Het uitvoeren van interimopdrachten: Interimmanagers als bakens van betekenis?

Tilburg University

Het uitvoeren van interimopdrachten

van 't Hof, E.M.A.

Publication date: 2007

Document Version

Publisher's PDF, also known as Version of record Link to publication in Tilburg University Research Portal

Citation for published version (APA):

van 't Hof, E. M. A. (2007). Het uitvoeren van interimopdrachten: Interimmanagers als bakens van betekenis?. Labyrint Publications.

General rights

Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal

Take down policy

k ,

- .- -- . ---*

L 1

1

Het uitvoeren

van

_{interimopdrachten}

Interimmanagers

als

bakens

van betekenis?

Publisher: _{Labyrint Publications} Postbus 46

2980

AA

Ridderkerk

The Netherlands

Tel: +31 _{(0)180-463962}

Printed_by: Offsetdrukkerij Ridderprint B.V., Ridderkerk

ISBN 978-90-5335-142-0

© Eric M.A. van 't Hof, 2007

All

rights

reserved. No part of

this publication may be reproduced, stored in a

retrieval

_{system of}

any nature, or

transmitted in any form or by

any means, electronic, mechanical, now known or hereafter invented, including photocopying

or _{recording, without prior}

written permission of

the _publisher,

_{application for}

Het uitvoeren

van

_{interimopdrachten}

Interimmanagers

als

bakens

van

betekenis?

Proefschrift

ter verkrijging van

degraad van

doctor

aan de

Universiteit

van

_Tilburg,

op gezag van de

rector magnificus, prof. dr. F.A. van der Duyn

Schouten,

in

het openbaarteverdedigen ten overstaan van

een door het

_college

voor

_promoties

_aangewezen

commissie

in de aula van de

Universiteit

op 18 december 2007 om 16.15 uur

door

Eric

_{Martijn Alexander van 't Hof}

Promotor:

_{mevr. prof. dr.}

S.G.L.

_Schruijer

Faculteit:

TiasNimbas

Business School

Commissieleden: _prof.dr.

F.A.L.

_{Caeldries (UvT)}

prof.dr. P.L.M. Leisink (UU) prof. dr.

L.A.G.

Oerlemans (UvT) prof. dr.

A.G.L.

Romme (TUe)

prof dr. A.

de _{Ruijter (UvT)}

mevr. dr. B.E. van_{Vucht-Tijssen (BCEM)}

1-'LKNIVERS,ZE:,4 #, ,w 0&4;TILIVEGII -6 -JEHEEK

TILBURG

oorwoord

"Het verrichten van een_{promotieonderzoek, dat is toch zoiets als hetschrijven van}

een grote scriptie?", is mij de afgelopen vier jaar wel eens gevraagd. Nou, dat is toch wel even anders gebleken. Naar

mijn

mening gaat het eerder omeenbepaalde

persoonlijke en wetenschappelijke vorming, dan om het _{eindproduct zoals dat nu}

voorligt. Ik zie het als

een investering in jezelf als mens. Een investering die

eenzame _{perioden met} zich heeft _{meegebracht, maar het meer} dan

waard is

geweest. Ik ben

mijn

voormaligafstudeerbegeleiders dan ook dankbaar, dat zij mij

hebben aangespoord om tegaan promoveren. Hoewel dat niet aan

mijn

toenmalige

universiteit is _{gelukt, ben ik TiasNimbas} Business School meer dan dankbaar dat

zij mij

die mogelijkheid heeft geboden. In het

_{bijzonder wil ik}

drie mensen

bedanken. Ten eerste _{mijn promotor} Sandra _Schruijer zonder wiens warme en

kritischebegeleidingdeze gehele studie niet totstand hadkunnenkomen. Zij is een

bron van_{inspiratie voor}

_mij

_{geweest, die} nooit_{antwoord op}

_mijn

_{vragen gaf, maar}

mij dwong zelf

een antwoordte formuleren. Maar die ook_{privt een zeer plezierig}

contact is_{gebleken en niet in} de _{laatste plaats vanwege} de _{ijsjes die we samen bij}

Roberto hebben gegeten. Ten tweede de decaan en algemeen directeur van

TiasNimbas Business Schooi: Philippe Naert.

Hij

_{heeft mil, als allereerste}

promovendus van de _{business school,} de _{mogelijkheid geboden om} als 'vreemde

eend' tussen de overige collega's een promotieonderzoekte verrichten. Ten derde

gaat mijn dank uit naar Ton

van

_Tuijl.

_{Toenmalig partner van Boer}

&

Croon

Executive_ManagersteAmsterdamen _{'opdrachtgever' van}het onderzoek.

Verdere dank gaat in het algemeen uit naar Boer

&

Croon Executive Managers

voor het _{sponsoren van} deze

studie. In

het

_{bijzonder gaat dank uit naar alle}

'executive managers' voor hun _{openhartigheid en} het delen van _{hun bijzondere}

ervaringen in

de _vraagstukken

_{waarvoor zij}

zich _{geplaatst zien.} Zonder hun

bereidwilligheid had ik de data niet kunnen verzamelen. Dank gaat ook uit naar mijn contactpersonen Eva van der

Fluit

en Nanette van Dishoeck

binnen Boer &

Croon, die een onmisbare schakel

_zijn

gebleken in het contact tussen en met alle partijen. Dat geldt ook voor de _{dames op het secretariaat die}

_mij

_{onder andere bij}

het dossieronderzoekzo_{ontzettend hebben geholpen.}

Tevens wil ik al

_mijn

collega's vanTiasNimbasBusiness _{School bedanken, die mij}

als hun eerste _promovendus en daardoor vreemde

binnen de

club, zoveel

Niet te vergeten zijn de leden van het departement Organisatiewetenschappen van

de Faculteit _{der Sociale Wetenschappen van} de Universiteit van _{Tilburg. Vooral}

alle 'research _colloquia' en _{bijeenkomsten van} de_{dissertatiekring,} hebben

_positief

bijgedragen aan

mijn

wetenschappelijkeontwikkeling.

Tot slot gaateen _{bijzonder dankwoord uit naar}demensen in

_mijn

priv6-omgeving.

Ik

_{denk daarbij aan}

mijn

ouders,

familie,

vrienden en kennissen die deze studie

door het tonen van hun interesse mentaal

mogelijk

hebben

gemaakt. En als

allerlaatste

_mijn

vrouw Daniella. Veel is veranderd de _{afgelopen vier jaar. Twee}

belangrijke mijlpalen hebben al plaatsgevonden en de derde _mijlpaal is onderweg

ten tijde van

dit

schrijven. Ik wil je dan ook oprecht bedanken en

mijn

respect voor

je uitspreken.De Tilburgsejaren zijnniet

_altijd

even_{gemakkelijkgeweest, maar je}

bent me wel

_{altijd blijven}

steunen. En

_juist

dat

_{duwtje in de rug, is in}

de laatste

periode zobelangrijkgebleken. Wanteen_{proefschrift schrijven}heeft_{namelijk ook} alles met karakter en doorzettingsvermogen te maken. Dingen waarbij je soms de hulp nodig hebt vande mensen die

_je

_{lief zijn.}

Eric van 't Hof

Roosendaal, mei 2007

Inhoud

Voorwoord

Hoofdstuk

1 Inleiding 11

1.1 Verkenning 11

1.2 Probleemstellingen _{afbakening 12}

1.3 Keuzes vande studie 15

1.4 Relevantie 16

1.5 Leeswijzer 17

Hoofdstuk

2 Onderzoekscontext van interimmanagement 19

2.1 _{Interimmanagement}inNederlandshistorischperspectief 19

2.2 Vormenvan _{interimmanagement 22}

2.2.1 Functieniveau 23

2.2.2 Type

opdracht 25

2.3 Definitiesvaninterimmanagement 27

2.4 Redenen :'00: interimmanagement 33 2.5 Centraleactoren 35 2.5.1 Interimmanager 35

2.5.2 Opdrachtgever 37

2.5.3 Clientorganisatie 38

2.5.4 Interimbureau 38

2.6 _Uitvoeringvaninterimopdrachten 39

2.7 Conclusie literatuurstudie 40

Hoofdstuk

3 _{Methodologische verantwoording 43}

3.1 Uitgangspunt vanhetonderzoek 43

3.2 Onderzoeksstrategieen 44

3.2.1 _{Procesgerichte}strategie 44

3.2.2 _{'Temporal bracketing'}

_{strategie 45}

3.2.3 'Grounded_Theory'benadering 45

3.3 Steekproef 46

3.4 Dataverzameling 49

3.5 _{Data-analyse 53}

3.5.1 Continu vergelijkendemethode van_{analyse 54}

3.5.2 Theoretische

_{steekproeftrekking 56}

Hoofdstuk

4 _{Uitvoeren van interimopdrachten 61} 4.1 Prd-opdrachtfase 62 4.1.1 _Aanleiding

