Optimaliseren van de leverbetrouwbaarheid van een warehouseproces

(1)

(2)

Van Samen Naar Beter

Optimaliseren van de leverbetrouwbaarheid van een warehouseproces

Afstudeerscriptie Auteur: Timo Gooijer

November 2006 Huizen

Afstudeerbegeleiders: Dr. J.A.C. Bokhorst

Dr. M.J. Land

Bedrijfsbegeleiders: G. de Haan

(3)

Voorwoord

Plus minus een jaar geleden begon het allemaal, toen ik via via het toen nog Exel Freight Management hetende bedrijf te Schiphol Zuidoost benaderde. Onder andere mijn interesse in de luchtvaart had mij ‘terug naar het westen gevoerd’ en mijn zoektocht eindigde daar, op Schiphol Zuidoost. Na een kennismakingsgesprek werd mij duidelijk dat de toekomst van Exel, vanwege de aanstaande overname door Deutsche Post, op dat moment erg onzeker te noemen was. Desondanks was er voor een afstudeeronderzoek gelukkig nog ruimte vrij te maken. De vraag was alleen: een onderzoek waarover?

Tijdens de eerste maanden nadat ik startte in februari 2006, werd mij duidelijk dat er, naar aanleiding van de plannen om de twee voormalige bedrijven DHL Danzas Air & Ocean (dochteronderneming van Deutsche Post) en Exel Freight Management te integreren, ondanks de nodige ervaring bij beide bedrijven, genoeg discussie gaande was over het onderwerp warehousing. Het onderwerp begon mij te interesseren, ook door de bijgewoonde vergaderingen over de plannen en na een verkenningstocht in warehouseliteratuur. Op deze manier is het uiteindelijke onderwerp toch nog komen bovendrijven: het onderzoeken van welke verbeteringen, voornamelijk in de inrichting van het warehouse, mogelijk zijn voor het optimaliseren van het importwarehouseproces na de integratie.

Veel heb ik te danken aan mijn vriendin, familie, (aanstaande) schoonfamilie en vrienden, die mij gedurende het onderzoek altijd hebben gesteund, ook in tijden waarop het even wat minder ging. Mijn dank gaat daarnaast uit naar mijn afstudeerbegeleiders Jos Bokhorst en Martin Land, die mij gedurende mijn onderzoek steeds de broodnodige opbouwende kritiek hebben gegeven. Ook mijn bedrijfsbegeleiders, Gerrie de Haan en Frans Carton, wil ik bedanken voor hun openheid van zaken en prettige houding naar mijn persoon. Voor hun medewerking en het geven van belangrijke informatie wil ik verder de andere collega’s bedanken, in het bijzonder Peter Oosterbeek en Sjaak van Egmond. Ook Martijn Veldboer wil ik in het bijzonder bedanken voor de leuke momenten samen. Last but zeker not least wil ik Bas Tol nog bedanken, wiens voortdurende positieve houding en slechte grappen mijn tijd bij Exel/ DHL iets extra’s hebben gegeven.

Timo Gooijer,

Huizen, november 2006.

(4)

Samenvatting

Situatieschets en aanleiding

In december 2005 is logistiek bedrijf Exel overgenomen door Deutsche Post World Net (DPWN) en is de nieuwe dochteronderneming DHL Global Forwarding (GF) opgezet, een fusie tussen het voormalige Exel Freight Management (FM) en DHL Danzas Air & Ocean (DAO). Dit heeft op Schiphol Zuidoost geleid tot het vormen van een bepaald scenario, om de doorvoerafdelingen van het voormalige Exel FM en DHL DAO daar te integreren. Deze doorvoerafdelingen voerden in het algemeen dezelfde activiteiten uit, waarvoor ook wel de naam ‘vrachtmanagement’ wordt gebruikt. Vrachtmanagement staat voor alle activiteiten die nodig zijn om de zwaardere vracht (globaal zwaarder dan vijftig kilogram) te importeren en te exporteren. Om vracht te kunnen verpakken, om het uit te kunnen pakken en om het te kunnen controleren is een warehouse nodig.

In het uiteindelijk gekozen integratiescenario zijn de importactiviteiten tijdelijk, gedurende de

‘tussenfase’, in een ander warehouse ondergebracht dan de exportactiviteiten, voornamelijk doordat werd verwacht dat de totale hoeveelheid zendingen na de integratie zo groot zou zijn, dat deze niet in één warehouse zou passen. Op langere termijn wordt een nieuw pand gebouwd waarin import en export weer worden samengevoegd. Het scheiden van import en export tijdens de tussenfase mag niet ten koste gaan van de leverbetrouwbaarheid, aangezien klanten snel overstappen naar concurrenten.

Probleemstelling

In dit onderzoek staan de interne operationele activiteiten in het importwarehouse tijdens de tussenfase centraal. Dit vanwege de aanwezigheid van meerdere instrumentele problemen in vergelijking tot externe operationele activiteiten.

Het doel van het onderzoek is:

DHL GF meer inzicht geven in hoe de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces tijdens de tussenfase, met behulp van warehouseinrichting, geoptimaliseerd kan worden.

De aansluitende hoofdvraag luidt:

Aan welke inrichtingsaspecten dient het importwarehouse tijdens de tussenfase te voldoen, zodanig dat naar een optimale leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces wordt gestreefd en hoe wordt deze leverbetrouwbaarheid verder beïnvloed?

(5)

Om genoeg informatie te vergaren en uiteindelijk de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, moet eerst een drietal deelvragen worden beantwoord. Deze luiden als volgt:

Theoretische verkenning

Welke warehouseinrichtingsaspecten worden door de theorie aangedragen, waarmee de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces geoptimaliseerd kan worden?

Diagnose

Hoe ziet het importwarehouseproces er tijdens de tussenfase uit en welke knelpunten treden er op ten aanzien van de leverbetrouwbaarheid?

Herontwerp

Hoe moet de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces tijdens de tussenfase worden geoptimaliseerd?

Theorie

Vooral een efficiënte en snelle verplaatsing en een korte opslagtijd zijn in theorie belangrijk.

Daarvoor moeten bepaalde inrichtingsaspecten volgens de indeling in onderstaande figuur worden ingevuld:

snelle levering complete onbeschadigde zendingen aan klanten

efficiënte en snelle verplaatsing in

warehouses

korte opslagtijden in warehouses

Zonder IT en/ of geautomatiseerde transportsystemen - I-routing principe

- semi-vrije/ vaste locatiesysteem - picker-to-parts

- batch picking - dwarsgangen

- largest gap heuristiek (indien routeringsmethode noodzakelijk) - gunstige plaatsing gangpaden - voldoende breedte gangpaden - voldoende aantal en juiste verhouding hoge en lage opslagplaatsen ahv specifieke eisen/

wensen en verleden - vaste richtingen in gangpaden - maximum snelheden - zebrapaden - afrastering - signalering - rechte lijnen

Met IT en/ of geautomatiseerde transportsystemen - warehouse management systemen - communicatietoepassingen - identificatietoepassingen - goede, gestructureerde voorbereiding met geoptimaliseerde proces als doel en IT toepassing als middel

- simulatietoepassingen - geautomatiseerde

transportsystemen (indien mogelijk)

- warehouse management systemen - pendeldeuren

- opslaggebied voor gevaarlijke zendingen:

* brandvertragende omheining * in buurt van laad- of losdeur

voorwaarden

gevolgen

theoretische wensen en eisen

(6)

Diagnose

Uit de diagnose zijn de volgende problemen voortgekomen, waarvan (voornamelijk) de belangrijkste problemen in het herontwerp zullen worden aangepakt:

- onveilige werksituatie

- plastic pers vaak vol

- niet-optimale routes

- stressverhogende werksituatie - vliegtuigplaten die regelmatig vast komen te zitten - warehousecheck verloopt moeilijk

- overmatig zoeken naar zendingen - tekort aan opslaglocaties - lange opslagtijd

problemen

- onveilige werksituatie - plastic pers vaak vol - stressverhogende werksituatie

- vliegtuigplaten die regelmatig vast komen te zitten - warehousecheck verloopt moeilijk

- overmatig zoeken naar zendingen - tekort aan opslaglocaties - lange opslagtijd Valt af:

- niet-optimale routes

herontwerp problemen

Herontwerp en aanbevelingen

Om de problemen uit de diagnose op te lossen zijn vanuit de theorie en de aangetroffen praktijk belangrijke aandachtspunten en werkinstructies opgesteld, is een manier om die instructies goed over te brengen beschreven én is een manier om IT toe te gaan passen beschreven.

