___________________________________________________________________________ Invloed van ERP-implementatie op macht en belang Pag.1 van 71
INVLOED VAN ERP-IMPLEMENTATIE OP MACHT EN BELANG
Een casestudie bij Jongbloed BV
AFSTUDEERSCRIPTIE
Auteur: Nico Knotters
Studentnummer: 1673661
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie en Bedrijfskunde
Programma: Master of Science in Business Administration - 8 Afstudeerrichting: General Management
1e begeleider RuG: Dr. J. de Vries 2e begeleider RuG: Dr. A. Boonstra
Plaats: Eikepage 1, 7943 RV Meppel
Contact: knotters@home.nl, mob +31 6 21288406
___________________________________________________________________________
Voorwoord
Drie jaar geleden, toen ik begon met mijn studie Bedrijfskunde, wist ik al waar mijn afstudeeronderzoek over zou gaan: ERP-informatisering. Met zeer veel plezier heb ik mij in de afgelopen studiejaren mogen verdiepen in zaken waar ik in mijn drieëndertig jaar werkervaring mee te maken heb gehad.
Als controller ben ik vaak betrokken geweest, soms als initiator, bij automatiseringsprojecten. Automatiseringsprojecten die bedrijven doen toetreden tot het informatiseringtijdperk. Of in ieder geval tot aan de drempel brengen.
Enerzijds zie je dat organisaties tot het absurde toe op de kleintjes letten, maar als het om automatisering gaat, tonnen zoniet miljoenen euro’s over de balk smijten. Automatisering moet iets in zich hebben wat dit rechtvaardigt.
In deze zoektocht wil ik mijn afstudeerscriptie plaatsen: “de invloed van ERP-informatisering op macht en belang”. Ik nodig u/jullie van harte uit om mijn scriptie te lezen!
Van deze gelegenheid wil ik graag gebruik maken om een aantal mensen te bedanken, die van grote betekenis zijn geweest in mijn studietijd en bij de totstandkoming van deze scriptie. Mijn dank gaat uit naar de heer Jan de Vries en de heer Albert Boonstra, die als respectievelijk eerste en tweede afstudeerbegeleider bereid waren mijn afstudeertraject te begeleiden en de scriptie te beoordelen. Ook Menno, Arnold, Cor en Judith bedankt voor alle tijd die jullie als meelezers in de kwaliteit van deze scriptie hebben gestopt.
Het plezier in de studietijd heb ik te danken aan de inspirerende docenten, de medewerkers van het AOG en natuurlijk ook mijn medestudenten. Dankzij mijn collega en studiemaat Jan-Jacob hielden wij de vaart er in en was het mogelijk veel onderwerpen met elkaar te “sparren”.
Maar bovenal bedank ik mijn vrouw Ria en mijn kinderen Wouter, Judith, Steven en Yvonne. Zonder jullie vertrouwen, steun en geduld was deze studie niet mogelijk geweest.
Nico Knotters
___________________________________________________________________________
Samenvatting
ERP-informatisering (ERP=Enterprise Resource Planning) vindt in toenemende mate toepassing in kleine en middelgrote ondernemingen. Uit deze casestudie bij een middelgrote onderneming blijkt dat er, als gevolg van invoering van een nieuw ERP-systeem, zowel vanuit hiërarchisch als functioneel perspectief belangrijke wijzigingen plaatsvinden in de macht- en belangpositie van stakeholders binnen een operationeel netwerk. Deze veranderingen hebben grote invloed op de wijze van gebruik van een nieuw ERP-systeem. De keuze voor een nieuw ERP-systeem heeft zowel financieel als operationeel een grote impact. Dit vereist grote betrokkenheid van alle stakeholders bij alle fasen van besluitvorming, ook bij de uiteindelijke keuze. In deze case was dit niet het geval en leidde de lage betrokkenheid bij de uiteindelijke keuze tot afname van het belang in het nieuwe systeem bij een grote groep stakeholders. Deze onbalans in belang leidde vervolgens tot weerstand. Daar waar dit lage belang gepaard ging met een lage machtpositie, kon van deze groep stakeholders niet verwacht worden dat zij het initiatief namen op cruciale implementatiemomenten. Daar waar wel sprake van een relevante machtpositie leidde deze onbalans in belang tot een stagnatie van het implementatieproces.
Organisationele macht is de mate waarin een persoon of afdeling in een organisatie anderen kan beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten. Macht is dus geen immoreel woord. Macht was er, macht is er en macht zal er altijd zijn. De machtstructuur binnen een organisatie dient echter wel helder te zijn en duidelijk te worden gecommuniceerd. In deze case was er sprake van complexe en diffuse situaties. Onduidelijke machtstructuren en dubbele rollen van het management werpen barrières op, die een implementatie in potentie hinderen. Voorbeelden van deze barrières zijn: inadequate communicatie, langer durende implementatie dan verwacht, tekort aan vaardigheden van personeel, te weinig bekendheid bij personeel wat uiteindelijk verlangd wordt en niet effectieve coördinatie van de implementatieactiviteiten.
Het belang in een juiste werking en gebruik van een nieuw ERP-systeem is sterk afhankelijk van terugvalmogelijkheid op oude systemen en oude werkmethodes. Er dient dan ook kritisch gekeken te worden naar het belang van samenloop van oude en nieuwe systemen. In deze case is dit in het bijzonder het geval bij de samenloop van systemen bij de verkoopfunctie. Informatie en kennis zijn het primaire kapitaal van een organisatie. Het bezit van informatie en kennis van een ERP-systeem draagt bij aan een hogere machtspositie van deze stakeholders, maar maakt de organisatie ook afhankelijk van hen. Het is belangrijk om de kennis van een nieuw ERP-systeem expliciet te maken door vastlegging van processen in procedures en handleidingen. Een gebruikersplatform waar continu kennis gedeeld en ontwikkeld wordt, is noodzakelijk om de mogelijkheden van een ERP-systeem optimaal te benutten.
De invloed van informatisering op de macht- en belangpositie is evident. ERP-informatisering is niet alleen een technisch hulpmiddel, maar heeft een wezenlijke invloed op de onderlinge interactie. Deze invloed is zelfs zo groot dat een effectieve ERP-implementatie noodzaakt tot een organisatieveranderingsproces. De opkomst van ERP-informatisering bij kleine en middelgrote ondernemingen noodzaakt tot aandacht voor macht- en belangstructuren in dit segment, omdat macht en belang van wezenlijke invloed zijn op het succes van ERP-informatisering!
Sleutelwoorden: ERP-informatisering
Operationeel netwerk
___________________________________________________________________________ Inhoudsopgave Voorwoord ... 2 Samenvatting... 3 Inhoudsopgave ... 4 1. Inleiding ... 5 2. Methodologisch kader ... 6 2.1 Inleiding ... 6
2.2 Aanleiding en context van het onderzoek ... 6
2.3 Probleemstelling... 7
2.4 Theoretisch perspectief ... 9
2.5 Methode van onderzoek ... 10
2.6 Beperkingen ... 13 2.7 Kennisproducten... 13 3. Theoretisch kader ... 15 3.1 Inleiding ... 15 3.2 ERP-informatisering... 15 3.3 Organisationele macht... 17
3.4 Belangen van stakeholders ... 22
3.5 Model voor macht en belang... 24
3.6 Conceptueel model... 25
4. Case beschrijving Jongbloed BV ... 28
4.1 Introductie ... 28
4.2 Operationeel netwerk grafisch bedrijf vóór invoering nieuw ERP-systeem... 29
4.3 Selectie en implementatie nieuw ERP-systeem ... 37
4.4 Operationeel netwerk ná invoering van nieuw ERP-systeem ... 40
5. Macht en belang ... 45
5.1 Uitgewerkt model voor macht en belang ... 45
5.2 Macht... 46
5.3 Belang... 50
5.4 Invloed op gebruik nieuwe ERP-systeem ... 54
6 Conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 62
___________________________________________________________________________
1. Inleiding
Dit rapport is een verslag van een explorerend onderzoek naar de invloed van ERP-implementatie op de macht- en belangpositie van de stakeholders van een operationeel netwerk. Door middel van een casestudie is onderzocht in hoeverre uit de verandering in macht- en belangpositie van de stakeholders de wijze van gebruik van een nieuw ERP-systeem kan worden verklaard. ERP-informatisering kan een organisatie veel voordelen opleveren, maar invoering van een nieuw ERP-systeem is in de praktijk vaak een moeizaam proces. De gevolgen van ERP-informatisering voor medewerkers in een organisatie en de invloed op de onderlinge verhoudingen zijn evident, maar op dit gebied is relatief weinig onderzoek gedaan. Deze casestudie levert een belangrijke bijdrage in de noodzakelijke aandacht voor de factoren macht en belang bij een ERP-implementatie.
