op behandeling. Dit leidt tot ontevredenheid onder de werknemers omdat zij het gevoel hebben dat deze categorie niet op de SEH thuis hoort.

Het in 2005 uitgevoerde afstudeeronderzoek door Nanninga (2005) naar de doorlooptijden en knelpunten op de SEH gaf als één van de aanbevelingen aan om niet urgente patiënten die wel naar de SEH moeten komen, te gaan plannen. Dit rapport beschrijft het verdere onderzoek naar het plannen van de niet urgente patiënten door middel van een diagnostisch traject. De keuze voor het diagnostisch traject is genomen op basis van haalbaarheid en de mogelijkheid tot verbetering in de logistiek. De aanbevelingen van Nanninga (2005) gecombineerd met de haalbaarheid en de mogelijke logistieke verbetering leiden dan ook rechtstreeks tot de vraagstelling van dit onderzoek:

Hoe dient een diagnostisch traject1 _{voor een patiënt met een (semi) acute zorgvraag gevormd en} geïmplementeerd te worden zodat de gemiddelde doorlooptijden op de SEH verkort worden?

1.4 Indeling van het rapport

Het eerste hoofdstuk is de inleiding tot het rapport. In dit hoofdstuk worden het MCL, de aanleiding tot de opdracht en de indeling van het rapport beschreven. Het tweede hoofdstuk is de onderzoeksopzet voor de rest van het rapport en bestaat uit de probleemanalyse, probleemstelling en de methode van onderzoek. De afdeling SEH, het managen van de afdeling, het beleid, het zorgproces en de capaciteit van de kritische resources staan in het derde hoofdstuk. Daarna wordt er in het vierde hoofdstuk een beschrijving gegeven van de diagnostische patiënt. Het diagnostisch traject, de aanmelding van een diagnostische patiënt, de werkwijze van het diagnostisch traject, de capaciteit, de verantwoordelijkheden en de financiën worden in hoofdstuk 5 behandeld. De implementatie van het diagnostisch traject wordt in het zesde hoofdstuk beschreven, hier worden op een zo praktische mogelijke wijze de te nemen stappen besproken. Het zevende hoofdstuk is een analyse van de verwachte resultaten van het diagnostisch traject. De analyse is gedaan met behulp van meetgegevens van de afdeling. Het achtste hoofdstuk bevat de conclusies en aanbevelingen van het rapport. Het laatste hoofdstuk van het rapport is een reflectie op het ontworpen product om de lezer tot denken aan te zetten. Dit hoofdstuk is hierdoor geen integraal deel van het rapport maar kan als een soort bonus gezien worden.

2 Onderzoeksopzet

In het eerste hoofdstuk zijn de beschrijvingen van het MCL en de SEH en de aanleiding tot de opdracht duidelijk aan bod gekomen. Dit hoofdstuk gaat verder met de onderzoeksopzet van deze scriptie. De onderzoeksopzet moet leiden tot een duidelijk en gestructureerd onderzoeksplan. Volgens Verschuren (2002) geeft een onderzoeksplan een duidelijk en realistisch antwoord op de vraag: WAAROM, WAT, WAAR, HOE, HOEVEEL en WANNEER onderzocht gaat worden. De (Waarom) vraag is in de aanleiding beantwoordt. (Wat) De te verwerven kennis is het ontwerpen van het diagnostisch traject. (Waar) De benodigde kennis zal binnen het MCL en vooral de afdeling eerste hulp verworven worden. (Hoe) De kennis zal verworven worden door overleg, metingen op de SEH en tevens zal er gebruik gemaakt worden van een enquête onder de SEH patiënten. (Hoeveel) De beperkingen van het onderzoek zijn de te meten gegevens binnen de SEH. Deze gegevens dienen in het administratief systeem (Mirador2_{) ingevuld te worden door de arts-assistenten, verpleegkundigen en} afdelingssecretaresses. (Wanneer) Het onderzoek zal van 14 februari tot 15 juli plaatsvinden.

In de eerste paragraaf zal de probleemanalyse aan bod komen. Dit is een vervolg op de aanleiding tot de opdracht en deze inleiding. Het hoofdprobleem zal uitgesplitst worden naar oorzaken. Vervolgens zal paragraaf 2.2 de verschillende oorzaken groeperen tot een conceptueel model. De probleemstelling zal in paragraaf 2.3 geformuleerd worden. De vierde paragraaf beschrijft de methode van onderzoek. Tot slot volgt de afbakening van het onderzoek in de laatste paragraaf.

2.1 Probleemanalyse

Het hoofdprobleem dat ervaren wordt door de werknemers en het management van de SEH zijn de toenemende doorlooptijden. Deze resulteren in een hoger wordende werkdruk en steeds langer wordende wachttijden voor patiënten. De gemiddelde doorlooptijd was in 2004 nog 111 minuten, in 2005 is de gemiddelde doorlooptijd toegenomen tot 115 minuten. De eerste 4 maanden van 2006 laten een gemiddelde doorlooptijd van 121 minuten zien3_.

In het verslag van Nanninga (2005) werd het implementeren van een diagnostisch traject aanbevolen om de doorlooptijd te verkorten. Het ontwerpen en analyseren van dit diagnostisch traject is de opdracht voor deze thesis. Daarom zullen de probleemanalyse en de probleemstelling vooral op het inrichten van het diagnostisch traject gericht worden. Het probleem van de toenemende doorlooptijden heeft meerdere oorzaken. De SEH geeft de volgende oorzaken aan: groei van het aantal patiënten, onduidelijke positie SEH, tekort aan behandelkamers op de SEH en een tekort aan personeel op de SEH. Sommige van deze oorzaken zijn feiten en andere oorzaken zijn gebaseerd op gevoel. De volgende subparagrafen beschrijven en analyseren de verschillende oorzaken van de toenemende doorlooptijd. In de laatste subparagraaf worden de verschillende oorzaken aan elkaar gerelateerd.

In de onderstaande subparagrafen zijn de problemen zoals ervaren door de probleemhebbers beschreven. Daarom is het van belang om als eerste de probleemhebbers vast te stellen. Een probleem kan in eerste instantie namelijk geformuleerd worden als een gevoel van onbehagen. De directie van het MCL heeft een norm opgesteld voor de SEH: reduceren van de doorlooptijden met 30 procent. Het gevoel van onbehagen ligt dus bij de directie. Deze gevoelens worden gedeeld door het management van de SEH. Het SEH management kan als de hoofdprobleemhebber gezien worden; het probleem is hier immers neergelegd. Tevens kunnen de verpleegkundigen en arts-assistenten als probleemhebbers worden gezien, zij hebben met toenemende werkdruk te maken. In de laatste plaats kunnen ook de patiënten als probleemhebber worden gezien, zij worden namelijk geconfronteerd met de toenemende doorlooptijden. Dit resulteert in langere wachttijden wat als een dalende kwaliteit kan worden beschouwd.