_{opdracht 63}

4.1.2 Opdrachtverwerving 65

4.1.3 Opdrachtomschrijving 66

4.1.4 Opdrachtduur 68

4.2 Entreefase 69 4.2.1 Introductie 69 4.2.2 Commitment 73 4.2.3 Context 74 4.3 Diagnosefase 77

4.3.1 'Sensemaking' 77

4.3.2 'Sensegiving' 83

4.3.3 Actiegerichtheid 88

4.3.4 Draagvlak 89

4.3.5 Handelingsvrijheid 91

4.3.6 Context 93 4.4 _{Veranderingsfase 94}

4.4.1 'Quick wins' 94

4.4.2 Creeren

_{urgentiegevoel 95}

4.4.3 Inbedden_{veranderingen 96}

4.4.4 Beklijvenvanveranderingen 99

4.4.5 Ontwikkelingna_vaststelling 100

4.4.6 _{Veranderstrategie} 102

4.4.7 Manierenvaninteractie 103

4.4.8 Weerstand 105 4.4.9 Context 107 4.5 _{Afrondingsfase} 108 4.5.1 _Beeindiging 108 4.5.2 _Opvolging 111 4.5.3 Evaluatie 113 4.6 _{Post-opdrachtfase} 114

4.7 Centraleelementenvan_{interimprocessen} 115

Hoofdstuk

5 Discussie van het fenomeen

_{interimmanagement}

125

5.1 Discussie onderzoeksresultaten 125

5.1.1 _{Fasering opdrachtuitvoering} 125 5.1.2 Spanningsvelden inde _{opdrachtuitvoering} 126

5.1.3 Handelen naentree 126

5.1.5 _{'Sensemaking'} 127 5.1.5.1 _Analyseren 128 5.1.5.2 _{Implementeren} 129 5.1.6 Visie 131 5.1.7 _Draagvlak 131 5.1.8 _{Interactiewijzen} 131 5.1.9 'Outsider' - _'insider' 132 5.1.10 Formalisatie 132 5.1.11 BeYnvloedendefactoren 133

5.1.12 Rol vande _omgeving 135

5.1.13 Leren van interimmanagers 135

5.1.14 _Taalgebruik 136

5.1.15

_Tijdelijke

arbeid 136

5.1.16 Weerstand 137

5.1.17 Beklijvenvan veranderingen 137

5.1.18 _Beeindiging 138

5.1.19 Inzetbaarheid_{van interimmanagers} 138

5.1.20 Relatie_{met opdrachtgevers} 139

5.1.21 Spanningsveld metinterimbureau 140

5.1.22 Wat

_zijn

_{interimmanagers?} 141

5.2 Reflectie 142 Samenvatting 147

Summary

149

Literatuurlijst

151

Bijlage

1

Memo

Bijlage

2

_{Interviewguide}

Bijlage

3 _{Open coderen}

Bijlage

4 Selectief coderen

Bijlage

5

Boomstructuur

Bijlage

6 Codeoverzicht

Inleiding

Dit hoofdstuk zet het onderzoeksdomein en de _{gemaakte keuzes van} deze studie uiteen. Allereerst is _{nagegaan wat het centrale onderwerp in} de literatuur over

interimmanagement is, waarna de _{probleemstelling aan bod komt. Gevolgd door}

een argumentatie over de _{manier waarop} deze studie is _{begonnen en} de redenen waaromdezestudieis_uitgevoerd.

1.1 Verkenning

Het fenomeen

interimmanagement is een

met enige regelmaat terugkerend

onderwerp in de media en vakliteratuur. Bericht wordt over 'supermannen en

-vrouwen', maar ook over 'onrustzaaiers die als olifanten door een _{porseleinkast}

stampen' en 'bullebakken _{met hersens' (Financieele Dagblad,} 8 december 1998,

p.3). Feit is, dat _{bijzonderweinig wetenschappelijke} literatuur over

dit

_onderwerp

is geschreven. Het merendeel van de literatuur over _{interimmanagement is van}

praktischeaard,gestoeld oppraktijkbevindingen van interimmanagers

of

gebaseerd

op interviews met partners van interimbureaus. Deze literatuur kenmerkt zich

veelal door 'meer

van _{hetzelfde', waarbij voornamelijk}

aandacht is voor de

voordelen' van

het _{inzetten van (externe) interimmanagers (zie bijvoorbeeld}

Golzen, 1992). Sinds het begin van dejaren 1990 is echter een verandering in de

vorm van _{wetenschappelijk literatuurover interimmanagement waar} te _{nemen (zie}

bijvoorbeeld Wichard, 1994; Van Hout, 2001; Boon, 2005). Deze mengeling van vakliteratuuren_{wetenschappelijke} literatuuriszinvol _{gebleken bij het opzetten van}

deze studie. Ten eerste om meer _(praktisch)

inzicht in

de

_{complexiteit van het}

onderzoeksdomein teverkrijgen. Tentweede om op basis vande huidige literatuur

een overzicht te schetsen, welke onderwerpen vooral wel en niet aandacht in de beroepspraktijk krijgen. Ten derde kon doorhet schetsen van een overzicht van de huidige literatuurhieropworden gereflecteerd (zie Van 't Hof 2006).

Wat aan de _{literatuur opvalt is, dat} het _{vergroten van} kennis over en inzicht in de

rol van interimmanagers een terugkerende

vraag is. Het gaat om een

kennisprobleem vanuitde_{praktijk met als doel} het handelente kunnen verbeteren. Geerdink en Ten _Koppel kwamen in 1994 al tot de_{uitspraak, dat} de kwaliteit van

de geleverde diensten inde toekomst een steedsbelangrijkere rol gaat spelen. Een

decennium later

_{heeft Boon (2005) het}

_{nog steeds over het vraagstuk van het}

verbeteren van de

kwaliteit van

de _{dienstverlening. Deze instandhouding} heeft te

'

Enkele auteurs hebben ook oog voor de nadelen van het inschakelen van een

maken met de

kritiek

_{van opdrachtgevers op} de _{resultaten van interimopdrachten} en de_wijzewaaropde_opdrachten

_zijn

_{uitgevoerd (Boon}

&

Devos, 1993;Ramondt, 2001). Voor interimbureaus is 'het kaf van hetkoren scheiden' een

kritiek

signaal

voor het voortbestaan van het

leveren van hun (commerciele) diensten: In het

discours over interimmanagementstaat dit ookwelbeter bekend onderdenoemers

van professionaliseren en _{professionalisering. Op verschillende}

_{niveaus zijn}

professionaliseringsinitiatieven ontplooid:

• Op

individueelniveau gaat het om competentieontwikkeling als basis voor het verbeteren van het handelen _{(zie bijvoorbeeld}

_{Burger &}

Van _{Staveren, 2002;}

Reijniers, 2003; Maas, 2004).

De algemene gedachtengang

hierbij is, dat

interimmanagers zo goed zijn als hun laatste opdracht. Om hun inzetbaarheid te

stimuleren is continue _{persoonlijke ontwikkeling noodzakelijk (Bremer, 2000;}

Reijniers, 2003).

• Op bureauniveau gaat het

om acties die het aanbod van bureaudiensten

ontwikkelen.

Dit

betreft zowel positioneringinitiatieven, als _{begeleiding en}

individuele ontwikkelingvan interimmanagers (ziebijvoorbeeldRamondt, 2004).

