Stichting ZorgAccent
“U vraagt, wij draaien…
maar wel efficiënt!”
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Erik Soepenberg
Stichting ZorgAccent
“U vraagt, wij draaien…
maar wel efficiënt!”
Auteur: Erik Soepenberg
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde
Specialisatie: Productie- en Servicemanagement Eerste begeleidster: Dr. G.A. Welker
Tweede begeleider: Dr. Ir. F.W. Melissen Bedrijfsbegeleider: Dhr. W. ten Den
Plaats/Datum: Hellendoorn, 12 juli 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Deze scriptie is het resultaat van mijn afstudeerproject bij Stichting ZorgAccent. Na 3,5 jaar studie werd het tijd om mijn opgedane kennis in de praktijk te brengen. Ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde heb ik mij daarom beziggehouden met een herontwerp te maken van de logistieke processen binnen de stichting. Voor u ligt het onderzoek dat tussen januari en juli 2005 heeft plaatsgevonden.
Ik wil alle medewerkers van Stichting ZorgAccent bedanken die bij het project betrokken zijn geweest. Ten eerste wil ik de heer R. Sjardijn, hoofd Facilitaire Dienst, bedanken dat ik het project binnen de organisatie mocht uitvoeren. Ten tweede wil ik de logistieke medewerkers en verzorgenden op de afdelingen bedanken voor hun medewerking en adviezen voor het herontwerp.
Als laatste gaat mijn speciale dank uit naar mijn bedrijfsbegeleider, de heer W. ten Den, voor zijn enorme toewijding en grote ondersteuning tijdens het gehele proces.
Van de Rijksuniversiteit Groningen wil ik graag mijn eerste begeleider, mevrouw dr. G.A. Welker en mijn tweede begeleider de heer dr. ir. F.W. Melissen bedanken. Zij hebben mij gedurende het proces enorm veel goede adviezen gegeven en waren een grote steun bij het schrijven van deze scriptie.
Rest mij nog u veel leesplezier te wensen.
Erik Soepenberg, Juli 2005
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 3
SAMENVATTING ... 6
HOOFDSTUK 1 STICHTING ZORGACCENT ...10
§1.1BESCHRIJVING STICHTING ZORGACCENT...10
§1.2LOCATIE KRÖNNENZOMMER...11
§1.3FACILITAIRE DIENST...12
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET ...14
§2.1AANLEIDING VOOR DE AFSTUDEEROPDRACHT...14
§2.2DOELSTELLING...14
§2.3PERFORMANCE OBJECTIVES...15
§2.4STAPPENPLAN...18
§2.5DATAVERZAMELING...19
§2.6RANDVOORWAARDEN VOOR HET ONDERZOEK...19
HOOFDSTUK 3 KLANTGERICHTHEID...20
§3.1INTERNE KLANTEN...20
§3.2GEWENSTE LEVERTIJDEN...21
§3.3KWALITEIT...23
§3.4FLEXIBILITEIT...23
HOOFDSTUK 4 LOGISTIEKE PROCESSEN ...24
§4.1INLEIDING...24
§4.2PERSONELE BEZETTING LOGISTIEKE PROCESSEN...24
§4.3VOEDSELVOORZIENING KRÖNNENZOMMER...25
§ 4.3.1 Logistieke handelingen met betrekking tot de voedselvoorziening...26
§ 4.3.2 Rondritten met betrekking tot de voedselvoorziening ...29
§ 4.3.3 Vervoersmiddel voedselvoorziening...33
§ 4.3.4 Conclusies en problemen met betrekking tot de voedselvoorziening...34
§4.4LINNENVOORZIENING...34
§ 4.4.1 Rondritten met betrekking tot de linnenvoorziening ...35
§ 4.4.2 Vervoersmiddel linnenvoorziening...38
§ 4.4.3 Conclusies en problemen met betrekking tot de linnenvoorziening...39
§4.5DISTRIBUTIE VAN OVERIGE ARTIKELEN...39
§ 4.5.1 Rondritten met betrekking tot de overige artikelen ...39
§ 4.5.2 Vervoersmiddel overige artikelen...40
§ 4.5.3 Conclusies en problemen met betrekking tot de distributie van overige artikelen...40
§4.6AFVALSTROMEN...41
§ 4.6.1 Conclusies en problemen met betrekking tot de afvalvoorziening...43
§4.7OVERIGE LOGISTIEKE HANDELINGEN...44
§4.8WAGENPARK...46
§4.9ONTWIKKELINGEN BINNEN DE HUIDIGE LOGISTIEK...46
§4.10SAMENVATTING VAN DE PROBLEMEN...47
HOOFDSTUK 5 HERONTWERP ...51
§5.1INLEIDING...51
§5.2ONTWERPEISEN...51
§5.3REGULIERE LOGISTIEKE PROCESSEN...52
§5.4AFVALVOORZIENING...57
§5.5AD HOC AANVRAGEN...59
§5.6CONCLUSIE...61
HOOFDSTUK 6 INVOERING EN VASTLEGGING VAN HET HERONTWERP ...64
§6.1INLEIDING...64
§6.2CRITERIA’S VOOR EEN SUCCESVOLLE INTERVENTIE...64
§6.3MOTIVEREN VAN VERANDERINGEN EN REDUCEREN VAN WEERSTANDEN...65
§6.4HET VASTLEGGEN EN COMMUNICEREN VAN DE VERANDERINGEN...67
§6.5CONCLUSIE...68
LIJST MET BEGRIPPEN ...69
LITERATUURLIJST ...70
BIJLAGES ...71
Samenvatting
Aanleiding onderzoek
Stichting ZorgAccent is ontstaan uit een fusie van vijf verpleeg– en verzorgingstehuizen in de gemeentes Hellendoorn en Twenterand. Dit rapport is een onderzoek naar de mogelijkheden om de logistieke processen op locatie Krönnenzommer zo klantgericht en efficiënt mogelijk in te richten. De aanleiding van het onderzoek is dat bij het management van de Facilitaire Dienst de gedachte bestaat, dat de huidige logistieke processen niet efficiënt ingericht zijn en dat er diverse ontwikkelingen zijn binnen de logistieke processen (zie ontwikkelingen).
Definities
Onder logistieke processen wordt de aan– en afvoer van materiële middelen die nodig zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden van de interne klanten, verstaan. Onder materiële middelen vallen voeding, linnen, overige artikelen (kantoorartikelen, medische artikelen, incontinentiemateriaal) en afval. De interne klanten van de logistieke processen zijn de verzorgenden op de afdelingen, de keuken, het restaurant, sociale werkplaats de Homoet, Villa Vos, het centraal magazijn en de linnenkamer.
Ontwikkelingen
In de loop van 2005 zijn er verschillende ontwikkelingen binnen de logistieke processen; de bouw van een noodvoorziening voor verzorgingshuisbewoners op locatie Krönnenzommer, een interne verhuizing van geronto-psychiatrische patiënten en het inrichten van een logistiek plein, waar de centrale punten van de logistieke processen dicht naast elkaar komen te liggen. Deze centrale punten zijn de keuken, het centraal magazijn en de linnenkamer. Met deze ontwikkelingen moet in het onderzoek rekening worden gehouden.
Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is als volgt geformuleerd: het optimaliseren van de logistieke processen, uitgaande van de situatie vanaf half 2005 wanneer de noodvoorziening geopend is en het logistieke plein ingericht. Optimaliseren houdt zowel klantgericht als efficiënt leveren in.
Performance objectives
Voor de interne klanten is betrouwbaarheid (het op de afgesproken tijden leveren) en flexibiliteit (binnen de gewenste tijd naleveren) erg belangrijk. Tevens willen de interne klanten dat de kwaliteit hoog is (bestelde hoeveelheden moeten ook geleverd worden). Omdat de klanten niet betalen voor de levering van materiële materiële middelen, vinden ze kosten niet belangrijk. Het management vindt betrouwbaarheid en kosten erg belangrijk. Tevens moeten de flexibiliteit en kwaliteit op een goed peil liggen, om de klant tevreden te houden. In de ontwerpeisen zullen de prioriteiten van deze performance objectives voor het onderzoek behandeld worden.
Diagnose
Als eerste zijn de wensen van de interne klanten in kaart gebracht met betrekking tot levertijd, kwaliteit en flexibiliteit. Daarna zijn de huidige logistieke processen geanalyseerd en de problemen in kaart gebracht. Dit heeft tot vier functionele problemen geleid:
1. na de gewenste levertijd leveren; verschillende afdelingen klagen dat materiële middelen niet op de gewenste levertijden worden geleverd.
2. flexibiliteit van leveringen van overige artikelen is te laag; de nalevering van overige artikelen is na de gewenst nalevertijd van drie uur.
3. bestelde hoeveelheden worden niet geleverd; 3,3% van de levering van droge kruideniers- waren (voeding) wordt niet geleverd, tevens wordt 6 % van het platgoed (linnen) niet geleverd.
4. ziekteverzuim is te hoog; het ziekteverzuim binnen de logistieke dienst ligt op 23%, dit is 11%
boven het gemiddelde van de Facilitaire Dienst en 16% boven het gemiddelde van de organisatie.
De oorzaken van deze functionele problemen zijn:
¾ totale tijd reguliere logistieke processen te lang;
¾ vele ad hoc aanvragen.
Deze twee oorzaken hebben een negatieve invloed op de betrouwbaarheid van leveringen en de flexibiliteit van levering van overige artikelen.
¾ geen controle op geleverde hoeveelheden; de droge kruidenierswaren worden door de medewerker transport voeding in de voedingskarren gepakt. Er is geen controle of hij de bestelde hoeveelheden er ook daadwerkelijk ingepakt heeft. Dit wordt pas na levering op de afdeling ontdekt. Voor het niet leveren van platgoed is de grootste oorzaak dat de tijdsdruk om te tellen hoog is bij de medewerker transport linnen. Hierdoor worden vaak fouten gemaakt en te weinig geleverd.
¾ onergonomisch, verouderd wagenpark; het wagenpark heeft een negatieve invloed op de gezondheid van de werknemers, het werk is hierdoor namelijk erg zwaar. Dit brengt fysieke klachten met zich mee en heeft waarschijnlijk een verhoging van het ziekteverzuim tot gevolg.
Het vervoersmiddel voor het transport van voeding en de vrachtauto die gebruikt wordt voor het externe logistiek, zijn afgeschreven en zullen vervangen moeten worden.
Ontwerpeisen
De wensen van de interne klanten en de diagnose van de huidige logistieke processen met de problemen die daarin spelen, leiden tot ontwerpeisen van het herontwerp. De hoogste prioriteit van het herontwerp is een hoge betrouwbaarheid van leveringen. De tweede prioriteit is dat de kosten die gemaakt worden voor het herontwerp zo laag mogelijk gehouden moeten worden, maar in elk geval binnen de investeringsbegroting van 100.000,- moeten liggen. De kwaliteit van leveringen moet tevens naar 100%. Ook is een hogere leverflexibiliteit wat betreft de overige artikelen gewenst. Deze laatste twee performance objectives mogen echter niet ten koste gaan van de overige performance objectives. Een ander belangrijk aspect voor het herontwerp is dat het wagenpark het werk voor de logistieke medewerkers fysiek lichter moet maken, zodat het ziekteverzuim omlaag kan.
Herontwerp
Na het opstellen van de ontwerpeisen, zijn er verschillende herontwerpen gemaakt, waarin voeding en linnen wel of niet gecombineerd worden vervoerd. Bij het combineren van voeding en linnen, met een vrachtauto die ’s middags voor extern gebruikt kan worden zijn de kosten van de investeringen in het wagenpark het laagst ( 35.000,-). Tevens blijven de investeringen met betrekking tot het wagenpark ruim binnen de investeringsbegroting van 100.000,-. Dit herontwerp houdt in dat de reguliere logistieke processen met betrekking tot voeding en linnen
gecombineerd zullen worden met een vrachtauto met een grote laadcapaciteit. De laadklep van dit vervoersmiddel zal tevens hydraulisch aangestuurd moeten worden, zodat de werkzaamheden van de logistieke medewerkers minder zwaar worden.
Met dit nieuwe vervoersmiddel zal standaard twee keer per dag naar een afdeling gereden worden;
één keer om voeding/schoon linnengoed weg te brengen en één keer om de lege voedingskarren en vuile linnengoed weer op te halen. De grote laadcapaciteit resulteert in een reductie van de totale transporttijd van de reguliere logistieke processen van ongeveer 50%. Tevens zal op elke afdeling één centraal afleverpunt gecreëerd moeten worden. Zo kunnen de laad– en lostijden gereduceerd worden met ongeveer 20%. Dit heeft tot gevolg dat één medewerker de logistieke processen met betrekking tot voeding en linnen in de beschikbare tijd kan uitvoeren en dat de betrouwbaarheid van leveringen verhoogd wordt.
Om de kwaliteit van leveringen te verbeteren, zal de levering van droge kruidenierswaren gecontroleerd worden door de magazijnmedewerker, voordat deze naar de afdelingen worden getransporteerd. Voor het verhogen van de kwaliteit van leveringen van platgoed worden de volgende twee oplossingen aangedragen. In de nieuwe situatie hoeft de medewerker transport linnen geen linnen meer naar de afdelingen te transporteren. Hij krijgt hierdoor meer tijd om
´s middags het linnen te tellen. Doordat de tijdsdruk vermindert, zal de kwaliteit waarschijnlijk omhoog gaan. Er is echter voor een andere oplossing gekozen. Het tellen van platgoed zal door de externe wasserij Springendal gedaan worden in de toekomst. Zo hoeft de linnenkamer dit niet meer zelf te doen en alleen nog maar te controleren of het aantal klopt. Springendal rekent 180,- in de week voor deze service. Als de medewerker transport linnen het zelf doet kost het de organisatie 200,- per week (10 uur à 20,-). In totaal levert dit een besparing van 1.040,- per jaar op.
Om de flexibiliteit van de levering van overige artikelen te kunnen verhogen zonder negatief effect op de overige objectives, is voor ad hoc aanvragen een systeem ontwikkeld, waarbij tussen twee leveringen tot een bepaald tijdstip gebeld kan worden voor een nalevering. Deze nalevering kan met de tweede levering bezorgd worden. Zo worden de reguliere processen niet meer verstoord door een extra rondrit en blijft de betrouwbaarheid gewaarborgd.
