Identity and Image:
It can make the difference
Een onderzoek naar de identiteit en het imago van het Pentascope Implementatie Netwerk.
Merle Deterink
Juli 2003
Identity and Image:
It can make the difference
Een onderzoek naar de identiteit en het imago van het Pentascope Implementatie Netwerk.
Auteur : Merle Deterink Student Bedrijfskunde
Studentnummer 1059661
Instelling : Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Landleven 5
9700 AV Groningen
Begeleiders : Drs. J. Berger Dr. P.C. Muller
Organisatie : Pentascope Implementatie Netwerk
Raphaëlplein 27
1077 PX Amsterdam Begeleiders : M. van Zutphen
T. Mesenig
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Groningen, juli 2003
VOORWOORD
Na vier jaar studeren aan de Rijksuniversiteit Groningen was het voor mij een hele uitdaging om me te gaan bezig houden met de uitvoering van een afstudeeropdracht bij het Pentascope Implementatie Netwerk om hiermee de studie Bedrijfskunde af te ronden.
Voor de opdrachtgever is onderzoek gedaan naar de identiteit en het imago van het Pentascope Implementatie Netwerk om, mede op basis van de resultaten van het onderzoek, toe te werken naar een herkenbaar positief intern en extern beeld. Dit rapport is het resultaat van het onderzoek.
De reden om voor deze opdracht te kiezen was voornamelijk vanwege het onderwerp van het onderzoek, maar ook om ervaring op te doen binnen een zeer snel groeiend, landelijk gevestigd adviesorganisatie. Na zes maanden bij Pentascope werkzaam te zijn geweest heb ik een vrij goed beeld kunnen vormen van de zaken die door zo’n harde groei gaan spelen en heb ik veel geleerd over de consultancy-branche en de manier waarop Pentascope zich daarin begeeft. Ook ben ik in deze periode vrij goed bekend geraakt met de aspecten van een netwerkorganisatie.
Mijn dank gaat uit naar alle medewerkers van Pentascope die mij bij het onderzoek hebben geholpen. In het bijzonder wil ik mijn begeleider van Pentascope, Dhr. M. Van Zutphen en mijn opdrachtgeefster Mevr. T. Mesenig bedanken voor de hulp en de samenwerking. Dit contact en hun bijdrage heb ik als zeer prettig en leerzaam ervaren. Tevens wil ik alle respondenten bedanken die medewerking aan mijn onderzoek hebben verleend. Mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Drs. J. Berger en Dr. P.C. Muller wil ik hierbij bedanken voor hun adviezen en begeleiding. Ook deze contacten verliepen op een zeer prettige manier.
Daarnaast wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor het steuntje in de rug dat zij mij regelmatig hebben gegeven.
Tot slot wil ik Pentascope succes wensen met hun verdere werkzaamheden.
Ik hoop dat de organisatie gebruik zal maken van de resultaten van het onderzoek en dat deze zullen bijdragen aan een succesvolle gang van zaken binnen het Pentascope Implementatie Netwerk.
Groningen, juli 2003
Merle Deterink
MANAGEMENT SAMENVATTING
Sinds enkele jaren is het economisch beeld in Nederland in hoog tempo aan het verslechteren. Als gevolg hiervan zijn ondernemers meer kostenbewust. Hierdoor zou het aantal bedrijven dat gebruik wil maken van adviesbureaus minder kunnen worden. Voor klanten die wel gebruik willen maken van adviesbureaus blijkt het een probleem om de juiste adviseur bij een specifiek probleem te zoeken. Ook de kwaliteit van de uiteindelijke dienst is door de klant vooraf moeilijk te beoordelen. De boodschap van een adviesorganisatie moet daarom zowel in woord als in beeld zekerheid uitstralen. Alle zichtbare zaken dienen beschouwd te worden als communicatiemiddel met de stakeholders. Hierbij kan men aansturen op een herkenbaar positief intern en extern beeld.
Dit kan bereikt worden door een fit te creëren tussen de werkelijke en gewenste imago en identiteit. Een goed imago kan bijdragen tot een grotere interactie met de verscheidene doelgroepen. Dit kan vervolgens leiden tot de bereidheid (meer) diensten van de organisatie af te nemen. Een goed imago is een sterk concurrentiewapen. Het belang van een onderzoek naar de identiteit en het imago van het Pentascope Implementatie Netwerk neemt hierdoor sterk toe.
De geformuleerde doelstelling van dit onderzoek luidt:
Het verschaffen van inzicht aan het management van het Pentascope Implementatie Netwerk omtrent de eventuele discrepantie tussen de gewenste en werkelijke identiteit en imago van de organisatie en op basis hiervan aanbevelingen leveren, opdat de strategische doelen van de organisatie bereikt kunnen worden.