Aandachtspunten die in de praktijk verwezenlijk moeten worden zijn: het kooialarm beter afstellen, een lier aanbrengen bij de rollerbaan, duidelijke locatieaanduidingen aanbrengen, afstanden van > 70 cm tussen de bulklanes aanbrengen, bulklanes die in de lengte grenzen aan gangpaden in deze lengte van de gangpaden scheiden door middel van afrastering, weghelften voor heen- en weergaand verkeerd aanbrengen, looppaden die gangpaden kruisen voorzien van zebrapaden, begrenzen van heftrucks op 10 km/ uur, onoverzichtelijke kruispunten beter beveiligen met waarschuwingsborden en spiegels, het stellingengebied van dwarsgangen voorzien en het gebied voor gevaarlijke stoffen dicht bij een laaddeur plaatsen. Verder moeten er 140 stellinglocaties bijgeplaatst worden, waarvoor een bepaald aantal bulklanes zal moeten verdwijnen. Hiervoor moet de lay-out van het importwarehouse worden aangepast.

De werkinstructies zullen kort en bondig de belangrijkste aspecten van de operationele activiteiten in het importwarehouse weer moeten geven. Daarbij moeten deze instructies met elke nieuwe warehousemedewerker worden doorgenomen in een daarvoor apart ingerichte ruimte in het warehouse.

Het is voordelig dat bij de bouw van het nieuwe pand volledig rekening gehouden kan worden met de eisen die worden gesteld als DHL GF de aanbeveling opvolgt om over te stappen naar scanning en barcoding. Het is nu dus het uitgerekende moment om barcoding en scanning via de voorgestelde aanpak in te voeren. Hoewel daarmee een deel van de knelpunten ten aanzien van de leverbetrouwbaarheid tijdens de tussenfase niet direct wordt opgelost, worden ze wel voorkomen in het nieuwe pand. Het is dus belangrijk dat DHL GF nu begint met deze aanpak, die in kernwoorden inhoudt: het doorgronden van de warehouseprocessen, het kijken naar alle aspecten die de overstap naar barcoding en scanning mogelijk maken, het creëren van

(7)

Inhoudsopgave

Titelpagina 2

Voorwoord 3

Samenvatting 4

Inhoudsopgave 7

Hoofdstuk 1 Inleiding en situatieschets 10

1.1 Deutsche Post World Net en DHL Global Forwarding 10 1.2 Historie 11

1.3 Core business DHL GF Schiphol Zuidoost 12 1.4 Aanleiding van het onderzoek 15

1.4.1 Omstandigheden 15

1.4.2 Gekozen scenario 16

1.4.3 Verwachte nadelige gevolgen 16

1.4.4 Samenvatting en conclusie 17

Hoofdstuk 2 Problematiek en onderzoeksopzet 18

2.1 Probleemverkenning 18 2.2 Probleemstelling 20

2.2.1 Doel van het onderzoek 20

2.2.2 Hoofdvraag 20

2.2.3 Randvoorwaarden 20

2.2.4 Conceptueel model 21

2.2.5 Deelvragen 22

2.3 Methoden van onderzoek 25

Hoofdstuk 3 Warehouseinrichting en theorie 26

3.1 Redenen voor warehousing 26 3.2 Basisfuncties van een warehouse 27 3.3 Inrichtingsaspecten 28

3.3.1 Aspecten uit de literatuur 28

3.3.2 Routingprincipe 30

3.3.3 Locatiesysteem 32

3.3.4 Orderverzamelsysteem 33

3.3.5 Lay-out 35

(8)

3.4 Informatie technologie 38

3.4.1 Warehouse management systemen 38

3.4.2 Communicatie- en identificatietoepassingen 38 3.4.3 IT toepassingen en administratieve afdelingen 39

3.4.4 IT toepassingen voor lay-out ontwerp 39

3.4.5 IT gestuurde geautomatiseerde transportsystemen 39 3.4.6 Nadelen/ beperkingen van IT toepassingen 39 3.5 Samenvatting en conclusie 41

Hoofdstuk 4 Importwarehouseproces tijdens de tussenfase 42

4.1 Probleemhebberanalyse 42

4.1.1 Probleembegrip 42

4.1.2 Grote, ingewikkelde papierstroom 43

4.1.3 Slechte locatieaanduidingen 43

4.1.4 Veel uitzendkrachten 44

4.1.5 Fouten in operationele activiteiten 44

4.1.6 Zoeken naar zendingen 44

4.1.7 Missen van transport 45

4.1.8 Te weinig opslaglocaties 45

4.1.9 Moeilijk verloop warehouse check 46

4.1.10 Plastic pers te vaak vol 46

4.1.11 Vliegtuigplaten die vast komen te zitten 46

4.1.12 Stressverhogende werksituatie 46

4.1.13 Risico op aanrijdingen 47

4.2 Soll-Ist analyse 47

4.2.1 Onderscheid tussen zendingen 47

4.2.2 Gebruik van de bulklanes 50

4.3 Diagnose raamwerkfactoren 50 4.3.1 Routes van de zendingen in het warehouse 51

4.3.2 Opslagcapaciteit van het warehouse 53

4.3.3 Communicatie in het warehouse en identificatie van

zendingen en locaties 54

4.3.4 Opslagtijd 55

4.3.5 Veiligheid in het warehouse 55

4.3.6 Invloed van inrichting op de routeplanning 57 4.4 Conclusies 58

4.4.1 Indeling problemen 58

4.4.2 Laaghangend fruit 59

4.4.3 Taaie hap 60

4.4.4 Snelle snack 61

4.4.5 Hooghangend fruit 62

4.4.6 Problemen en het herontwerp 63

4.4.7 Samenvatting 64

(9)

Hoofdstuk 5 Herontwerp voor het importwarehouseproces 66

5.1 Laaghangend fruit en snelle snacks 66 5.2 Hooghangend fruit mbt een omslag in de manier van werken 68

5.2.1 Werkinstructies 68

5.2.2 Kennismaking en voorlichting 69

5.2.3 Controle en sturing 69

5.3 Hooghangend fruit mbt het vervangen van de papierstroom 69

5.3.1 Doorgronden van bestaande processen 71

5.3.2 IT als aspect dat innovatie mogelijk maakt 72 5.3.3 Organisatorische aspecten die innovatie mogelijk maken 73 5.3.4 Personele aspecten die innovatie mogelijk maken 73

5.3.5 Procesvisie van het nieuwe proces 74

5.3.6 Ontwerp van een nieuw warehouseproces 75

5.4 Het nieuwe pand 76 5.5 Samenvatting en conclusie 77

Hoofdstuk 6 Terugblik en aanbevelingen 78

6.1 Probleemstelling 78 6.2 Theoretische verkenning 78 6.3 Diagnose 79 6.4 Herontwerp 80 6.5 Aanbevelingen 80

Literatuurlijst 81

Bijlage 1 Pendelstromen en routeverloop B1

Bijlage 2 Processchema’s import en export B2

Bijlage 3 Observatie van de routes van acht zendingen B6

Bijlage 4 Observatie van de inrichting van het importwarehouse B19

Bijlage 5 Tijdmeting bij tien zendingen B22

Bijlage 6 Een andere lay-out B23

Bijlage 7 Werkinstructieblad B26

(10)

Hoofdstuk 1 Inleiding en situatieschets

In dit onderzoek staat de fusie tussen twee voormalige divisies van de bedrijven DHL en Exel centraal. Om de lezer een algemeen beeld van de nieuwe organisatie te geven en om een afbakening te maken naar de afdeling waar het in dit onderzoek daadwerkelijk over gaat, zal in dit inleidende hoofdstuk eerst een korte bedrijfsbeschrijving worden gegeven. Daarna volgen enkele historische feiten om het ontstaan van de nieuwe organisatie te verduidelijken.

In de derde paragraaf zal een korte beschrijving worden gegeven van de core business van de betreffende afdeling. Tot slot zal de aanleiding van dit onderzoek ter sprake komen.