In noodgevallen kan worden teruggevallen op de tweede logistieke medewerker, die ondersteu- ning levert aan de eerste logistieke medewerker. Deze is tevens verantwoordelijk voor de afvalvoorziening en de extra transportaanvragen op locatie Krönnenzommer. Extra transportaanvragen zijn aanvragen voor het vervoer van speciale goederen. Hier vallen ad hoc aanvragen voor voeding, linnen en kantoorartikelen dus niet onder. Deze extra transportaanvragen zullen aangevraagd moeten worden door middel van een gestandaardiseerd transportdocument, om onduidelijkheden over de leverplaats en -tijdstip te verminderen.
Om de logistiek met betrekking tot de afvalvoorziening te verbeteren, is gekozen om de afvalcontainers met een heftruck te gaan ophalen: de aan- en afkoppeltijd kan hiermee gereduceerd worden met 30 % en het werk wordt fysiek minder zwaar voor de logistieke medewerkers. Dit zal wel een investering van 17.500,- (waaronder 2.500,- opleidingskosten voor het besturen van een heftruck) vergen. Tevens is gekozen om het oud papier en het te versnipperen archiefmateriaal gescheiden op te halen. Dit levert een besparing van 1.300,- per jaar op.
Door de invoering van een vrachtauto met een hydraulische laadklep voor de interne logistiek van voeding en linnen en door aanschaf van een heftruck voor de afvalvoorziening, zal de fysieke
belasting voor logistieke medewerkers verminderen. Dit zal een positieve invloed kunnen hebben op het ziekteverzuim die nu nog op 23 % ligt. Elk procent winst zal 1.271,- per jaar opleveren.
De totale investeringen bedragen 70.000,-. Deze bestaan uit investeringen in het wagenpark ( 55.000,-); het behalen van een heftruckcertificaat (2.500,-); extra platgoed(karren) op elke afdeling1 ( 5.000,-) en enige bouwkundige aanpassingen voor het invoeren van het herontwerp (10.000,-). Tenslotte zijn er nog 5.500 aan onvoorziene uitgaven meegenomen. Naast deze investeringen, kan ook een deel van het huidige wagenpark verkocht worden ( 8.000,-).
(Dit is ruim onder de investeringsbegroting van 100.000,-. De afschrijving- en intrestkosten zullen ongeveer 4721,- per jaar (annuïteit met 5% interest), in plaats van 4.913,- (bij het niet combineren van linnen en voeding2) bedragen. De volgende besparingen zullen gerealiseerd kunnen worden met het herontwerp:
Combineren van voeding en linnen 192,- per jaar
Scheiden afval: 1.300,- per jaar.
Tellen door externe wasserij: 1.040,- per jaar.
Hier is echter nog niet de mogelijke reductie van het ziekteverzuim in meegenomen. Hierdoor zullen de extra opbrengsten de extra kosten waarschijnlijk ver overtreffen.
Invoering en vastlegging herontwerp
De laatste stap is het zorgdragen voor een goede implementatie en vastlegging van het herontwerp.
Door middel van verschillende overlegorganen zoals het tweewekelijks overleg met logistieke medewerkers, het Centraal Facilitair Overleg, overleg met locatiemanagers en een presentatie voor het management, wordt tijdens het proces ervoor zorggedragen dat er voldoende communicatie van en participatie in het nieuwe herontwerp is. Uiteindelijk zal het herontwerp vastgelegd worden in het kwaliteitshandboek facilitair logistiek.
1 Voor het leveren van alle materiële middelen op de gewenste tijden in de ochtend, is de vroege levering (voor 8.00/8.30 uur) van platgoed een probleem. Door éénmalig extra platgoed op de afdelingen te brengen, kan men elke dag platgoed brengen voor de volgende dag. Het tijdstip van levering op de dag zelf maakt dan niet meer uit.
2 Als linnen en voeding niet gecombineerd worden, moet het vervoersmiddel voor voeding en de vrachtauto ten behoeve van het externe logistiek vervangen worden door respectievelijk een nieuwe golfkar en aanhangwagen ( 25.000,-) en een nieuwe vrachtauto ( 35.000). De heftruck wordt in deze situatie dus ook niet aangeschaft.
Hoofdstuk 1 Stichting ZorgAccent
§ 1.1 Beschrijving Stichting ZorgAccent
Stichting ZorgAccent is ontstaan uit een fusie van vijf verpleeg– en verzorgingstehuizen in de gemeentes Hellendoorn en Twenterand. Deze vijf instellingen zijn de verzorgingshuizen De Blenke in Hellendoorn, De Hoge Es in Nijverdal, Het Liefferdinck in Den Ham, woonzorgcentrum3 Het Flierborgh in Vroomshoop en verpleeghuis Krönnenzommer in Hellendoorn. Verpleeghuis Krönnenzommer heeft tevens verpleeghuis dependances op locatie De Blenke en locatie Het Liefferdinck. Door de fusie die in 1999 plaatsvond, kan de zorgverlening worden gecontinueerd vanuit één stichting, wanneer ouderen in de loop der tijd meer hulpbehoevend worden. Zo kunnen bijvoorbeeld ouderen beter doorstromen van een verzorgingshuis naar een verpleeghuis/verpleeghuis dependance.
Figuur 1: locaties Stichting ZorgAccent.
Het werkgebied van ZorgAccent bestaat uit de gemeente Hellendoorn en een deel van de gemeente Twenterand, namelijk het gebied Den Ham/Vroomshoop. In totaliteit gaat het hierbij om een gebied van circa 50.000 inwoners. Daarnaast zijn er nog enkele dorpen die formeel niet tot deze gemeenten behoren, maar waarvan de inwoners historisch gezien het meest betrokken zijn bij bovengenoemde gemeenten. Het zorgbeleid van ZorgAccent is er op gericht dat cliënten zich zo goed mogelijk ‘thuis voelen’ binnen ZorgAccent. De vraag van de cliënt staat centraal in de zorg- en dienstverlening. ZorgAccent streeft naar een naadloze aaneensluiting van de verschillende soorten ouderenzorg in haar werkgebied. Het zorgaanbod van ZorgAccent strekt zich uit van zorgabonnementen voor zelfstandig wonende ouderen tot intensieve verpleeghuiszorg.
Verpleeghuis Krönnenzommer biedt zorg aan oudere mensen, die ten gevolge van geestelijke en/of lichamelijke klachten niet meer zelfstandig kunnen functioneren. Deze worden onderverdeeld in somatiek (vooral lichamelijke beperkingen), psychogeriatrie (vooral dementerende ouderen) en Korsakov (geheugenstoornissen door overmatig alcohol gebruik en slechte eetgewoonten; dit resulteert in een tekort aan vitamine B1, dat noodzakelijk is voor het functioneren van zenuwcellen). Het aantal verpleeghuisbedden van verpleeghuis Krönnenzommer bedraagt 260 plaatsen4 en is als volgt onderverdeeld (tabel 1):
3 In een woonzorgcentrum wordt zorg verleend aan zelfstandig wonende ouderen op basis van een individuele AWBZ-indicatie.