2.1.1 Groei van het aantal patiënten

Het patiëntenaantal groeit op de SEH. In tabel 2.1 is te zien dat het patiëntenaantal is opgelopen van 17.500 in 1997 tot meer dan 20.000 in 2005. Dit resulteert in langere doorlooptijden, een hogere

bezetting van de capaciteit en een hogere werkdruk. (In het jaar 2000 is de SEH in MCL-Noord gesloten.) De groei van patiënten is marginaal, het verschil tussen 1997 en 1998 valt erg op.

Jaartal 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 4

Aantal patiënten Noord 7.000 5.250 1.906 899 0 0 0 0 0 0

Aantal Patiënten Zuid 10.500 13.800 17.538 18.733 19826 19.454 19.610 19.422 20.223 20.319 Patiënten totaal 17.500 19.050 19.444 19.632 19.826 19.454 19.610 19.422 20.223 20.319

Doorlooptijd (minuten) 95 86 96 111 115 121

Patiënturen 30.457 27.887 31.376 35.931 38.761 40.977

De doorlooptijden zijn vanaf het jaar 2001 bekend, de data tot en met 2006 laat zien dat de doorlooptijden in deze periode met ruim 27 procent zijn toegenomen. (Zie tabel 2.1) Deze doorlooptijd is het moment van binnenkomst op de SEH tot het moment van vertrek van de SEH, dit is dus inclusief de wachttijd voor de start van de behandeling. Vermenigvuldigt men het totaal aantal patiënten met de gemiddelde

doorloop-tijd in uren dan krijgt men het totale aantal uren dat er patiënten op de SEH aanwezig zijn geweest, dit noemt men ‘patiënturen’. Patiënturen geven een redelijke indicatie van de bezetting en de werkdruk op de SEH, (zie figuur 2.1) doordat zij de hoeveelheid werk op de afdeling in een kwantitatieve variabele weergeven. Het aantal patiënturen is tussen 2001 en 2006 met meer dan 34 procent toegenomen. Het totaal aantal patiënten is in deze tijd slechts marginaal toegenomen, de werkdruk is echter wel gestegen (Bron SEH), dit kan verklaard worden door het stijgend aantal patiënturen.

Het gevoel heerst dat er steeds meer semi-acute patiënten op de SEH komen. Omdat deze patiënten een minder acute

hulpvraag hebben, gaat de spoedpatiënt voor. Dit resulteert in lange wachttijden voor de minder acute patiënt. Lange wachttijden resulteren in langere doorlooptijden en geven een remmende werking op de voortgang van het algehele proces. Dit effect valt voor een deel te verklaren door de afname van de categorie chirurgische patiënten met een kortere doorlooptijd dan het gemiddelde en de toename van de overige categorieën met langere doorlooptijden dan het gemiddelde (zie tabel 2.2). Dit heeft geen effect op de totale patiëntaantallen, maar wel op de gemiddelde doorlooptijd. De toename van 26 minuten tussen 2001 en 2006 wordt voor 14 procent door deze verschuiving in onderstaande patiëntencategorieën veroorzaakt (zie bijlage 2 voor de berekening).

Jaartal Chirurgie Cardiologie Interne geneeskunde Longen Neurologie Orthopedie Aantal Dlt Aantal Dlt Aantal Dlt Aantal Dlt Aantal Dlt Aantal Dlt

2001 12.664 87 1.754 90 2.654 127 927 121 785 113 32 114 2002 11.942 84 2.128 94 2.714 126 1.088 130 776 120 42 83 2003 11.765 93 2.009 108 2.726 147 1.108 144 756 133 73 126 2004 9.611 97 2.232 121 2.939 157 1.137 153 792 130 845 141 2005 9.303 106 2.306 125 3.039 181 1.206 154 848 130 1.147 101 2006 3 _{8.490 115 2.760 135 3.354 168 1.380 143 1.077 131 990 111}

4 _{Voor 2006 geldt dat de waarde van het aantal patiënten is gebaseerd op de eerste 4 maanden vermenigvuldigt} met 3. De doorlooptijden zijn het gemiddelde van de eerste 4 maanden van 2006.

Tabel 2.1 Het aantal patiënten, doorlooptijden en patiënturen op de SEH Bron: SEH

Tabel 2.2: Patiëntaantallen en doorlooptijden (Dlt) van de 6 grootste specialismen Bron: SEH

Figuur: 2.1 Patiënturen Bron: Cognos

Totaal aantal patiënturen per jaar

In tabel 2.2 zijn de patiëntaantallen en doorlooptijden voor de 6 grootste specialismen binnen de SEH opgenomen. De tabel laat zien dat de doorlooptijden van alle afgebeelde specialismen oplopen. De procentuele toename in patiëntenaantal en doorlooptijd van 2001 tot 2006 zijn opgenomen in tabel 2.3. Hieruit kan worden afgeleid dat de doorlooptijden het meeste toenemen bij de 3 grootste specialismen (chirurgie, cardiologie en interne geneeskunde), zij nemen samen reeds 70 % van de patiëntaantallen voor hun rekening (zie ook tabel 2.2). De afname van het aantal patiënten bij de chirurgie kan verklaard worden door de afname van de chirurgische patiënten en de verschuiving van patiënten tussen de specialismen. Op de SEH worden patiënten vaker rechtstreeks voor een ander specialisme ingeschreven zoals bijvoorbeeld de plastische chirurgie.

2001 tot 2006 Chirurgie Cardiologie Interne

geneeskunde Longen Neurologie Orthopedie

Toename aantal patiënten - 33 % 57 % 26 % 49 % 37 % n.v.t.

Toename doorlooptijd 32 % 50 % 32 % 18 % 16 % n.v.t.

Wil men beginnen de problematiek rond de doorlooptijden op te lossen dan kan men starten met het analyseren van de specialismen: chirurgie, cardiologie en interne geneeskunde. Tevens moeten variabelen als de reden van de verwijzing en de leeftijd van patiënten geanalyseerd worden. Verandering in de ‘reden van de verwijzing’ duidt op een verandering in de patiëntencategorie die de SEH bezoeken, dit wordt tevens aangetoond door de verandering in patiëntaantallen per specialisme. In tabel 2.4 is de groei van het aantal patiënten per ‘reden van verwijzing’ weergegeven samen met de doorlooptijd per categorie.