In hoofdstuk 2 is het methodologische kader van het onderzoek beschreven. Het ontbreken van diepte-inzicht in de invloed van ERP-implementaties op de macht- en belangpositie van de betrokken stakeholders is aanleiding voor het onderzoek. De onderzoeksvraag richt zich op de mate waarin een ERP-implementatie invloed heeft op de factoren macht en belang van de stakeholders van een operationeel netwerk en in hoeverre vanuit de verandering van deze factoren de wijze van gebruik van een nieuw ERP-systeem kan worden verklaard. Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit het in kaart brengen van de macht- en belangpositie van de verschillende stakeholders, zowel vóór als ná de invoering van een nieuw ERP-systeem. Het tweede deel is een analyse van de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem in relatie tot de wijziging in de macht- en belangpositie.
Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van het theoretische kader. De begrippen ERP-informatisering, organisationele macht, belangen van stakeholders en een uitgewerkt model voor macht en belang dienen als theoretische achtergrond bij het onderzoek. Met behulp van een conceptueel model zijn deze begrippen met elkaar in verband gebracht en is het onderzoek gestructureerd.
Hoofdstuk 4 beschrijft de case. Het onderzoek strekt zich uit tot het operationele netwerk van de business unit grafisch bedrijf bij Jongbloed BV. Bij de recente ingebruikname van een nieuw ERP-systeem kwam de nieuwe manier van werken bij deze business unit moeizaam op gang. Met behulp van moderne schematechnieken zijn proces, actoren, interactie en gebruik van informatiesystemen in kaart gebracht, zowel van de situatie vóór invoering van het nieuwe ERP-systeem, als van de beoogde situatie.
In hoofdstuk 5 zijn de onderzoeksresultaten en analyse opgenomen. Met behulp van het uitgewerkte model voor macht en belang zijn de wijzigingen in macht- en belangposities zowel vanuit het hierarchische en functionele perspectief inzichtelijk gemaakt. De specifieke kenmerken van macht en belang en de case beschrijving dienen als basis voor een nadere analyse van de wijze van gebruik van het nieuw ERP-systeem in relatie tot de verandering in de macht- en belangpositie.
___________________________________________________________________________
2. Methodologisch kader
2.1 Inleiding
Het methodologische kader heeft tot doel de opzet en aanpak van het onderzoek te structureren. Allereerst wordt in dit hoofdstuk de aanleiding en context van het onderzoek besproken. Tevens wordt de probleemstelling van dit rapport, bestaande uit een doel- en vraagstelling gepresenteerd en toegelicht. Ook wordt besproken vanuit welk theoretisch perspectief de probleemstelling is benaderd. Verder komt de methode van onderzoek die voor de dataverzameling gebruikt is aan bod. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de beperkingen van dit onderzoek en de uiteindelijke kennisproducten.
2.2 Aanleiding en context van het onderzoek
ERP-informatisering1 is een belangrijk hulpmiddel voor organisaties bij het realiseren van hun doelstellingen. Door ERP-informatisering kunnen processen effectiever plaatsvinden waardoor concurrentievoordeel behaald kan worden. ERP-systemen zijn niet alleen geschikt voor grote organisaties, maar vinden in toenemende mate ook hun toepassing in ondernemingen in het Midden- en Klein Bedrijf (MKB).
Muscatello et al. (2003) constateert dat een niet optimale implementatie van een nieuw ERP-systeem bij kleine en middelgrote organisaties kan leiden tot een financiële ramp. Dit wordt veroorzaakt door de hoge aanschaf- en implementatiekosten en vaak beperkt aanwezige financiële middelen bij deze organisaties. Een degelijke behoeftebepaling van de kwalificaties waaraan het ERP-systeem moet voldoen en een effectieve commitment van het topmanagement zijn onder andere cruciaal voor een succesvolle implementatie.
Uit onderzoek van Boonstra en de Vries (2005) is gebleken dat de factoren macht en belang een belangrijke invloed hebben op de realisatie van interorganisationele informatiesystemen2 (IOS). In het bijzonder in situaties waar macht en belang van betrokken partijen verschillen en in onbalans zijn, ontstaan complexe en dynamische situaties. Deze complexiteit en dynamiek verhogen het risico op een niet-succesvolle implementatie.
Invoering van ERP-informatisering is niet gemakkelijk en niet succesvolle implementaties hebben meerdere malen geleid tot dramatische verstoringen in de operationele bedrijfsvoering (FoxMeyer Drug, General Motors, WebVan, etcetera.3). Er is veel onderzoek gedaan naar de meest effectieve projectaanpak. De aandacht gaat hierbij voornamelijk uit naar de juiste samenstelling, fasering en mijlpalen van de projecten. Relatief onderbelicht zijn de gevolgen van ERP-informatisering voor de medewerkers in een organisatie en de invloed op de onderlinge verhoudingen. Deze impact kan in veel gevallen cruciaal zijn voor een succesvolle ingebruikname van een nieuw ERP-systeem. Indien medewerkers het systeem slechts ten dele gebruiken of “om het systeem heen” hun activiteiten uitvoeren, dan worden de beoogde doelen van het ERP-systeem niet bereikt. Het grote financiële risico van niet succesvolle implementaties, in het bijzonder bij kleine en middelgrote organisaties, en het ontbreken van inzicht in de invloed van ERP-implementaties op de macht- en belangpositie van de betrokken medewerkers is dan ook de aanleiding voor dit explorerend onderzoek.
1 ERP-informatisering is het samenhangende geheel van op informatietechnologie (hardware, software,
communicatietechnologie) gebaseerde organisatiebrede (en tegenwoordig organisatieoverschrijdende) geïntegreerde plannings- en besturingsconcepten (vrij naar Zuurmond, 1994 en Koedijk, 2003)
2 Interorganisationele informatie systemen (IOS) zijn organisatiegrenzen overstijgende ICT-gebaseerde
systemen die het delen van informatie en elektronisch zaken doen tussen organisaties mogelijk maken (Boonstra & de Vries, 2005)
___________________________________________________________________________ Recent is bij Jongbloed BV, een middelgrote drukkerij en uitgeverij van kwaliteitsproducten gericht op de christelijke samenleving, een nieuw ERP-systeem in gebruik genomen. Hoewel de ten doelgestelde scope grotendeels op het geplande moment van implementatie gerealiseerd werd, bleek dat de nieuwe wijze van werken voor medewerkers van de verkoopfunctie en de afdeling werkvoorbereiding binnen de business unit grafisch bedrijf moeizaam op gang kwam. Binnen dit operationele netwerk4 was een dringende behoefte aan een geïntegreerde wijze van werken. Het is interessant om door middel van een explorerend onderzoek inzicht te krijgen in welke mate de implementatie van het nieuwe ERP-systeem tot verandering van de factoren macht en belang bij de verschillende stakeholders5 heeft geleid en in hoeverre uit deze verandering de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem door deze stakeholders verklaard kan worden. Met behulp van de resultaten van het onderzoek wordt een bijdrage geleverd aan de noodzakelijke aandacht voor de factoren macht en belang bij ERP-implementaties. Door een betere beoordeling van de factoren macht en belang en deze bespreekbaar te maken bij aanvang en gedurende een project, kunnen uiteindelijk betere projectresultaten worden bereikt.
De volgende paragraaf bevat een verdere uitwerking van de probleemstelling van het onderzoek.
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit drie componenten, te weten de doelstelling van het onderzoek, de vraagstelling, die bestaat uit de hoofdvraag en afgeleide deelvragen en de randvoorwaarden. De probleemstelling omvat een deugdelijke, voor het onderzoek toegankelijke formulering van het kennisproduct.
Doel van het onderzoek is door middel van een casestudie diepte-inzicht te krijgen in de invloed van een ERP-implementatie op de factoren macht en belang in een operationeel netwerk en of deze verandering van invloed is op de wijze van gebruik van een nieuw ERP-systeem. Veranderingen in de macht- en belangpositie van de verschillende stakeholders kan invloed hebben op de onderlinge interactie en kan leiden tot weerstand bij de ingebruikname van het nieuwe ERP-systeem. Vooral afnemende macht of een laag belang in het nieuwe systeem kan aanleiding geven tot weerstand. De macht- en belangpositie kunnen echter ook positief veranderen. Inzicht in de gevolgen van deze veranderingen voor de wijze waarop het nieuwe ERP-systeem wordt gebruikt is de kern van dit onderzoek.
Als hoofdvraag geldt:
In welke mate heeft een ERP-implementatie invloed op de factoren macht en belang van de stakeholders van een operationeel netwerk, in het bijzonder die van de business unit grafisch bedrijf van Jongbloed BV en kan vanuit de verandering van deze factoren de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem door dit operationele netwerk worden verklaard?