4 Op 31 december 2003.
Stichting ZorgAccent
Krönnenzommer De
Blenke
Het Liefferdinck
De Hoge Es
Het Flierborgh
Somatiek Korsakov Psychogeriatrie
Krönnenzommer 45 57 89
De Blenke - - 36
Het Liefferdinck 3 - 30
Tabel 1: indeling verpleeghuisplaatsen per locatie.
De totale capaciteit van de verzorgingshuizen van Stichting ZorgAccent is ongeveer 257 plaatsen en is als volgt onderverdeeld (tabel 2):
Verzorgingshuisplaatsen
De Blenke 127
De Hoge Es 77
Het Liefferdinck 53
Tabel 2: indeling verzorgingshuisplaatsen per locatie.
De organisatie bestaat uit vijf onderdelen (zie bijlage 1). De dienst Verpleging en Verzorging, de dienst Behandeling en Begeleiding, de Facilitaire Dienst, de dienst Financiën en Informatievoorziening en de dienst Personeel en Organisatie. Boven deze onderdelen staat De Raad van Bestuur. Verder zijn er de staffuncties kwaliteitscoördinator, ARBO-coördinator, het directiesecretariaat en een PR-functionaris. Deze laatste functie is nog niet opgenomen in het organogram, omdat deze functie in 2001 tijdens het laatst officieel aangemaakte organogram nog niet bestond en de PR-werkzaamheden toen door het directiesecretariaat werden gedaan.
In bijlage 1 staan tevens het aantal personeelsleden dat binnen de verschillende afdelingen werkzaam zijn.5 Omdat veel banen geen voltijdbanen zijn binnen Stichting ZorgAccent is tevens het aantal fte’s weergegeven voor de diverse afdelingen. In het overzicht valt te lezen dat de dienst Verpleging en Verzorging veruit de meeste personeelsleden heeft. Dit komt omdat verpleging en verzorging van ouderen centraal staan in de stichting. Verder zijn er binnen Krönnenzommer ten opzichte van de overige locaties relatief veel mensen werkzaam in de dienst Behandeling en Begeleiding. De oorzaak hiervan is dat deze locatie gericht is op mensen die intensievere zorg en behandeling nodig hebben en hier het grootste gedeelte van de dagopvang van de stichting verzorgd wordt.
De Facilitaire Dienst neemt ook een belangrijke rol in qua werknemers binnen de stichting. Hierop zal in de volgende paragraaf worden ingegaan. Tenslotte valt in dit overzicht te zien dat alleen locatie Krönnenzommer personeel heeft in de afdelingen Financiën en Informatievoorziening en Personeel en Organisatie. Dit komt omdat deze diensten centraal worden afgehandeld. Op locatie Krönnenzommer zit onder andere de administratie van de stichting en het netwerkbeheer. Tevens gaat het werven van personeel allemaal via de P&O afdeling op locatie Krönnenzommer.
§ 1.2 Locatie Krönnenzommer
Zoals ook al uit de vorige paragraaf blijkt, ligt de coördinatie tussen de verschillende tehuizen op locatie Krönnenzommer in Hellendoorn. Dit is tevens de grootste locatie. Locatie Krönnenzommer bestaat uit verschillende afdelingen die elk hun eigen naam en nummer hebben. In bijlage 2 staat een complete plattegrond van het terrein en in bijlage 3 staan de onderlinge afstanden tussen de afdelingen op het terrein.
5 Op 17 februari 2005.
De bewoners met het Korsakov-syndroom huizen op locatie het Vospaviljoen, dat uit 5 afdelingen bestaat: Sikkel 1, Sikkel 2; Vlegel; Opper 1 en Opper 2 (zie figuur 2). Psychogeriatrische patiënten huizen in het hoofdgebouw op Rhanerhoek 7 en 25; Schulenborgh 7 en 25 en Eelerhof 7 en 25. De bewoners met somatische aandoeningen huizen op locatie Schöppe, dat onderverdeeld is in Schöppe 4, 6, 8, 10 en Schöppe Eschhoek. Op de laatst genoemde afdeling wonen op dit moment de geronto-psychiatrische bewoners.6
Figuur 2: afdelingen locatie Krönnenzommer.
Verder bevinden zich op locatie Krönnenzommer de Dagopvang, voor extramurale ouderen die problemen ondervinden met zelfstandig functioneren, het Koetshuis waar activiteiten plaatsvinden, de activiteitenbegeleiding op de Homoet en Villa Vos, waar een aantal Korsakov bewoners “zelfstandig” wonen. In juni 2005 is er een nieuwe afdeling geopend, namelijk de Eschhoek. De geronto-psychiatrische patiënten van Schöppe Eschhoek verhuizen hiernaartoe. Op Schöppe Eschhoek komen dan weer andere bewoners. Tevens is de locatie van de nieuwe Hoge Es, de noodvoorziening die in week 11 in 2005 in gebruik genomen is, vermeld op de plattegrond.
Deze is gesitueerd onder de Eschhoek.
§ 1.3 Facilitaire Dienst
In paragraaf 1.1 is de algemene opbouw van Stichting ZorgAccent weergegeven. In deze paragraaf zal de Facilitaire Dienst nader bekeken worden. De Facilitaire Dienst is ingericht per locatie (zie bijlage 4). Elke locatie heeft haar eigen coördinerend leidinggevende. Deze staat aan het hoofd van de Facilitaire Dienst op de desbetreffende locatie. De afdelingen voeding, restaurant, huishoudelijke dienst, techniek en linnenvoorziening vallen onder zijn of haar takenpakket. De enige uitzondering is locatie Krönnenzommer die haar eigen coördinator techniek heeft. Als staffuncties heeft de Facilitaire Dienst het Bedrijfsbureau en twee soorten contractmanagers; één voor faciliteiten en één voor bouw en onderhoud. De eerste is een deeltijdfunctie die wordt gecombineerd met de functie coördinator leidinggevende facilitair.
6 Ouderen met een psychische achtergrond of psychiatrisch verleden.
Krönnenzommer
Korsakov (Dr. Vospaviljoen)
Psychogeriatrie (Hoofdgebouw)
Somatiek (Schöppe)
Rhanerhoek 25 Rhanerhoek 7
Schulenborgh 25 Eelerhof 7 Eelerhof 25
Schöppe 4 Schöppe 6 Schöppe 8 Schöppe 10
Schöppe Eschhoek
(geronto- psychiatrie) Sikkel 1
Opper 1 Vlegel Sikkel 2
Opper 2
Schulenborgh 7
Binnen het Bedrijfsbureau vindt de aansturing en planning van alle logistieke handelingen plaats.
Van hieruit wordt de interne en externe logistiek gecoördineerd en uitgevoerd. Aan het hoofd staat de coördinator Bedrijfsbureau. Met dit hoofd is de afstudeeropdracht geformuleerd en hij begeleidt het project. Onder interne en externe logistiek vallen vier personen (3.85 fte´s7) De diverse functies van deze werknemers worden in de volgende hoofdstukken behandeld. Onder de logistieke activiteiten vallen onder andere de distributie van voeding, linnen, medische artikelen, kantoorartikelen, incontinentiemateriaal en de diverse afvalstromen. Op dit moment valt het facilitaire wagenpark onder de contractmanager bouw en onderhoud.