In het tweede hoofdstuk zal dieper in worden gegaan op de problematiek, waarbij de doelen vraagstelling zullen worden geformuleerd. In hoofdstuk drie zal een raamwerk worden gecreëerd voor de belangrijkste aspecten van de inrichting van de warehouses. In hoofdstuk vier zal de inrichting van één van de warehouses worden gediagnosticeerd. Vervolgens zullen in het vijfde hoofdstuk oplossingen besproken worden, die betrekking hebben op de problemen, die in hoofdstuk vier naar voren zullen komen. In hoofdstuk zes zal de conclusie van het onderzoek ter sprake komen. Tot slot volgen nog een literatuurlijst en enkele bijlagen.

1.1 Deutsche Post World Net en DHL Global Forwarding

Deutsche Post World Net (DPWN) is de grootste wereldspeler op het gebied van luchtvracht, zeevracht, globale transport services en contractlogistiek.¹ Het bezit daarnaast een financiële divisie. Het heeft 500 000 werknemers verdeeld over 220 landen. De omzet in 2005 bedroeg

€ 40 miljard. Om de huidige positie te bemachtigen, heeft DPWN in december 2005 Exel overgenomen, de toenmalige marktleider in contractlogistiek.

‘DHL’ was al vóór de overname van Exel de merknaam van alle logistieke en expresactiviteiten van DPWN en is dat daarna ook gewoon gebleven. Daarbij is DHL na de overname van Exel, opgedeeld in vier nieuwe, verschillende subdivisies, die zich ieder op verschillende gebieden van logistiek richten:

1) DHL Freight – richt zich alleen op wegtransport in Europa;

2) DHL Express – richt zich op mondiale expresdiensten;² 3) DHL Exel Supply Chain – richt zich op contractlogistiek;

4) DHL Global Forwarding (DHL GF) – richt zich op doorvoer van luchtvracht en zeevracht én richt zich op mondiale transport services (samengevat tot vrachtmanagement).³

1

(11)

In figuur 1.1 is de structuur van DPWN weergegeven, uiteindelijk ingezoomd tot op DHL GF Nederland te Schiphol Zuidoost. In dit onderzoek zal namelijk alleen deze regioafdeling van DHL centraal staan. Opgemerkt moet worden dat DHL GF dus een samenvoeging is van de voormalige vrachtmanagement divisies van Exel (Exel Freight Management – Exel FM) en DHL (DHL Danzas Air & Ocean – DHL DAO). Daarbij zijn er naast de genoemde subdivisies ook nog ondersteunende divisies. Voor dit onderzoek is daarvan alleen DHL Aviation enigszins van belang (zie paragraaf 1.4), vandaar dat deze divisies hier niet vermeld staan.

Deutsche Post World Net

Mail Express Logistics Financial services

Divisies

Merken Groep

Deutsche Post

(Duitsland) DHL Postbank

DHL Global Forwarding Nederland

Schiphol Zuidoost

DHL Global

Forwarding Frankrijk etcetera DHL Freight

(Europa)

Subdivisies DHL Express DHL Global

Forwarding

DHL Exel Supply Chain

Stuctuur

Figuur 1.1 Organogram DPWN

De missie van DHL GF, te vinden op de website, luidt als volgt: “…offer you optimal connections, whatever the size and shape of your cargo.” DHL GF ziet de markt voor intercontinentale lucht- en zeevracht services nog steeds groeien en acht zichzelf klaar voor deze ontwikkeling. De geschatte omzet voor 2005 bedroeg € 370 000 000,--, de geschatte EBITA bedroeg € 24 000 000,--. Het aantal werknemers op Schiphol Zuidoost bedraagt ongeveer 375. Dit zijn optelsommen van gegevens van de voormalige divisies DHL DAO en Exel FM.

1.2 Historie

In 1982 werd de basis gelegd voor Exel, zoals deze was vlak voor de overname door DPWN.

Britain’s National Freight Company werd gekocht door de werknemers en hernoemd tot National Freight Consortium. In 1989 werd de naam Exel Logistics stapsgewijs ingevoerd.

Gedurende deze periode tot aan het jaar 2000 opereerde het bedrijf in steeds meer landen, waaronder in Nederland. In dat jaar werd er een fusie aangegaan met het bedrijf Ocean Group.

De nieuwe Exel handelsnaam werd gelanceerd, waarna er tot en met 2004 een flink aantal nieuwe overnames plaatsvonden. Vanaf juni 2005 tot aan de overname door DPWN in december 2005, zat een regioafdeling van het voormalige Exel FM Nederland gevestigd in een nieuw pand aan de Anchoragelaan te Schiphol Zuidoost. Dit was de afdeling die, in combinatie met een regioafdeling van het voormalige DHL DAO, kort na december 2005 werd omgedoopt tot DHL GF Nederland Schiphol Zuidoost.

In 1969 begonnen Dalsey, Hillblom en Lynn een bedrijf, DHL, waarmee documenten van San Francisco naar Honolulu werden vervoerd, wat klanten aanzienlijk minder wachttijd en dus grote besparingen opleverde. Dit stond aan de basis van snelle expresleveringen van documenten en goederen per vliegtuig. Deze activiteiten werden gedurende enkele decennia steeds verder uitgebreid naar steeds meer landen. Een hele tijd later, in 2002, werd DHL

(12)

overgenomen door DPWN en werd DHL de merknaam van alle logistieke en expresactiviteiten van DPWN. In Nederland zat een regioafdeling van het voormalige DHL DAO gevestigd in een pand aan de Prestwickweg te Schipol Zuidoost. Dit was de andere afdeling die, samen met de bovengenoemde regioafdeling van het voormalige Exel, kort na december 2005 verder ging als DHL GF Nederland Schiphol Zuidoost.

1.3 Core business DHL GF Schiphol Zuidoost

DHL GF Schiphol Zuidoost heeft, gezien de plek waar het is gevestigd, logischerwijs veel te maken met luchtvracht. Zoals in paragraaf 1.1 onder punt 4) al is aangegeven, levert DHL GF vrachtmanagement diensten; Schiphol Zuidoost levert dus (voornamelijk) vrachtmanagement diensten waarbij luchttransport een grote rol speelt. Een onderscheid wordt daarbij gemaakt tussen import en export als zijnde twee gescheiden, maar wel tot elkaar in relatie staande processen. Hieronder worden de processen en de relatie daartussen in grote lijnen uiteengezet:

- import: zendingen vanuit het buitenland komen op Schiphol per vliegtuig aan en worden via een warehouse van DHL GF Schiphol Zuidoost naar hun volgende bestemmingen (meestal de klanten) gebracht;

- export: zendingen die Nederland per vliegtuig via een warehouse van DHL GF Schiphol Zuidoost verlaten, op weg naar hun volgende bestemmingen (een warehouse van DHL GF in het buitenland);

- relatie:

o het wegbrengen van importzendingen (vanaf het warehouse te Schiphol Zuidoost naar de klanten) wordt gecombineerd met het ophalen en transporteren van exportzendingen (vanaf de klanten naar het warehouse te Schiphol Zuidoost);

o importzendingen worden soms direct verder getransporteerd als exportzendingen, omdat het dan goedkoper is om via Nederland naar een bepaald land te vliegen of omdat er in een aantal gevallen fouten worden gemaakt en een zending per ongeluk in Nederland aankomt.

Afhankelijk van de klant worden zo zeer verschillende zendingen doorgevoerd, van een zending met computeronderdelen tot een aantal specifieke machines en van een zending met mobiele telefoons tot een complete auto. Zendingen worden bij vrachtmanagement over het algemeen daar waar mogelijk samengevoegd tot grotere partijen, genaamd consoles, waardoor transportkosten worden gereduceerd. Dit verklaart waarom er een warehouse nodig is voor import enerzijds (splitsen van de consoles en hergroeperen op volgende bestemming) en export anderzijds (samenvoegen van de zendingen tot consoles, ofwel consolidatie, en groeperen op volgende bestemming). De zendingen zouden op deze manier in principe niet langer dan één dag in een warehouse van DHL GF mogen verblijven. Dit is over het algemeen afgesproken met de klanten en er kan niet van worden afgeweken zonder erg snel klanten te verliezen.

(13)

Een volgende bestemming vanaf het warehouse beperkt zich niet alleen tot Nederland; een per vliegtuig geïmporteerde zending kan ook per wegtransport naar een bestemming in Europa verder worden vervoerd. Om dit uit te leggen moet naar een eerdere stap in het proces worden gekeken. In een dergelijk geval wordt bijvoorbeeld in Pakistan een zending A, bestemd voor Frankrijk, geconsolideerd met zendingen B en C, welke bestemd zijn voor Nederland. De console wordt dan overgevlogen naar Nederland en per vrachtauto wordt zending A vervolgens verder vervoerd naar Frankrijk. Door het consolideren worden de transportkosten lager dan wanneer zending A rechtstreeks vanaf Pakistan naar Frankrijk wordt gevlogen.