• Op

het niveau van de _{beroepsgroep, ook} wel

collectief

_{niveau genoemd,}

zijn initiatieven tot

het oprichten van de Raad voor Interim Management (RIM),

Orde van Register

Managers (ORM) en

het _{IM-register genomen. De twee}

verenigingen hebben tot doelde kwaliteit vande dienstverleningtebewaken en de kennis van de aangesloten leden verderte _{ontwikkelen (zie Boon, 2005 voor een}

uitvoerige verhandeling). De bijbehorende criteria

zijn

daarvoor vastgelegd in het IM-register. Onduidelijk is inwelke matenaleving van de codeplaatsvindt, of dat het hebben van een _{beroepscode binnen} de _{beroepsgroep als voldoende} wordt

gezien. Daarnaast

blijkt

uit

onderzoek van Boon (2005), dat de door hem

onderzochte _{interimmanagers}

_{professionaliseren als}

een individuele

verantwoordelijkheid en _{noodzaak zien,} maar hiertoe wel initiatieven vanuit

interimbureaus en de_verenigingenverwachten.

1.2 _{Probleemstelling en albakening}

Inzicht in het_{handelen van interimmanagers} wordtdus _{gezien als} een vereiste om het handelen te kunnen verbeteren.

Dit

pleidooi is echter alles behalve recent. In

1996 pleitten TenKoppel & De Heer (p.352) voor nader onderzoek en wel om de

volgende reden:

"naar

alle waarschijnlijkheid kunnen wij nog veel meer leren uit

de ervaringen van opdrachtgevers en interimmanagers. ... Processen van

verandering waar interimmanagers heden ten dage in opereren verdienen nader onderzocht te worden. Hoe verlopen veranderingsprocessen. Hoe opereert een interimmanager daarin en hoe gaat hij om met andere partijen die ook hun invloed

2 Witvliet₍₂₀₀₅₎verwijst op dit punt naar hetgebruik vanpsychologische testen voor het

aan willen wenden om het proces een kant op te sturen. Wat is zijn stijl en kan hij varieren in die stijl en op welke momenten doet hij dat. Hoe en wanneer za! hij zijn formele macht (indien aanwezig) en zijn informele macht aanwenden om zaken af te dwingen. Hoe stuurt een interimmanager,". Aangezien deze vragen een

decennium later nog steeds _{actueel zijn,} kan worden _{afgevraagd hoe dat komt.}

Volgens Van Hout et al. (2004, p. 15) is

de reden _{hiervoor, dat} veel kennis

"besloten Iblijftl in de interim-managementpraktijk: in de individuele beleving van interim-managers, in de vaak enkelvoudige ervaring van opdrachtgevers en in de concurrentiegevoelige kennis en informatie van interim-managementbureaus. Die

beslotenheid houdt vooroordelen in stand. Het weerhoudt de mensen die bij

interim-opdrachten zijn betrokken van elkaar te leren. Het ontbreken van openheid

en toegankelijkheid belemmert bovendien de professionalisering van

interim-management". Om tegemoet te komen aan deze kennisbehoefte is, in navolging van Stebbins (2001), gekozen vooreen _{exploratieve opzet van}destudie_{om daarbij}

optimaal gebruik temaken vanuit de ervaringen vanuit hetveld. Ervaringen die in

deze studie _{bijdragen aan} het

_{kennisprobleem en niet aan}

het _{daadwerkelijk}

verbeteren van het _{handelen van interimmanagers. Ervaringen} die _{onherroepelijk}

een actorperspectief in plaats van een theoretisch perspectieftot gevolg hebben:

Onderstaande figuur 1, een _{bewerking van} het stakeholdermodel van Van Hout et al. (2004), is _{behulpzaamgebleken bij} het _expliciteren en kiezen van een _bepaald

actorperspectief interimmanager 4 I opdrachtgever A A

4 8

: =' i C:

€ R

g V V interimbureau _{4 I clientorganisatie}

Figuur

1.1 Actoren bij interimopdrachten

3 Zie hierhetparadigmatische onderscheidtussenobjectiviteiten subjectiviteit terugkomen. In de organisatietheoretische literatuur vindtal_jareneen_{polariserende}discussie_{plaats over}

wetenschapsfilosofische uitgangspunten. Hierbij zou het (neo-) positivisme uit het

functionalistische paradigma beterof_{slechter zijn}dan _bijvoorbeeldhetconstructivisme uit

De figuur toont dat hoofdzakelijk vier

actoren bij

het

uitvoeren van

interimopdrachten zijn te onderscheiden. Het gaat om (1) de persoon van een

interimmanager, (2)

de

_{opdrachtgever van}

een

_{interimopdracht, (3) de}

clientorganisatie waar de interimmanager

zijn

werkzaamheden _{(opdracht) verricht}

en (4)

het interimbureau waar de _{interimmanager eventueel bij aangesloten,}

ingeschreven of indienst is. In §2.5 ga

ik

inhoudelijk op deze vier actoren in. Voor

nu volsta ik met

het onderscheiden van de _{aanbodzijde (interimmanager en}

interimbureau) en _{vraagzijde (opdrachtgever} en _{clientorganisatie) van} het model. Deze studie isverricht vanuit het_{perspectief van}de _{aanbodzijde van}de markt. De redenhiervooristweeledig. Naar

mijn

meningis vanuitdeaanbodzijde inbeginsel

de grootste toegevoegde waarde aan de literatuur over interimmanagement te

leveren,

omdat het hier

over actoren gaat die interimmanagement uitoefenen.

Daarnaast is deze studie mede

_mogelijk

_{gemaakt door} een interimbureau, wat het

verschaffen van toegang tot de eerder genoemde lastig toegankelijke kennis en informatie aanzienlijkeenvoudig heeft gemaakt.

Bovenstaandeheeft totdevolgende doelstelling inhetonderzoek geleid:

Het inventariseren en conceptualiseren van werkelijkheidsconstructies ten aanzien

van het uitvoeren van interimopdrachten door interimmanagers, om te achterhalen

hoe processen van organisatieverandering tijdens het uitvoeren van

interimopdrachten verlopen.

Op basis van de _{doelstelling en het gekozen perspectief in} het onderzoek is de

volgende vraagstelling geformuleerd om aan te geven welke kennis gegenereerd

moet worden om het doel van hetonderzoektebereiken:

Hoe verlopen processen van organisatieverandering tijdens het uitvoeren van een

interimopdracht vanuit het perspectiefvan de aanbodzijde van de markt voor

interimmanagement?

In de vraagstelling zijn enkeleabstracte begrippen opgenomen, die om een nadere

toelichting vragen. Het gaat

hierbij niet

om waarheid

of

gangbaar woordgebruik,

maar om bruikbaarheid van de _gehanteerde

_{begrippen in}

het onderzoek.

Verschuren en Doorewaard _{(2000) noemen dit ook wel stipulatieve definities. De}

begrippen die

een nadere _{toelichting vragen zijn:}

_{'processen van}

organisatieverandering', 'uitvoeren van een _{interimopdracht'} en _{'aanbodzijde van}

de markt_{voor interimmanagement'.}

Van de Ven

&

_{Poole (1995,}

_p.512) definieren

_{processen van}

quality, or state over time in an organizational entity. The entity may be an

individual's job, a work group, an organizational strategy, a program, a product, or the overall organization...A process theory (is) an explanation of how and why an organizational entity changes".

Deze definitie is in overeenstemming met

Strauss

&

Corbin (1998, p. 165) die een proces beschrijven als:

"a

_{series Of} evolving sequences of action/interaction that occur over time and space, changing or sometimes remaining the same in response to situation or context'.

In

beide

definities staat het element

tijd

centraal. In

deze studie

zijn

processen van

organisatieveranderingen: "een afbakening in de

tijd

vanaf het moment dat een

opdracht tot stand komt tot en met het beeindigen van de opdracht en het vertrek

van interimmanagers

uit

organisaties". Door deze momenten in de tijd te kiezen

komthet uitvoeringsproces naar

mijn

meninghet bestetotstand.

Het uitvoeren van een _{interimopdracht is in dit onderzoek: "het, op basis van cen}

management overeenkomst, vervullen van een bestaande ofeen nieuw _gecreeerde

arbeidsfunctie met als doel op

tijdelijke

basis een omschreven _{probleem in een}

organisatie op te lossen, waarbij verantwoording aan een opdrachtgever wordt afgelegd" (zie ook §2.3).

De aanbodzijde van

de markt voor

_{interimmanagement is in dit}

onderzoek:

6.

interimmanagers eninterimbureaus in Nederlan(14 die zich op hetdirectieniveau in

organisaties richten". Het discours overhet vervullen van topfuncties, spreekt ook

wel over 'managerial elites': "those

who

occupy formally defined positions of

authority, those at the head of or who could be said to be in strategic positions in private and public organisations of various sizes. Institutionally the interest is in position holders who carry labels such as Chairman, President, Chief Executive

Officer, Managing Director, or inside or outside Director"

(Pettigrew, 1992,

p.163). Voor de _volledigheid

_{vermeld ik nog dat hier}

_{per definitie sprake is van}

extern _{aangestelde interimmanagers, omdat} anders ook niet over interimbureaus gesprokenhoeftteworden.