In dit hoofdstuk is een beschrijving gegeven van Stichting ZorgAccent. In het volgende hoofdstuk zal begonnen worden met de onderzoeksopzet.
7 1 fte is 36 uur.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
§ 2.1 Aanleiding voor de afstudeeropdracht
Stichting ZorgAccent is pas in de laatste jaren begonnen met het goed en efficiënt inrichten van logistieke processen. Een logistiek proces wordt gedefinieerd als de aan – en afvoer van materiële middelen die nodig zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden van de interne klanten. Een onderzoek naar hoe deze verschillende logistieke processen op locatie Krönnenzommer zo optimaal mogelijk ingericht moeten worden en het implementeren van efficiëntieverbeteringen, is nog niet integraal gedaan. Hier komt nog bij dat begin 2005 hoofdlocatie de Hoge Es gesloopt wordt en hiervoor twee nieuwe locaties in Nijverdal gebouwd worden, waarbij de locatie in het centrum van Nijverdal ook een nieuwe hoofdlocatie wordt. Dit moet medio 2006 afgerond zijn.
Om de bewoners van locatie de Hoge Es zolang te huisvesten is er op locatie Krönnenzommer een noodvoorziening gebouwd, die in de loop van 2005 gebruikt zal gaan worden. Deze noodvoorziening zal tevens gebruikt worden als De Blenke gerenoveerd wordt. Dit zal gebeuren als de nieuwe Hoge Es gereed is. De noodvoorziening blijft minstens 10 jaar staan.
Tevens zal in de loop van 2005 op locatie Krönnenzommer een logistiek plein ingericht worden, waar de centrale punten van de logistieke processen; namelijk de keuken, het centraal magazijn en de linnenkamer dicht naast elkaar komen te liggen. Hoe de logistieke stromen zo optimaal mogelijk ingericht moeten worden, rekening houdend met de noodvoorziening en het inrichten van het logistieke plein is nog niet bekend en moet onderzocht worden. De stichting verwacht dat er efficiëntieslagen gemaakt kunnen worden. Omdat de meeste logistieke handelingen binnen locatie Krönnenzommer zelf plaatsvinden, zal de focus op deze locatie zijn. In de volgende paragraaf zal ingegaan worden op de doelstelling van het onderzoek.
§ 2.2 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek is:
Het optimaliseren van de logistieke processen binnen locatie Krönnenzommer, uitgaande van de situatie vanaf half 2005 wanneer de noodvoorziening geopend en het logistieke plein ingericht is.
Onder optimaliseren wordt verstaan dat de logistieke processen zodanig ingericht worden, dat deze efficiënt zijn en tevens voldoen aan de wensen van de interne klanten.
Omdat de algemene doelstelling redelijk abstract is, worden de volgende subdoelstellingen opgesteld.
¾ De tijd die aan logistieke processen wordt besteed te reduceren met 10%.
¾ De totale investeringskosten voor het herontwerp moeten lager zijn dan 100.000,-.
¾ Het zodanig inrichten van de logistieke processen dat volledig aan de wensen van de interne klanten voldaan wordt.
¾ Inzicht geven in de logistieke processen, zodat deze vastgelegd kunnen worden in een kwaliteitshandboek logistiek. Hierin zullen ook de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de diverse functies met betrekking tot deze logistieke processen
moeten worden beschreven. Hiermee wordt duidelijk wat, wanneer moet gebeuren en wie er verantwoordelijk voor is.
§ 2.3 Performance objectives
In de doelstelling kwam naar voren dat het herontwerp zodanig ingericht moet worden, dat én moet worden voldaan aan de wensen van de klant én efficiënt geleverd moet worden. Tussen klantgericht en efficiënt leveren zit echter een spanningsveld en hier zal een afweging tussen gemaakt moeten worden. Dit zal worden gedaan door middel van de performance objectives van Slack & Lewis (2002). Zij onderscheiden vijf performance objectives (Slack & Lewis, 2002):
¾ Kwaliteit
¾ Snelheid
¾ Betrouwbaarheid
¾ Flexibiliteit
¾ Kosten
Volgens Slack en Lewis zijn deze vijf performance objectives verschillende dimensies van de prestaties van een (logistiek) proces, waarmee geprobeerd wordt aan de wensen van de klant te voldoen. Voordat de performance objectives behandeld zullen worden, moet eerst vastgesteld worden wie de klanten van de materiële middelen zijn. Voor de materiële middelen kunnen verschillende klanten onderscheiden worden. Dit zijn allemaal interne klanten. Interne klanten zijn klanten die goederen en diensten krijgen van toeleveranciers uit hetzelfde bedrijf (Evans &
Lindsay, 2002). Voor de materiële middelen op locatie Krönnenzommer zijn de klanten de verschillende verpleegafdelingen, de Homoet, Villa Vos, het restaurant, de keuken, de linnenkamer en het centraal magazijn. Nu duidelijk is wie de klanten van de logistieke processen zijn, kunnen de performance objectives gedefinieerd worden.
De performance objectives hebben geen algemene definitie, maar moeten geoperationaliseerd worden naar de aard van het (logistieke) proces. In tabel 3 staat hoe de performance objectives van de logistieke processen op locatie Krönnenzommer gedefinieerd worden. Snelheid valt onder de performance objective betrouwbaarheid, zover het gaat om standaard (dagelijkse) leveringen. Hier gaat het om het voldoen aan de gewenste tijdstippen van de klant; de snelheid van leveringen (snelheid van het transport en het in- en uitladen) is hier wel sterk aan gerelateerd. Snelheid van ad hoc leveringen valt onder de performance objective flexibiliteit. Het gaat hier om de snelheid van het naleveren.
Performance Objectives
Definitie Uitleg Wijze van
meten/vaststellen norm Kwaliteit Het leveren van de
bestelde/afgesproken hoeveelheden aan materiële middelen.
Dit is een vorm van conforming to
specifications (Evans &
Lindsay, 2002). Dit betekent dat de levering van de materiële middelen aan de vooraf geëiste specificaties moet voldoen. De bestelde hoeveelheden moeten ook geleverd worden.
Het meten van het percentage leveringen waarin de geleverde hoeveelheid afwijkt van de bestelde hoeveelheid door middel van een vragenlijst die naar de klanten gestuurd is en door middel van interviews met deze klanten8.
Betrouwbaarheid Het leveren van de materiële middelen op het gewenste/
afgesproken tijdstip aan de klanten.9
Dit houdt in dat de leveringen geleverd worden op de tijden die met de klanten
afgesproken worden.
De klanten worden door middel van een
vragenlijst gevraagd naar de gewenste levertijden. Ze worden tevens gevraagd naar de huidige levertijden en eventuele problemen hierin.
Flexibiliteit Het snel in kunnen springen op ad hoc aanvragen van klanten.
Onder ad hoc aanvragen wordt verstaan dat de klant afwijkt van haar oorspronkelijke levertijd en een vervroegde
levertijd wenst. Voor deze levering vindt een extra transport plaats. Dit is dus een vorm van
leverflexibiliteit (Slack &
Lewis, 2002).
Leverflexibiliteit is namelijk het vermogen om de geplande leveringstijden aan te passen.