Uit deze hoofdvraag zijn de volgende deelvragen af te leiden:
- Wie zijn de stakeholders van het operationele netwerk van de business unit grafisch
bedrijf van Jongbloed BV en hoe vindt de onderlinge interactie plaats? Allereerst gaat het
hier om de personen die bij het verwerken van klanten- en productieorders betrokken zijn. Tevens zal beoordeeld worden in hoeverre deze personen in groepen zijn onder te verdelen. Deze clustering kan bijvoorbeeld gemaakt worden vanuit een functioneel of
4 Een operationeel netwerk is het netwerk van mensen die betrokken zijn bij het verwerken van klanten- en
productieorders (Wijngaard, de Vries & Nauta, 2006)
5 Stakeholders zijn diegenen die betrokken zijn bij een organisatie, als werknemer, aandeelhouder, leverancier,
___________________________________________________________________________ hiërarchisch perspectief. Ook zal de wijze waarop de onderlinge interactie plaatsvindt en de rol van het informatiesysteem duidelijk moeten te zijn.
- Welke vorm van macht hadden deze stakeholders in de oude situatie (de situatie vóór
ERP-implementatie)? Deze deelvraag is gericht op het vinden van de mate waarin de
stakeholders in staat waren om invloed op anderen uit te oefenen om een gewenst resultaat te bereiken in de oude werksituatie. Hierbij worden verschillende attributen waarin macht zich kenmerkt beoordeeld. Deze attributen zijn: kennis, expertise, afdwingbaarheid, waardering, legitimiteit, onderlinge afhankelijkheid en formele positie. Een nadere uitwerking van het begrip macht is opgenomen in paragraaf 3.3. De wijze waarop deze attributen en mate van macht zijn beoordeeld is uitgewerkt in paragraaf 2.5. - Wijzigde de vorm van macht van de stakeholders na de selectie en implementatie van het
ERP-systeem? Bij deze vraag is beoordeeld of er een verandering in de machtspositie ná
ERP-implementatie waarneembaar is. Deze beoordeling vindt plaats met behulp van dezelfde attributen van macht als bij de vorige deelvraag.
- Wat was het belang van de stakeholders in de selectie en implementatie van het
ERP-systeem? Belangrijk is inzicht te krijgen in hoeverre het nieuwe ERP-systeem door de
verschillende stakeholders gewenst was of dat er sprake was van het verplicht meedoen met een nieuw systeem. Indien er sprake was van een gezamenlijk belang, dan was de kans op weerstand bij een implementatie vermoedelijk lager dan dat er sprake was van een “opgelegd” systeem. De mate van belang is beoordeeld op basis van een aantal attributen, namelijk: nut/voordeel, individueel- en groepsbelang, aanzien, ontwikkelingsmogelijkheden, veranderingsbereidheid en commitment. Deze attributen worden toegelicht in paragraaf 3.4.
- Wijzigde het belang van de stakeholders gedurende de implementatie van het
ERP-systeem? Het gaat hier om de beoordeling of het belang in het nieuwe informatiesysteem
gewijzigd is ná de ingebruikname. Hieraan kunnen persoonlijke of technische oorzaken of verandering in de onderlinge interactie ten grondslag liggen. Deze nieuwe mate van belang is beoordeeld met dezelfde attributen als bij de vorige deelvraag.
- In hoeverre kan de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem door het operationele
netwerk vanuit de wijzigingen in de macht- en belangposities worden verklaard? Deze
vraag betreft een analyse van de veranderingen in de macht- en belangposities en richt zich op het vaststellen van oorzaak-gevolg relaties met betrekking tot het gebruik van het nieuwe ERP-systeem. Zo kan bijvoorbeeld een laag belang leiden tot een lage betrokkenheid. Lage betrokkenheid kan vervolgens weer leiden tot weerstand en indien een relevante machtspositie ingenomen wordt, bestaat de kans tot stagnatie van het proces. Andersom zullen stakeholders met een groot belang grotere voordelen aan het nieuwe ERP-systeem toedichten dan andersom.
___________________________________________________________________________ Randvoorwaarden zijn dat het onderzoek zich richt op het operationele netwerk van de business unit grafisch bedrijf van Jongbloed BV, de resultaten van het onderzoek worden verwerkt in een wetenschappelijke scriptie en dat deze moet voldoen aan de gestelde eisen zoals geformuleerd in de handleiding voor afstudeerwerkstukken (RuG, 2006).
Het theoretisch perspectief waaruit de probleemstelling is benaderd word in de volgende paragraaf toegelicht.
2.4 Theoretisch perspectief
Het object van het onderzoek zijn de stakeholders van een operationeel netwerk. In dit geval de stakeholders van het operationele netwerk van de business unit grafisch bedrijf bij Jongbloed BV. De performance van een operationeel netwerk wordt bepaald door de aard en karakteristieken van de aanwezige resources en de manier waarop deze interactief ingezet worden (Wijngaard, de Vries & Nauta, 2006). De meest belangrijke resources van een organisatie zijn, naast de materiële resources, de immateriële resources. Immateriële resources zijn bijvoorbeeld de reputatie van het bedrijf in de markt, de impliciete kennis van de medewerkers, het lerende vermogen van de organisatie en de onderlinge verhoudingen, zowel intern als extern (Slack & Lewis, 2002, H1, pp 31-32). Belangrijke wijzigingen in de resources en de manier waarop deze ingezet worden, kunnen grote gevolgen hebben voor de performance van het operationele netwerk. Implementatie van een nieuw ERP-systeem betreft een verandering van zowel de materiële als de immateriële resources. In materiële zin betreft dit het ter beschikking stellen van nieuwe technologie, in immateriële zin betreft dit verandering in de wijze van werken. Veel problemen die voorkomen bij een ERP-implementatie worden veroorzaakt door weerstanden die deels hun oorsprong hebben in technische aspecten, maar voornamelijk in interpersoonlijke factoren, zoals macht en politiek (Markus, 1983, pp 440). Een ERP-implementatie is hoofdzakelijk een organisatie-veranderingsproces, waarbij de stakeholders veelal een belangrijkere rol spelen dan de vervanging van de technologie (Boonstra, 2006, pp 38). In het bijzonder vormen onbalans in de factoren macht en belang een groot risico bij de vormgeving en implementatie van een nieuw informatiesysteem (Boonstra & de Vries, 2005, pp 498). Vanuit dit perspectief, de verandering van de macht- en belangpositie van de stakeholders als gevolg van selectie en implementatie van een nieuw ERP-systeem, is beoordeeld of uit deze verandering de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem kan worden verklaard. Hierbij is gebruik gemaakt van een uitgewerkt model voor de beoordeling van macht en belang.
___________________________________________________________________________ In figuur 2.1 is deze theoretische benadering geschetst. In de figuur is een operationeel netwerk in twee situaties weergegeven: in de situatie vóór ERP-implementatie en in de situatie ná ERP-implementatie. Binnen het operationele netwerk bestond in beide situaties een bepaalde macht- en belangpositie voor de verschillende stakeholders, die gebaseerd was op verschillende kenmerken van macht en belang. Met behulp van het uitgewerkte model voor macht en belang is zichtbaar gemaakt in hoeverre hierin een verandering optrad als gevolg van de ERP-implementatie. Vervolgens is vanuit deze verandering gereflecteerd naar de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem. In hoofdstuk 3 is dit theoretische kader verder toegelicht en is het conceptuele model, dat als leidraad voor het onderzoek dient, verder beschreven. In de volgende paragraaf wordt de methode van onderzoek toegelicht.
2.5 Methode van onderzoek
De wijze waarop de probleemstelling is benaderd was tweeledig en bestond uit bureauonderzoek en een casestudie. Het bureauonderzoek was gericht op een juiste methodologische en theoretische inbedding van de probleemstelling. Voor een casestudie is gekozen om diepte inzicht te krijgen in de problematiek van een specifieke situatie, in dit geval de invloed van ERP-implementatie op de macht- en belangpositie van de stakeholders in een operationeel netwerk. Beide onderzoekmethodes en de relatie met dit onderzoek worden hierna verder toegelicht.
Bureauonderzoek is onderzoek waarbij uitsluitend gebruik gemaakt wordt van documenten (de Leeuw, 2003, pp 94). Het bureauonderzoek ten behoeve van dit rapport betrof een literatuurstudie, die bestond uit bestudering van boeken en artikelen die betrekking hebben op ERP-implementaties, macht en politiek, operationele netwerken en belangen van stakeholders. De literatuurlijst is opgenomen aan het einde van dit rapport. Tevens wordt op relevante plaatsen in dit rapport naar deze literatuur verwezen. Dit bureauonderzoek was de basis voor de hoofdstukken 2 en 3 van dit rapport.
Een casestudie is een systematische en diepgaande bestudering van een geval of enkele gevallen met de bedoeling hieraan algemene conclusies te verbinden (de Leeuw, 2003, pp 96). Casestudies zijn goed te gebruiken bij explorerend onderzoek, omdat met een casestudie een beter begrip over een bepaald onderwerp kan worden verkregen en op diverse manieren naar fenomenen gekeken kan worden (Yin, 2003). Een ander voordeel van een casestudie is dat deze zich over een bepaalde periode uitstrekt en dus geen momentopname is. Ook kan bij een casestudie ingespeeld worden op specifieke omstandigheden en zijn er geen formele beperkingen zoals bij een enquête. Bij een casestudie is het mogelijk meer indringende en ingewikkelde vragen te stellen waarmee dieper op het onderwerp kan worden ingegaan. Bij een enquête is men gebonden aan datgene wat in de vragenlijst geformuleerd is. Door een casestudie zijn uitlatingen, beelden en redeneringen van de onderzochte personen makkelijker te achterhalen. Hun interpretaties en verklaringen van de werkelijkheid zijn van relevante betekenis. Daarom is een casestudie het meest geschikt om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken (Swanborn, 2002, pp 119-120).