Reden

verwijzing Auto-mutilatie Bedrijfs-ongeval Geweld Ongeval huis Onwel wording Overig Ongeval sport Ongeval verkeer Ziekte / aandoening

2001 160 781 299 7080 544 1006 938 1111 7917 2002 112 600 275 6717 384 605 830 901 9032 2003 157 533 294 6742 512 626 697 906 9131 2004 257 377 299 5874 566 806 666 836 9214 2005 201 419 308 5593 787 935 708 917 9653 2006 3 _{243 483 216 4860 945 603 834 786 10788}

Toename ja nee nee nee ja nee nee nee ja

gemiddelde

DLT 5 124 min. 76 min. 70 min. 90 min. _min.125 72 min. 90 min. 109 min 138 min. Tabel 2.4 toont aan dat de patiënten met een ‘reden van verwijzing’ met een hoge doorlooptijd in

aantal toenemen (geel), tevens nemen de patiënten met een ‘reden van verwijzing’ met een lage doorlooptijd af. Per saldo leidt dit automatisch tot langere doorlooptijden en een hoger aantal patiënturen op de SEH. Er kan hieruit geconcludeerd worden dat de toename van de doorlooptijden gedeeltelijk een ‘natuurlijke’ oorzaak heeft, er is namelijk verandering in het aanbod opgetreden. Aantal pat.

leeftijd 0 jaar 1-14 jaar 15-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75-84 jaar 85 jaar en ouder

2004 23 1918 7587 4554 2138 2257 945

2005 32 2031 7705 4761 2243 2403 1048

2006 3 _{3 1761 7329 4965 2445 2502 1314}

Toename nee nee nee ja ja ja ja

Gem. DLT4 _{47 min. 77 min. 95 min. 124 min. 142 min. 145 min. 159 min.}

5 _{De gemiddelde doorlooptijd (DLT) is berekend over 2004, 2005 en de eerste 4 maanden van 2006.} Tabel 2.3: Procentuele toename van patiënten en doorlooptijden tussen 2001 – 2006 Bron: SEH

Tabel 2.4: Aantal patiënten per reden verwijzing en doorlooptijd Bron: SEH

De leeftijd van patiënten kan gerelateerd worden aan doorlooptijd en daarmee als oorzaak van toenemende doorlooptijd. De vergelijking van het aantal patiënten per leeftijdscategorie in relatie tot de doorlooptijden in tabel 2.5 toont aan dat het aantal patiënten beneden de 45 jaar afneemt en dat de categorie boven de 44 jaar toeneemt. De tabel laat tevens zien dat de gemiddelde doorlooptijd hoger is naarmate de leeftijd stijgt. Deze twee oorzaken zorgen samen automatisch voor een toename van de doorlooptijd op de SEH. Waarom de doorlooptijd langer is per hogere leeftijdscategorie moet geanalyseerd worden op onderzoeksniveau, helaas zijn deze gegevens niet bekend. De langere doorlooptijden bij de hogere leeftijdscategorieën worden echter gedeeltelijk verklaard door het percentage opnames per leeftijdscategorie. In tabel 2.6 wordt het percentage opnames (vanaf de SEH) op een klinische afdeling per leeftijdscategorie weergegeven. Als een patiënt opgenomen moet worden op een klinische afdeling moet er gewacht worden tot de patiënt door de afdeling wordt opgehaald, dit kan een extra lange doorlooptijd op de SEH veroorzaken.

percentage

opname 0 jaar 1-14 jaar 15-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75-84 jaar 85 jaar en ouder

2004 9% 12% 22% 45% 64% 72% 76%

2005 22% 13% 23% 46% 66% 73% 78%

2006 3 _{0% 13% 25% 51% 62% 73% 78%}

De bovenstaande feiten over leeftijden en de reden van verwijzing naar de SEH hebben zeer waarschijnlijk een verband met elkaar. Hierdoor versterken deze feiten elkaar; heeft men verhoudingsgewijs meer ouderen, dan heeft men waarschijnlijk automatisch ook meer ziekte (met een hoge doorlooptijd).

Concluderend kan er gezegd worden dat de doorlooptijden slechts marginaal toenemen door de stijging in het patiëntenaantal. De toenemende doorlooptijd wordt vooral veroorzaakt door een verschuiving en verandering in de patiëntencategorie die de SEH bezoekt. De groeiende groep oudere patiënten is hier een duidelijk voorbeeld van.

2.1.2 Onduidelijke positie SEH

In de beleidsnotitie van de SEH (2005-2009) wordt de vraag gesteld of de SEH een SEH moet zijn of dat een diagnostisch centrum daar ook deel van hoort te zijn. De argumentatie is als volgt:

“Op poliklinieken is geen ‘ruimte’ meer voor een patiënt met een acute zorgvraag. De diagnostische middelen zijn blijkbaar vanuit de poliklinieken onvoldoende te organiseren. Ook speelt de attitude van enkele specialis(men)ten daarbij een bedenkelijke rol. Op basis van oneigenlijke gronden wordt de patiënt naar de SEH verwezen.” (Bron: beleidsnotitie SEH 2005-2009)

Op de poliklinieken is een beleid van maximaal 15 minuten wachttijd ingesteld. Het gevoel heerst dat bij drukte op de poli, patiënten naar de SEH worden doorgestuurd, om de norm van 15 minuten te halen.

Tevens heerst het gevoel dat bij drukte en of ziekte op de verpleegafdelingen patiënten naar de SEH gestuurd worden zodat onderzoeken snel uitgevoerd kunnen worden. Hetzelfde gevoel heerst voor snellere uitslagen van onderzoeksresultaten:

“Als een arts snel onderzoeksresultaten wil zien, wordt er nog al eens een patiënt naar de SEH gestuurd omdat zij de middelen zelf hebben en dus snel de resultaten kunnen leveren”.

Voor het MCL geldt dat er een strategische keuze moet worden gemaakt, zoals bovenstaand is beschreven (beleidsnotitie). In een ziekenhuis heeft men namelijk te maken met een planbare stroom patiënten en een niet planbare stroom. De planbare stroming is voor elke afdeling goed in te plannen. Voor de niet planbare patiënten moet echter overcapaciteit gereserveerd worden. De vraag voor het MCL is waar men deze capaciteit stationeert. Als men namelijk op elke afdeling een deel overcapaciteit stationeert (bedden, onderzoeksapparatuur) dan haalt men op al deze afdelingen een lage bezetting van deze overcapaciteit. Namelijk, deze capaciteit zal slechts op piekmomenten gebruikt worden. Stationeert men deze overcapaciteit centraal op één afdeling (bijvoorbeeld extra bedden voor spoedopnames) dan hoeft men op de afdelingen geen rekening met deze turbulente

stroming te houden. Dit geldt tevens voor patiënten die een onderzoek met redelijke spoed moeten ondergaan, op de poliklinieken is dit lastig te organiseren. Men moet dan namelijk capaciteit voor deze patiënten reserveren. Dit is tevens een patiënt die “gevoelsmatig” niet op de SEH thuis hoort.

Een ziekenhuis dient deze extra capaciteit dus beschikbaar te hebben. Creëert men op elke afdeling een deel extra capaciteit dan heeft men op elke afdeling ‘last’ van deze turbulente stroom. Creëert men centraal op een afdeling overcapaciteit voor alle ‘onvoorspelbare’ patiënten dan haalt men deze ‘lastige’ stroom weg van de overige afdelingen zodat zij hun werkzaamheden kunnen plannen. Dit resulteert in een hoge bezetting en een gelijkmatig verdeelde werkdruk. Deze ene centrale plek kan zowel onderzoeksapparatuur en bedden omvatten. In totaliteit heeft men dan minder extra capaciteit nodig dan als men op elke afdeling een beetje extra capaciteit plaatst. (Als bijvoorbeeld Chirurgie en Orthopedie beiden een ‘half bed’ nodig hebben voor spoedopvang zullen zij beide één bed op de afdeling plaatsen, centraliseert men deze spoedopvang dan kan men hier reeds een bed besparen.) De extra capaciteit voor de niet planbare patiënt kan opgedeeld worden in onderzoek en bedden. Deze grove scheiding geeft aan dat er spoedonderzoek en spoedopname is (medische ingrepen buiten beschouwing latend).