1.3 Keuzes vande studie

Het uitdagende van een _weinig onderzocht _{onderwerp is, dat op} voorhand nooit

geheel duidelijk is welke theoretische elementen opgenomen

of

juist

uitgesloten moeten worden. Ten _{aanzien van het onderliggende vraagstuk} is

_{duidelijk, dat al}

theoretiserend vele aspecten een rol kunnen spelen. Het is alleen de vraag welke

aspecten nu zo kenmerkend voor interimmanagers zijn. Met andere woorden, wat

onderscheidt interimmanagers nu van 'normale' managers? En welke theoretische

uitgangspunten kunnen behulpzaam zijn bij hetbeter proberen tedoorgronden van

het fenomeen_{interimmanagement? Als dan gekozen}wordt omte redeneren vanuit

de referentiekaders vande _{praktijk om}een

inductief

en_{exploratiefonderzoek op te}

zetten en daarna aan te sluiten bij bestaande theoretische inzichten, dan levert dat

naar

mijn

mening mogelijkheden voor theoretische vernieuwing in plaats van de

praktijk

in bestaande theorieen te

'wringen'.

Juist de breedte van deze aanpak is

daarbij, in vergelijking met deductieve vormen van onderzoek, kenmerkend.

Gezien de _{explorerende aard van het}onderzoek is dit ook het doel, waarbij de te identificeren thema's voor nader _{onderzoek (zie}

_{hoofdstuk 5) meer in}

de _diepte

onderzocht kunnen worden. Zonder_{(een eerste)}inzichtimmers_geenuitzicht. Ook

zijn

argumenten tegen de keuze van het perspectiefvan interimmanagers en

interimbureaus te gebruiken. Verschillende organisatietheoretici hebben

beargumenteerd, dat veranderingen niet voldoende begrepen kunnen worden

zonder de

inclusie van

de ervaren sociale realiteiten van medewerkers

(bijvoorbeeld Boje, 2001; Collins, 1998).

Daaraan zou ik

het _{perspectief van}

opdrachtgevers nog aan

willen

toevoegen.

Niettemin wil

ik

wijzen op de

consistentie van_{mijn keuze in lijn met}de_{probleemstelling. Het gaat in}deze studie

niet om

een _compleet en _objectief kenbare wereld

'daarbuiten: Het doel is om

werkelijkheidsconstructies over het uitvoeren van _{interimopdrachten}

vanuit het

perspectief van de aanbodzijde van de markt voor interimmanagement te

exploreren. Het gaatdaarbij dus om het ' Self' en _{diens representatie inplaats van}

de 'Other'en _{diens perceptie.}

1.4 Relevantie

Hoewel_{op wetenschappelijke congressen, symposia} en _dergelijke de _{gedachte van}

'kennis omdekennis' overheerst, ben ik persoonlijkeenanderemeningtoegedaan.

De tijd

en _(financiele)

middelen die in het doen van

_{(een promotie-)} onderzoek

gaan zitten, maken het voor mij belangrijk naast een _{wetenschappelijke bijdrage}

ookeenmaatschappelijkebijdragete leveren.

Voor

het _{bepalen van} de _{wetenschappelijke}

_{bijdrage maak ik}

_{in navolging van}

Glaser

&

_{Strauss (1967)} eenonderscheid tussen 'inhoudelijke theorie' en 'formele theorie'. De eerste heeft betrekking op een concreet empirisch _{onderzoeksterrein;} in deze _{studie interimmanagement (de} relevantie hiervoor

_{zijn duidelijk}

op basis

van §1.1 en §1.2).

De tweede heeft

_{betrekking op}

een _afgebakend

onderzoeksgebied. Daarbij moet eerst _op basis van _{empirisch materiaal een}

inhoudelijke theorie worden geformuleerd om te kunnen zien welke verschillende

formele theorieen misschien bruikbaar

_{kunnen zijn om aan}

de _inhoudelijke

formuleringen bij te dragen. Deze gefundeerde theorie is daarbij een doorlopende

theoretische discussie waarbij gebruik wordt gemaakt van categorieen en daarbij behorende kenmerken. Glaser

&

_{Strauss (1967) zien} het ontwikkelen van een

geheel en niet als een voltooid _{product. Deze discussie komt uitvoerig aan bod in} hoofdstuk 5 en daarin zal

_{blijken, dat ik dit proefschrift ook niet als}

een finaal

product meteen sluitendantwoord beschouw.

Naast bovengenoemde bijdrage is de _{maatschappelijke}

of

_{praktische relevantie}

gericht op het leveren vaninzichtendie kunnen bijdragen aan het verbeteren van de

kwaliteit van de dienstverlening van interimopdrachten: Ten tweedebiedt het een

handreiking voororganisaties die overwegen eeninterimmanager aan testellen. De

inzichten hebben betrekking op het handelen van interimmanagers tijdens het

uitvoeren van opdrachten. Meer_{inzicht hierin kan voor (potentiele) opdrachtgevers}

tot een

_{meer afgewogen}

_{keuze ('wil ik dit', 'wat haal ik binnen') en}

verwachtingspatroon leiden. De derde_{maatschappelijke bijdrage}betreft Nederland

als _{kennismaatschappij (-economie).}

Dit

onderzoek is in nauwe relatie tussen

wetenschap en bedrijfsleven tot stand gekomen. Het instituut universiteit levert

hiermee een directe

_{bijdrage aan}

haar bestaansrecht: het

dienen van

maatschappelijke

vraagstukken. Dit wil niet

per definitie

zeggen, dat

wetenschappelijk opgedaneinzichten direct toepasbaar zijn. Wel kunnen deze voor de beroepsgroep stofvoordiscussie zijn.

1.5 _Leeswijzer

Voordat _ingegaan

_{wordt op}

het uitvoeren van _{interimopdrachten,}

_{geef ik in het}

volgende hoofdstuk eerst een

overzicht van

de bestaande

literatuur over

interimmanagement. Hoofdstuk drie richt zich daarna op het uiteenzetten en

verklaren van de _{gehanteerde methodologie om} de _{probleemstelling} te kunnen beantwoorden. De kern vandezestudiebestaat

uit

hoofdstuk vier. Hierinkomen de onderzoeksresultaten aanbodenvindt een_{diepgaandeanalytische beschrijving van}

het uitvoeren _{van interimopdrachten}

_{plaats. Tot}

slot wordt in

_{hoofdstuk vijf}

gereflecteerd op wat de _{inzichten hebben opgeleverd} en vindt een discussie met

bestaandetheorieen plaats.

2 Onderzoekscontext

van

_{interimmanagement}

In hoofdstuk 1 is gebleken, dat sprake is van eenterugkerende 'roep' omde kennis over en inzicht in het werk van interimmanagers te vergroten. Ramondt (2004) is

van mening, dat

deze

_{vragen in}

_{de hedendaagse} literatuur en

_{praktijk van}

interimmanagementte maken hebben metde _{ontwikkelingsfase van} het fenomeen.

Om deze opmerking in zijn context te kunnen plaatsen, geef ik in

dit

hoofdstuk

eerst een_{weergave van} de literatuur _{over interimmanagement. Het doel} hiervan is

omdoor middel vaneenkritischebeschouwing toteenthematische indeling van de literatuurte komen:

Dit

hoofdstukgaatzodoende niet overeenbeschrijving van de

(vermeende) beroepsgroep, haar

marktontwikkelingen of

het

uitvoeren van

interimopdrachten. Het is

een _poging de bestaande

literatuur over

interimmanagement te ordenen, zonder daarbij te

willen

pretenderen alle

onderwerpentekunnen behandelen.