Andersom kan er ook een zending X met een vrachtauto uit bijvoorbeeld Engeland gehaald worden, om samen met de Nederlandse zendingen Y en Z via Schiphol naar bijvoorbeeld de VS gevlogen te worden. In dit geval is het vervoeren van de console X, Y en Z goedkoper dan wanneer zending X rechtstreeks vanuit Engeland naar de VS wordt gevlogen.

Omdat er op bovenstaande manier via DHL GF toch al door heel Europa wegtransport plaatsvindt, worden er als zijactiviteit ook wegtransporten geregeld, die niets met luchttransport te maken hebben. Dit geldt voor zendingen die vanaf Nederland naar een bestemming in Europa moeten. Deze zendingen komen dan met een vrachtauto vanaf een klant ergens in Nederland bij het warehouse aan en worden vervolgens geladen op een vrachtauto die naar de bestemming ergens in Europa rijdt. (Het komt ook voor dat er rechtstreeks vanaf de klant in Nederland naar de bestemming ergens in Europa wordt gereden en de zending dus helemaal niet in het warehouse terechtkomt. Aangezien deze zendingen niet in het warehouse komen worden deze zendingen in dit onderzoek gelaten voor wat ze zijn.) Andersom, een zending vervoeren vanaf ergens in Europa naar Nederland, komt veel minder voor, aangezien dit logischerwijs meestal in het land van herkomst wordt geregeld.

Wegtransport zit dus verweven in beide processen import en export en wordt daarnaast als zijactiviteit georganiseerd voor zendingen die niet per vliegtuig vervoerd worden. Hiermee wordt duidelijk dat wegtransport niet alleen beperkt blijft tot de divisie DHL Freight (zie paragraaf 1.1, het eerste punt).

Gezegd moet nog worden dat het feitelijke wegtransport door DHL GF wordt ingekocht, al gebeuren het plannen en de andere administratieve afhandelingen wel door DHL GF. Voor alle wegtransporten in het binnenland is de afdeling Planning verantwoordelijk; voor alle wegtransporten in Europa is de afdeling European Plus Service (EPS) verantwoordelijk.

Dit alles staat schematisch weergegeven in de volgende figuur. Zendingen die niet via het warehouse verlopen zijn niet getekend.

Warehouse DHL GF Schiphol Zuidoost Planning

Klant binnenland

Klant buitenland Planning

EPS EPS

Planning Planning

Klant buitenland Klant buitenland

Figuur 1.2 Core business DHL GF Schiphol Zuidoost

(14)

Als kleinere zijactiviteit houdt DHL GF zich via een afdeling Special Business Logistics (SBL) ook nog bezig met bepaalde soorten van contractlogistiek (verpakken en opslag), welke te kleinschalig zijn voor de divisie DHL Supply Chain (zie paragraaf 1.1, het derde punt), maar desondanks voor DHL GF winstgevend genoeg zijn om bij de divisie te betrekken. De activiteiten van SBL staan verder vrijwel los van het import- en exportproces, op het delen van warehouseruimte na. Behalve de invloed van het delen van deze warehouseruimte, zal SBL daarom verder buiten beschouwing worden gelaten.

In het verdere vervolg van dit onderzoek zullen alleen de operationele activiteiten van zowel het import- als het exportproces centraal staan. Vrij vertaald: alle activiteiten in, van en naar het warehouse (administratieve afdelingen niet of nauwelijks meegenomen, zie ook de randvoorwaarden in paragraaf 2.2). Later zal nog verder worden afgebakend.

Na de overname van Exel door DPWN zijn er voor Schiphol Zuidoost beslissingen gemaakt ten aanzien van de organisatiestructuur. Zo ook wat betreft het (operationele) import- en exportproces. In figuur 1.3 is de nieuwe organisatiestructuur weergegeven. Daarbij moet gezegd worden dat het wegtransport wordt ingekocht en hier dus niet in de organogrammen is opgenomen.

Manager Warehouse Operations NL

Operations support

Warehouse manager

Teamleader Teamleader

Supervisors (4x) Supervisors (4x)

Warehouse operators (13x + 3x uitzendkrachten)

Export manager

Warehouse manager

Warehouse portiers (4x) Warehouse operator

Teamleader Teamleader

Supervisors (3x) Supervisors (3x)

Warehouse operators (15x + 2x uitzendkrachten)

a) Import b) Export

Figuur 1.3 Organogrammen Schiphol Zuidoost

(15)

1.4 Aanleiding van het onderzoek

De overname van Exel door DPWN in december 2005 staat aan de basis van dit onderzoek.

Daarbij werden Exel FM en DHL DAO na een paar maanden samengevoegd onder de naam DHL GF. Hoewel de twee afdelingen op Schiphol Zuidoost aan de Anchoragelaan en aan de Prestwickweg officieel opereerden onder de naam DHL GF, werden ze direct na december 2005 nog niet daadwerkelijk geïntegreerd en opereerden ze nog enige tijd als twee afzonderlijke afdelingen, met ieder een core business overeenkomstig figuur 1.2. Om de twee afdelingen te integreren werden door een integratieteam meerdere scenario’s samengesteld. In deze paragraaf wordt ingegaan op het uiteindelijke scenario. Het integratieteam bestond uit de personen, die in het organogram van figuur 1.4 staan weergegeven.

Integratie manager

Support Controller

SBL manager

HRM manager

Air freight manager

Ocean freight manager

Facilities manager

Marketing &

sales manager

BP&O manager

Customs manager

Figuur 1.4 Organogram integratieteam Nederland

1.4.1 Omstandigheden

Het integratieteam was bij het samenstellen van de scenario’s afhankelijk van de volgende omstandigheden:

1) de totale hoeveelheid operationeel werk;

2) voortkomend uit het eerste punt: de afwezigheid van een geschikt pand;

3) aanwezige voorzieningen;

4) een andere afdeling.

Hoeveelheid operationeel werk

De verwachting van het integratieteam was dat, door het samenvoegen van de operationele werkzaamheden van het voormalige Exel FM en het voormalige DHL DAO, de totale hoeveelheid operationeel werk zo groot zou worden, dat een fusie in één van de twee genoemde panden aan de Anchoragelaan of de Prestwickweg, waarschijnlijk niet zou passen.

Daarbij moet wel gezegd worden dat het moeilijk was om precies te voorspellen hoe groot deze hoeveelheid zou worden, aangezien vooraf niet bekend was hoe de huidige klanten zouden reageren op de fusie. Hierdoor bestond er dus een risico dat de werkzaamheden wel zouden passen in één van die locaties. Hier werd echter geen aandacht aan besteed.

Geen geschikt pand

Vanwege de verwachting, beschreven in de vorige alinea, werd dus naar een ander pand gezocht, dat wel groot genoeg zou zijn voor het samenvoegen van het voormalige Exel FM en het voormalige DHL DAO. Door alle werkzaamheden in één pand onder te brengen, kunnen namelijk synergievoordelen behaald worden. Op Schiphol was er op dat moment echter geen bestaand pand van een dergelijke grootte. Dit betekende sowieso een scenario waarin het operationele werk over meerdere panden zou moeten worden verdeeld.

(16)

Aanwezige voorzieningen

Vanwege de aanwezigheid van bepaalde voorzieningen in de panden aan de Anchoragelaan en de Prestwickweg was het belangrijk om scenario’s te bedenken, waarin het gebruik van deze panden in ieder geval behouden bleef. Het aanschaffen van deze voorzieningen, zoals warehousekantoren en rollerbanen voor het laden en lossen van consoles, is namelijk een kostbare zaak.

Een andere afdeling

Het integratieteam was ten slotte in zekere mate afhankelijk van de wensen van de ondersteunende afdeling DHL Aviation Schiphol. Het betreden van het pand aan de Anchoragelaan zou voor deze afdeling namelijk bepaalde voordelen hebben. Gezien de breedte van dit onderzoek heeft het verder geen zin om hier diep op in te gaan. Het volstaat om hier alleen te noemen dat DHL Aviation dit pand betrad kort na het integreren van de genoemde afdelingen aldaar.