___________________________________________________________________________ bestudeert en weergeeft in uitspraken, theorieën en modellen, wordt bij bedrijfskundig onderzoek veelvuldig gebruik gemaakt van casestudies (de Leeuw, 2003, pp 15). Een belangrijke voorwaarde in het licht van de generalisatieproblematiek is dan ook dat de casus expliciet beschreven kan worden in termen van een algemene categorie: hetzij in de vorm van een empirische klasse, hetzij in de vorm van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse, zodat analytische generalisatie mogelijk is (de Leeuw, 2003, pp 229). In deze casestudie is het geval uniek, maar zijn de wijze van onderzoek en de verbanden volgens het toegepaste conceptuele model wel generaliseerbaar (Yin, 2003).
Aan de casestudie liggen een aantal criteria ten grondslag. Vanwege het toenemende belang van ERP-informatisering voor het MKB was één van de criteria dat het onderzoek plaatsvond bij een kleine tot middelgrote onderneming. Ook verschillen in macht en belang én een dynamisch implementatieproces zijn belangrijke criteria. Deze criteria waren allen van toepassing in de onderhavige casestudie. Jongbloed BV was, gebaseerd op omzetvolume en aantal medewerkers, een kleine tot middelgrote onderneming en valt in de klasse van MKB-ondernemingen, zoals gedefinieerd door Muscatello (2003). De betreffende business unit was een onderdeel van de organisatie die klantspecifieke producten produceert, waarbij de dynamiek tussen het verkoopproces en het voortbrengingsproces alom tegenwoordig was. Deze dynamiek uitte zich mede door verschillen in macht en belang. Binnen het operationele netwerk van deze business unit bestond, vanwege sterke groei van de organisatie, een dringende behoefte aan een geïntegreerde wijze van werken. Hiervoor was een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd, echter de nieuwe wijze van werken kwam moeizaam op gang. Binnen het operationele netwerk zijn diverse personeelsmutaties geweest. Ook vervulde het aansturende management een aantal dubbele rollen. Vanwege deze kenmerken was er sprake van een dynamisch implementatieproces. Er kan dan ook geconcludeerd worden dat een casestudie uitermate geschikt was voor het verkrijgen van diepte-inzicht in de gevolgen van ERP-implementatie op de macht en belang positie van de diverse stakeholders.
De casestudie is uitgevoerd in de maanden april tot en met september 2007. Het onderzoek bevat de analyse en beoordeling van gegevens met betrekking tot de macht- en belangpositie van de stakeholders van het operationele netwerk van het grafisch bedrijf in relatie tot de ingebruikname van een nieuw ERP-systeem. Bij deze analyse gaat het om de beoordeling van de interactie tussen de diverse stakeholders en kunnen kritische en/of persoonlijke zaken naar voren komen. Dit is echter inherent aan de aard van het onderzoek. Alle opmerkingen en conclusies moeten dan ook gezien te worden in de aard en context van dit onderzoek.
___________________________________________________________________________ begrijpbaar taalgebruik. In hoofdstuk 4 is een integrale beschrijving van het operationele netwerk en de wijze van gebruik van het nieuwe informatiesysteem opgenomen.
De deelvragen met betrekking tot belang en macht dienden objectief te worden beantwoord. Omdat macht continu wordt uitgeoefend (Fincham, 1992, pp 741) schuilde hier het gevaar van beïnvloeding bij de data verzameling. Deze beïnvloeding kan bijvoorbeeld plaatsvinden bij het houden van interviews (de Leeuw, 2003). Ook was de auteur van dit rapport één van de stakeholders in het project. Door gebruik te maken van een vragenlijst binnen deze casestudie kon op een objectieve manier van de gekozen stakeholders informatie worden verkregen. Vragenlijsten zijn onder andere goed bruikbaar bij vragen als: wat denken (weten, vinden, etcetera) bepaalde mensen over een bepaalde onderwerp (de Leeuw, 2003). Vanwege de noodzakelijke objectiviteit is daarom gekozen voor een vragenlijst als de meest geschikte onderzoeksmethode voor de beantwoording van de deelvragen ten aanzien van belang en macht in deze casus. De vragenlijst is opgenomen als bijlage II bij dit rapport.
De vragen zijn zorgvuldig geformuleerd en zijn relevant met betrekking tot de onderzoeksvraag en deelvragen. De vragenlijsten zijn, grotendeels in bijzijn van de onderzoeker, door de geënquêteerden ingevuld. Na invulling van de vragenlijsten zijn diverse open vragen gesteld ter verduidelijking en toelichting. Met verschillende stakeholders heeft een tweede gesprek plaatsgevonden. Dit ter toetsing en verdere toelichting van de ontvangen informatie. Bij iedere vraag was het mogelijk opmerkingen en/of aanvullende toelichting te geven in de daarvoor bestemde ruimte. De overige opmerkingen en toelichtingen naar aanleiding van de interviews zijn per geënquêteerde vermeld op een aanvullend toelichtingenblad.
Door alle stakeholders in het operationele netwerk van het grafisch bedrijf is medewerking verleend aan het onderzoek. De gesprekken droegen het karakter van een semi-gestructureerd interview, waren open en duidelijk en gaven een rijkheid aan informatie over de macht- en belangpositie van de verschillende stakeholders in relatie tot de ingebruikname van het nieuwe ERP-systeem.
De vragenlijst bestond uit een zevental vragen. De vragen waren gegroepeerd in een aantal fasen: de “oude” situatie, de selectiefase, de implementatiefase en de fase na ingebruikneming. Deze fasering was nodig om eventuele wijzigingen in de macht en belang positie in de tijd in kaart te brengen. Bij iedere vraag werd aan de geënquêteerde gevraagd een waardeoordeel ten aanzien van een bepaald onderwerp te geven op een 5-punts Likert-schaal6 voor alle bij het operationele netwerk betrokken stakeholders. Bij iedere vraag diende tevens een waardeoordeel te worden gegeven van de mate waarin bepaalde attributen in relatie tot die vraag van toepassing waren. Voor de vragen ten aanzien van macht en belang waren dit de attributen zoals weergegeven in tabel 3.1 en 3.3. Voor de vragen met betrekking tot de selectie, implementatie en gebruik van het nieuwe ERP-systeem waren dit aspecten in relatie tot de betrokkenheid bij het proces. Door de beoordeling van deze attributen kon diepte-inzicht worden verkregen in de achterliggende overwegingen van de geënquêteerden. De vragenlijsten zijn verwerkt in een spreadsheetprogramma. Deze onderzoeksresultaten zijn opgenomen in bijlage III. De ingevoerde waarden zijn geclusterd naar groepen van stakeholders. Doordat gebruik gemaakt is van waarden op een 5-punts Likert-schaal was het mogelijk om diverse bewerkingen op de ingevoerde waarden uit te voeren, zoals het berekenen van een gemiddelde en de standaarddeviatie7. Het gemiddelde van de
6 Een Likert schaal is een psychometrische responsschaal die vaak gebruikt wordt in onderzoeken en
vragenlijsten.
7 Standaarddeviatie is een maat, die wordt gebruikt om kenmerken van een normaalverdeling te beschrijven. Bij
___________________________________________________________________________ waarnemingen geeft aan in welke mate de geënquêteerden het gevraagde van toepassing vonden. Bijvoorbeeld: een gemiddelde score van 1,5 op de vraag wat de mate van macht van een bepaalde stakeholder is, geeft aan dat deze erg laag is. De gemiddelde score kan immers van 1 (laag) tot 5 (groot) zijn. De standaarddeviatie geeft een indicatie in hoeverre de respondenten verschillende waarden hebben toegekend. Een lage standaarddeviatie betekent dat de afwijking ten opzichte van het gemiddelde laag is en dat er dus een relatief grote mate van unanimiteit is. Tegenovergesteld zijn bij een hoge standaarddeviatie de toegekende waarden sterk verschillend en is dit een indicatie voor nadere analyse.
Hoofdstuk 5 bevat de analyse van de verandering in de macht- en belangpositie als gevolg van invoering van een nieuw ERP-systeem. Tevens wordt besproken in hoeverre deze verandering van invloed was op de wijze van gebruik van dit nieuwe ERP-systeem. Hoofdstuk 6 behandelt de conclusies die op basis van dit onderzoek zijn geformuleerd en geeft aanbevelingen voor verder onderzoek.