De eerste _{paragraaf gaat} over _{interimmanagement in historisch perspectief. De} diversiteiten daarmee _{gepaard gaande complexiteit}rondom de _{plaatsbepaling van}

interimmanagement komt in de tweede paragraaf aan de orde. Hierna toon ik een

inventarisatie van _definities, om vervolgens

dieper in te gaan wat

als redenen worden gezien om van interimmanagement gebruik te maken. In de _{literatuur zijn}

vier hoofdpartijen te onderscheiden die ik in _paragraaf

_vijf

_{bespreek. Als een na}

laatste wordt ingegaan op het uitvoeringsproces van interimopdrachten en tot slot

vorm ik

een_{eigen interpretatie van de aard van}de literatuur. Naar

_mijn

_{mening vat}

deze indeling

de centrale thema's samen

zoals die in

de

literatuur over

interimmanagement zijnte vinden. De _{volgorde van}de thema's is omwille van de

leesbaarheid_{gekozen en zo}bezien

relatief

_willekeurig.

2.1 _{Interimmanagement}in Nederlands_{historisch perspectief}

Naar

_mijn

_meningis literatuur_{over interimmanagement en} dediscussies die daarin plaatsvinden het beste te begrijpen

wanneer zij in

een beschrijvend historisch perspectief wordtgeplaatst. In dezeparagraaf volsta ik meteenschets7.

In de jaren 1960 veranderde Nederland geleidelijk van een_{productie-economie in}

een markteconomie. Er was _{sprake van} een _{groeiende internationale concurrentie}

op basis

van goedkopere arbeidskrachten, stijgende

grondstofprijzen en een

6 Een eerdereversie van dithoofdstukisverschenen inhettijdschrift M&0, zie Van 't Hof

(2006).

consument die steeds meer _persoonlijke eisen _ging stellen.

Versneld door de

oliecrisis van 1973 raakten tal van bedrijven in korte tijd in de problemen en

balanceerden op de rand vanfaillissement. Hetzittende management bleek op deze plotselinge situatie vaak geen antwoord te hebben en de eerste grote saneringen vonden plaats (Roos, 1993; Reijniers, 2001-a). Opvallend was, dat in meer dan 70 procent van de gevallen de oorzaak werd toegeschreven aan mismanagement en

slechts in minder dan tien procent van de gevallen aan externe economische

factoren

_{(Banning & Klep,}

1987).

Directeuren uit

het bedrijfsleven, veelal

zelfstandig opererende vroeggepensioneerden, boden zich aan om op korte termijn

orde op zaken te stellen. De commissarissen van de geplaagde industriele

ondernemingen gingen hier

graag op in

en verzochten de zittende directeuren

tijdelijk

hun

positie aan hen af

te staan (Roos, 1993; Reijniers, 2001-a). De

saneringen hadden niet alleen gevolgen voor de _{onderste regionen in bedrijven.}

Ook _managers kwamen in een _{aantal gevallen op straat} te staan en _sommigen

bodenzichzelfdaarna aan als_{interimmanager (Roos, 1993).}

Vanaf

het midden van de_{jaren 1970} en_beginjaren 1980 _{werden interimmanagers}

als _{heroische bestrijders} van _{organisaties in crisis gezien. Aan het eind van die}

periode begon het karakter van interimmanagement echter te veranderen. In veel

ondernemingen was geen sprake meer van eendreigend faillissement. Welgroeide het besef dat een_{fundamentele strategischeomslag in}de_{bedrij fsvoeringnodig was}

die het zittende _{management niet voor} elkaar _{kon krijgen. Vooral} door allerlei ontwikkelingen op telecommunicatiegebied

bleef

de interne

ontwikkeling van

bedrijven achter bij de eisen van de concurrerende _{markt (Reijniers,} 2001-a). Beslissingen dienden steeds sneller te worden genomen, zonder dat alle aspecten

duidelijk

waren, laat staan _{afgewogen konden} worden _(Ten

_{Koppel & De Heer,}

1996). Andere oorzaken warenonder andere: _{kortere levenscycli van producten en}

markten, efficiency operaties, minimalisering van stafafdelingen, 'outsourcing',

internationale concurrentie, fusies en overnames. In _{vele ondernemingen dreigde} de concurrentiepositie in gevaar te komen als niet

tijdig

de koers verlegd zou worden en de _{interne organisatie zich hierop in de vorm} van _{kwaliteitsverbetering,} kostenverlagingensnelheid van handelen zou_aanpassen(Reijniers,2001-a).

Halverwege de _jaren 1980 _begonnen steeds _{meer bedrijven op} een crisis te

anticiperen door interimmanagers opdracht te geven

tijdig

strategische en

operationele

veranderingen in gang

te zetten en te implementeren. Naast

crisismanagement hielden interimmanagers zich nu ook bezig met andere vormen

van organisatieverandering. Deze _{veranderingen} hadden

_{betrekking op}

bijvoorbeeld het_{kantelen van organisaties van}een _{product- naar}een_{marktgerichte}

inrichting. Tegen deze achtergrond werd in 1986 de Raad voor Interim

Management

(RIM)

opgericht. Een brancheorganisatie voor

radicale saneerder te corrigeren en de kwaliteit van de dienstverlening te bewaken doorhetinvoeren vaneengedragscode entuchtrecht.

Eind jaren 1980 vond vervolgens een nieuwe een golf van faillissementen, fusies, overnames, afslankingenen _{reorganisaties plaats.} Hierdoorkwamen wederom vele (management-) positieste vervallen en verschenen veelex-directeuren van 50 jaar

en ouder op dearbeidsmarkt. De

praktijk

leerde dat zij, mede _{vanwege hun leeftijd}

en de geringere vraag naar (top-)management, moeilijk weer aan de slagkwamen.

Ook headhunters en recruitmentbureaus _{zagen geen mogelijkheden voor hen. Het}

gevolg was, dat

velen zelf

hun kennis en _{ervaringen gingen} aanbieden als zelfstandig adviseur

of

manager. In 1991 is voor deze groep zelfstandigen de

beroepsorganisatie Nederlandse Orde voor Register

Managers (ORM), als

tegenhanger van de RIM, ingesteld. Beginjaren 1990 ontstond vervolgens ook de behoefteaan _{interimmanagers op} functioneel_{managementniveau. Het ging hier om}

posities vlak onder de algemene directie;

bijvoorbeeld op

het _{gebied van}

personeelszaken,logistiek, financien

of

productie.

Parallel aan de geschetste ontwikkeling ontstond in Nederland een _{groei van}

fiexibele arbeid, vooral op uitvoerend niveau: het werkterrein van uitzendbureaus.

Organisaties kozen bewustvoornumerieke flexibiliteit van het personeelsbestand8

Zij

schakelden steeds vaker over van werknemers met arbeidscontracten voor

onbepaalde tijd naarallerlei vormen van flexibele arbeid. Indetweede helft van de

jaren 1990 _{gingen uitzendbureaus ook} steeds vaker _lagere en _{middenmanagement}

posities op detacheringbasis aanbieden (Reijniers, 2001-a). In reactie op signalen

vanuit de markt over de _{onduidelijkheid van} het niveau en de

kwaliteit van de

dienstverlening, hebben de RIM en de ORM in 2001 het

initiatief

genomen om de eigen bestanden en

kwalificaties in

een centraal register op te nemen en het IM-register op te richten. Boon _{(2005) constateert echter,} dat interimmanagers een gebrek aan kennis over de gedragsregels van beide organisaties hebben en _daarbij

ook weinig motivatiekennen omdezeuberhaupt nate leven. Metdeze conclusie is een deel vandelegitimiteit van de RIM en ORM terdiscussiekomente staan.

8

Numeriekeflexibiliteitwordt in relatie tot interimmanagement gezien alseen middel om

flexibel intekunnen spelen opontwikkelingen indeexterne omgeving van eenorganisatie en om kosten te besparen. Als argument hiervoorwordt vaak verwezen naar het flexibele

Bovenstaande

_{ontwikkeling van}

de markt voor

_{interimmanagement is}

wetenschappelijk gezien geen uniek verschijnsel. Onderzoek en _{literatuur op het}

gebied van _strategie en _{marketing heeft geleerd, dat} de _ontwikkeling van markten

vier fasen _{doorlopen: wording, groei, verzadiging} en _{neergang. Volgens Reijniers}

(2001-b) bevindt de _{markt voor interimmanagement zich nu aan} het _{begin van de}

derde fase. Dit

zou betekenen _{dat interimmanagement} 'volwassen'

_{begint te}

worden eneen_{daarbij behorendeverzadiging in}het_{aanbod optreedt.}

2.2 Vormenvan _{interimmanagement}

Het praten over interimmanagement heeft het

risico in zich

te verworden tot een

Babylonische spraakverwarring. Eenuitingsvorm hiervan isde _{volgende uitspraak:} "the term 'interim management' can mean anything from a senior temp to

somebody who is making a career as a top executive for different companies as

required'

(Hawksley, 1995, p.50). Een reden hiervoor kan gevonden worden in de

diversiteit van verschillende uitingsvormen. Opmerkingen zoals:

"er

ontstaat een eindeloze discussie over hoe interim-management te definieren, wie wel en niet tot de beroepsgroep mag worden gerekend en wie dat mag bepalen" (Boon, 2005, p.21), vind ik dan ook te gemakkelijk. Het expliciteren van verschillende vormen

lijkt

hierbij een _{basisvoorwaarde. Te beginnen met het onderscheid} tussen extern

en intern _{aangestelde interimmanagers. Met in} acht _{neming van de geschetste}

historische ontwikkeling was tot midden jaren 1990 enkel sprake van extern

interimmanagement en dit is nog steeds het algemeneuitgangspunt inde literatuur.