De hierbij behorende vraagstelling is:
In hoeverre komt de werkelijke identiteit en het werkelijke imago overeen met de gewenste identiteit en het gewenste imago, zoals gesteld door de stakeholders en hoe kunnen ze beter op elkaar worden afgestemd?
De vraagstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen:
1. Wat wordt in dit onderzoek onder identiteit en imago verstaan?
2. Hoe kun je de identiteit en het imago meten?
3. Hoe wordt de gewenste identiteit omschreven binnen Pentascope en komt deze overeen met de werkelijke identiteit?
4. Hoe wordt het gewenste imago omschreven binnen Pentascope en komt deze overeen met het werkelijke imago?
5. Wat is de fit tussen de identiteit en het imago van Pentascope?
6. Hoe kan de mogelijk gewenste verandering van het imago en/of identiteit gerealiseerd worden om de strategische doelen te verwezenlijken?
In dit onderzoek wordt identiteit gedefinieerd als: Het geheel van eigenschappen dat een onderneming kenmerkt: de ‘persoonlijkheid’ van de organisatie (Floor en Van Raaij, 1998: 32).
De definitie van imago zoals deze in dit onderzoek is aangehouden is: Het beeld zoals dat omtrent een bedrijf bestaat bij de doelgroep: hoe de identiteit beleefd wordt (Van Riel, 1996:122). De identiteit bestaat uit vier componenten: gedrag, communicatie, symboliek en de persoonlijkheid van de organisatie. De persoonlijkheid van de organisatie wordt door de overige componenten gevormd. Met deze instrumenten kan zowel het imago als de identiteit worden aangepast.
Op basis van de gewenste identiteit en het gewenste imago zijn vragenlijsten opgesteld voor het
onderzoeken van de werkelijke identiteit en imago. Met behulp van half-gestructureerde
vragenlijsten zijn kwalitatieve interviews uitgevoerd onder verschillende stakeholders zoals
werknemers, klanten, leveranciers, leden uit de Raad van Advies, partners uit het Pentascope
Netwerk en familie van een werknemer. Op basis hiervan is de werkelijke identiteit en werkelijke
imago vastgesteld.
De belangrijkste conclusies van dit onderzoek luiden als volgt. Pentascope streeft ernaar om samen met de klant op een professionele en creatieve manier te implementeren. De klanten zijn tevreden over de manier waarop dat wordt gedaan. Ze waarderen de creativiteit, mensgerichtheid en klantgerichtheid. De werknemers vinden dat de organisatie nog te weinig professioneel is. Het begrip implementeren en de door de organisatie aangeboden diensten zijn voor de stakeholders niet geheel duidelijk. Er bestaat over de organisatie nog een vrij gedifferentieerd beeld. Naast een duidelijk verkoopconcept ontbreekt er een duidelijke visie en strategie. Naast deze zaken moet het management ook zorgen voor meer duidelijkheid omtrent verwachtingen van het gedrag en de functie van de werknemers. Daarnaast zouden ze de werknemers feedback moeten geven. Er is behoefte aan zowel positieve als negatieve feedback. Ook de werknemers onderling zouden meer feedback naar elkaar moeten uitspreken. De vrijheid in de organisatie lijkt op dit moment doorgeslagen naar vrijblijvendheid. Dit werkt intern veel ergernis. De andere stakeholders hebben nog wel het idee dat ze te maken hebben met een betrouwbaar bedrijf. Afspraken worden nagekomen. Vrijwel alle werknemers, maar ook andere stakeholders hebben het idee dat de interne communicatie tekort schiet. Er is gebrek aan managementinformatie, en het achterhalen van informatie kost veel tijd en moeite. Dit komt onder andere doordat het intranet niet goed gestructureerd en onderhouden is. Zowel intern als extern heeft men het idee dat het Pentascope Implementatie Netwerk vrij onbekend is. Naast mensgericht, open, in staat om kwaliteit te leveren en creatief staat de organisatie ook bekend als soft, alternatief, niet zakelijk en wazig.
Over de huisstijl van de organisatie wordt zeer verschillend gedacht. Van creatief, passend bij de organisatie en mooi, tot onprofessioneel en conventioneel. Wat betreft de gebouwen en het interieur van de organisatie worden met name de gebouwen in Amsterdam en Groningen als bijzonder, mooi en passend bij de organisatie gekarakteriseerd.
Om de strategische doelen van de organisatie te bereiken zal de discrepantie tussen de identiteit en het imago opgeheven moeten worden.
Om in aanmerking te komen voor een extern positief beeld en een naamsbekendheid van tenminste 30% onder de doelgroep zal de organisatie allereerst iets moeten doen aan haar bekendheid. Er zal een confrontatie moeten plaatsvinden tussen belangengroepen en Pentascope.