2.6 Beperkingen
Dit onderzoek kent een aantal beperkingen waarvan het relevant is deze te benoemen. Ten eerste betreft dit de omvang van de casestudie. Hoewel een beperkte omvang de diepgang van een casestudie ten goede komt, maakt een beperkte omvang het moeilijk en risicovol om de resultaten van het onderzoek te generaliseren. Er zijn immers tientallen organisaties die ERP-systemen implementeren en ieder operationeel netwerk in een organisatie heeft haar eigen kenmerken en karakteristieken. Het is daarom de vraag of de kenmerken en karakteristieken van het operationele netwerk bij Jongbloed BV gelijk zijn aan de kenmerken en karakteristieken van operationele netwerken bij andere organisaties. De resultaten van deze casestudie moeten daarom gezien worden in de context van het onderzoeksobject. Daarnaast is het mogelijk om de wijze van onderzoek toe te passen op andere cases (analytische generaliseerbaarheid).
Een tweede beperking ligt in de beoordeling van de mate van macht en belang van de verschillende stakeholders. Deze beoordeling is verkregen door dataverzameling met behulp van vragenlijsten die zijn ingevuld door de verschillende medewerkers van het operationele netwerk. Hoewel door deze wijze van dataverzameling een grote objectiviteit wordt bereikt en de onderlinge beïnvloeding laag is, zijn de resultaten uiteindelijk een weergave van individuele percepties, die beïnvloed kunnen worden door individuele omstandigheden. Door clustering van resultaten in groepen medewerkers wordt aan deze beperking enigszins tegemoetgekomen.
Ook moet de relatief korte duur van het afstudeertraject als een beperking worden genoemd. Het is daarom belangrijk dat een juiste afweging wordt gemaakt tussen beoogde diepgang en breedte van het onderzoek. In dit onderzoek is gekozen voor één diepgaande casestudie. Deze beperking als gevolg van de duur van het afstudeertraject uit zich daarom niet in de mate van diepgang, maar meer in de breedte van het onderzoek. Vervolgonderzoek is daarom aan te bevelen.
2.7 Kennisproducten
___________________________________________________________________________ gevolg van invoering van een nieuw ERP-systeem. Door het verkrijgen van dit inzicht kan een mogelijke voorspelling worden gegeven van de mate van acceptatie van een ERP-systeem. Ook is de methode van onderzoek in vergelijkbare situaties toepasbaar, waarmee de breedte van de onderzoeksresultaten vergroot kan worden.
Vanuit theoretisch perspectief draagt het waarnemen van diverse oorzaak-gevolg relaties, die optreden uit verandering in de macht- en belangpositie als gevolg van een ERP-implementatie, bij aan het herkennen van patronen of mechanismen die de wijze van gebruik van een nieuw ERP-systeem kunnen verklaren. Dit inzicht kan de basis vormen tot het formuleren van nieuwe theorieën.
Ook moet dit onderzoek gezien te worden in het perspectief van toenemende ERP-informatisering in het MKB. Met name bij kleine en middelgrote ondernemingen bestaan specifieke problematieken, waarvan een aantal in deze casestudie worden benoemd. Zo dient aandacht te worden gegeven of voldoende kennis aanwezig is en behouden kan worden in relatie tot de complexiteit die ERP-informatisering in zich heeft. Ook moeten tijd en middelen worden vrijgemaakt voor het implementatietraject én moet rekening gehouden worden met de gevolgen voor de onderlinge interactie in de organisatie door ERP-informatisering.
Dit explorerend onderzoek levert een belangrijke bijdrage aan de noodzakelijke aandacht voor de factoren macht en belang, die van wezenlijke importantie zijn voor een succesvolle ERP-implementatie. Door toepassing van het in de casestudie uitgewerkte model voor de beoordeling van macht en belang is het mogelijk deze factoren bespreekbaar te maken bij de aanvang en gedurende een project. Hierdoor kunnen uiteindelijk betere projectresultaten worden bereikt.
Tenslotte draagt het onderzoek bij aan kennisvergroting in de organisatie waar de casestudie heeft plaatsgevonden.
___________________________________________________________________________
3. Theoretisch kader
3.1 Inleiding
Doel van dit hoofdstuk is het expliciet maken van de theoretische setting waarbinnen dit onderzoek plaats heeft gevonden. Dit theoretische kader is gericht op het verduidelijken van gehanteerde definities, theorieën en verbanden die in dit onderzoek zijn gebruikt. Zo worden in dit hoofdstuk de begrippen ERP-informatisering, organisationele macht, belangen van stakeholders, het model voor macht en belang besproken en met elkaar in verband gebracht in een conceptueel model.
Allereerst worden de voordelen, maar ook spanningsvelden van ERP-informatisering besproken. ERP-informatisering heeft een belangrijke impact op het functioneren van een organisatie en heeft invloed op de macht- en belangpositie van de betrokken medewerkers (Boonstra, 2006, pp 50). In deze casestudie zijn macht en belang wezenlijke begrippen en worden dan ook uitgebreid behandeld. Voor beide begrippen zijn kenmerken gedefinieerd die bij het onderzoek zijn gebruikt voor de beoordeling en analyse van de macht- en belangpositie. Ook wordt een uitgewerkt model voor macht en belang besproken, waarmee veranderingen in de macht- en belangposities inzichtelijk gemaakt kunnen worden. De laatste paragraaf bespreekt het conceptuele model.
3.2 ERP-informatisering
Vrijwel iedere (middel-) grote organisatie maakt gebruikt van een geïntegreerd informatiesysteem8. In de afgelopen decennia heeft de geïntegreerde informatievoorziening een significante opkomst gekend (Huang et al, 2004). Met behulp van steeds meer geavanceerde computers en snellere processoren is het mogelijk geworden grote hoeveelheden gegevens op te slaan en te bewerken.
De toepassing van deze informatie systemen is veelzijdig. Voor productieorganisaties was deze eerst gericht op een efficiënt voorraadbeheer. Door toenemende concurrentie ontstond de noodzaak om deze voorraden te minimaliseren en een geavanceerd materiaalbehoefte planning systeem (MRP-I) beschikbaar te hebben. Op basis van een hoofdproductieplan wordt een netto materiaalbehoefte in de tijd gefaseerd berekend en kunnen inkoop- en productieorders op de daarvoor berekende momenten worden geplaatst, dan wel worden gewijzigd. Met de introductie van MRP-II systemen kon door productieorganisaties ook rekening worden gehouden met de beschikbare capaciteiten van het productieapparaat. In de negentiger jaren werden ook andere kernprocessen en belangrijke administratieve functies in de systemen geïntegreerd en ontstonden de zogenaamde ERP (Enterprise Resource Planning) -systemen.
Mits een organisatie een ERP-pakket9 selecteert dat goed aansluit op de processen van de organisatie en de implementatie van het systeem goed verloopt, kan het gebruik van ERP-informatisering meerdere voordelen opleveren. Door ERP-ERP-informatisering kunnen operationele voordelen worden behaald op het gebied van doorlooptijd, kosten, kwaliteit, productiviteit, en verbetering van de klantenservice. Besturing en allocatie van resources, monitoren van werkzaamheden en ondersteunen van strategische besluitvorming zijn voorbeelden van bestuurlijke voordelen ERP-informatisering. Strategische voordelen worden
8 Bron: Evolutie ERP (www.kennisportal.com)
___________________________________________________________________________ bereikt door ondersteuning bij organisatiegroei, aangaan van samenwerkingsverbanden, en productinnovatie en productdifferentiatie. Voordelen voor de IT-infrastructuur zijn onder andere lagere IT-kosten en de mogelijkheid om snel nieuwe applicaties te implementeren en flexibel toe te passen. ERP-informatisering biedt voordelen voor de organisatie in haar geheel, doordat de organisatie in staat is als één samenhangend geheel te handelen, te leren en haar strategie te realiseren (Shang & Seddon, 2002).
Naar selectie en implementatie van ERP-systemen is al veel onderzoek gedaan, onder andere naar risico’s (Huang et al. 2004), veranderstrategieën (Aladwani, 2001) en succesfactoren (Hong & Kim, 2002, Soja, 2006).
Muscatello et al. (2003) concludeert naar aanleiding van een casestudie bij een viertal kleine en middelgrote productiebedrijven dat een succesvolle implementatie van ERP-systemen substantiële voordelen voor deze organisaties opleveren. Een mislukte implementatie kan echter leiden tot een financiële ramp. Bij kleine en middelgrote organisaties is effectieve commitment van het topmanagement, en vooral de top sponsor, cruciaal. Ook bestaat er een sterke positieve relatie tussen de mate waarin een duidelijke productiestrategie aanwezig is en succesvolle ERP-implementaties.
Verder kwam uit het onderzoek van Muscatello et al. (2003) naar voren dat het belangrijk is dat, voordat een ERP-pakket wordt geselecteerd, een pakket van wensen en eisen wordt samengesteld, onafhankelijk van het aanbod van ERP-pakketten. Deze behoeftebepaling is essentieel en geldt als de basisconfiguratie voor het ERP-systeem. Onvoldoende aandacht voor deze behoeftebepaling leidt tot een systeem dat onvoldoende “fit” heeft met de organisatie.