1.4.2 Gekozen scenario

Er is dus een aantal scenario’s samengesteld, rekening houdend met bovengenoemde factoren.

Uiteindelijk is uit alle scenario’s gekozen voor het onderstaande scenario, aangezien verwacht werd dat hiermee de meeste voordelen behaald zouden kunnen worden.

Op langere termijn (vanaf één tot twee jaar na de overname) zal een nieuw pand gebouwd worden, groot genoeg om de activiteiten van beide afdelingen in onder te brengen. Omdat het voormalige Exel FM en het voormalige DHL DAO voor die tijd geïntegreerd moesten worden, is voor de fusie op Schiphol Zuidoost eerst een andere oplossing bedacht. Totdat het nieuwe pand betreden zal worden, zijn alle importactiviteiten en alle activiteiten van de afdelingen SBL en Planning vanaf 15 juli 2006 in het pand aan de Prestwickweg ondergebracht. Voor de Anchoragelaan is een vervangende locatie gezocht, waarbij de keuze op het voormalige Fokker Logistics gebouw is gevallen. Deze locatie ligt een paar kilometer verder bij de Prestwickweg vandaan dan de Anchoragelaan, welke in het verlengde van de Prestwickweg ligt. Vanaf dezelfde datum zijn op deze vervangende locatie alle exportactiviteiten, één medewerker van de afdeling Planning (om het binnenlandse transport voor export aan te sturen) en de afdeling EPS ondergebracht, zolang als dat nodig is ten aanzien van het nieuwe pand. De periode vanaf 15 juli 2006 tot aan het betreden van het nieuwe pand wordt vanaf hier de ‘tussenfase’ genoemd.

1.4.3 Verwachte nadelige gevolgen

Volgens het integratieteam zouden uit het bovengenoemde scenario, naast voordelen, ook enkele nadelen op gaan treden. Het gaat om de volgende nadelen:

1) door de relatie tussen import en export (zie paragraaf 1.3) ontstaan er complexe pendelstromen tussen de twee warehouses, om bepaalde importzendingen naar het exportwarehouse te brengen of andersom, en zullen bepaalde routes via twee warehouses verlopen;

2) doordat er geen synergievoordelen behaald kunnen worden, zoals die behaald kunnen worden middels het gebruik van één pand, ontstaat er een relatief lage efficiëntie in de

(17)

1.4.4 Samenvatting en conclusie

Na de overname van Exel door DPWN zijn de twee afdelingen van het voormalige DHL DAO en het voormalige Exel FM te Schiphol Zuidoost samen omgedoopt tot DHL GF. De volgende stap is geweest dat deze twee afdelingen geïntegreerd zouden worden. Gekozen is om dat te doen via het bovenstaande scenario. Uit dit scenario zouden de genoemde nadelen (uit de vorige subparagraaf) voort komen. Het scenario en deze nadelen zijn de aanleiding van dit onderzoek geweest.

Tot slot staat hieronder nog een verhelderend figuur, welke de aanleiding van dit onderzoek betreft.

Aanleiding van het onderzoek

Overname van Exel door DPWN

Bedenken scenario’s voor integratie Exel FM en DHL

DAO Hoeveelheid

operationeel werk

Geen geschikt pand

Aanwezige voorzieningen

Een andere afdeling

Scenario 1 - Export & EPS naar Fokkerweg - Import, Planning en SBL naar Prestwickweg

Scenario 2 Etc.

Nadelen:

- Pendelstromen en routes via twee warehouses - Lage efficiëntie in de warehouses

Etc.

Gekozen scenario

Figuur 1.5 Samenvattend model van de aanleiding van het onderzoek

(18)

Hoofdstuk 2 Problematiek en onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt eerst verder ingegaan op de nadelen, die genoemd zijn in het vorige hoofdstuk. De probleemstelling van dit onderzoek zal vervolgens worden beschreven in de tweede paragraaf. De methoden die worden gebruikt om de deelvragen te beantwoorden, zullen ten slotte in de derde paragraaf ter sprake komen.

2.1 Probleemverkenning

Volgens de Leeuw [2003] is dit onderzoek te typeren als een bedrijfskundig probleemoplossend onderzoek.⁴ Er wordt namelijk naar oplossingen voor een bedrijfskundig probleem (lees: de nadelen van het uiteindelijke scenario uit het vorige hoofdstuk, zie hieronder) gewerkt. Bij een dergelijk onderzoek is het van belang om het probleem, dat wordt aangegeven door de opdrachtgever, nader te bekijken. Dit is de zogeheten probleemverkennende diagnose, die in deze paragraaf beschreven zal worden.

Allereerst staan hieronder nogmaals de nadelen uit het vorige hoofdstuk:

1) door de relatie tussen import en export ontstaan er complexe pendelstromen tussen de twee warehouses en zullen bepaalde routes via twee warehouses verlopen;

2) doordat er geen synergievoordelen behaald kunnen worden, zoals die behaald kunnen worden middels het gebruik van één pand, ontstaat er een relatief lage efficiëntie in de warehouses.

Het eerste nadeel kan ook wel worden betiteld als ‘relatief inefficiënte externe operationele activiteiten’, aangezien dit nadeel enkel betrekking heeft op activiteiten van en naar (oftewel extern) het warehouse. Evenzo kan het tweede nadeel ‘relatief inefficiënte interne operationele activiteiten’ worden genoemd, omdat dit nadeel enkel betrekking heeft op activiteiten in (oftewel intern) het warehouse.

Als beter wordt gekeken naar de twee nadelen kan al snel een korte conclusie worden getrokken: het betreffen vastliggende feiten. Oftewel: er is eigenlijk niet aan te ontkomen. De pendelstromen ontstaan hoe dan ook, evenals routes die via twee warehouses verlopen. De interne operationele activiteiten zijn hoe dan ook minder efficiënt doordat synergievoordelen afwezig zijn.

Veel belangrijker is het hier om na te gaan of de scheiding van het import- en exportproces uiteindelijk geen negatieve uitwerking zal hebben op de leverbetrouwbaarheid van DHL GF.

Is dit namelijk het geval zullen klanten binnen de kortste keren overlopen naar de concurrentie (zie ook het einde van de paragraaf, volgende pagina). De bovenstaande nadelen

(19)

Hoewel verder niet wordt ingegaan op de genoemde nadelen, is het onderscheid tussen interne en externe operationele activiteiten hier nog wel van belang. Er wordt, vanwege de breedte van dit onderzoek, gekozen om het onderzoek verder te richten op de interne operationele activiteiten tijdens de tussenfase. Dit vanwege de overtuiging dat hiermee meer invloed op de leverbetrouwbaarheid uitgeoefend kan worden dan door het onderzoek te richten op de externe operationele activiteiten. Hieraan ligt ten grondslag het belang om, conform de Leeuw [2000], onderscheid te maken tussen instrumentele en functionele problemen.⁵

Met externe operationele activiteiten is enkel wegtransport gemoeid. Via een slimme routeplanning zou misschien één en ander kunnen worden bereikt, waarbij het bedenken van de routeplanning dan een instrumenteel probleem genoemd wordt, welke invloed uitoefent op het functionele probleem, de optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid. Andere instrumenten voor optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid zijn echter moeilijk te bedenken als enkel wordt uitgegaan van de externe operationele activiteiten.

Dit in tegenstelling tot de interne operationele activiteiten (ofwel de warehouseprocessen), die alleen al van vele inrichtingsaspecten als lay-out ontwerp, intern transport en communicatie afhankelijk zijn. Door het onderzoek te richten op de interne operationele activiteiten kan de leverbetrouwbaarheid dus via veel meer instrumenten geoptimaliseerd worden.

Een verdere afbakening wordt nu gemaakt, door het onderzoek te richten op één van de twee warehouses, wederom in verband met de breedte ervan. Vanwege voornamelijk praktische redenen voor de onderzoeker is gekozen om alleen naar het importwarehouse aan de Prestwickweg te kijken.

Belangrijk is het vervolgens, om vast te stellen wanneer de leverbetrouwbaarheid optimaal mag worden genoemd. Hiervoor gelden de volgende voorwaarden:

- zendingen moeten het warehouse compleet en onbeschadigd verlaten;

- zendingen die op dag 1 worden aangeleverd, moeten op dag 2 het warehouse weer kunnen verlaten.