Dit kan door middel van het uitzenden van radiocommercials, het plaatsen van advertenties in managementtijdschriften en direct mail. Hierbij is het van belang dat ze niet te ingewikkeld zijn en dat de commercials op regelmatige basis herhaald worden. In de advertenties kan men het begrip
‘implementeren’ uitleggen. Daarnaast zal er aandacht moeten zijn voor de diensten die ze aanbieden. De organisatie wordt regelmatig omschreven als soft en alternatief. Om hierin verandering te brengen kan de organisatie meer aandacht besteden aan haar zakelijke uitstraling.
Dit kan onder andere door het publiceren in managementbladen. Ook het hanteren van een zakelijke houding naar de stakeholders zal de organisatie een minder alternatief en een meer positief beeld geven. Daarbij moet de organisatie zich van haar menselijke en creatieve kant blijven laten zien. Hierdoor wordt het beeld namelijk bij zowel haar medewerkers als haar andere stakeholders positief beïnvloed. Om intern een positief beeld te creëren moet ervoor gezorgd worden dat de mensen in de organisatie niet de kantjes ervan af gaan lopen. Gedrag kan binnen een groep geëvalueerd worden en waar nodig bijgestuurd worden. Ook adviezen ten bate van het nakomen van afspraken en het afmaken van zaken kunnen gedurende deze bijeenkomsten besproken worden. Daarbij moeten de werknemers leren om elkaar feedback te geven. De webbers kunnen zowel ten bate van het omgaan met vrijheid als het geven van feedback een voorbeeldfunctie vervullen. Om naar de buitenwereld een beeld neer te zetten alsof de organisatie voorop loopt op implementatiegebied zullen er intern enkele aanpassingen gedaan moeten worden.
Tijdens de sollicitatiegesprekken moet reeds het gedrag en de houding van de potentiële
werknemer ten opzichte van professionaliseren onder de loep genomen worden. De huidige
werknemers moeten elkaar motiveren om te professionaliseren. Tevens moet er, wanneer dit nodig
komen. Ook lezingen en workshops kunnen hierbij helpen. Tevens zou het de werknemers helpen
wanneer de webbers aan de werknemers meer en vaker informatie geven omtrent belangrijke
gebeurtenissen en beslissingen die in de organisatie plaatsvinden. Dit kan geschieden door gebruik
te maken van het intranet. Ook op bijeenkomsten kan hieraan aandacht geschonken worden. Ook
is er gebrek aan informatie over de huidige en met name de toekomstige
product/marktcombinaties van de onderneming en de manier waarop de onderneming daarmee
concurrentievoordeel denkt te realiseren. Binnen Net1 is men onvoldoende op de hoogte van de
concurrentie. Daarom is het verstandig om een concurrentieanalyse uit te voeren. Qua symboliek
scoort het Pentascope Implementatie Netwerk vrij goed. De gebouwen passen qua uitstraling
perfect bij de organisatie. Er moet voor gezorgd worden dat de gebouwen netjes blijven. De office
manager kan hierbij een rol spelen. Op basis van de resultaten van dit onderzoek kan er een
vervolgonderzoek uitgevoerd worden. Dit onderzoek zal wederom tegelijkertijd naar zowel de
identiteit als het imago kijken. Dit zal dan een kwantitatief onderzoek kunnen zijn waarbij de
resultaten van het onderzoek te generaliseren zijn naar de totale populatie.