Men kan dus een afdeling creëren waar deze twee ‘problemen’ worden opgelost. Een andere optie is om deze functies bij bestaande afdelingen onder te brengen. Bijvoorbeeld de turbulente stroming op de SEH onder brengen. Zo komt men weer bij de vraag of de SEH een SEH moet zijn of dat een diagnostisch centrum daar ook deel van hoort te zijn? Dit diagnostisch centrum kan namelijk deze turbulente onderzoeksstroom opvangen. Spoedopname van patiënten is lastiger te realiseren, hier is namelijk extra ruimte voor nodig in de vorm van bedden en verpleegkundige capaciteit, deze is in het MCL niet centraal voorradig.

Er vindt reeds onderzoek plaats naar het effect een diagnostisch traject op de SEH en wat het effect daarvan is op de doorlooptijden, dit onderzoek. De SEH speelt dus in op de vraag om tevens diagnostische patiënten te behandelen die niet op de poli terecht kunnen. De werknemers van de SEH hebben echter het gevoel dat deze categorie niet op de SEH hoort, dit leidt tot een gevoel van onbehagen onder de werknemers. Zij hebben het gevoel dat de SEH ‘misbruikt’ wordt. Het beleid is niet duidelijk welke patiënten wel of niet op de SEH thuis horen. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen deze twee categorieën SEH patiënten, wel wordt elke patiënt een urgentiegraad toegekend door middel van triage6_.

2.1.3 Tekort aan behandelkamers op de SEH

De SEH beschikt over 13 behandelkamers, 1 opbaarkamer, 1 familiekamer, 1 röntgenkamer en 1 triagekamer. Bij drukte worden dit er echter 14 door de inzet van de opbaarkamer als behandelruimte. Uit observatie blijkt dat het regelmatig voorkomt dat rond een uur of één in de middag alle behandelkamers op de SEH bezet zijn. Het gebeurt dan ook dat ambulances staan te wachten tot er ruimte is om de patiënt ‘uit te laden’. Vooral de maandag en de vrijdag zijn kritieke dagen. Deze dagen voor en na het weekend zijn drukker dan de overige dagen van de week.

Het tekort aan behandelkamers kan gerelateerd worden aan de doorlooptijd. Immers, als de doorlooptijd van de patiënt gehalveerd wordt, kan men dubbel zoveel patiënten behandelen in dezelfde ruimte binnen dezelfde tijd. Hierbij moet vermeld worden dat de capaciteit van artsen en verpleegkundigen dan ook op deze kortere doorlooptijden aangepast moet worden. Men moet immers meer patiënten behandelen in dezelfde tijd. Dit ‘tekort’ aan personeel wordt in de volgende subparagraaf behandeld.

2.1.4 Tekort aan personeel en beschikbaarheid

De patiënt gerelateerde werknemers op de SEH zijn de verpleegkundigen, arts-assistenten, röntgenlaboranten, laboranten en specialisten. De eerste twee hebben contact met bijna alle patiënten en hebben dan ook de grootste invloed op de doorlooptijden. Kijkt men naar de aankomst van patiënten (roze lijn) ten opzichte van de aanwezige verpleegkundigen (donkerblauwe lijn) in figuur 2.2 dan ziet men dat dit op elkaar afgestemd is. Er kan gezegd worden dat de werkdruk qua patiëntenzorg overdag een stuk hoger ligt dan tijdens de nacht, de blauwe lijn laat het gemiddeld aantal patiënten per aanwezige verpleegkundige zien.

Wordt de aankomst van patiënten op uurbasis gerelateerd aan de gemiddelde doorlooptijd op jaarbasis dan ziet men (rode lijn) het gemiddeld aantal aanwezige patiënten op elk uur van de dag. Dit houdt in dat bij een gemiddelde aankomst van 4 patiënten per uur (bijvoorbeeld 10 uur) deze 4 patiënten tot 12 uur aanwezig zijn bij een gemiddelde doorlooptijd van 2 uur. Er komen om 11 uur echter weer 4 patiënten binnen waardoor het totaal aantal aanwezige patiënten dan oploopt tot 8. Als de aankomsttijden op uurbasis gerelateerd worden aan de gemiddelde doorlooptijden op uurbasis (groene lijn) dan ziet men dat de piek qua aanwezige patiënten groter wordt rond het middaguur. Dit komt omdat de doorlooptijden toenemen zodra er meer patiënten tegelijk in behandeling zijn.

De aanwezigheid van de arts-assistenten is gerelateerd aan de verschillende specialismen. De specialismen chirurgie en interne geneeskunde hebben altijd een arts-assistent op de SEH gestationeerd (24 uur per dag). Tevens zijn er meestal 2 co-assistenten aanwezig maar deze dragen geen verantwoordelijkheid. Indien nodig worden er extra arts-assistenten opgeroepen. Dit wordt meestal in overleg tussen de coördinerend verpleegkundige en de reeds aanwezige arts-assistenten besloten. Men kan dus stellen dat de arts-assistenten niet opgeschaald worden gedurende de dag. Wel is er eventueel extra capaciteit beschikbaar in de vorm van oproepen van arts-assistenten, al is dit altijd vertraagd en niet direct op het moment dat men de arts-assistent nodig heeft.

De beschikbaarheid van specialisten, röntgen laboranten en laboranten is tevens van invloed op de SEH. Deze groep is niet aanwezig op de SEH maar kan worden opgeroepen als dat nodig is. Bij drukte van deze werknemers duurt het langer voordat zij beschikbaar zijn, wat resulteert in langere wacht- en doorlooptijden.

Figuur 2.2: Patiënten versus verpleegkundigen Bron: Cognos

Aantal patiënten versus verpleegkundigen 2005

0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

uren van de dag

pat ient e n pe r uur v p per u u r

Aantal aanwezige verpleegkundigen Aankomst aantal patiënten per uur

2.2 Relaties tussen de verschillende problemen, een conceptueel model

Als men de verschillende problemen aan elkaar relateert, dan leidt dit tot een conceptueel model van de verschillende oorzaken gekoppeld aan het centrale probleem. Dit model is weergegeven in figuur 2.3. Het doel van het conceptuele model is het operationaliseren van de verschillende problemen zodat de probleemsituatie gemeten en onderzocht kan worden. Men kan dan met zekerheid het probleem vaststellen en een oplossing zoeken die tevens gemeten kan worden door dezelfde variabelen.