Klanten vragen naar de gewenste nalevertijd van ad hoc aanvragen, door middel van een vragenlijst. Tevens wordt gevraagd naar problemen met de huidige nalevertijd van ad hoc aanvragen.
Kosten Aantal euro’s dat geïnvesteerd moet worden voor het leveren van de materiële middelen.
Kosten kunnen opgesplitst worden in:
¾ Kosten voor het wagenpark
¾ Personele kosten
¾ Overige kosten
Het in kaart brengen van de kosten van verschillende herontwerpen (en opbrengsten die hieruit voortvloeien).
Tabel 3: definities van performance objectives.
8 Tevens wordt elk logistiek proces zelf actief geobserveerd. Dit geldt zowel voor kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit.
9 Voor de afvalvoorziening betekent dit het tijdstip dat de afdeling wenst dat het afval wordt opgehaald.
Nu de performance objectives gedefinieerd zijn, is de tweede stap om deze te prioritiseren. Dit wordt gedaan door de verschillende performance objectives te onderscheiden in order-winning factors, qualifying factors en less important factors. Hoewel de klanten van de materiële middelen interne klanten zijn en er geen concurrentie op de markt is, is het toch een goed hulpmiddel om het verschil in prioriteit van de verschillende performance objectives aan te geven.
Order winning factors worden door klanten gezien als de voornaamste reden om producten af te nemen en zijn de belangrijkste doelstellingen waaraan het (logistiek) systeem moet voldoen.
Qualifying factors zijn zaken die niet direct een grote invloed hebben op het afnemen van een product. Deze zaken moeten echter op een zodanig niveau liggen dat de klanten het product in elk geval in overweging nemen.
Less important factors zijn zaken die niet onder order winning factors of qualifying factors vallen. Deze beïnvloeden de klanten niet, maar kunnen wel van belang zijn voor het logistieke proces zelf.
Voor de logistieke processen moet dus onderscheid gemaakt worden in prioriteit van de verschillende performance objectives, door te bepalen wat order winning en wat qualifying factors zijn. Deze onderverdeling is gemaakt na gesprekken met de interne klanten en de logistieke medewerkers over het belang van de vijf performance objectives voor de interne klanten. Tevens is van belang om te kijken welke performance objectives van belang zijn voor het management van de Facilitaire Dienst. Deze kunnen namelijk tegenstrijdig zijn met de wensen van de klant.
Deze rangschikking is tot stand gekomen na gesprekken met het management van de Facilitaire Dienst.
Interne klanten Management Facilitaire Dienst Order Winning Factors Betrouwbaarheid
Flexibiliteit
Betrouwbaarheid Kosten
Qualifying Factors Kwaliteit Kwaliteit Flexibiliteit Less Important Factors Kosten
Tabel 4: het belang van de verschillende performance objectives voor de interne klanten en het management van de Facilitaire Dienst.
Uit deze gesprekken blijkt dat order winning factors voor alle klanten betrouwbaarheid en flexibiliteit zijn. Klanten willen op de afgesproken tijden geleverd krijgen. Tevens vindt men snel inspringen op ad hoc aanvragen belangrijk. Een qualifying factor is kwaliteit: de leveringen moeten aan de specificaties voldoen. De bestelde hoeveelheden moeten ook geleverd worden. Een less important factor is kosten. Omdat de klanten geen inzicht hebben in de kosten van de logistieke processen en voor de logistieke processen geen prijs betalen, zijn kosten voor hen niet belangrijk.
Voor het management van de Facilitaire Dienst en vooral het Bedrijfsbureau zijn de order winning factors betrouwbaarheid en kosten. Betrouwbaarheid is van belang, zodat de planbaarheid van de logistieke processen hoog is. Kosten is van belang om alle werkzaamheden te kunnen doen binnen de begrote kosten van 100.000,-. Verder moeten bestelde hoeveelheden geleverd worden en geprobeerd worden om zo snel mogelijk na te leveren om de klant tevreden te houden. Een
verbetering in deze laatste twee performance objectives mag echter de betrouwbaarheid en kosten niet negatief beïnvloeden.
Uit het overzicht blijkt dus dat er overeenkomsten en verschillen zitten tussen de interne klanten en het management van de Facilitaire Dienst. Beiden vinden betrouwbaarheid van groot belang.
Tevens moet de kwaliteit op een acceptabel niveau liggen.
Een verschil is dat de interne klant een hoge flexibiliteit vraagt, terwijl kosten bij het management van de Facilitaire Dienst een hogere prioriteit heeft. Dit is dus het verschil tussen klantgerichtheid en de efficiëntie van de logistieke processen. Tussen deze verschillen zal een evenwicht gevonden moeten worden in het herontwerp. Een verandering in de ene performance objective heeft
namelijk altijd invloed op de andere objectives (Riezebos, 2004).
§ 2.4 Stappenplan
Om tot het herontwerp te komen, wordt het stappenplan in figuur 3 als uitgangspunt genomen.
Figuur 3: stappenplan onderzoek.
Als eerste moeten de wensen van de interne klanten in kaart gebracht worden op de geoperationaliseerde dimensies: levertijd, flexibiliteit en kwaliteit. Dit zal in hoofdstuk 2 beschreven worden. Vervolgens worden de logistieke processen gedetailleerd beschreven. Zo wordt inzichtelijk, wat er precies op welk moment van de dag qua logistieke handelingen gedaan wordt en wat de problemen hierin zijn. Dit zal in hoofdstuk 3 beschreven worden. Deze twee onderdelen moeten in samenhang bekeken worden en monden uit in ontwerpeisen voor het herontwerp. Dit zijn de eisen waar het herontwerp aan moet voldoen. Nadat de ontwerpeisen vastgesteld zijn, kan het herontwerp gemaakt worden. Verschillende alternatieven moeten gegenereerd worden en hier moet een keuze in gemaakt worden.
Nadat het herontwerp is gemaakt, is het proces nog niet ten einde. Het herontwerp zal ingevoerd moeten worden. Een goede communicatie en participatie met de klant en de logistieke medewerkers is hierbij van belang. Natuurlijk moet deze communicatie en participatie al in het hele proces aanwezig om een goede invoering te kunnen bewerkstelligen. In dit hoofdstuk wordt tevens duidelijk op welke manier dit vormgegeven is voor het onderzoek.
Ontwerpeisen voor het herontwerp.
(hfdst. 5) Wensen van de
interne klanten met betrekking tot de logistieke processen.
(hfdst. 3)
Een gedetailleerde beschrijving van de huidige logistieke processen met de problemen die daarin spelen.
(hfdst. 4)
Verschillende herontwerpen evalueren en keuze hierin
maken.
(hfdst. 5)
Invoering en vastlegging van het herontwerp.
(hfdst. 6)
De laatste stap is het vastleggen van het herontwerp. Dit wordt gedaan door middel van een soort handboek dat later gebruikt kan worden. Hier moeten ook de verantwoordelijkheden van de verschillende functies ten opzichte van de verschillende processen in komen te staan. Wel zal het herontwerp in dit handboek natuurlijk regelmatig geëvalueerd moeten worden, want anders raakt deze verouderd.