INHOUDSOPGAVE
1. Pentascope……….. 1
1.1 Inleiding……….. 1
1.2 Pentascope Web……….. 2
1.3 Pentascope Implementatie Netwerk……… 3
2. Achtergrond van het onderzoek………... 6
2.1 Inleiding……….. 6
2.2 Historisch beeld Pentascope……… 7
2.3 Strategische perspectieven………... 7
2.4 Kansen en bedreigingen………... 8
2.5 Onderzoeksopdracht………... 10
3. Onderzoeksopzet……….... 11
3.1 Inleiding……….. 11
3.2 Probleemstelling……….. 12
3.3 Probleemafbakening……… 13
3.4 Definities………...….. 14
3.5 Theoretische benaderingen………...………15
3.6 Conceptueel model………...………... 17
3.6.1 Toelichting op het conceptueel model………... 18
3.7 Type onderzoek……….….. 21
3.8 Meet- en waarnemingsmethoden……….……… 21
3.9 Onderzoeksmodel………... 24
3.10 Rapportage……… 24
4. Theoretische verantwoording………... 25
4.1 Inleiding……….. 25
4.2 Keuze definities………... 26
4.3 Theoretische benaderingen……….. 27
4.3.1 Relatie corporate identiteit- corporate imago……….………... 27
4.3.2 Uitingsvormen van een organisatie……….…………... 28
4.3.3 Werkelijke en gewenste situatie……….……… 30
4.4 Stuurmaatregelen………. ………31
5. Dataverzamelingsmethode……… 33
5.1 Inleiding……….. 33
5.2 Eisen praktijkonderzoek……….. 34
5.3 Dataverzamelingsmethode………... 34
5.4 Meetmethoden……… 35
5.4.1 Meetmethoden voor de bestudering van de identiteit……….…... 35
5.4.2 Meetmethoden voor de bestudering van het imago………... 36
5.5 Vragenlijst……….….……….. 37
5.5.1 Totstandkoming vragenlijst medewerkers……….…….………38
5.5.2 Totstandkoming vragenlijst overige stakeholders……….……..……… 39
5.6 Populatie………. 41
5.7 Steekproef………... 42
5.8 Analyse………..……….. ……... 44
6. Gewenste identiteit en imago………46
6.1 Inleiding……….. 46
6.2 Gewenste identiteit……….. 47
6.2.1 Gedrag……….. 47
6.2.2 Communicatie………... 48
6.2.3 Symboliek………...……... 49
6.3 Gewenste imago………..………… 49
6.3.1 Gedrag……….. 49
6.3.2 Communicatie………... 50
6.3.3 Symboliek………. 50
7. Werkelijke identiteit en imago……….………. 52
7.1 Inleiding………..……… 52
7.2 Werkelijke identiteit………. 53
7.2.1 Gedrag……….……. 53
7.2.2 Communicatie………... 53
7.2.3 Symboliek………. 54
7.2.4 Verwachte imago………...54
7.2.5 Imago van de branche………... 55
7.3 Werkelijke imago………. 55
7.3.1 Gedrag……….……. 55
7.3.2 Communicatie………... 56
7.3.3 Symboliek………. 57
7.3.4 Verwachte imago………...58
7.3.5 Imago van de branche ……….. 58
8. Gap-analyse……… 60
8.1 Inleiding……….. 60
8.2 Overeenkomsten gedrag……….. 61
8.3 Overeenkomsten communicatie………... 61
8.4 Overeenkomsten symboliek……… 62
8.5 Verschillen gedrag………... 62
8.6 Verschillen communicatie……… ……... 63
8.7 Verschillen symboliek……….. ……... 63
9. Realisatie gewenste situatie………... 64
9.1 Inleiding……….. 64
9.2 Aanbevelingen………. 65
9.2.1 Onbekend en onduidelijk……….. 65
9.2.2 Stereotypering: ‘soft’ en‘wazig’………...67
9.2.3 Vrijheid en vrijblijvendheid…….……….. 68
9.2.4 Professionalisering.………... 68
9.2.5 Visie en strategie van de organisatie…….……….. 69
9.2.6 Gebrekkige managementinformatie-uitwisseling………... 70
9.2.7 Passende symboliek……….….. 71
9.2.8 Concurrenten in kaart………... 71
9.2.9 Vervolgonderzoek………..………... 72
10. Conclusies en aanbevelingen……….…….. 73
10.l Inleiding………. 73
10.2 Conclusies………. 74
10.2.1 Resultaten ……….. 75
10.2.2 Aanbevelingen……….…... 76
Literatuurlijst……….. 78
Bijlagen………... 80
Bijlage 1. Het Pentascope Web……….. 81
Bijlage 2. Besturingsmodel van Pentascope………... 82
Bijlage 3. Vragenlijst medewerkers………. ……... 83
Bijlage 4. Vragenlijst overige stakeholders………. 85
Bijlage 5. Analyseschema werkelijke identiteit Pentascope………. 87
Bijlage 6. Analyseschema werkelijke imago Pentascope………...….. 88
LIJST MET OPGENOMEN FIGUREN EN TABELLEN
Figuur 1. Het EFQM- model, European foundation for quality management, 1991……….. 3 Figuur 2. Het conceptueel model, Deterink, 2003………. 17 Figuur 3. De identiteit en het imago bij de doelgroep, Floor en Van Raaij, 1998…………... 19 Figuur 4. Weergave van het onderzoeksproces, Deterink, 2003………. 24 Figuur 5. Corporate identity en corporate image model, Birkigt en Stadler, 1986….. ……... 27 Figuur 6. Factoren die van invloed zijn op de visie op imago en identiteit, Dowling, 1994… 31
Tabel 1. Opzet van de schriftelijke rapportage van de deelvragen, Deterink, 2003…………. 23
Tabel 2. Verschillende typen symbolen, voorbeelden en functies, Van Riel, 1996………….. 30
Tabel 3. Stuurmaatregelen omtrent identiteit en imago, Floor en Van Raaij, 1998………… 32
Tabel 4. Samenstelling steekproefkader en steekproef werknemers, Deterink, 2003……….. 43
Tabel 5. Samenstelling steekproef ter bepaling van het imago, Deterink, 2003………... 44
Tabel 6. Samenvatting analyse gewenste identiteit en imago, Deterink, 2003………. 51
Tabel 7. Samenvatting analyse werkelijke identiteit en imago, Deterink, 2003………... 59
Wil men de reputatie hebben ergens in uit te munten, dan is de schoonste weg daartoe er ook werkelijk in uit te munten.