De relaties tussen de verschillende problemen zijn duidelijk weergegeven. De opdracht is zo geformuleerd dat deze tot doorlooptijdverkorting moet leiden door middel van een diagnostisch traject. Het diagnostisch traject betekent tevens capaciteitsuitbreiding; er komt namelijk een behandelkamer met 3 behandelplaatsen bij en eventueel een extra verpleegkundige. Voert men dit traject in dan zal men niet het gehele probleem oplossen, maar slechts een deel. Door de uitvoering van de opdracht worden de patiëntencategorieën van de SEH duidelijker, men wil een snelle behandeling voor semi-acute patiënten. Een voorwaarde is dat dit niet ten koste mag gaan van de reguliere spoedpatiënt. De verwachting kan dan ook in de volgende hypothese samengevat worden: De regulering van de semi-acute patiëntenstroom leidt tot een beter verdeelde werkdruk, inzet van werknemers en behandelkamers. Dit zal voor de categorie semi-acute patiënten tot veel kortere doorloop- en wachttijden leiden. Tevens zal dit effect hebben op de reguliere patiëntenstroom. Er zal meer capaciteit beschikbaar zijn in de vorm van werknemers en behandelruimtes. De patiëntenstroom wordt uitgevlakt waardoor de werkdruk beter verdeeld wordt over de dag.

De verandering in de patiëntencategorie is een externe verandering die bijna niet beïnvloedbaar is, echter een normale groei van de ‘productie’ kan in elk bedrijf als gezond worden gezien. Kijkt men naar de toekomst dan zal in eerste instantie een betere logistieke regulering van de patiëntenstroom de groei opvangen maar uiteindelijk zal de capaciteit van de SEH moeten worden uitgebreid als de vraag blijft groeien. De vraag is alleen: wanneer? Bij uitbreiden van capaciteit kan gedacht worden aan behandelkamers, verpleegkundigen, arts-(assistent)en en medische apparatuur.

Externe verandering Onduidelijke positie SEH Verschuiving in patiënten- categorie Tekort aan werknemers Tekort aan Behandel-kamers Groeiende doorlooptijden Hoge werkdruk Groei semi-acute patiënten

2.3 Probleemstelling

De probleemstelling heeft tot doel om het ‘werkelijke probleem’ te definiëren en hiermee een doelstelling te formuleren. Tevens dient een vraagstelling opgesteld te worden. De beantwoording van de vraagstelling moet leiden tot de doelstelling. De oplossing moet aan de randvoorwaarden voldoen. Om het probleem op te lossen dient een gedegen onderzoeksopzet de eerstvolgende stap te zijn na de probleemanalyse. De Leeuw (2003) onderscheidt twee varianten van onderzoeksaanpak; de klassieke variant en de ontwerpvariant. De klassieke variant is gericht op onderzoek, analyse van het onderzoek en rapportage. De ontwerpvariant is gericht op het ontwerp van oplossingen, het realiseren van deze oplossing en het toetsen van de oplossing. Beide varianten zijn dan ook bruikbaar voor dit onderzoek, er dient namelijk een traject ontworpen te worden en dit ontwerp dient geanalyseerd en onderzocht te worden. Er zal dan ook een combinatie van beide varianten gebruikt worden. De volgende stappen zullen doorlopen worden:

Stap 1: Probleemstelling (productspecificatie)

1. Doelstelling van het ontwerp (Wat wil je voor wie maken?) 2. Specificatie / Vraagstelling (Aan welke eisen moet dat voldoen?) 3. Randvoorwaarden (Welke beperkingen gelden?)

Stap 2: Genereren van alternatieve oplossingen Stap 3: Kiezen van een oplossing

Stap 4: Realiseren

Stap 5: Toetsen en Analyse

De eerste stap zal in deze paragraaf uitgewerkt worden en is de basis voor het verdere onderzoek. De tweede stap zal de hoofdmoot van het afstudeerwerk omvatten, dit wordt met behulp van een werkgroep uitgevoerd zodat er één alternatief naar voren komt wat breed gedragen wordt binnen de organisatie, stap 3 zal in dit proces verweven zijn. Stap 4, het realiseren, zal beschreven worden in de vorm van een implementatieplan. De vijfde stap zal uitgevoerd worden in hoofdstuk 7 door middel van een analyse van de meetgegevens op de SEH en het beschrijven van de verwachte resultaten.

2.3.1 Doelstelling

De doelstelling van deze afstudeeropdracht is goed en duidelijk geformuleerd door de opdrachtgevers. Dit is gedaan in de vorm van de volgende onderzoeksvraag:

“Hoe en in welke mate draagt een diagnostisch traject voor een patiënt, met een (semi) acute zorgvraag, bij tot het verkorten van de gemiddelde doorlooptijden van patiënten op de SEH?”

Het oplossen van de onderzoeksvraag heeft tot doel om antwoord te geven op deze vraag zodat het probleem van de probleemhebbers verholpen wordt. Hierdoor kan de doelstelling geformuleerd worden, deze luidt:

Het verkorten van de gemiddelde doorlooptijden op de SEH, door middel van het ontwerpen van een diagnostisch traject. En het analyseren van de factoren die deze verandering veroorzaken.

De centrale vraagstelling die hieruit geformuleerd kan worden is:

Hoe dient een diagnostisch traject voor een patiënt met een semi-acute zorgvraag gevormd en geïmplementeerd te worden zodat de gemiddelde doorlooptijden op de SEH verkort worden?

Met het beantwoorden van de centrale vraagstelling weet men hoe een diagnostisch traject er op papier uitziet, hoe het geïmplementeerd moet worden en wat de verwachte resultaten zijn en waar deze resultaten door worden beïnvloed.

2.3.2 Specificatie / Vraagstelling

van hoe oplossingen eruit kunnen zien. Dit leidt tot stap 2: het genereren van alternatieve oplossingen. De volgende subvragen zijn geformuleerd:

¾ Hoe ziet het huidige werkproces op de SEH eruit?

¾ Wat is een diagnostische patiënt en welke specificaties heeft deze?

¾ Hoe kan het werkproces van een diagnostisch traject op de SEH eruit zien? En wat is de benodigde / beschikbare capaciteit? En hoe moet de planning gerealiseerd worden? En wie is wanneer verantwoordelijk? En wat kost een diagnostisch traject?

¾ Hoe dient een diagnostisch traject op de SEH geïmplementeerd te worden?

¾ Wat zijn de huidige doorlooptijden en wat is de huidige patiënttevredenheid op de SEH? En wat is het effect van een diagnostisch traject op de totale doorlooptijden en de patiënttevredenheid? Elke subvraag zal in een hoofdstuk uitgewerkt worden wat tot een complete beantwoording van de centrale vraagstelling zal leiden. Bij het beantwoorden van de subvragen dienen tevens de verschillende stappen van de onderzoeksaanpak doorlopen te worden. De stappen 2 tot en met 5 worden afgehandeld in de laatste 3 subvragen.

De eerste subvraag wordt in hoofdstuk 3 beantwoord. Het huidige werkproces is in kaart gebracht door middel van observatie, interviews met werknemers, bestudering van het rapport van Nanninga (2005) en rapporten over de SEH.

De tweede subvraag wordt in hoofdstuk 4 beantwoord en analyseert de diagnostische patiënt met behulp van een meting die op de SEH is gehouden gedurende 2 weken. Het diagnostisch traject is ontworpen door het interviewen van werknemers, discussie in de opgestelde werkgroep diagnostisch traject en het logisch analyseren van het huidige proces met de daarbij behorende knelpunten. Dit is uiteengezet in hoofdstuk 5.