§ 2.5 Dataverzameling
De informatie over de wensen van de interne klanten zal verkregen worden door middel van interviews met deze interne klanten en de logistieke medewerkers die dagelijks in contact staan met deze mensen. Aan de teamleiding van elke huiskamer zal tevens een vragenlijst verstuurd worden, waarop ze de wensen met betrekking tot de levering en afvoer van materiële middelen kenbaar kunnen maken. Tevens wordt hierbij gevraagd naar de huidige prestaties op het gebied van levertijd, kwaliteit en flexibiliteit. De informatie met betrekking tot de beschrijving van de huidige logistieke processen zal tevens aan de hand van observatie en door interviews met de logistieke medewerkers gedaan worden.
§ 2.6 Randvoorwaarden voor het onderzoek
¾ Het onderzoek beperkt zich tot locatie Krönnenzommer.
¾ Het onderzoek beperkt zich tot de logistiek met betrekking tot goederen.
¾ Het onderzoek beperkt zich tot de logistieke processen die van maandag tot en met vrijdag moeten gebeuren.
Hoofdstuk 3 Klantgerichtheid
In de onderzoeksopzet is het stappenplan besproken dat benodigd is om tot klantgerichte en efficiënte logistieke processen te komen (zie pagina 16, figuur 3). De eerste stap hiervoor is om de wensen van de interne klanten in kaart te brengen met betrekking tot de levering van de materiële middelen. Onder materiële middelen valt voor locatie Krönnenzommer de levering/afvoer van:
¾ Voeding
¾ Linnen (platgoed10 en bovenkleding)
¾ Overige artikelen (kantoorartikelen, incontinentiemateriaal, medische artikelen/medische materialen)
¾ Afval
In dit hoofdstuk zal eerst beschreven worden welke materiële middelen door welke interne klanten gewenst worden. Vervolgens wordt gekeken wat de wensen van deze interne klanten zijn met betrekking tot levertijd, kwaliteit en flexibiliteit.
§ 3.1 Interne klanten
Voedingslogistiek
Keuken11 Afdelingen/overig Keuken
Voor de voedingslogistiek zijn de klanten de verzorgenden op de afdelingen. Onder overig wordt het restaurant en de Homoet verstaan waar ook voeding geleverd wordt. Tevens is de keuken een klant omdat de lege voedingskarren hier naar terug moeten worden getransporteerd.
Linnenlogistiek
Linnenkamer Afdelingen Linnenkamer
Voor de linnenlogistiek zijn de klanten de verzorgenden op de afdelingen. Deze kunnen uitgesplitst worden in de beddendienst, voor het verwerken van platgoed en de dienst die de bovenkleding op de vakkenwagens naar de kamers van de bewoners brengt.
10 Achterin het verslag is een begrippenlijst opgenomen.
11 De omgekeerde driehoeken zijn voorraadpunten, dus de keuken is hier het eerste voorraadpunt van de voedingskarren.
Voedings- karren
Voedings- karren
Lege/vuile voedings-
karren
Linnen wagens
Linnen wagens
Lege/Vuile Linnen wagens
Deze twee materiële middelen worden dan ook in verschillende rolcontainers aangeleverd. Verder is ook de linnenkamer zelf een interne klant voor het retourneren van de platgoedkarren met vuile was en lege vakkenwagens.
Overige artikelen
Centraal magazijn Afdelingen/Overig Centraal magazijn
De klanten van de overige artikelen zijn de verzorgenden op de afdelingen, de keuken, het restaurant en overige mensen die bestellingen gedaan hebben, zoals bijvoorbeeld medewerkers van de administratie en het secretariaat. De overige artikelen worden vervoerd in rolcontainers.
Het centraal magazijn is zelf ook een interne klant omdat de lege rolcontainers hier naar terug moeten worden getransporteerd.
Nu de interne klanten bekend zijn, is de volgende stap om de wensen van de interne klanten in kaart te brengen met betrekking tot levertijden, leverflexibiliteit en kwaliteit. Dit zijn dus de wensen met betrekking tot de order winning en qualifying factors voor de klanten.
§ 3.2 Gewenste levertijden
De materiële middelen van de diverse logistieke stromen worden op verschillende tijden gewenst door de diverse klanten (tabel 5). De informatie is verzameld door middel van een vragenlijst, die naar de verschillende afdelingen is gestuurd (zie bijlage 5), door middel van interviews met de afdelingen en door gesprekken met de logistieke medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de aan – en afvoer van de materiële middelen.
Tabel 5: gewenste levertijden van materiële middelen per afdeling.
Overige Artikelen
Overige Artikelen
Lege rol- containers
Materiele middelen Voedingskarren Platgoed Vakkenwagens Overige artikelen Leverdagen maandag t/m vrijdag maandag t/m vrijdag maandag t/m vrijdag ( woensdag)
Afleverlocaties Afdeling Keuken Afdeling Lvoorziening Afdeling Lvoorziening Afdeling/Overig
Afdelingen
Dr. Vospaviljoen Voor 9.15 11.00-12.00 Voor 8.30 Voor 13.00 Voor 10.45 Voor 14.00 n.v.t.
Schulenborgh Voor 9.00 11.00-12.00 Voor 8.00 Voor 13.00 Voor 9.30 Voor 14.00 Voor 11.00
Rhanerhoek Voor 10.30 11.00-12.00 Voor 8.30 Voor 13.00 Voor 9.30 Voor 14.00 Voor 10.00
Schoppe Voor 10.00 11.00-12.00 Voor 8.30 Voor 13.00 Voor 9.30 Voor 14.00 Voor 12.30
Eelerhof Voor 10.00 11.00-12.00 Voor 8.30 Voor 13.00 Voor 9.30 Voor 14.00 Voor 11.30
Dagopvang 8.00 11.00-12.00 Voor 16.00 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Restaurant 10.45 Voor 16.00 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Homoet 11.30-11.45 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Villa Vos n.v.t. n.v.t. Voor 16.00 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Keuken n.v.t. n.v.t. Voor 16.00 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
Overige afdelingen/personen n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. Voor 16.00
Voeding
De tijd waarop de voedingskarren gewenst worden op de afdeling is het moment, dat de verzorging op de afdeling tijd heeft om de voedingskar uit te pakken. Het restaurant wil de voeding om 10.45 uur, zodat de restaurantmedewerker daar voldoende tijd heeft om de voedingsmiddelen klaar te zetten voor de lunch. De Homoet wil de maaltijd graag tussen 11.30 en 11.45 uur, omdat de bewoners dan willen gaan eten. Deze maaltijd wordt namelijk warm geleverd.
De keuken wil de meeste lege voedingskarren tussen 11.00 en 12.00 uur terug. Ze hebben dan tijd om de karren schoon te maken en weer in te pakken voor de volgende dag. Dit is echter geen harde eis, maar is een consequentie van een effectieve personeelsplanning van de keuken. Op deze tijd hebben ze namelijk extra bezetting en dus meer tijd om deze voedingskarren uit te pakken en schoon te maken. De kar van het restaurant moet voor het eind van de dag weer teruggebracht worden12.
Linnen
De afdelingen willen het platgoed graag voor 8.00 of 8.30 uur, omdat dan de beddendienst begint en ze kunnen beginnen met het rondbrengen van het platgoed op hun afdeling. De linnenkamer wil de vuile platgoedkarren voor 13.00 uur terug omdat deze dan nog dezelfde dag met de vrachtauto van Springendal terug kunnen naar de wasserij.