Socrates bij Xenophon, Mem. 2.6,39
1. PENTASCOPE 1.1 INLEIDING
Dit hoofdstuk geeft informatie over het Pentascope Implementatie Netwerk. Het doel van dit hoofdstuk is te verduidelijken wat voor een organisatie Pentascope is. Hierbij zal, onder andere aan de hand van het EFQM-model en de principes van een KBNO, gekeken worden naar de structuur, de cultuur en de diensten van het Pentascope Web en in het bijzonder het Pentascope Implementatie Netwerk.
1.2 Pentascope Web
1.3 Pentascope Implementatie Netwerk
1.2 PENTASCOPE WEB
Sinds de start in 1990 is Pentascope, ‘Bureau voor implementatie’, gegroeid van vijf (penta) naar circa 250 personen.
Het bedrijf had een organisatievorm die was gebaseerd op business units, waarbij de verantwoordelijkheid in de organisatie lag, zodat de beslissingsbevoegdheid zo dicht mogelijk bij de klant lag, waardoor de klant optimaal kon worden bediend. Aan de andere kant leidde de grote zelfstandigheid van de eenheden niet altijd tot een optimale uitwisseling van kennis en middelen.
Met name het kenniscomponent werd steeds belangrijker om ook in de toekomst de concurrentie voor te blijven. In 1997 heeft Penta Scope dan ook besloten om deze problemen het hoofd te bieden door te transformeren naar een netwerkorganisatie.
Naast het Pentascope Implementatie Netwerk bestaan binnen het Pentascope Web nu meerdere netten: een ontwikkelnetwerk Next Dimension (met inmiddels zeven minderheidsbelangen in aanvullende diensten voor Pentascope), een joint venture met Triam Kennismanagement, een dit jaar gestart internationaal netwerk onder de naam Pentascope International en een op de toekomst gericht netwerk Ability Alliance (Pater, 2002). Verder is Pentascope aangesloten bij verschillende organisatienetwerken, strategische allianties en relaties met kennisinstituten (zie bijlage 1). In al deze netwerken staat het realiseren van veranderingen centraal (Jaarverslag Pentascope, 2001).
1.3 PENTASCOPE IMPLEMENTATIE NETWERK
In dit onderzoek zal alleen gekeken worden naar het Pentascope Implementatie Netwerk, Net1, onderdeel van het Pentascope Web. Het is een professionele organisatie voor zakelijke diensten.
Professioneel wordt volgens het Van Dale gedefinieerd als: eigen aan een beroep, als gemaakt door vakmensen ofwel vakkundig. Een professionele organisatie is volgens deze definitie dus een vakkundige organisatie waar kennis van het vak aanwezig is. Dit netwerk is een landelijk gevestigde adviesorganisatie waarbij de nadruk wordt gelegd op het implementeren van veranderingen samen met de klant en realiseert zo’n 85% van het bedrijfsresultaat. Onder het woord ‘implementeren’
wordt bij Pentascope verstaan: ’het initiëren, soepel laten verlopen en verankeren van veranderingsprocessen bij bedrijven en organisaties’. De omzet bedroeg in 2001 ongeveer 27 miljoen euro en is bijna 10 keer zo veel als in het eerste lustrumjaar, 1995 (Jaarverslag Pentascope, 2001).
Het Pentascope Implementatie Netwerk is gebaseerd op twee theoretische modellen. Deze modellen zijn het EFQM-model van de European Foundation for Quality Management en de knowledge-based networking organization van Prof. Dr. A.J.M. Roobeek en Drs. E.H.U.
Mandersloot, MBA van de Universiteit Nijenrode.