In het zesde hoofdstuk is de vierde subvraag beantwoord. De implementatie is opgezet door middel van bestudering van literatuur en het toepassen van deze literatuur op het diagnostisch traject. De laatste subvraag is beantwoord door middel van een meting van de doorlooptijden gedurende 2 weken en een enquête onder de patiënten van de SEH. De data van deze metingen zijn gebruikt voor het analyseren van de doorlooptijden, de patiënttevredenheid en de diagnostische patiënt.

2.3.3 Randvoorwaarden

De randvoorwaarden kunnen opgesplitst worden in procesmatige randvoorwaarden en ontwerp randvoorwaarden. Procesmatige randvoorwaarden zijn randvoorwaarden waaraan het uitvoeren van het onderzoek aan moet voldoen, zoals validiteit, tijdframe en budget. Onder ontwerp randvoorwaarden worden de kaders van het te maken ontwerp verstaan, zoals eisen die aan de zorg worden gesteld.

Procesmatige randvoorwaarden:

¾ De beschikbare tijd voor het onderzoek is van 14 februari tot 15 juli. Tevens dienen de benodigde metingen niet in vakantieweken te worden gehouden, omdat deze weken minder representatief kunnen zijn.

¾ Patiënten mogen niet nadelig beïnvloed worden door het invoeren van het diagnostisch traject of het traject zelf wanneer het operationeel is, hierbij kan gedacht worden aan de kwaliteit van de zorg en de doorlooptijden.

¾ Doorlooptijden: de metingen van de doorlooptijden moeten plausibel zijn. Een valide meting moet een voldoende steekproefomvang bevatten. Volgens Baarda en De Goede (2001) hangt de steekproefomvang af van de heterogeniteit van de populatie en de vereiste nauwkeurigheid van het onderzoek. Het absolute minimum is 30 eenheden van de populatie volgens Baarda en De Goede (2001). De populatie op de SEH is ongeveer 20.000 patiënten per jaar. Deze populatie is heterogeen te noemen, namelijk: de variatie in leeftijd, specialisme, doorlooptijden, enz. is zeer groot. De steekproefgrootte moet volgens Baarda en De Goede (2001) 575 eenheden zijn bij een zekerheid van 95% en een betrouwbaarheid van 3%, dit geldt voor enkelvoudige aselecte steekproeven.

¾ Patiënttevredenheid: de patiënttevredenheid dient minimaal op een zelfde niveau te blijven, deze zal dan ook gemeten moeten worden met behulp van een patiëntenenquête. Deze meting moet tevens valide worden uitgevoerd. Er wordt echter een globaal beeld gevraagd. Hierdoor is de vereiste nauwkeurigheid lager, dit resulteert in een kleinere steekproef. Volgens Baarda en De Goede is er een minimum van 30 eenheden vereist, maar is 100 eenheden te adviseren. Er is een verwachte respons van 40%. Dit resulteert in 100 eenheden / 40% * 100% = 250 enquêtes.

Ontwerp randvoorwaarden

¾ Iedere patiënt die zich bij de SEH meldt met een acute zorgvraag, wordt door een arts gezien (Beleidsnotitie SEH 2005-2009). Deze eis geldt tevens voor het te ontwerpen traject.

¾ Er kan van maximaal 3 bedden gebruik worden gemaakt in één kamer. ¾ De patiënttevredenheid op de SEH moet minimaal gelijk blijven. ¾ De patiënt wordt gezien door de specialist.

¾ Het traject wordt opgezet binnen de SEH.

2.4 Methode van onderzoek

Het onderzoek dient methodologisch verantwoord te zijn, om hieraan te voldoen moet men gebruik maken van beproefde methoden en technieken. Tevens kan er gebruik worden gemaakt van bestaande literatuur om oplossingen voor het bestaande probleem te vinden. In onderstaande subparagrafen zullen de methode van het ontwerp, de methode van gegevensverzameling en de methode van gegevensanalyse behandeld worden.

2.4.1 Methode van ontwerp

Het ontwerpen van een diagnostisch traject vergt als eerste een duidelijke alomvattende beschrijving van wat een diagnostische patiënt is en waneer deze voor het te ontwerpen traject in aanmerking komt, welke diagnoses deze heeft, welke statistieken voor deze groep gelden, hoe het zorgproces voor deze groep er in de huidige situatie uitziet en wat de doelstelling van het diagnostisch traject is. De doelstelling van het diagnostisch traject is in paragraaf 2.3.1 duidelijk aan de orde gekomen, namelijk het verkorten van de gemiddelde doorlooptijden op de SEH. Een duidelijke alomvattende omschrijving van de diagnostische patiënt komt in hoofdstuk 4 aan de orde. De beschrijving van deze patiënt kan gezien worden als een extra randvoorwaarde voor het ontwerp van het traject, deze geeft namelijk extra beperkingen en tevens een duidelijke richtlijn waar het diagnostisch traject aan moet voldoen. De beschrijving van de diagnostische patiënt zal met het management van de SEH opgesteld worden. Vervolgens kan met behulp van data van de meting deze patiëntcategorie geanalyseerd worden.

Het ontwerp van het diagnostisch traject geschiedt vervolgens op basis van de beschrijving van de diagnostische patiënt en de doelstelling. Het werkelijk ontwerpen zal grotendeels gebeuren door middel van overleg en interviews met werknemers en het management van de SEH en feedback door de later opgestelde werkgroep om het diagnostisch traject te verbeteren. Tevens wordt er gebruik gemaakt van de analyse van het huidige proces op de SEH. Overige bronnen zijn literatuur en het internet.

2.4.2 Methode van gegevensverzameling

1. Patiënt nummer 2. Kamer nummer 3. Verwijzer

4. Reden verwijzing (soort ongeval) 5. Aangekomen via

6. Voor welk specialisme ingeschreven 7. Triage code

8. Waar patiënt heengaat na vertrek 9. Naar welke afdeling de patiënt gaat 10. Uiteindelijke diagnose

11. Datum

12. Tijdstip aanmelding (telefonisch) 13. Tijdstip aankomst patiënt (=wacht) 14. Tijdstip triage

15. Tijdstip in behandeling door verpleegkundige 16. Tijdstip eerste contact arts-assistent

17. Tijdstip eerste contact hoofdbehandelaar

18. Tijdstip eerste contact medebehandelaar 19. Tijdstip eerste tijdelijk van de afdeling 20. Tijdstip eerste in behandeling

21. Tijdstip tweede tijdelijk van de afdeling 22. Tijdstip tweede in behandeling

23. Tijdstip eerste lab aanvraag 24. Tijdstip tweede lab aanvraag 25. Tijdstippen uitslag lab

26. Tijdstip eerste röntgen aanvraag 27. Tijdstip tweede röntgen aanvraag 28. Tijdstip uitslag röntgen 1 en 2 29. Tijdstip patiënt klaar voor vertrek 30. Tijdstip vertrek van afdeling 31. Naam verpleegkundige 32. Naam arts assistent

33. Naam specialist (hoofdbehandelaar)

34. Naam tweede specialist (mede behandelaar) Het invoeren van de data gaat grotendeels geautomatiseerd in het huidige werkproces. De kwaliteit hangt echter af van het zo zorgvuldig mogelijk invullen van de gegevens door de secretaresses, verpleegkundigen en arts-assistenten. Het gaat dan met name om de tijdstippen, of deze überhaupt worden ingevuld en correct worden ingevuld. Tevens is er voor de data op jaarbasis gebruik gemaakt van de gegevens uit Cognos, een statistisch analyse programma. De bovengenoemde gegevens zullen in hoofdstuk 3 beschreven worden samen met de processen die zich binnen de SEH afspelen. (Zie ook bijlage 5: meetgegevens.)