Deze voorwaarden zijn direct afgeleid van de klantenwensen, welke middels interviews met de warehousemanager naar voren zijn gekomen. Klanten zijn wat betreft compleet, onbeschadigd en op tijd leveren erg veeleisend en kunnen al na een paar keer niet te hebben voldaan aan deze voorwaarden overstappen naar concurrenten.

Concluderend kan worden gezegd dat de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces in dit onderzoek centraal zal staan.

5 de Leeuw A.C.J., ‘Bedrijfskundig management, Primair proces, strategie en organisatie’, Koninklijke van Gorcum, 2000, pagina 288.

(20)

2.2 Probleemstelling

In deze paragraaf zullen achtereenvolgens het doel, de hoofdvraag, de randvoorwaarden, het conceptueel model en de deelvragen worden besproken.

2.2.1 Doel van het onderzoek

Aan de hand van wat er in de vorige paragraaf is gezegd over de interne operationele importactiviteiten/ het importwarehouseproces, kan als doel van dit onderzoek worden gesteld:

DHL GF meer inzicht geven in hoe de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces tijdens de tussenfase, met behulp van warehouseinrichting, geoptimaliseerd kan worden.

2.2.2 Hoofdvraag

De hoofdvraag, die hierop aansluit, luidt als volgt:

Aan welke inrichtingsaspecten dient het importwarehouse tijdens de tussenfase te voldoen, zodanig dat naar een optimale leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces wordt gestreefd en hoe wordt deze leverbetrouwbaarheid verder beïnvloed?

2.2.3 Randvoorwaarden

Hier moet een aantal randvoorwaarden bij worden geplaatst:

- Alle afdelingen die geen directe activiteiten aan de zendingen uitoefenen, worden in dit onderzoek betiteld als de ‘administratieve afdelingen’. Enkel de invloed van deze administratieve afdelingen op de inrichting van het importwarehouse wordt meegenomen. Hoe deze afdelingen zijn ingericht wordt niet onderzocht.

- Aangenomen wordt dat de inrichting van de administratieve afdelingen geen directe invloed uitoefent op de operationele activiteiten.

- De afdeling Special Business Logistics (SBL) wordt eveneens niet meegenomen, op de invloed van het delen van de warehouseruimte na.

- Export wordt in het onderzoek niet meegenomen.

- Het onderzoek dient zo snel mogelijk na de start van de tussenfase te worden afgerond, zodat aanwezige problemen snel kunnen worden aangepakt.

(21)

2.2.4 Conceptueel model

Het conceptueel model staat hieronder weergegeven in figuur 2.1. Het geeft de belangrijkste informatie van wat tot nu toe is besproken overzichtelijk, beknopt en schematisch weer. Een uitleg volgt eronder.

integratiescenario

inrichting van het importwarehouse routeplanning

inrichting van het exportwarehouse

instrumentele problemen functioneel probleem

aanleiding onderzoeks-

gebied

2

inrichting van administratieve afdelingen voor verwerking zending-

informatie

6 5

eventuele overige oorzaken optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid tijdens de tussenfase

4

7

8

9 9

1

3

Figuur 2.1 Conceptueel model

Het integratiescenario en diens nadelen, in geheel de aanleiding van het onderzoek, zijn in het vorige hoofdstuk besproken. Het leidt tot (pijl 1) de noodzaak om de leverbetrouwbaarheid te optimaliseren. Het is een vastliggend gevolg van het integratiescenario, vandaar dat deze pijl in het conceptueel model gesloten en dus niet gestippeld of iets dergelijks is.

De leverbetrouwbaarheid wordt wat betreft externe operationele activiteiten beïnvloed (pijl 2) door hoe de routeplanning wordt samengesteld. Deze pijl is wel gestippeld, aangezien de genoemde invloed kan variëren, afhankelijk van hoe de routeplanning is samengesteld. Dat geldt overigens ook voor alle overige instrumentele problemen. Aangezien met de externe operationele activiteiten niet verder wordt gewerkt in dit onderzoek, is dit instrumentele probleem niet opgenomen in het onderzoeksgebied.

De leverbetrouwbaarheid wordt zoals gezegd beïnvloed (pijl 3 en 4) door de inrichtingen van de warehouses. Aangezien export geen verdere aandacht krijgt in dit onderzoek, zijn de inrichting van het exportwarehouse en pijl 3 niet opgenomen in het onderzoeksgebied.

De inrichtingen van de administratieve afdelingen (zowel van import als van export) hebben een belangrijke invloed (pijl 5 en 6) op de inrichting van de warehouses, aangezien de (vastliggende) inrichtingen van de administratieve afdelingen bepaalde eisen kunnen hebben ten aanzien van die inrichtingen van de warehouses. De inrichtingen van de administratieve afdelingen vallen zelf echter buiten dit onderzoek, evenals pijl 5, welke export betreft. Deze zijn dus ook niet opgenomen in het onderzoeksgebied. De inrichting van de administratieve importafdelingen oefent echter wel een, voor dit onderzoek, belangrijke invloed uit op de inrichting van het importwarehouse en vandaar dat pijl 6 wel is opgenomen in het onderzoeksgebied.

(22)

Nog niet gesproken is over eventuele andere instrumentele problemen die kunnen leiden tot verbetering (of natuurlijk ook verslechtering) van de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces. Of deze er zijn zal natuurlijk ook onderzocht moeten worden (wat in het laatste deel van de hoofdvraag dan ook naar voren komt), vandaar dat hiervoor ook een blokje in het onderzoeksgebied is geplaatst. Deze overige instrumentele problemen kunnen direct van invloed zijn (pijl 7) op het warehouseproces of de inrichting van het importwarehouse beïnvloeden (pijl 8). Deze inrichting zou op haar beurt de overige oorzaken weer kunnen beïnvloeden, vandaar dat pijl 8 naar beide kanten wijst.

Ten slotte is er nog een relatie (pijl 9) aan te tonen tussen de inrichting van het importwarehouse en de routeplanning. Op zichzelf wordt de routeplanning dus niet meegenomen in het onderzoek, maar tegelijk met de inrichting kunnen daarvoor wel belangrijke gunstige omstandigheden worden gecreëerd. Vandaar dat ook deze relatie onderzocht zal worden en dus in het onderzoeksgebied valt.

2.2.5 Deelvragen

Bij dit model moeten vervolgens belangrijke deelvragen worden gesteld, zodat de hoofdvraag uiteindelijk beantwoord kan worden. Deze staan hieronder weergegeven. Per deelvraag is steeds opnieuw een weergave van het conceptueel model gegeven, waarin staat aangegeven op welke aspecten de deelvraag betrekking heeft.

Theoretische verkenning

De eerste deelvraag heeft betrekking op het zoeken en verkennen van relevante theorie. Deze luidt als volgt:

Als het conceptueel model er wordt bijgenomen, kan precies worden aangegeven waarop deze vraag betrekking heeft. Dit is in figuur 2.2 op de volgende pagina gebeurd met de omcirkeling. Zoals er te zien is, heeft de verkenning geen directe betrekking op de leverbetrouwbaarheid van het importwarehouseproces en ook niet op eventuele overige oorzaken en de invloeden daarvan, aangezien deze aspecten enkel de praktijksituatie tijdens de tussenfase betreffen en het dus vaststaat dat daarover geen specifieke theorie te vinden is.

Die praktijksituatie zal namelijk juist onderzocht moeten worden (zie volgende deelvraag).

(23)

integratiescenario

gebied

informatie

informatie eventuele

overige oorzaken

optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid tijdens de tussenfase

Figuur 2.2 Plaats van de theoretische verkenning in het conceptueel model

Diagnose en beoordeling

De tweede deelvraag heeft betrekking op de praktijksituatie tijdens de tussenfase. Deze luidt als volgt:

In figuur 2.3 op de volgende pagina is wederom een weergave van het conceptueel model te zien. Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, is het nodig om alle aspecten in het conceptueel model, zoals ze in de praktijksituatie tijdens de tussenfase zijn, te onderzoeken.

Om die reden zijn al deze aspecten in het onderzoeksgebied in figuur 2.3 omcirkeld.

(24)

optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid tijdens de tussenfase integratiescenario

gebied

informatie

overige oorzaken

Figuur 2.3 Plaats van de diagnose en beoordeling in het conceptueel model

Herontwerp

De derde en laatste deelvraag heeft betrekking op de gewenste en beoogde praktijksituatie tijdens de tussenfase. De vraag luidt als volgt:

Ook deze deelvraag is weer in het conceptuele model geplaatst. Zie hiervoor figuur 2.4. De instrumentele problemen moeten met deze vraag zijn aangepakt om het relatief inefficiënte importwarehouseproces (het functionele probleem) te beïnvloeden en te optimaliseren.