Het EFQM-model stelt dat (zie figuur 1) uitmuntende resultaten op het gebied van
ondernemingsresultaat, klanten en leveranciers, medewerkers en maatschappij bereikt worden door
leiderschap in strategie en beleid, medewerkers, middelen en processen (www.efqm.org). Hieruit
vloeit voort dat leiderschap in de organisatie duidelijkheid en eenheid moet creëren omtrent de
doelen van de organisatie en moeten de leiders ervoor zorgen dat er een omgeving ontstaat waar
de organisatie en haar mensen zich kunnen ontwikkelen. Dit wordt bereikt door gedeelde waarden
en een cultuur van vertrouwen en empowerment. In de organisatie moet kennis gemanaged en
gedeeld worden waarbij er constant sprake is van leren, innoveren en verbeteren. Tevens is
maatschappelijk verantwoord ondernemen en hierdoor het op de lange termijn aan de
Figuur 1: Het EFQM-model, European Foundation for Quality Management, 1991
Pentascope is behalve op het EFQM– model, ook gebaseerd op een model dat ontwikkeld is om te voldoen aan de eisen van de nieuwe omgeving: de knowledge-based networking organization (KBNO). Een KBNO is gedefinieerd als: een nieuwe, radicaal andere manier van werken. Hierbij verandert constant de vorm van de organisatie om zelfsturende individuen de vrijheid te geven om initiatief te tonen en innovatief te werk te gaan. De mensen in de organisatie worden hierbij geleid door een gezamenlijk doel. Binnen een knowledge-based networking organization stroomt kennis via relaties en zijn externe partijen naadloos geïntegreerd. Er zijn stromen in plaats van structuren (www.meetingmoreminds.nl).
Pentascope zegt een mensgerichte organisatie te zijn. De organisatie bestaat eerder voor de mensen dan voor het maken van winst, hoewel het laatste essentieel is om de organisatie voort te laten bestaan. A. de Geus karakteriseert het als een ‘levende onderneming’, die niet bestaat om winst te maken, maar bestaat om duurzaam te overleven (Mosmans, 1999:11). Wanneer de mensen het centrum van de aandacht vormen zijn menselijke waarden belangrijk. Gedetailleerde plannen en ingewikkelde organisatieschema’s waarin de beslissingsbevoegdheid genoteerd staat worden binnen een KBNO vervangen door een duidelijke missie en een gedeelde set van waarden en normen.
Medewerkers moeten, aan de hand van richtinggevende regels en een duidelijke set van criteria de mogelijkheid hebben om zelf te beslissen. Een duidelijke missie geeft richting aan de ontwikkeling binnen een KBNO. Iedereen binnen de organisatie moet de missie uit het hoofd kennen, daarom moet de missie makkelijk en aantrekkelijk zijn. De medewerker moet door de missie gemotiveerd worden. Bepaalde doelen worden afgeleid uit de missie en zijn in iedere KBNO vrijwel gelijk. De doelen worden gekenmerkt door het samenwerken met alle stakeholders, het ontwikkelen van innovatieve producten, een breed bereik van diensten en een kennisontwikkelende cultuur en omgeving. Gedeelde normen en waarden zorgen voor het richting geven binnen de KBNO. Er zijn normen die in elke KBNO voorkomen en normen die specifiek voor de individuele organisatie gelden. Een van de algemene normen is vertrouwen. Dit is de voorwaarde voor het
Leader- ship
Proces- ses
Key Perfor- mance Results People
Policy &
Strategy
Customer Results People Results
Partnerships
& Resources
Society Results
Innovation and learning
Enablers Results
loslaten van hiërarchie. Verder zijn vrijheid, persoonlijke verantwoordelijkheid, zelfstandig werken, fouten mogen maken en kennis delen belangrijk. Bijpassende waarden zijn openheid en transparantie. Hierdoor wordt interne politiek tegengehouden.
Respect, integriteit en plezier in het werk zijn ook waarden die voorkomen in elke KBNO. De cultuur van een KBNO steunt op de bovengenoemde normen en waarden.
In een organisatie gebaseerd op KBNO wordt eigendom gescheiden van sturing. Het gedeeld eigendom van de organisatie zal zorgen voor het gezamenlijk hebben van verantwoordelijkheid. Er is geen partij die het nemen van beslissingen domineert. Door het scheiden van eigendom en sturing wordt er draagvlak voor beslissingen gecreëerd onder de medewerkers. Door afhankelijkheden te creëren tussen verschillende gebieden van verantwoordelijkheid wordt gezorgd voor werkelijke afstemming. Men heeft elkaar nodig voor het uitvoeren van het werk. Ook benoemt men elkaar wederzijds. De managers benoemen uit hun midden een voorzitter, die daarna weer verantwoordelijk is voor het benoemen van de managers.
Een fundamenteel principe van netwerken is dat het delen van kennis zal leiden tot nieuwe kennis.
In het kennistijdperk wordt kennis steeds sneller minder waard. Het is daarom steeds moeilijker om een specialist te worden. Kennis is nodig om de laatste ontwikkelingen bij te houden. In een KBNO wordt het daarom van groot belang gezien om kennis te delen en nieuwe kennis te ontwikkelen. De relaties binnen een KBNO en met de omgeving zijn complex. Degenen die het beste in staat zijn deze relaties te onderhouden zullen het beste presteren.