Sindsdien heeft deze _{managementvorm zich (voornamelijk) ontwikkeld op} basis

van _{economische overwegingen}

_{('externen zijn duur'),}

ook binnen _{organisaties.}

Grotere organisaties maken volgens Reyn (1995) gebruik vande _{mogelijkheid om} eigen managers naar interne opdrachten te verschuiven waar een tekort aan

expertise moet worden

aangevuld. Van Hout

(2001)

wijst

hierbij ook op de

voordelen van hetaanstellen van _{interne managers. Zij zijnbeter op}de _{hoogte van}

de lokale situatie, zijn sneller

_{ingewerkt en}

de kennis en _ervaring die wordt

opgedaan in specifieke situaties

blijft voor

de _{organisatie behouden. Daarnaast}

maakt intern interimmanagement (binnen de _{rijksoverheid)}

_{expliciet deel uit van}

een 'management development' traject: "interim-management

wordt blijkbaar

gezien als een goede manier om potentiale managers belangrijke en wisselende

ervaringen binnen de organisatie op te laten doen" (Van Hout, 2001, p.50).

Ondanks bovenstaand onderscheid is in de literatuur het diffuse beeld van het

aanbod van _{interimmanagement} een steeds _{terugkerende klacht. Opvallend is, dat}

nauwelijks initiatieven zijn genomen deze markt in beeld te brengen. Om een

antwoordte _{vinden op}de_{vraag wat dit}beeld nuzo_onduidelijkmaakt, maak ik een

2.2.1 Functieniveau

Gedurende de _{afgelopen 30 jaar} heeft het _beroepsveld zich

ontwikkeld van het

exclusieve domein op algemeen managementniveau met strategische vraagstukken toteen spectrum metverschillende vormen van

tijdelijke

arbeid op diverse niveaus

in organisaties; al dan niet gesegmenteerd naar markt (zie bijvoorbeeld Reijniers,

2001a; Witvliet, 2005). De opgetreden differentiatie is dan ook een reden waarom de 'oprichters' deze ontwikkelingen als een devaluatie van hun status zien (zie bijvoorbeeld Reijniers, 2001 a). Het is een aantasting van hun exclusieve status als

'executive' interimmanagers op algemeen managementniveau. In de literatuur vanaf 19909, veelal geschreven vanuit depositie van interimbureaus, wordt alleen

interimmanagementop directieniveau ofnetdaaronder alsdeenige echte vorm van

interimmanagement gezien. Hiervoor dragen de auteurs allerlei argumenten aan

met betrekking tot noodzakelijke bestuurlijke bevoegdheden: "veelal

milen wij

interim managers in de hogere regionen van de organisatie aantreffen vanuit het

oogpunt van financiUn en daadkracht...hoe hoger in de organisatie, hoe meer

mogelijkheden de interim manager heeft om zaken fundamenteel te veranderen; de

'span of control ' en het aantal strategische issues is immers groter" (Van der Togt,

1994, p.17). Gezien de marktontwikkelingen en de _{opkomst van interne} vormen

van interimmanagement is het alleen achterhaald om aan

dit

exclusieve domein

vasttehouden.

Aan de _{literatuur valt op, dat} deze _{hoofdzakelijk} over bovenstaande aanbodzijde van de markt bericht. Goss

&

Bridson (1998) zijn dan ook

de _{enigen die, met}

onderstaand ordeningsmodel

(figuur

2.1), expliciet pogen de

vraagzijde en

aanbodzijde van interimmanagement te koppelen.

Zij

maken

daarbij ook een

onderscheid naar niveau binnen

_{organisaties. De kern van}

de

literatuur over

interimmanagement is in

dit

model terug te vinden,

of

hierin te plaatsen; vooral

waar het 'matching' betreft. Matching is het selectieproces om het 'juiste' type (de persoon)interimmanager voorde_opdrachttewerven.

Aanbodzijde: Vraagzijde:

karakteristieken van hetindividu _{organisationele vereisten}

Niveauvan Motief Bekwaamheid Behoefte Rol

interim-management .

Directie _{Toewijding Strategische,} 1 Transitionele

Transforma-aanprofessie ondernemende noodmaatregel tionele leider

interim- _{competenties en . 2}

:1'

management ervaringop

_Z

directie

_{niveau l}

Functioneel _{Beste huidige} Functioneel _* Functionele _Toegepaste optie specialismeop 0. noodmaatregel

organisatie-een_{hoog niveau .} - _adviseur

Operationeel Wegnaar _Operationeleen - ·

Instrumentele _Tijdelijke

permanent toezichthoudende noodmaatregel 'bestuurder'

werk _competenties

Figuur

2.1 Interimmanagement typologie (naar Goss & Bridson, 1998)

De aanbodzijde gaat over kenmerken vandeindividuele_{interimmanager.}Motivatie

hangtsamenmet redenen waarom iemandeen_{interimmanager}

wil

_{worden (zie ook}

Inkson et al. _{2001). Bekwaamheid} verwijst naar managementervaring, varierend van operationeel management tot _{senior management. Aan} de _{vraagzijde staan de}

behoefte van en de rol in de _{organisatie. Volgens Goss}

&

_{Bridson (1998: p.40)}

hangt de effectiviteit van een _{interimopdracht af van} de _{nauwkeurigheid van het}

selectieproces: "the managerial role associated with interim management varies in

relation to the need and supply-side factors. This may vary from limited discretion

through the exercise of independent expertise (applied consultant) to the executive role of a transformational leader". Zoals gesteld door Van Hout et al. (2004) gaat

het om hetsucces vanhet _{samenspel van actoren. De verantwoordelijkheid voor de}

'match' kan dus

niet

_{simpelweg bij}

een _{interimmanager} worden _{gelegd. Een}

opdrachtgevereneventueel een interimbureauspelen hier ook een rot in.

10 ,

2.2.2

_Type

_opdracht

Een andere veel voorkomende manier van het_{beschrijven van interimmanagement}

isnaar soort opdracht. Om recht te doen aandebehoefte aan meer kenniseninzicht

in het vakgebied onderscheid ik het type interimmanagement vande inhoudi 1 12.

a) Hettype interimmanagement heeftbetrekking op het doel vanhetinzetten vaneen _{interimmanager.}

b) De inhoud vande_opdrachtbetreftde_{uitvoeringvan hetgeen de}

interimmanager doet: de_{roluitoefening.}

Volgens Wichard (1994), Van Hout (2001) en_{Reijniers (2001) is het doel van een}

interimopdracht _{Of overbruggen Of} veranderen. 'Overbruggingsmanagement' betreft het

tijdelijk

vervullen vaneenvacante positie waarbij het handhaven van de

status-quo en het waarborgen van de continuReit centraal

_{staat. Dit type}

interimmanagement is ontstaan in combinatie met 'executive _{search', waarbij de} interimmanager 'op de winkel past',

terwijl

bijvoorbeeld een 'headhunter' een

vaste manager zoekt (Reyn, 1995).