Een ander belangrijk element uit het onderzoek bij kleine en middelgrote ondernemingen betreft de “kennishiaat” tussen benodigde en beschikbare vaardigheden. Dit tekort aan kennis is vooral aanwezig bij ondernemingen in deze omvangklasse en kan overbrugd worden door te kiezen voor minder sophisticated systemen, een intensief trainingsprogramma en/of door het aannemen van gekwalificeerde medewerkers.
Het onderzoek geeft verder aan dat overschrijding in implementatietijd voornamelijk wordt veroorzaakt door het spanningsveld tussen de tijd die nodig is voor de normale werkzaamheden versus de tijd die nodig is voor het implementatieproject. Technische aspecten, zoals systeem beschikbaarheid, spelen in deze tijdsoverschrijding nauwelijks een rol. Tenslotte zijn effectieve communicatie en teambuilding vaardigheden essentieel voor succesvolle implementatie.
___________________________________________________________________________
3.3 Organisationele macht
Ter toelichting van het begrip organisationele macht worden achtereenvolgens de definitie van organisaties, operationeel netwerk en verschillende vormen van macht behandeld. Op basis hiervan wordt een definitie van het begrip organisationele macht gepresenteerd. Deze definitie is de operationalisatie van het begrip macht voor deze casestudie.
3.3.1 Organisaties
Een organisatie kan worden gedefinieerd als een open socio-technisch systeem gericht op de realisatie van doelstellingen (vrij naar Botter et al. 1994). Figuur 3.1 is een weergave van deze definitie.
De verschillende termen uit deze definitie zijn als volgt toe te lichten: “Open” betekent dat de organisatie continue interactie heeft met haar omgeving. “Socio” geeft de aanwezigheid van (groepen van) medewerkers aan, terwijl “technisch” de aanwezigheid van hulpmiddelen, zoals machines, computersystemen, etc. aangeeft. “Systeem” is een verzameling van elementen of objecten met bepaalde
eigenschappen, waar tussen onderlinge relaties bestaan. Bij een systeem is dus sprake van een structuur. Een organisatie bestaat niet voor niets, zij streeft bepaalde doelen na en zal haar middelen hierop inrichten en gericht houden. In figuur 3.1 komt duidelijk het samenspel tussen mensen en middelen naar voren. Deze relatie is voor dit onderzoek van essentieel belang. Het model toont dat een nieuw
Figuur 3.1 Schematische voorstelling van een organisatie (gebaseerd op Botter, Boer en Fisscher: Industrie en organisatie, 1994)
ERP-systeem een wijziging van de ter beschikking staande hulpmiddelen betreft, welke impliciet gevolgen heeft voor de betrokken medewerkers. Deze relatie kan metaforisch gezien worden als een radarwerk, waarbij de medewerkers en hulpmiddelen in een systeem op elkaar aansluiten. Wijziging van de draairichting van het ene wiel heeft directe gevolgen voor de draairichting van het andere wiel. Deze veronderstelling vindt haar toepassing in het vinden van oorzaak-gevolg relaties tussen de veranderingen in de macht- en belangpositie vanwege de invoering van een nieuw ERP-systeem en de wijze van gebruik van het nieuwe ERP-systeem door de medewerkers in een operationeel netwerk.
In het voorgaande is het begrip medewerkers op een hoog abstractie niveau gedefinieerd. Aangezien de casestudie zich richt op een groep van medewerkers, namelijk het operationele netwerk van het grafisch bedrijf binnen Jongbloed BV, wordt het begrip operationeel netwerk in de volgende subparagraaf verder uitgewerkt.
3.3.2 Operationeel netwerk
Een operationeel netwerk is het netwerk van mensen die betrokken zijn bij het verwerken van klanten- en productieorders (Wijngaard, de Vries & Nauta, 2006, pp 394). Het orderverwerkingsproces vraagt om een bepaalde mate van samenwerking en coördinatie en het adequaat uitwisselen van informatie. Wijngaard, de Vries & Nauta (2006) onderscheiden drie belangrijke aspecten, die binnen een operationeel netwerk van belang zijn.
___________________________________________________________________________ raamwerk ondersteunt een groot aantal operationele beslissingen, die door het operationele netwerk worden genomen. Hoewel een dergelijk raamwerk in een bepaalde mate de beslissingsvrijheid beperkt, zal het raamwerk nooit alle situaties kunnen afdekken, al was het maar vanwege de steeds veranderende omgeving. Het is dan ook belangrijk dat de leden van het operationele netwerk de uitgangspunten van het raamwerk begrijpen. Bijvoorbeeld waar het klant-order-ontkoppelpunt (KOOP)10 zich bevindt, welke richtlijnen er gelden voor orderacceptatie, welke levertijden er realiseerbaar zijn, waar de mogelijkheden liggen in het versnellen of prioritiseren van het productieproces, enzovoort. Afwijken van de richtlijnen voor het plannen en beheersen van de activiteiten zonder kennis van deze onderliggende uitgangspunten kan leiden tot onsamenhangende beslissingen en daardoor tot verminderde performance.
Een tweede belangrijk aspect is de rol van het informatiesysteem. Bij het verwerken van klanten- en productieorders moet een grote hoeveelheid informatie worden verwerkt. Daardoor is er noodzaak tot communicatie zowel binnen het operationele netwerk als met externe partijen, zoals klanten en leveranciers. ERP-systemen ondersteunen deze informatieprocessen. Ook geven ERP-systemen ondersteuning bij de hiervoor genoemde planning en beheersing van de activiteiten en daarmee samenhangende administratieve processen. Informatiesystemen hebben grote invloed op de wijze van werken binnen een operationeel netwerk. In hoog geautomatiseerde omgevingen bestaan de activiteiten van het operationele netwerk uit het monitoren van het proces en het ingrijpen bij afwijkingen. De medewerkers van het operationele netwerk acteren in zo’n situatie als “systeemoperators”. In deze hoog geautomatiseerde omgevingen wordt de beperkte beslissingsbevoegdheid door de medewerkers vaak als een nadeel ervaren.
Idealiter is het ERP-systeem afgestemd op de specifieke karakteristieken van het productieproces en ondersteunt het de daarbij behorende planning en beheersingsactiviteiten (Davenport, 1998, pp 125). ERP-systemen bieden tegenwoordig een veel ruimere functionaliteit dan alleen het ondersteunen van het operationele netwerk. Het operationele netwerk zal met deze aspecten rekening moeten houden en soms zelfs een aantal niet direct aan klanten- en productieorders gerelateerde activiteiten moeten uitvoeren. Zo kan het bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om bij de urenregistratie afwezigheidgegevens bij te houden voor verlofdagen verantwoording, naast het verantwoorden van de gewerkte uren aan productieorders. Deze extra aspecten maken het bereiken van een optimale “fit” tussen informatiesysteem en specifieke karakteristieken van het productieproces complexer (Johnsson & Mattson, 2003).
Het derde belangrijke aspect van een operationeel netwerk is de manier waarop het georganiseerd is. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen de formele structuur en de operationele structuur (Mintzberg, 1979). De formele structuur is de wijze waarop het operationele netwerk is ingedeeld in organisatorische eenheden en afdelingen. Een groot aantal variabelen heeft invloed op deze indeling, zoals de grootte van de organisatie, de mate van professionaliteit, het belang van functiescheidingen en de aanwezigheid van managementcapaciteiten. Bij de operationele structuur gaat het om de relatie tussen personen en afdelingen bij het uitvoeren van orders. Een belangrijk element in deze relatie is de positie van de medewerker, die afhankelijk is van aanwezige kennis en vaardigheden. Ook het al dan niet aanwezig zijn van formele werkafspraken is bepalend voor deze relatie, bijvoorbeeld door de noodzaak tot voorspelbaar gedrag en beheersbaarheid van werkzaamheden. Verder is
10 Klant-order-ontkoppel-punt (KOOP) is het punt in het productieproces waar voor het eerst rekening wordt
___________________________________________________________________________ de mate van specialisatie11 van invloed. Deze kan sterk verschillen, van zeer specifieke functies tot allround taken, en heeft een relatie met de benodigde informatie, die bij allround taken een breder karakter zal hebben. Een essentieel aspect bij de structurering van een operationeel netwerk is de hiërarchische rol van de betrokken afdelingen en de hiërarchische rol van de betrokken medewerkers.
Zowel de formele als operationele structuur bepaalt in welke mate de afdeling dan wel de medewerker invloed of macht kan uitoefenen. Dit element macht is een van de belangrijke elementen van dit rapport en wordt daarom hierna verder uitgewerkt en toegelicht.
3.3.3 Macht
Het begrip macht wordt in deze paragraaf vanuit drie perspectieven belicht, namelijk vanuit strategisch, sociologisch en organisatiekundig perspectief. Doel van deze meervoudige benadering is het vinden van relevante kenmerken van macht, die gebruikt kunnen worden bij de operationalisatie van het begrip macht in de casestudie.