Bij een KBNO is er een enorme dynamiek in structuren. Een KBNO verandert steeds. Nieuwe relaties tussen personen en organisaties zorgen voor nieuwe projecten en activiteiten, terwijl anderen weer worden stopgezet
Het nieuwe werken beïnvloedt iedereen in de organisatie. Het is meer dan een nieuwe “structuur”, er is immers geen vaste structuur. Een KBNO is bedoeld om de energie van elk persoon vrij te maken.
Leiderschap is op een andere manier aanwezig dan in de traditionele organisatie. Een KBNO heeft geen bestuur, maar een aantal webbers die verantwoordelijk zijn voor het faciliteren van het netwerk. Zij hebben compleet andere taken en bevoegdheden dan een bestuur in een traditionele organisatie. De webbers zijn niet alleen actief op strategisch gebied, maar ook op tactisch en operationeel niveau. Er is in een KBNO geen traditionele hiërarchie aanwezig, maar wel een hiërarchie van verantwoordelijkheden. Leiding geven binnen Pentascope is vooral faciliteren en verbindingen leggen, en niet het beheersen (managen) van posities (Pater, 2002).
De besturing van het Pentascope Implementatie Netwerk is georganiseerd rondom twee assen; de
beleidskant (processen) en de operationele kant (vakken). Deze processen en vakken zijn
uitgewerkt in vijf regio’s; Amsterdam, Den Haag, Noord, Midden en Zuid. Het EFQM- model is
de basis voor de opbouw van de processen. Op landelijk niveau is er voor de processen
ondernemingsresultaat, kwaliteit, medewerker, maatschappij en klant een netmaker
verantwoordelijk voor de ontwikkelingen rondom het proces. Per regio is een procesmaker
aanwezig. De procesmaker is verantwoordelijk voor input vanuit de regio in de procesplannen
tijdens overleg met de netmaker en zorgt voor de lokale implementatie daarvan. De netmaker is de
landelijke voorzitter van dit overleg.
Onder het merk Pentascope wordt het totaal van implementatiediensten op de markt gebracht die in verschillende vakgebieden zijn gebundeld. Deze ‘business lines’, die vakken worden genoemd, zijn specialisaties van implementatiefacetten of specifieke toepassingsgebieden. Dit is Pentascope Academy, Pentascope Control, Pentascope Human Development, Pentascope Implementation Services, Pentascope Project Management, Pentascope Process Support en Pentascope Quality &
Excellence. In vrijwel elke regio zijn teams die onder een van de vakgebieden vallen. Elk team heeft een teammanager die samen met de andere landelijke teammanagers van dat vak overlegt. De eindverantwoordelijke is hier de webmaker. Om in de regio de processen en vakken te leiden is een regiowebber aanwezig. Aan de teammanagers wordt leiding gegeven door de regiowebber. De regiowebber is tevens voorzitter van het regioprocesteam. In de organisatie zijn op operationeel niveau de consultants, projectleiders en een kleine groep stafmedewerkers werkzaam (zie bijlage 2).
Pentascope streeft ernaar om langdurige relaties met haar klanten op te bouwen en te onderhouden. In 2001 kwam dan ook het grootste deel van de totale omzet van bestaande klanten (Jaarverslag Pentascope, 2001). Inkomsten worden gegenereerd bij de verschillende branches zoals:
corporaties, vastgoed en bouw; zorg; handel, industrie en transport; overheid; financiële
instellingen en telecom. Een ontwikkeling hierbij is dat de spreiding van de inkomsten steeds
verder toeneemt over de verschillende branches. Op dit moment is de overheid de grootste
branche.
2. ACHTERGROND VAN HET ONDERZOEK 2.1 INLEIDING
In de volgende paragrafen zal de achtergrond en de aanleiding van het onderzoeksonderwerp worden weergegeven om het onderzoek in een breder kader te plaatsen.