Dit wordt ook

wel 'leidinggeven ad interim'

genoemd. 'Verandermanagement' is een _{uitvoeringsvorm van interimmanagement}

waarbij structurele, strategische en _{operationele veranderingen om verschillende}

redenen _{geYnitieerd engermplementeerd (moeten) worden.} Binnen dit_{type kunnen}

opdrachten op een Continuum _{worden gepositioneerd van 'business development'}

activiteiten _{(incrementele} en continue veranderingen) aan de ene kant en crises,

'turnarounds' en _{reorganisaties (radicale} en discontinue _{veranderingen) aan de}

andere kant13

Omdat auteurs deze laatste indeling niet maken,

hebben zij

verschillende _{verschijningsvormen} van _{interimmanagement} als

_{aparte vorm}

ingedeeld, zonder hierbij expliciette vermelden datdeze direct

of

indirect deel uit

maken van verandermanagement. Zonder uitputtend te

willen

zijn, leverde een

inventarisatie van

auteurs zo'n

20 verschillende

vormen op

_(zie

_{tabel 2.1).}

Hierdoor

_lijkt

hetalsofiedereauteur

_zijn

_{eigenbegrippen hanteert.}

'

' Van Hout et al. (2004) spreken over 'vorm'en 'inhoud'.

12

Witvliet ₍₂₀₀₅₎ wordt _{gevolgd, namelijk dat} het _{indelen in categorieen gradueel en}

problematisch is.

Tabel2.1 _{Typen en inhoud van interimopdrachten} -a

i 26

i - E S ir

R g J .29 E E

a

-ig 1

i

-- _{> S} C'

- 5

S 2 088: Z

66 -O 6

m = * 1 11

3

. - - & 8 1

5- 8

A il :8 8 '8 6 3 .8

C h - -· 5

0 k >:

Overbruggingsmanagement • • • • • • • • • •l4 Verandermanagement begeleidingsmanagement • communicatiemanagement • conflictmanagement contractmanagement crisismanagement deskundigheids / expertisemanagement fusie-,ontvlechtings-, • • • • buyoutmanagement herstructureringsmanagement • implementatiemanagement • liquidatiemanagement • • • • ondersteuningsmanagement • • opbouwmanagement • • procesmanagement projectmanagement reorganisatiemanagement saneringsmanagement • • transformatiemanagement turnaroundmanagement • • • •

Bovenstaande vormen hebben drie zaken met elkaar_gemeen. Ten eerste_geeftbijna

geenenkele auteur (heldereenuitsluitende) definities van de verschillendevormen van interimmanagement die zij onderscheidt (zie ook Boon, 2005). Wanneer wel gegeven, levert dit bij vele auteurs inconsistenties op. Zo gebruikt Wichard (1994)

bijvoorbeeld de

term _{projectmanagement} als _synoniem voor _expertise-/

deskundigheidsmanagement. Ten tweede is onduidelijk, waarom de vormen nu zo

typerend zijn voor interimopdrachten enwaarom eenzijdige aandacht bestaat voor

de mogelijkheden van het inschakelen van een _{interimmanager. Ten derde zijn}

sommige auteurs van mening, dat bepaalde vormen zeerdicht

bij

elkaar _{liggen en}

14

elkaardeels_overlappen.

Auteurs zoals Banning & Klep en Reyn waren in 1987 _{respectievelijk 1995 al van}

mening, dat interimmanagement

geevolueerd is

van reactief 'turnaround

management' naar

een _proactief beleidsinstrument voor _strategische

organisatieontwikkeling. Dit is nog maar de vraag gezien het beperkte onderzoek

dat hier naar verricht is. Daarnaast is differentiatie in het _{aanbod opgetreden, wat}

iets anders is dan de vaak genoemde

'evolutie' in

het_{aanbod. Al met al zijn alle}

auteurs het er over eens, dat interimmanagement zich ontwikkeld heeft van een exclusief reactief

domein tot

een continuum waar interimmanagement ook in

proactieve organisationele situaties ingezet kan worden.

In

lijn

hiermee wijzen auteurs zoals Banning & Klep (1987), Roos (1993) en Van der Togt (1994) er ook op, dat het voorinterimmanagers van belang isteweten in welk stadium van _{ontwikkeling clientorganisaties zich bevinden. Regelmatig gaan} auteurs_{hierbij in ophet groeifasemodel van Greiner (1972).}

Dit

model visualiseert periodes van evolutie

of

ontwikkeling, afgewisseld door crisissituaties die in dit

model

_{inherent zijn aan}

de verschillende _{overgangsfases. De overgangsfases}

veronderstellen, dat naast _{veranderingen} in structuur ook _{veranderingen in}

management en leiderschapsstijl

noodzakelijk zijn. Met dit

evolutiemodel in het

achterhoofd kan worden verklaard waarom de diverse

_{uitingsvormen van}

'verandermanagement' (zie tabel 2.1)raakvlakkenmet elkaar vertonen. Simpelweg

omdat _{bijvoorbeeld 'opbouwmanagement', 'turnaroundmanagement'} en

'liquidatiemanagement' verschillendelevensfasen van organisaties betreffen.

2.3 Definitiesvaninterimmanagement

Op basis vande _{voorgaandeparagrafen mag hetgeenverbazing} wekken, dat in de literatuur veel _{onduidelijkheid} bestaat over

definities van

de _begrippen

'interimmanager' en 'interimmanagement'.

Dit

heeft tot gevolg, dat de definities

die wel bestaan _{weinig gemeenschappelijks vertonen. In navolging van Van Hout}

(2001) valt het op, dat het merendeel van de auteurs _{(bijvoorbeeld Golzen, 1992;}

Boon & Devos, 1993; Van de Wiel, Ten _Koppel

&

Glaser, 1993; Wichard, 1994; Reyn, 1995) het onderwerp benadert als een _{sturingsinstrument (strategische}

'business tool') voor

het management van de clientorganisatie

welke zij als

uitgangspunt nemen (interimmanagement als_functie). Andere auteurs beschrijven

interimmanagement niet vanuit de _{clientorganisatie, maar} het

uitvoeren van

interimopdrachten geldt als uitgangspunt

(interimmanagement als roO

(bijvoorbeeld Banning & Klep, 1987; Van der Togt, 1994; Ten_{Koppel & De Heer,}

1996; Reijniers, 2001). Het verschil in locus

verklaart voor een deel ook het

verschil in begripsdefinities. In

tabel 2.2 geef ik een deel van

de bestaande

tot eigendefinitiestekomen.

Tabel2.2 _{Dejinities interimmanagement}

Auteur _{definitie / omschrijving opmerking}

Banning& "Het vervullenvantijdelijkeleidinggevendetaken

Klep(1987, metalle daarbij behorende verantwoordelijkheden en

p. 13) bevoegdhedenin ondernemingenenandere

organisaties. Inhet_{algemeen gaat het om (delen van)}

directiefunctiesoffunctiesdiedirect onder het directieniveau worden uitgeoefend.

-Ribbens& "Interim-management is hetoptijdelijkebasis

Viguurs uitvoeren vande_{managementfunctie van een}

(1990, p.1) organisatie o fdeeldaarvan dooreenbuitenstaander."

Golzen (1992, .,Interim_{management is}the_{temporary placement}of Dit isdedefinitie

p. 16) highly qualifiedmanagers withthespecific task

of

uitde afstudeer-ensuringcontinuitywithinan_{organisation. It}can _scriptievanIrene also be puttoaugmenttheskills ofanexisting Schoemakers15 management team."

Roos(1993, 66Het binneneenorganisatie

of

onderdelen vaneen Dit is_{op basis}

p.28) organisatie vervullen vantijdelijkeleidinggevende vandedefinitie

taken metalle daarbij behorende van Banning &

verantwoordelijkhedenenbevoegdheden." Klep

Geerdink& 66Interim management iseentijdelijksurplus aan

Ten Koppel veranderingsmanagementervaringgericht op het (1994, p.63) verbeteren vanhet_{veranderingspotentieel in de}

organisatie ende_{veranderingsbekwaamheid van het}

zittende_management.

-Wichard "Het tijdelijk vervullen van de rolvanmanager met (1994, p.13) alle(soms strikt afgebakende) bijbehorende formele

bevoegdhedenen_{verantwoordelijkheden.}"

Van der Togt 66Eeninterim manager iseen_{manager die door een}

(1994, p.14) organisatieoptijdelijkebasis envanbuitenafwordt

ingehuurd vooreenbestaande_{positie, veelal in de} hogereregionen vande_{organisatie. Hij is}

verantwoording schuldig aande_{opdrachtgever en}

veelal bestaat zijn werk uit hetsnel_{oplossen van} urgenteproblemen dan welhetdoorvoeren van veranderingeninwelke aard dan ook, die in een opdracht wordenvastgelegd."