Strategisch perspectief
De Wit & Meijer (2004, H9, pp 478) onderscheiden een vijftal vormen van macht waarmee invloed kan worden uitgeoefend: legitieme macht, afdwingbare macht, waarderende macht, expertise macht en referentie macht.
Legitieme macht is macht gebaseerd op formele autoriteit. Afdwingbare macht is aanwezig indien de mogelijkheid bestaat om te straffen. Waarderende macht bestaat indien tot prestaties aangezet kan worden door het geven van beloningen. Expertise macht is aanwezig indien de medewerker in bezit is van specifieke kennis. Referentie macht wordt ontleend aan de invloed van een belangrijke omstandigheid.
De eerste drie vormen van macht worden grotendeels bepaald door de positie van de medewerker in de organisatie. De laatste twee vormen bestaan voornamelijk door persoonlijke eigenschappen en zijn daardoor subjectiever.
In welke mate iemand expertise of referentie macht heeft wordt in sterke mate bepaald vanuit de perceptie van de mensen waarop invloed wordt uitgeoefend. Expertise of referentie macht kunnen meer tastbaar gemaakt wordt door zichtbare kenmerken, bijvoorbeeld het bij zich dragen van een stethoscoop door een arts of het dragen van kostuum met stropdas door een kantoorklerk.
Sociologisch perspectief
Fincham (1992) beschrijft drie perspectieven van macht: processuele, institutionele en organisationele macht.
Processuele macht vindt haar basis in machtstrategieën, zoals coalitievorming, manipulatie van informatie en politieke verhoudingen. Deze vindt plaats door sociale interactie. Institutionele macht is gebaseerd op gemandateerde autoriteit vanuit een sociale structuur, zoals maatschappelijke klasse, geslacht, afkomst, beklede posities, en dergelijke. Een externe structuur is bepalend voor deze vorm van macht. Bij organisationele macht is de interne structuur bepalend. Organisationele macht vindt haar basis in hiërarchische mechanismen, bijvoorbeeld in aannamebeleid, carrière verloop, een dominante coalitie of een andere dominante reden.
11 Specialisatie is de mate waarin organisationele taken zijn onderverdeeld in specifieke functies (Daft, 2001,
___________________________________________________________________________ Fincham ziet processuele en institutionele macht als twee uitersten: processuele macht als een Machiavellistische expressie (het doel heiligt de middelen), en institutionele macht als Hobbestische expressie (de soeverein of vorst die voor ieders bestwil heerst over de burgers). Volgens Fincham moet bij het beoordelen van organisationele macht gekeken worden naar interne machtsstructuren, in het bijzonder naar hiërarchie als middel van selectie en uitsluiting. Hij baseert deze conclusie op Weberistische opvattingen die organisaties zien als productieomgevingen die bestuurlijke en hiërarchische mechanismen toepassen boven vormen van macht die ontstaan uit maatschappelijke instituten of zich ontwikkelen uit groepsprocessen.
Organisatiekundig perspectief
Daft (2001, H9, pp 447-459) maakt een onderscheid tussen individuele macht versus organisationele macht. De hiervoor besproken vijf vormen van macht uit De Wit & Meijer zijn volgens Daft vormen van individuele macht en variaties op hoe een persoon invloed kan uitoefenen of kan domineren over een andere persoon.
Organisationele macht is volgens Daft het resultaat van structurele karakteristieken waarin macht voornamelijk haar oorsprong vindt uit de positie dan uit persoonlijke eigenschappen. Macht is gebaseerd op verticale en horizontale relaties binnen een organisatie.
Verticale macht is gebaseerd op de verticale hiërarchie die in een organisatie bestaat. Hoewel ogenschijnlijk de meeste macht in bezit is van het topmanagement, kunnen overige medewerkers ook substantiële invloed uitoefenen, bijvoorbeeld op grond van hun expertise. Verticale macht kan haar basis hebben in de formele positie van degene die macht uitoefent, maar kan ook uitgeoefend worden op basis van de zeggenschap over bepaalde bedrijfsmiddelen, bijvoorbeeld de toewijzing van kantoorruimte. Een andere vorm van verticale macht is het toekennen van gelimiteerde bevoegdheden aan lagere niveaus in de organisatie, bijvoorbeeld door limietbedragen voor diverse uitgaven. Ook is de centrale plaats binnen het netwerk van invloed. Zo zal een hoofdkantoor waar alle informatie samenkomt vanuit haar centrale positie meer invloed kunnen uitoefenen.
Horizontale macht vindt haar oorsprong in onderlinge afhankelijkheid tussen personen of afdelingen, het ter beschikking hebben van financiële middelen, de mate waarin een persoon of afdeling een centrale plaats in het proces inneemt, de mate van onvervangbaarheid en de vaardigheid om te gaan met onzekerheden, bijvoorbeeld een sneller vermogen om te anticiperen op wijzigende omgevingsfactoren. Hoewel verticale vormen van macht ogenschijnlijk gelijk kunnen zijn, bijvoorbeeld afdelingen op het zelfde niveau in een organisatieschema, kan de horizontale macht sterk verschillen. Welke afdeling bijvoorbeeld de meeste macht heeft, wordt onder andere bepaald door de hiervoor genoemde elementen van oorsprong van horizontale macht.
3.3.4 Definitie van macht
___________________________________________________________________________ potentie om invloed op anderen uit te oefenen een element te zijn. Op basis van deze overwegingen is de volgende definitie geformuleerd:
Organisationele macht is de mate waarin een persoon of afdeling in een organisatie anderen kan beïnvloeden tot het realiseren van gewenste resultaten.
Kern van deze definitie is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Deze beïnvloeding kan gebaseerd zijn op het hebben van specifieke kennis of expertise van een bepaalde persoon, terwijl deze kennis of expertise niet bij anderen aanwezig is. Voor onderwerpen waarbij deze specifieke kennis nodig is, zal de bezitter van deze kennis geconsulteerd worden en gevraagd worden mee te helpen een bepaald probleem op te lossen. Aan het al dan niet aanwenden van deze specifieke kennis ontleent de bezitter van deze kennis zijn/haar macht. Het axioma “kennis is macht” is hiervan een duidelijke expressie.
Ook kan de basis van macht liggen in de mogelijkheid om iets af te dwingen, bijvoorbeeld als de mogelijkheid bestaat om te straffen indien iets niet gebeurd zoals de machthebber het wil. Vaak is het hebben van de mogelijkheid tot het nemen van sancties voldoende om het gewenste resultaat te bereiken, bijvoorbeeld door het duidelijk weergeven van een reglement of het plaatsen van waarschuwingsborden dat bij overtreding of niet volgen van het gewenste gedrag sancties worden opgelegd. De mogelijkheid om iets af te dwingen of de wil op te leggen kan gebaseerd zijn op persoonlijke, charismatische eigenschappen of uit hoofde van een bepaalde functie. Zo kan uit senioriteit een bepaald overwicht bestaan, waaruit beïnvloeding mogelijk is.
Een derde mogelijkheid om invloed uit te oefenen is het uiten van waardering, bijvoorbeeld door het geven van beloningen. Degene die salarisverhogingen of prestatiebonussen vaststelt is hiermee in staat om bepaald gedrag te beïnvloeden of anderen aan te zetten tot het realiseren van bepaalde resultaten. Het uiten van waardering hoeft niet altijd geldelijk te zijn, het kan ook gebaseerd zijn op het onder de aandacht brengen van bepaald gewenst gedrag, wat als voorbeeld gesteld wordt voor anderen. Hierdoor worden anderen beïnvloed tot het navolgen van dit voorbeeldgedrag, zodat uiteindelijk een gewenst resultaat wordt bereikt. Voorbeeld is zitting hebben in een commissie die vaststelt wie “de medewerker van de maand” is.
Legitimiteit is eveneens een bron van beïnvloeding. Een voorzitter van een vergadering heeft vanuit deze voorzittersrol bepaalde bevoegdheden en kan hiermee anderen beïnvloeden. De formele autoriteit kan ook gebaseerd zijn op een bepaalde hiërarchische of projectstructuur. Zo ontleent een projectleider bevoegdheden uit zijn/haar specifieke verantwoordelijkheid voor het project en kan hieruit anderen aanzetten tot het bereiken van een bepaald resultaat. Ook kan onderlinge afhankelijkheid een basis zijn om anderen te beïnvloeden. Het eindresultaat is dan afhankelijk van een optelsom van het resultaat van verschillende onderdelen. Iedere “schakel” in het proces dient de gewenste bijdrage te leveren. Vooral in sequentiële processen is deze onderlinge afhankelijkheid sterk, omdat men afhankelijk is van de output van de voorgaande schakel in het proces en waarbij de eigen output weer de relevante input is voor de volgende schakel. Vanuit deze positie is het mogelijk het totale resultaat te beïnvloeden, bijvoorbeeld door het stellen van voorwaarden aan de bijdrage aan het geheel.
___________________________________________________________________________ De verschillende kenmerken waarop macht gebaseerd kan zijn, zijn samengevat in tabel 3.1. Deze kenmerken en de hiervoor besproken definitie van macht zijn gebruikt als operationalisatie van het begrip macht in de onderhavige casestudie.