2.4.3 Methode van gegevensanalyse

De analyse van meetgegevens is met SPSS en Excel gedaan. De analyse richt zich op het verwachte verschil in doorlooptijden voor en na het invoeren van het diagnostisch traject. Dit zal uitgesplitst worden naar wel of geen diagnostisch traject en naar specialisme. Als men dit uitsplitst rijst de vraag of de statistiek voldoet. Dit wordt behandeld in de volgende paragraaf.

2.5 Afbakening

Het onderzoek wordt uitgevoerd door middel van een afstudeerproject. Dit geeft de mogelijkheid om externe kennis bij de te onderzoeken organisatie binnen te brengen, maar dit geeft tevens de beperking dat het onderzoek binnen een bepaalde studielast moet liggen. Deze studielast is 25 European Credits (EC), 1 EC staat gelijk aan 28 uur. Dit resulteert in een studielast van 700 uur, omgerekend zijn dit 17,5 weken van 40 uur. Om het onderzoek haalbaar te maken binnen deze gestelde termijn is afbakening noodzakelijk.

Door de beperkte tijd van een afstudeeronderzoek is er gekozen voor een meetperiode van 2 weken. Om het verschil in doorlooptijden voor en na het invoeren van het diagnostisch traject te voorspellen zijn er statistisch gezien minimaal 30 diagnostische patiënten en 30 patiënten per specialisme nodig. Met een meetperiode van 2 weken resulteert dit in het meenemen van de volgende 6 specialismen: ¾ Cardiologie ¾ Chirurgie ¾ Interne geneeskunde ¾ Longziekten ¾ Neurologie ¾ Orthopedie

In de onderstaande tabel 2.7 zijn de patiëntaantallen per specialisme van 2005 weergegeven. Deze zijn teruggebracht tot gemiddelde aantallen per week en aantallen per meetperiode.

De zes geselecteerde (geel gearceerde) specialismen omvatten elk meer dan 30 patiënten in de meetperiode, over deze categorieën kunnen naar verwachting statistisch verantwoorde uitspraken gedaan worden. Specialisme Cardiol ogie Chirurgie Cardiopulmonal e chirurg ie Gastro-enterolog ie Geriatri e

Gynaecologie hygiëne Int

erne

geneeskunde Int

ensive care

kindergeneeskunde Keel neus oor Long ziekten Mondheelkunde Neurologie Oogheelkunde Orthopedie Overig Plastische chirurgie Psychiatrie Reumatologie Urologie

Aantal patiënten 2005 2306 9303 7 27 40 46 11 3039 4 77 62 1206 29 848 129 1147 18 521 20 16 136

Patiënten per week 44 179 0 1 1 1 0 58 0 1 1 23 1 16 2 22 0 10 0 0 3

Per meetperiode 89 358 0 1 2 2 0 117 0 3 2 46 1 33 5 44 1 20 1 1 5

Voldoet aan statistiek ja ja nee nee nee nee nee ja nee nee nee ja nee ja nee ja nee nee nee nee nee

Wil men over alle specialismen een uitspraak doen dan zal een meetperiode van een geheel jaar slechts voldoen. Men heeft dan nog steeds geen 30 patiënten voor elk specialisme maar wel de gehele populatie van dat jaar. Als men een uitspraak over de gehele populatie doet heeft men namelijk geen steekproef meer, maar de gehele populatie.

3 Beschrijving SEH

In dit hoofdstuk wordt de afdeling SEH beschreven. Dit is nodig omdat een goed begrip van de afdeling noodzakelijk is om een diagnostisch traject te ontwerpen en te analyseren. Bij het schrijven van dit hoofdstuk is het rapport van Nanninga (2005) als bron gebruikt samen met observaties en eigen onderzoek. De tekst is echter nieuw geschreven net als de illustraties, hierdoor zijn er bijna geen bronvermeldingen naar Nanninga (2005). Dit hoofdstuk geeft antwoord op de eerste subvraag: Hoe ziet het huidige werkproces op de SEH eruit?

In hoofdstuk 1 is reeds een korte beschrijving van de SEH opgenomen, de beschrijving in dit hoofdstuk gaat dieper op de afdeling in zodat het hoofdproces op de SEH geheel duidelijk wordt en een diagnostisch traject te ontwerpen is. In paragraaf 3.1 wordt het managen van de afdeling SEH beschreven. De dagelijkse leiding, de verschillende overleggen en de verschillende adviesorganen komen aan bod. In de tweede paragraaf zal het beleid van de afdeling beschreven worden. De derde paragraaf beschrijft het hoofdproces op de SEH. Dit zijn de verschillende stappen zoals een patiënt die doorloopt, van aanmelding tot vertrek. Paragraaf 4 is een beschrijving van de capaciteit van de kritische resources op de SEH: de werknemers, de behandelruimtes en de shared resources. De vijfde paragraaf beschrijft de SEH vanuit logistiek perspectief en beschrijft de logistieke verandering die een diagnostisch traject veroorzaakt, dit laatste deel is de koppeling naar de volgende hoofdstukken over het diagnostisch traject. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een antwoord op de subvraag.

3.1 Managen van de SEH

De afdeling wordt aangestuurd door de manager van de SEH, hij heeft de dagelijkse leiding. Verder houdt de manager van de SEH zich bezig met beleidsmatige zaken op afdelings- en ziekenhuisniveau. De SEH beschikt tevens over een teamleider. Zij verzorgt de aansturing van het team en bij afwezigheid van de manager neemt zij de dagelijkse leiding over. De teamleider bewaakt tevens de kwaliteit en continuïteit van de afdeling, signaleert problemen en geeft advies aan de manager SEH. Op de afdeling SEH vindt wekelijks overleg plaats, het zogenaamde woensdagochtend overleg. Dit overleg wordt bijgewoond door de aanwezige verpleegkundigen, de aanwezige afdelingsecretaresses en de leden van het dagelijks bestuur van de SEH, zij bestaan uit de manager SEH, de teamleider en een drietal specialisten. De specialisten zijn feitelijk nooit aanwezig. Tevens wordt er zes keer per jaar werkoverleg gehouden over beleidsmatige zaken. Ook zijn er nog een aantal afdelingsoverschrijdende overlegvormen, deze dienen ter afstemming van de verschillende diensten waar mee wordt samengewerkt. Dit zijn afdelingen zoals de röntgenafdeling, het laboratorium en ambulancediensten. De afdeling heeft een dagelijks bestuur. Het bestuur draagt de verantwoordelijkheid voor de afdeling. Tevens beschikt de afdeling over een adviesorgaan, de SEH commissie. De SEH commissie adviseert het dagelijks bestuur van de afdeling. De commissie bestaat uit ongeveer 10 personen, een aantal specialisten en de directeur van cluster drie waar de SEH onder valt.