Vandaar dat enkel de instrumentele problemen en de invloeden daarvan uit het onderzoeksgebied in het conceptueel model zijn omcirkeld.

(25)

integratiescenario

inrichting van het importwarehouse route-

planning

gebied

informatie

overige oorzaken

optimalisatie van de leverbetrouwbaarheid tijdens de tussenfase

Figuur 2.4 Plaats van het herontwerp in het conceptueel model

2.3 Methoden van onderzoek

In deze paragraaf worden de methoden besproken, welke gebruikt zullen worden bij het beantwoorden van de deelvragen.

Voor de eerste deelvraag, welke betrekking heeft op relevante theorie, zal voornamelijk literatuur bestudeerd worden. Om ook daadwerkelijk relevante theorie te vinden, is het verder nodig om af en toe interviews af te nemen van personen die dicht bij het importwarehouseproces en de warehouseinrichting betrokken zijn. De informatie afkomstig van deze interviews wordt impliciet in de tekst verwerkt.

Voor de tweede deelvraag zullen een probleemhebber- en een zogenaamde Soll-Ist analyse worden uitgevoerd, voornamelijk om inzichten te krijgen in eventuele overige oorzaken en de invloeden daarvan. Een probleemhebberanalyse bekijkt wie er welke problemen heeft en welke oorzaken daaraan ten grondslag liggen. Een Soll-Ist analyse vergelijkt praktijkaspecten met dezelfde aspecten zoals ze volgens DHL GF zouden moeten zijn in de praktijk.

Voor de inrichting wordt een soortgelijke analyse uitgevoerd, echter worden daarvoor praktijkaspecten vergeleken met dezelfde aspecten uit de theorie. Daarvoor zijn dan in sommige gevallen uitkomsten van de probleemhebber- of Soll-Ist analyse bruikbaar en in sommige gevallen zullen weer onderliggende methoden moeten worden gebruikt, welke in het diagnose hoofdstuk ter sprake zullen komen.

Voor de derde deelvraag zal een beroep worden gedaan op een ontwerpaanpak, maar zal ook het creatieve vermogen van de onderzoeker worden aangesproken.

(26)

Hoofdstuk 3 Warehouseinrichting en theorie

In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag:

Er zal vanuit de theorie een raamwerk van wensen en eisen ten aanzien van het importwarehouse aan de Prestwickweg worden gecreëerd, met het doel van dit onderzoek in het achterhoofd. Vanuit dit raamwerk kan worden gewerkt om tot een uiteindelijk geschikte inrichting van het importwarehouses te komen. Allereerst worden de redenen voor het aanhouden van warehouses besproken. In paragraaf 3.2 staan de basisfuncties van warehouses centraal, die uit die redenen voortkomen. In paragraaf 3.3 worden inrichtingsaspecten genoemd, die van belang kunnen zijn bij de uitvoering van de basisfuncties. In het verlengde daarvan wordt in paragraaf 3.4 een aantal logische denkstappen gemaakt, waaruit nog een extra aantal inrichtingsaspecten zal volgen. Deze aspecten hebben dus niet zozeer een theoretische onderbouwing nodig, maar worden desondanks in het raamwerk geplaatst, omdat ze in de specifieke situatie van DHL GF de theorie juist aanvullen. In paragraaf 3.4 wordt vervolgens specifiek ingegaan op Informatie Technologie (IT), waarover in de huidige tijd van nieuwe toepassingen met betrekking tot warehouseinrichting veel is en nog steeds wordt geschreven. Tenslotte wordt in paragraaf 3.5 een conclusie op de eerste deelvraag en daarbij een samenvatting van het geheel gegeven.

3.1 Redenen voor warehousing

⁶

Hier worden vanuit de literatuur redenen aangedragen, die bepalend zijn in het gebruik van warehouses. Daarbij worden voornamelijk redenen gezocht die betrekking kunnen hebben op de in dit onderzoek specifieke situatie.

Door in grotere partijen te verzenden kunnen transportkosten worden gereduceerd. DHL GF voegt verschillende zendingen (die op zichzelf weer kunnen bestaan uit losse eenheden/

pallets), die per vliegtuig vervoerd worden, dan ook samen tot grotere partijen op vliegtuigplaten. Dit wordt het consolideren van vracht genoemd, waarbij de opgebouwde vliegtuigplaten consoles heten. Warehouses spelen bij het consolideren een grote rol. Het komt er op neer dat warehouses het consolideren van vracht mogelijk maken. Dit hangt samen met het zogenaamde product mixing, wat inhoudt dat door gebruik te maken van warehouses een oplossing wordt gegenereerd voor verschillende aankomsttijden, eventuele vergissingen enzovoorts, veroorzaakt door het grote aantal verschillende producten/ zendingen waar vraag naar is.

(27)

Daarbij moet in het geval van DHL GF vooral gedacht worden aan complete zendingen met korte levertijden, dat is in het vorige hoofdstuk al naar voren gekomen. Deze doelstellingen hebben de eisen aan voorraad- en warehousebenodigdheden in die periode verveelvoudigd en warehousing dus aanzienlijk belangrijker gemaakt.

Ook bescherming bieden tegen gevolgen van onverwachte veranderingen is een reden om een warehouse aan te houden. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan goederen, waarvan de verpakkingen tijdens het transport beschadigingen hebben opgelopen. Een warehouse biedt in dit geval de mogelijkheid om verpakkingen te vernieuwen.

Verder is de sector waarin een onderneming zich bevindt een reden voor het aanhouden van een warehouse, waarin zelfs bepaalde eisen kunnen worden gesteld. Zo moeten bij DHL GF bepaalde zendingen worden opgeslagen in een warehouse vanwege strikte regels van de douane.

De eigenschappen van producten kunnen tot slot ook redenen zijn om een warehouse aan te houden.

3.2 Basisfuncties van een warehouse

Bij bovengenoemde redenen zijn bepaalde basisfuncties nodig in een warehouse. Coyle et al.

[1988] maken een onderscheid tussen verplaatsing en opslag als zijnde basisfuncties van en tegelijkertijd als zijnde basisoperaties in een warehouse.⁷ Dit is opmerkelijk enerzijds en onduidelijk anderzijds. Bij een operatie wordt voornamelijk gedacht aan de benaming voor het uitvoeren van één of meer handeling(en) ofwel activiteit(en); bij een functie eerder aan bepaalde elementen binnen een geheel welke bijdragen aan een zeker doel.

Bij verplaatsing kan daadwerkelijk gesproken worden over handelingen (oppakken, rijden, neerzetten) en dus kan verplaatsing gekenmerkt worden als zijnde een operatie in een warehouse. Verplaatsing kan daarnaast inderdaad ook als functie van een warehouse gekenmerkt worden, duidend op alle benodigde elementen (heftrucks, pallets, gangpaden, maar daarbij eveneens de benodigde activiteiten) om een bepaalde plaats te bereiken om bijvoorbeeld een console te op te bouwen.

Eenzelfde beschrijving kan van opslag worden gegeven, namelijk: alle elementen (de stellingen bijvoorbeeld, maar ook de functie verplaatsing, anders kunnen de stellingen niet bereikt worden) om een zending ergens te kunnen plaatsen waar deze bijvoorbeeld goed beschermd is tegen schade of diefstal. Echter, opslag omschrijven als operatie is vreemd, daar opslag zelf niet meer betekent dan dat een product/ zending met een bepaalde reden ergens in het warehouse geplaatst is en er dus geen activiteiten worden verricht. Vandaar dat er hier vanuit wordt gegaan dat de auteurs spreken over verplaatsing en opslag als zijnde basisfuncties van een warehouse. Deze functies zijn aan elkaar gerelateerd, aangezien verplaatsing nodig is voor opslag en verschillende invullingen van opslag van invloed zijn op de verplaatsing.

7 Coyle, Bardi, Langley, ‘The management of business logistics’, vierde editie, West Publishing Company, St.

Paul, MN, USA, 1988, pagina 255.