15

Schoemakers, I. 0989), Executive Interim Management: Het bedrijf en die managers in

relatie tot de Engelse cultuur, economieen en sociale factoren, Rijksuniversiteit Leiden,

Reyn (1995, "Bij interimmanagement wordtde _{leiding van}een _{Hij bakent het}

p.223-224) organisatie, of een deel daarvan,doelbewust begrip eerst af

overgedragen aaneen_{zelfstandig externmanager.} dooreen_{grens te}

Hij opereert inhet bestaande_{organigram,krijgt}de _{stellen bij het}

verantwoordelijkheid endebevoegdheid vande weI of niet managementfunctie, maarzijnopdracht is hebben van

contactueel vastgelegd vooreenbeperkte tijden formele

uitgedrukt inconcretetebehalenresultaten." bevoegdhedenen

verantwoordelijk

hedenen_geeft

expliciet aan dat

het 'extern'

interimmanagem ent betreft

Boogaart- Er is sprakevan interim-management wanneer een

66

Bos& _{strategisch belangrijke sleutelfunctie,meestal op}

Deenenkamp hoogleidinggevend niveau indedirectie of het (1995, p.9) eersteechelon daaronder_tijdelijkwordtvervuld door

een buitenstaanderdie elders_{relevante werkervaring}

heeft_{opgedaan en navoltooiing van}de_opdracht

weer achterdehorizon_verdwijnt."

Russam "Interimmanagement istheengagement by an (1996, p.31) organisation ofanexecutivewithinthe middle to

senior management band foralimitedand_usually

fixed period oftime. Interim management is a resourcingoption."

VanHout _{Geeft geen}

(2001) definitie, maar schetst vier kenmerken: tijdelijke vorm van organisatie-management, met een variabele doelstelling, gericht op een uniek organisatorisch probleem en op

basis van een

gepersonifieerd managementinstr umentarium. Inkson etal. 66An interimmanager isa_{managementprofessional,}

(2001, p.260) usually witha_{specific area}of_{expertise, who}

client companywithshort-term cover, troubleshooting in an areaofexpertise, or

completion ofa_{pre-defined project.}9,

Burger & Van "een organisatieprofessional dieoptijdelijkebasis Staveren _{expertise levert in}een_{organisatie. Hij o f zij}

(2002, p.51- onderscheidt zichvan andere externe

organisatie-52) professionals, zoals organisatieadviseurs, doordat hij

overde_{bevoegdheden beschikt}die_{nodig zijn om de}

(veranderingen inde)organisatie o fhet organisatie-onderdeel aan te sturen. Daarmee isde

interim-managertevens deel vanhet geheelgeworden en kan

hijter verantwoordingworden geroepen voor de

effecten van zijn ofhaar handelen."

Boon (2005, 66Interim-management ishettijdelijk door een

p.30) buitenstaander laten vervullen van de rol van

manager,waarbij sprake is vaneen_duidelijke

omschrijving vantebereiken resultaten en met alle daarbij behorendeverantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden."

66

Een interim-manager iseenbuitenstaander die in een organisatie, ineentijdelijke rotvanmanager,

vooraf_{vastgestelde resultaten dient}tebereiken en

daartoealle relevante verantwoordelijkheden en

bevoegdhedenkrijgt."

www.rim.nl "Een interimmanageris _{specialist inhet managen en}

doorvoerenvan_{structurele veranderingen binnen}

profiten_{non-profitorganisaties.Hij}beschiktdaartoe

- vaak in tegenstelling tothetzittende management -over specifieke kennis, kundeen_{ervaring. Een}

interimmanager combineert veelal tweerollen: operationeel management (dagelijkseleiding op

topmanagementniveau) en_{veranderingsmanagement}

Tabel 2.2 maakt_{duidelijk dat}erzoveel verschillendedefinities als_{auteurs zijn. Om}

enig inzicht in

deze diversiteit te verkrijgen worden hieronder de kernbegrippen

gedestilleerdennaderuitgewerkt. Interim

Het belang van

tijdelijkheid volgt uit

het _{woord interim, wat} is afgeleid van het Latijnse 'ad interim'. Volgens Van Dalewoordenboek (Geerts et al., 1984, p. 1210)

betrefthet de "tijd tussen het aftreden van een functionaris en het optreden van zijn

opvolger". In

de literatuur wordt _{daarbij meestal gesproken over}een _{periode van}

zes tot achttien maanden. Boon (2005) ziet de kern van interimmanagement in de

vooropgezette

tijdelijkheid

waarbinnen bepaalde resultaten gerealiseerd moeten

wordenen_{waarbij geensprake is van}een arbeidsovereenkomst. Organisatie

Dit

kan zowel inde

profit

als non-profitsectorzijn. Afhankelijk van de vorm (type

enhet niveau) vande_{opdracht kan ditopverschillende posities plaatsvinden.}

Bevoegdhedenen _{verantwoordelijkheden}

De formele macht die

voortvloeit uit

het functieniveau, wordt van _{groot belang}

gezien om beslissingen te kunnen nemen en maatregelen door te voeren. Het

maken van _{duidelijke afspraken over bevoegdheden} wordt

_{daarbij als zeer}

belangrijk beschouwd. Roos (1993) en Wichard _{(1994) wijzen}

_{daarbij op het}

eventueelniet aanvaarden vande_{opdracht, wanneer hier niet}aanwordtvoldaan. Managernent

Reijniers

(2001-a, p.

11)

merkt op, dat

de _{functiebenaming 'management'}

gedevalueerd is. "De functie bestrijkt vele organisatieniveaus en er is soms zelfs

sprake van een managementfunctie zonder dat er van leidinggeven aan mensen

sprake is". Daarnaast beschikt een interimmanager over een aantal eigenschappen die verschillen vaneen _{'gewone' manager (zie ook §2.5.1).}

Van buitenaf / extern

In de

_{(vak-)literatuur} bestaat _voornamelijk aandacht voor (de voordelen van het

inschakelen van _{een) extern aangestelde interimmanagers. Over interne} vormen

van interimmanagementwordt nauwelijksbericht. Regulierefunctie

Dit

_begrip

_krijgt

_nauwelijks aandacht in de literatuur.

Niettemin zie ik

_{het begrip}

als discriminerende variabele om meer vat op de definitievorming te

krijgen. De

reden_{hiervoor is, dat in} de literatuurveel _{onduidelijkheid}bestaat over het verschil

tussen _{interimmanagers} en _{projectmanagers. Van Hout (2001)} en andere auteurs

interimmanagement.

Volgens van der Togt (1994)

en

Kessel &

Van Kouterik

(1998) is

_juist

_{sprake van projectmanagement als ergeen sprake is van aanstelling}

opeenreguliere functie. Hogere regionen

In de

_{voorgaande paragraaf is} al

_{gepleit voor}

een ruimere

_{opvatting voor het}

verrichten van een _{interimopdracht, dan} de_{beperking van}het niveau tot de _hogere

regionen binnen organisaties.

Verantwoordingaan_{opdrachtgever}

Een interimmanager levert een dienst en is _{verantwoording over} de _{uitvoering en}

kwaliteitsbewaking daarvan verschuldigd aaneen_{opdrachtgever.}

Problemenenveranderingen

Interimmanagers worden gezien als probleemoplossers, die vaak pas in urgente

situaties worden ingezet (zie §2.4). De historische context van interimmanagement

lijkt

nogsteeds bij tedragen aan

dit

beeld.

Om de

onderscheidende kenmerken van interimmanagers ten aanzien van 'gewone' managers (overeenkomstige arbeidsfunctie) versus en _{projectmanagers}

(overeenkomstige rol) te kunnen

_{onderscheiden, zie ik het}

van

belang de

karakteristieken op een rijtezetten. Ikmaak daarbij het volgende onderscheid:

•

_{Arbeidsfunctie (manager):}

16 17

- _{Regulierefunctie inhetorganigram vande}

organisatie

-Leidinggevende

positie met

de _daarbij behorende formele

verantwoordelijkhedenenbevoegdheden'8.

16

Ditiskenmerkend, omdathet anders de_tijdelijkefunctievan_{projectmanagement betreft.} 17 Uit het eigen empirisch onderzoek is gebleken, dat dit zowel een bestaande als nieuw

gecreeerdefunctiekanbetreffen.

18