De eerste vakkenwagens moeten op de afdelingen zijn om 9.30 uur. Eén medewerker van de linnenkamer houdt zich bezig met het wegpakken van de bovenkleding van alle afdelingen (behalve Dr. Vospaviljoen) en kan dan bij de eerste afdeling beginnen met wegpakken. Bij het Dr.
Vospaviljoen hoeven deze vakkenwagens er niet voor 10.45 uur te zijn, omdat de eigen bewoners deze wegpakken. Op woensdag wordt er rekening mee gehouden dat de vakkenwagens later kunnen komen, omdat de linnenkamer de schone was van het weekend dan terugkrijgt en hier erg druk mee is. Het moet er in elk geval wel voor 13.00 uur zijn dan.
De vakkenwagens moeten voor 14.00 uur weer terug zijn bij de linnenkamer, zodat de medewerkers van de linnenkamer vast vakkenwagens voor de volgende dag kunnen inpakken als men tijd heeft. De vakkenwagens van het Dr. Vospaviljoen mogen de volgende ochtend opgehaald worden, omdat de medewerkers van de linnenkamer toch geen tijd hebben om die ´s middags nog in te pakken.
Villa Vos, de Dagopvang en de keuken wil schoon platgoed voor 16.00 uur geleverd krijgen. Het tijdstip op de dag zelf, maakt voor hen verder niet uit.
Overige artikelen
De overige artikelen worden op woensdagochtend op de afdelingen verwacht. De tijden per afdeling kunnen hierin verschillen. Afdelingen geven aan dat men tot een bepaald tijdstip extra tijd/personeel heeft om de artikelen van de container in de voorraadkast te plaatsen. Levering op een later tijdstip op de woensdagochtend veroorzaakt echter niet meteen een voorraadtekort. De overige artikelen moeten er in elk geval wel voor 13.00 uur zijn, zodat de afdelingen hun voorraad tijdig kunnen aanvullen.
De overige mensen die bestellingen doen, zoals bijvoorbeeld kantoorartikelen voor de medewerkers van de administratie en het secretariaat, verwachten de bestellingen op woensdag.
12 Voor 16.00 betekent dat het tijdstip op de dag zelf niet uitmaakt.
Het tijdstip is hier niet van belang. De lege rolcontainers worden bij het centraal magazijn terug verwacht voor de dinsdag. Op deze dag levert de externe leverancier namelijk weer nieuwe overige artikelen en kan deze de lege rolcontainers mee retour nemen.
Afvalvoorziening
Voor de afvalvoorziening zijn er geen specifieke klantenwensen qua tijden op een dag. De containers worden geacht opgehaald te worden als deze (bijna) vol zijn. Dit wordt overgelaten aan de medewerker transport linnen zelf. Wel verwacht de keuken dat haar containers elke dag geleegd worden. Ook is het zo dat verwacht wordt dat elke donderdag het oud papier en te versnipperen archiefpapier opgehaald wordt van de kantoren.
§ 3.3 Kwaliteit
De interne klanten willen tevens materiële middelen met een goede kwaliteit. Kwaliteit wordt hier gedefinieerd als conforming to specifications (Evans & Lindsay, 2002). Dit betekent dat de levering aan de vooraf gestelde specificaties moet voldoen. Dit komt er in de praktijk op neer dat de bestelde hoeveelheden ook geleverd moeten worden. Dit heeft zowel betrekking op voeding en platgoed als ook op de overige artikelen.
§ 3.4 Flexibiliteit
De afdelingen hebben wensen met betrekking tot de nalevering van voeding, linnen en overige artikelen.
¾ Voeding: binnen 1 uur.
¾ Platgoed: binnen 3 uur.
¾ Kantoorartikelen: binnen 3 uur.
¾ Incontinentiemateriaal: binnen 3 uur.
¾ Medische artikelen: binnen 1-3 uur, afhankelijk van de noodzaak tot onmiddellijke noodzaak voor medische handelingen.
Uit dit overzicht blijkt dat de afdelingen wensen dat voeding en medische artikelen het snelst nageleverd worden, terwijl directe levering van platgoed, kantoorartikelen en
incontinentiemateriaal niet noodzakelijk is.
In dit hoofdstuk zijn de wensen van de interne klanten met betrekking tot levertijd, kwaliteit en leverflexibiliteit behandeld. In het volgende hoofdstuk zal de tweede stap van het stappenplan behandeld worden, namelijk een gedetailleerde beschrijving van de logistieke processen met de problemen die daarin spelen.
Hoofdstuk 4 Logistieke processen
§ 4.1 Inleiding
In het vorige hoofdstuk zijn de wensen van de interne klanten besproken. In dit hoofdstuk worden de huidige logistieke processen die op locatie Krönnenzommer plaatsvinden beschreven. Een logistiek proces wordt gedefinieerd als de aan– en afvoer van materiële middelen die nodig zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden van de interne klanten.
Voor elk van deze logistieke processen zal beschreven worden uit welke handelingen het logistieke proces bestaat. Tevens wordt aangegeven welke handelingen in het onderzoek meegenomen worden. De exacte rondritten die elke dag voor het proces moeten worden gereden worden in kaart gebracht met de tijden waarop men dit uitvoert. Tevens wordt voor elk proces in kaart gebracht hoeveel tijd het in beslag neemt en het vervoersmiddel wat voor het logistieke proces wordt gebruikt. Aan het eind van elk logistiek proces worden kort de prestaties van de relevante performance objectives weergegeven. Aan het eind van het hoofdstuk zal een samenvatting van de problemen met betrekking tot de performance objectives worden gegeven.
Voordat deze processen behandeld worden, zal eerst de personele bezetting met betrekking tot deze logistieke processen beschreven worden.
§ 4.2 Personele bezetting logistieke processen
Zoals al in hoofdstuk 1 vermeld is, zijn er op dit moment vier medewerkers betrokken bij de interne (en externe) logistiek (figuur 4)
Interne logistiek
Figuur 4: indeling personele bezetting logistiek.
Voor het transport van voeding zijn twee medewerkers werkzaam die afwisselend op de verschillende dagen werken. Deze medewerkers13 zijn ’s ochtends bezig met het transporteren van voeding. Tevens hebben deze medewerkers een gedeelte van de afvalstroom tot hun taak.14
´s Middags zijn deze medewerkers belast met de externe logistiek. Externe logistiek is het rondbrengen van post en bestellingen van overige artikelen naar andere locaties van Stichting ZorgAccent.
Voor het transport van linnen is één medewerker werkzaam. Deze brengt daarnaast één keer per week de overige artikelen (kantoorartikelen, medische artikelen, etc.) rond en heeft een gedeelte van de afvalstroom tot zijn taak. Donderdags wordt zijn werk overgenomen door een medewerker van de linnenkamer, omdat de medewerker transport linnen dan vrij is.
13 Per dag werkt er dus maar één medewerker transport voeding, behalve op dinsdag (zie pagina 27).
14 Zie § 4.6 over de exacte verdeling van werkzaamheden met betrekking tot de afvalstroom.
Medewerker transport voeding (2 medewerkers)
Medewerker transport linnen (1 medewerker)
Magazijn medewerker (1 medewerker)