3.2 Beleid

Het beleid van de SEH is in hoofdlijnen bepaald door het kernprofiel van het MCL, de kaderbrief, het werkplan MCL, de notitie acute zorg van de Nederlandse Vereniging van Spoedeisende Hulp Verpleegkundigen en de uitgangspunten van het ministerie van VWS. Het kernprofiel van het MCL beschrijft dat men klantgerichte zorg wil leveren van een aantoonbaar professioneel niveau waarbij de patiënt zich uitstekend bejegend voelt. De doelstellingen van het SEH zijn:

¾ In een zo kort mogelijke tijd bij patiënten met een acute zorgvraag tot een diagnose te komen en het instellen van een eerste noodzakelijke therapie om de directe en indirecte gevolgen van het letsel of ziekte te voorkomen of beperken.

¾ Het voorkomen van onnodige ziekenhuisopname.

3.3 Het zorgproces

De SEH kent verschillende processen, variërend van informatiestromen, stromingen van benodigde (genees-)middelen tot de zorg van patiënten. De patiëntzorg is het hoofdproces op de SEH. Het hoofdproces bestaat uit het onderzoeken en behandelen van patiënten, dit is een complex proces met vele verschillende routings. Iedere patiënt is in combinatie met zijn aandoening uniek, daardoor is een behandeling nooit standaard en zijn er geen vaste doorlooptijden. Wel zijn er standaard deelprocessen aan te wijzen zoals bijvoorbeeld de triage van patiënten.

In deze paragraaf zal het hoofdproces puntsgewijs beschreven worden aan de hand van figuur 3.1. Iedere stap zal beschreven worden in chronologische volgorde zoals weergegeven in het schema.

Wachttijd Onderzoek arts-(CO-)assistenten Diagnose Aanmelding patiënt Triage Wachtkamer Aankomst patiënt

Melding 24-uurspost aan de SEH

Weg van de afdeling

Dossier aanmaken / aanvullen Verpleegkundig vooronderzoek Lab of röntgen aanvragen Overleg specialist Behandeling wachttijd Vertrek Diagnose nee ja ja nee Proces Wachttijd Beslissing Relatie Legenda Wachtkamer

3.3.1 Aanmelding patiënt

De aanmelding van patiënten geschiedt door verschillende personen en op verschillende momenten, de patiënt wordt soms uren voor aankomst aangemeld en soms helemaal niet aangemeld. Deze aanmelding kan gebeuren in combinatie met een (voorlopige) diagnose of zonder enige vorm van diagnose. De aanmelding wordt in de meeste gevallen telefonisch uitgevoerd door de persoon die de patiënt naar de SEH verwijst, deze wordt de verwijzer genoemd. De SEH kent de volgende verwijzers: ¾ Eigen initiatief, de patiënt verwijst zichzelf. De patiënt komt naar de SEH zonder dat deze door

een professioneel hulpverlener of medicus is gezien. Bij deze vorm van verwijzing is er geen officiële aanmelding van de patiënt. Het komt wel voor dat de patiënt zelf naar de SEH belt met een zorgvraag en daarna naar de SEH komt.

¾ Huisarts, de huisarts meldt patiënten aan als hij zelf geen diagnose kan stellen en nader onderzoek noodzakelijk is. Soms kan de huisarts de benodigde behandeling niet zelf uitvoeren en stuurt de patiënt door naar de SEH. Het verwijzen door de huisarts gebeurt meestal in overleg met een specialist van het MCL. De huisarts kan de patiënt ook rechtstreeks aanmelden, hij belt dan met de coördinerend verpleegkundige van de SEH. Hierbij worden de naam, geboortedatum en de voorlopige diagnose doorgegeven.

¾ Specialist, de specialisten van het MCL melden patiënten aan als zij met spoed een patiënt onderzocht of behandeld willen hebben. Dit kan hun eigen patiënt zijn of patiënten waarvan de huisarts belt voor telefonisch overleg. De specialist belt met ‘zijn’ arts-assistent op de SEH dat er een patiënt op de SEH wordt verwacht. Hij geeft de voorlopige diagnose en voor zover mogelijk de benodigde onderzoeken door. De specialist kan ook de coördinerend verpleegkundige van de SEH bellen voor de aanmelding.

¾ Na eerder bezoek, de patiënt maakt een afspraak met de afdelingssecretaresse voor een benodigd vervolg bezoek, deze vorm van aanmelding komt weinig voor.

¾ 112 melding, 112 (aan)meldingen komen binnen bij de coördinerend verpleegkundige. De voorlopige diagnose en de benodigde behandeling worden samen met een verwacht aankomst tijdstip gemeld. De nodige voorbereidingen kunnen dan getroffen worden, in het geval van acute patiënten worden specialisten vast opgeroepen om naar de SEH te komen zodat de patiënt direct na aankomst behandeld kan worden.

¾ Overig, patiënten die niet volgens bovenstaande wegen worden aangemeld.

3.3.2 Aankomst van de patiënt

De patiënt kan op verschillende manieren naar de SEH komen:

¾ Helikopter, de patiënt kan met de helikopter naar het MCL worden gebracht. SEH Verpleegkundigen brengen de patiënt van de landingsplek naar de behandelplek.

¾ Ambulance, de patiënt wordt met de ambulance bij de SEH binnen gebracht. Deze kan rechtsreeks naar een behandelkamer gebracht worden. De ambulanceverpleegkundigen zijn verantwoordelijk voor de patiënt totdat de patiënt is overgedragen aan de SEH.

¾ Via röntgen, patiënten worden doorgestuurd via de röntgenafdeling. De patiënt meldt zich bij de uurspost. Deze laat de patiënt binnen en stuurt hem of haar naar de wachtkamer. De 24-uurspost meldt aan de coördinerend verpleegkundige dat de patiënt in de wachtkamer zit.

¾ Kliniek, patiënten die al in het ziekenhuis aanwezig zijn en door bijvoorbeeld een specialist worden doorgestuurd naar de SEH. Deze laat de patiënt binnen en stuurt hem of haar naar de wachtkamer. De 24-uurspost meldt aan de coördinerend verpleegkundige dat de patiënt in de wachtkamer zit.

¾ Eigen vervoer, de patiënt komt met eigen vervoer naar de SEH en meldt zich bij de 24-uurspost. Deze laat de patiënt binnen en stuurt hem of haar naar de wachtkamer. De 24-uurspost meldt aan de coördinerend verpleegkundige dat de patiënt in de wachtkamer zit.

¾ Huisartsenpost, de patiënt wordt doorgestuurd via de huisartsenpost. (Deze is naast de SEH gesitueerd.) Dit gaat wederom via de 24-uurspost.

3.3.3 Melding 24-uurspost aan de SEH