Kennis/expertise aanwezigheid van specifieke kennis of expertise en de mogelijkheid tot
selectieve aanwending hiervan
Afdwingbaarheid mogelijkheid om te straffen of de wil op te leggen
Waardering door het geven van beloningen of uiten van waardering aanzetten tot
prestaties
Legitimiteit aanwezigheid van formele autoriteit, zowel uit hoofde van hiërarchie of uit
hoofde van een specifieke rol
Onderlinge afhankelijkheid het niet zonder bijdrage van een ander in staat zijn om voldoende te presteren Formele positie de hiërarchische positie, op welk niveau in het organigram is men geplaatst en
wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarbij horen
Tabel 3.1 Attributen van macht (gebaseerd op Daft, 2001, Fincham, 1992 en de Wit & Meijer, 2004)
Samenvattend: Macht bestaat alleen in een relatie tussen twee of meer personen, en kan zowel door verticale als horizontale richtingen worden uitgeoefend. Macht vindt vaak haar oorsprong in de onderlinge relaties. Als de ene partij afhankelijk is van de ander, ontstaat een machtsrelatie, waarbij de partij die beschikking heeft over de middelen, bijvoorbeeld expliciete kennis van een ERP-systeem, de grootste macht heeft. Als in een relatie het machtselement aanwezig is, dan kan de bezitter van deze macht nakoming van zijn/haar wil bereiken.
Macht zal niet zomaar worden uitgeoefend, maar pas indien daar noodzaak toe bestaat, als het past in het belangen van de stakeholders. Dit wordt in de volgende paragraaf toegelicht.
3.4 Belangen van stakeholders
Stakeholders zijn diegenen die betrokken zijn bij een organisatie, als werknemer, aandeelhouder, leverancier, overheid en dergelijke, met als synoniem belanghebbende (Van Dale, 2005). In relatie tot het onderhavige onderzoek zijn stakeholders alle betrokkenen in het operationele netwerk van de business unit grafisch bedrijf van Jongbloed BV.
Mitchell, Agle & Wood (1997) typeren stakeholders op basis van de aanwezigheid van drie attributen, te weten macht, urgentie en legitimiteit. Met behulp van deze attributen onderscheiden zij acht verschillende typologieën van stakeholders. De te onderscheiden type stakeholders zijn weergegeven in
tabel 3.2. Hoe meer attributen bij een stakeholder aanwezig zijn, des te groter zal de invloed van deze stakeholder zijn. Zo bezit een “definitive stakeholder” alle attributen en zal bepalende invloed uit kunnen oefenen. Opgemerkt wordt dat de aanwezigheid van attributen wordt bepaald door de perceptie van de omgeving van de stakeholder.
Typologie stakeholder Macht Urgentie Legiti- miteit 1. Dormant stakeholder - -2. Demanding stakeholder - -3. Discretionary stakeholder - -4. Dangerous stakeholder -5. Dependent stakeholder -6. Dominant stakeholder -7. Definitive stakeholder 8. Non stakeholder - - -
Tabel 3.2 Typologieën stakeholders (Mitchell, Agle & Wood, 1997)
___________________________________________________________________________ Door de steeds veranderende omgeving van een organisatie is het noodzakelijk dat organisaties continu bezig zijn om hun resources afgestemd te houden op deze dynamische omgeving (Slack & Lewis, 2002, H1). Dit noodzaakt tot een regelmatige aanpassing van het “systeem”, de samenstelling van medewerkers (lees stakeholders) en hulpmiddelen. Deze veranderingen kunnen leiden tot spanningen in relatie tot de eerder opgebouwde macht of status van de medewerkers (Huang et al, 2004, pp 685). Iedere verandering zal door de diverse stakeholders worden beoordeeld op de consequenties van deze verandering voor zijn/haar positie. Met andere woorden: de stakeholder zal zich afvragen welk belang12 hij/zij in deze verandering heeft. Heeft een stakeholder geen belang in een verandering, dan zal deze weinig medewerking aan het veranderproces verlenen of zelfs proberen het veranderproces te stagneren. Heeft de stakeholder daarentegen een groot belang in de verandering, dan zal deze haar energie inzetten om de verandering zo snel mogelijk tot stand te laten komen (Boonstra, 2006, pp 49).
Voor de operationalisatie van het begrip belang zijn een aantal specifieke kenmerken gehanteerd die zijn weergegeven in tabel 3.2. Belang kan gebaseerd zijn op een mogelijk nut of voordeel wat uit een verandering kan ontstaan. Dit voordeel kan liggen in een efficiëntere werkmethode of een meer doelgerichte, effectieve aanpak. Belangrijk is eveneens in hoeverre dit voordeel voor slechts één of meerdere personen aanwezig is. Indien meerdere personen baat hebben bij een verandering dan is het aannemelijk dat deze verandering meer prioriteit krijgt dan indien slechts een individu er belang bij heeft. Echter kunnen kleine individuele veranderingen vaak gemakkelijker doorgevoerd worden, zolang het groepsbelang er niet door geschaad wordt.
Belang kan ook gebaseerd zijn op het vergroten van het aanzien. Dit is het geval indien de verandering leidt tot een betere status of grotere waardering van de capaciteiten van een of meerdere personen. Indien een verandering ontwikkelingsmogelijkheden biedt aan een individu of groep, bijvoorbeeld door het vergroten van kennis en/of ervaring, dan kan dit eveneens een basis voor belang zijn. Ook kan belang afhankelijk zijn van de mate van veranderingsbereidheid. Indien iemand niet bereid is tot een andere werkwijze, dan zal het belang tot veranderen laag zijn. Tenslotte kan de persoonlijke verbondenheid met het collectieve doel de basis zijn voor het belang bij een verandering. Indien iemand zich sterk verbonden voelt met het gemeenschappelijke doel, dan zal deze persoon veranderingen eerder steunen dan iemand die geen band voelt met het collectieve doel.
Nut/voordeel Mate waarin iets bijdraagt aan een betere wijze van werken in termen van
efficiëntie of effectiviteit
Individueel/groepsbelang Individueel belang is aanwezig indien slechts één persoon belang bij een
verandering heeft, bij groepsbelang hebben meerdere personen
Aanzien Relatieve perceptie van de capaciteiten en status van een of meerdere
personen
Ontwikkelingsmogelijkheden Aanwezigheid van de mogelijkheid tot vermeerderen van kennis en/of
ervaring
Veranderingsbereidheid Mate waarin iemand de wil heeft en bereid is tot wijziging van zijn/haar
huidige positie en werkzaamheden
Commitment Persoonlijk verbonden zijn met het gemeenschappelijke doel Tabel 3.3 Attributen van belang
Het is belangrijk bij een veranderende situatie inzicht te hebben wat de macht- en belangposities van verschillende stakeholders zijn en in hoeverre deze macht- en belangposities wijzigen als gevolg van deze verandering (Boonstra & de Vries, 2005, pp 499;
___________________________________________________________________________ Jacobs, 2005, H8). In de casestudie betrof deze verandering de invoering van een nieuw ERP-systeem. In de volgende paragraaf wordt voor het monitoren van deze verandering in macht en belang een algemeen en een uitgewerkt model beschreven.
3.5 Model voor macht en belang
Jacobs (2005, H8, pp 170) plaatst de beoordeling van macht en belang in het strategisch perspectief van de politieke school13 en stelt dat het belangrijk is om het belang en invloed van verschillende stakeholders te monitoren en aandacht te geven. Figuur 3.2 is een algemeen model voor de beoordeling van macht en belang van verschillende stakeholders.
Figuur 3.2 Generiek model macht en belang van stakeholders (uit Jacobs, 2005, H8, pp 170)
Met behulp van dit model zijn vier categorieën van stakeholders te onderscheiden en zijn verschillende strategieën te formuleren. Zoals uit figuur 3.2 blijkt, helpt een dergelijk overzicht om verschillende groepen stakeholders te herkennen. Jacobs (2005) formuleert bij deze groepen verschillende strategieën; zo zal men niet al te veel tijd besteden aan partijen die belang noch macht bezitten. Daarentegen is juist aandacht nodig voor de kernspelers, degenen die zowel belang hebben bij een bepaalde issue en veel macht bezitten.
Door Boonstra & de Vries (2005, pp 491) wordt dit generieke model verder uitgewerkt op basis van posities die twee verschillende partijen kunnen hebben in relatie tot -in het kader van hun onderzoek- interorganisationele informatie systemen (IOS). Deze nadere uitwerking geeft de mogelijkheid om situaties te identificeren waarbij een onbalans bestaat tussen het belang en macht van de ene partij ten opzichte van het belang en macht van de andere partij. In figuur 3.3 is dit uitgewerkte model weergegeven:
Figuur 3.3 Uitgewerkt model macht en belang van twee stakeholders (uit Boonstra & de Vries, 2005, pp 491)
13 Politieke school is een strategische zienswijze die kijkt naar de informele verhoudingen binnen organisaties,