(28)

Verplaatsing

Het onderscheid in deze basisfuncties is belangrijk bij de inrichting van het importwarehouse, zo zal blijken, zeker met het oog op customer service. De zendingen mogen niet gedwongen langer dan een dag in het warehouse opgeslagen staan. Dit is vrij kort in vergelijking met warehouses voor bijvoorbeeld opslag van grondstoffen, waarbij vaak in grote hoeveelheden ingeslagen wordt om schaalvoordelen te behalen. Warehouses waarin de goederen relatief snel het warehouse weer verlaten, worden logischerwijs gekenmerkt door voornamelijk verplaatsing. De inrichting van een dergelijk warehouse moet er namelijk toe bijdragen, dat de verplaatsingsactiviteiten zo efficiënt en snel als mogelijk plaatsvinden. Is dit niet het geval dan kunnen er aanzienlijke hoge kosten ontstaan door te late leveringen, veroudering, vermissing en/ of beschadigingen van de zendingen, waarbij klanten over kunnen lopen naar concurrentie. Kortom, bij DHL GF is een inrichting, waarmee een efficiënte en snelle verplaatsing bereikt kan worden, in theorie erg belangrijk.

Opslag

Een optimale capaciteitsbenutting bij de opslag, wat vooral nodig is bij langdurige opslag om de kosten hiervoor te minimaliseren, is volgens de vorige alinea dus minder van belang in het geval van het importwarehouse. Dit betekent niet dat de capaciteitsbenutting geheel onbelangrijk is, want uiteindelijk kunnen de kosten voor de benodigde grond aanzienlijk oplopen.

Verder is een korte opslagtijd bij het inrichten belangrijk, aangezien daarmee een snelle levering aan de klanten gewaarborgd kan worden (en het daarbij trouwens ook een hoge capaciteit van de warehouses oplevert). Dit laatste komt aan het einde van dit hoofdstuk bij het bespreken van IT toepassingen aan de orde.

3.3 Inrichtingsaspecten

In deze paragraaf worden de belangrijkste aspecten (vanuit de literatuur) behandeld, die betrekking hebben op de inrichting van het importwarehouse en de uitvoering van de functies van paragraaf 3.2 mogelijk maken. Allereerst worden vanuit de literatuur de belangrijkste aspecten gekozen. Vervolgens wordt in de vier subparagrafen daarna ingegaan op die aspecten.

3.3.1 Aspecten uit de literatuur

Het eerste dat uit de literatuur opgemaakt kan worden is dat het inrichten van een warehouse een complexe zaak is, waarbij de verscheidene aspecten, waarover besloten moet worden, soms sterker en soms minder sterk in relatie tot elkaar staan. De aspecten kunnen op zichzelf verder weer op meerdere manieren worden onderscheiden en benoemd.

Twee bronnen worden nu aangehaald om informatie over deze aspecten te kunnen noemen.

Dit zijn van Goor et al. [1993] en Coyle et al. [1988]. Ze worden hieronder beiden genoemd.

Daarna zal er een keuze worden gemaakt voor een aantal inrichtingsaspecten die voor DHL GF belangrijk zijn en waar in de subparagrafen daarna verder op zal worden ingegaan.

(29)

Van Goor et al.

Van Goor et al. [1993] onderscheiden de volgende aspecten, waar volgens hen keuzes over gemaakt moeten worden om tot een inrichting van een warehouse te komen:

- opslagmethodieken; de verschillende manieren om zendingen op te slaan, voorbeelden zijn palletstellingen, vakken en draagarmstellingen;

- hulpwerktuigen; de apparatuur om op te kunnen slaan, om intern te kunnen transporteren en om te kunnen groeperen;

- orderverzamelsystemen; de systemen om de orders uit de opslag te halen en op eindbestemming groeperen;

- lay-out; de plaats en ruimtebenutting van de verschillende onderdelen van een warehouse, waarbij de volgende aspecten belangrijk zijn, die onderling zeer sterk in relatie tot elkaar en tot de lay-out staan:

o routing; de weg die bij intern transport wordt gekozen;

o locatiesysteem; de plaats waar goederen in het warehouse opgeslagen worden;

- goederenontvangst en expeditie; de manier waarop goederen in een warehouse worden geladen en gelost.⁸

Deze deelgebieden zijn onderling verweven. Een voorbeeld hiervan is dat keuzes voor bepaalde opslagmethodieken de lay-out zullen beïnvloeden, evenals de hulpwerktuigen die daarbij vereist zijn.

Coyle et al.

Coyle et al. [1988] spreken voornamelijk over keuzes die gemaakt moeten worden om bepaalde benodigde ruimtes in te richten.⁹ Hiermee wordt uiteindelijk gekomen tot een warehouse lay-out en ontwerp. De keuzes moeten worden gemaakt aan de hand van bepaalde uitgangspunten en met bepaalde doelen voor ogen. De onderstaande aspecten zijn die aspecten die door de auteurs worden genoemd en betrekking hebben op de situatie van DHL GF.

De benodigde ruimtes zijn:

- verbindingsinterface; de ruimte om te laden en lossen;

- order selectie ruimte; de ruimte om te groeperen;

- opslagruimte;

- overige typen ruimtes.

De uitgangspunten zijn:

- een I-routing principe door het warehouse om back tracking en crossing tegen te gaan (zie verderop);

- een effectief opslagplan in het warehouse;

- een minimum aan gangpad ruimte.

8 van Goor A.R., Kruijtzer A.H.L.M., Esmeijer G.W., ‘Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling’, Stenfert Kroese, 1993, pagina 320 tot en met 326.

9 Coyle, Bardi, Langley, ‘The management of business logistics’, vierde editie, West Publishing Company, St.

Paul, MN, USA, 1988, pagina 257 en verder.

(30)

De doelen van warehouseontwerp zijn:

- benutting van de capaciteit;

- bescherming van de zendingen;

- efficiëntie.

Ook voor de ruimtes, uitgangspunten en doelen geldt, dat ze allemaal in meer of mindere mate tot elkaar in relatie staan. Zo zou de keuze ten aanzien van de opslagruimte om zendingen efficiënt intern te transporteren, consequenties kunnen hebben voor de benutting van de capaciteit.

Belangrijke inrichtingsaspecten voor DHL GF

Hier worden, vanwege de zeer verschillende kijk van de verschillende bronnen op de inrichtingaspecten, de meest belangrijke aspecten van beide bronnen gekozen, waarmee dus vooral invloed op de verplaatsing kan worden uitgeoefend. Door deze aspecten op de juiste manier in te vullen, kan er in theorie gestreefd worden naar de beoogde optimalisering van de levertijd. Meer aspecten zijn misschien denkbaar en te benoemen, maar hier worden eventuele overige aspecten van mindere invloed geacht op het genoemde. Het gaat om keuzes met betrekking tot:

- het routingprincipe waarmee de richting van het interne transport grotendeels wordt vastgelegd; het interne transport wordt bedoeld als zijnde horizontaal, behalve als daarover expliciet iets anders staat vermeld;

- het locatiesysteem waarmee de uiteindelijke route van het interne transport in het warehouse voor een groot gedeelte wordt vastgelegd;

- het orderverzamelsysteem waarmee de uiteindelijke route van het interne transport in het warehouse ook voor een deel wordt vastgelegd;

- de lay-out waarmee eveneens de uiteindelijke route van het interne transport in het warehouse voor een deel wordt vastgelegd én waarmee bepaald wordt hoeveel ruimte er voor opslag en hoeveel ruimte er voor verplaatsing moet komen.

3.3.2 Routingprincipe

In warehouses moet worden gekozen voor de richting waarin de zendingen zich bewegen.

Hier wordt uitgegaan van intern transport met behulp van heftrucks, zonder inzet van IT of geautomatiseerde transportsystemen. Hier wordt in paragraaf 3.4 op ingegaan. De genoemde richting wordt vastgelegd als bij de inrichting wordt gekozen voor een bepaald routingprincipe. Er kunnen meerdere basismogelijkheden onderscheiden worden, waarvan I- routing en U-routing door van Goor et al. [1993] specifiek worden genoemd.¹⁰

Bij het I-routing principe wordt de loods doorkruist in één bepaalde richting zoveel mogelijk in een rechte lijn (vandaar de naam ‘I’-routing), waarbij zendingen altijd het warehouse de ene kant binnenkomen en de andere kant verlaten.

Het U-routing principe is een principe, waarbij de goederen intern volgens een ‘U’-beweging door het warehouse worden getransporteerd.

Van Goor et al. [1993] noemen vooral U-routing geschikt voor magazijnsituaties, waarbij de