2.2 Historisch beeld Pentascope
2.3 Strategische perspectieven
2.4 Kansen en bedreigingen
2.5 Onderzoeksopdracht
2.2 HISTORISCH BEELD PENTASCOPE
De beginjaren van Pentascope waren niet makkelijk want de economie was niet sterk. Vanaf het begin richtte Pentascope zich op de zogenaamde brugfunctie. Men hield zich bezig met proces (her) ontwerp projecten, met vooral veel aandacht voor de implementatie en verbetering van werkprocessen. De implementatiefocus werd na 1993 verder ingevuld. Ook intern hadden ze een onderneming voor ogen waarin de medewerkers zich geen loonslaaf zouden voelen, waarin de organisatie zo plat mogelijk zou zijn en de verhouding baas- werknemer een andere inhoud zou krijgen. Het succes manifesteerde zich snel, intern en extern. Pentascope realiseerde een sterke groei van gemiddeld zo’n 50% per jaar. In de jaren 1998 tot 2000 is de nominale groei enorm, totaal zo’n 250 medewerkers. De nadruk ligt vooral op het stimuleren van de interne netwerken en het uitbouwen van de portfolio van implementatiediensten. De relatie met klanten werd verder verstevigd en de merknaam Pentascope met het motto Implementeren is ons vak werd nadrukkelijk in de markt gepositioneerd (Lambert, 2002:3). De explosieve groei en de opmerkelijke wijze van ondernemen bezorgen Pentascope de laatste jaren telkens een plekje in de prestigieuze lijst top- 500- lijst van Growth Plus, met uitsluitend snelle Europese groeiers (Busato, 2002: 213). In zes jaar vertienvoudigde de omzet tot ruim 27 miljoen euro in 2001 (Mulder, 2002:246). Toch kan het jaar 2001 kan worden getypeerd als een jaar waarin het economisch beeld in Nederland in een hoog tempo verslechterde (Rabobank cijfers en trends 2002/2003). Het jaar 2002 was voor Pentascope over het algemeen een erg slecht jaar, waarbij de concurrentiestrijd heviger werd en onvoldoende resultaat werd geboekt. Alleen in de maand januari is er winst gemaakt (Nieuwsbrief Pentascope, november 2002). Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de laatste drie maanden in het teken staan van de zogenaamde ‘financiële eindsprint’, waarbij getracht wordt een deel goed te maken van het eerder opgelopen verlies. Maar ondanks de wat betere omzetverwachtingen blijft het overall rendement zorgelijk. Het is van cruciaal belang dat daar verandering in komt. De economische groei voor 2003 wordt op een lichte versnelling naar 1,5% geraamd (www.cpb.nl).
2.3 STRATEGISCHE PERSPECTIEVEN
Om het hoofd te kunnen bieden aan de moeilijke marktomstandigheden zijn er binnen Pentascope, enkele strategische doelen geformuleerd.
Zo streeft Pentascope ernaar om in 2005 een financieel gezonde organisatie te zijn, waarbij het belang op de lange termijn voor het gewin op de korte termijn gaat. Hierbij streeft men naar een rendement van 15% en een omzet van december 2001 vermeerderd met 12,5%.
Men probeert deze resultaten te bereiken door middel van een strategie van marktleiderschap.
Treacy en Wiersema (1993) onderscheiden de drie waardendisciplines operational excellence, product leadership en customer intimacy. Pentascope hangt de laatste discipline aan en focust zich op wat een specifieke klant verlangt. Hierbij gaat het om het ontwikkelen van een relatie met de consument.
Hierbij streeft Pentascope naar een herkenbaar intern en extern positief beeld en een
naamsbekendheid van tenminste 30% onder de doelgroep en een percentage van 67% van de
klanten dat vindt dat Pentascope voorop loopt op implementatiegebied. Men wil dan ook een
actief beleid gaan voeren op reputatiecommunicatie, zodat de interne kracht, een externe
aantrekkende werking krijgt (Processenplan Pentascope, 2002). Hierbij wordt de klant centraal
gesteld. De organisatie streeft ernaar om de klanten te kennen. Daarom willen ze weten wat er bij
hen speelt en met welke ontwikkelingen ze te maken hebben (Visie proces klant, 2003).
Hierbij moet het merk Pentascope verder worden uitgebouwd, aangezien bij verdere schaalvergroting en globalisering op de markt een krachtig merk noodzakelijk is om te zorgen dat ze bij de beslissers een redelijke breinpositie kunnen innemen. Daardoor wordt uiteindelijk toegewerkt naar een krachtige en aansprekende positie die zich ook kan laten vertalen in een mentale marktleiderschap (Processenplan Pentascope, 2002).
Daarnaast wil Pentascope zich als een mensgericht kennisnetwerk organiseren, werkend vanuit respect, integriteit, openheid en vertrouwen. Creativiteit en betrokkenheid staan daarbij hoog in het vaandel. Men streeft ernaar dat 75% van de medewerkers bij het werk gebruik maakt van de kennis en ervaring die Pentascope heeft opgebouwd, 80% tevreden is over de ontplooiingsmogelijkheden binnen het bedrijf en 90% de principes van de KBNO kent (Processenplan Pentascope, 2002).
2.4 KANSEN EN BEDREIGINGEN
Pentascope heeft te maken met factoren die kunnen helpen, maar ook enkelen die in de weg zouden kunnen staan om de bovenstaande doelen te bereiken. Allereerst zullen de algemene factoren worden besproken, om vervolgens enkele specifieke factoren te belichten.
Voor de komende jaren wordt een gematigde ontwikkeling van omzet en resultaat verwacht. De ontwikkelingen in wet- en regelgeving en technologie heeft een positieve invloed op de vraag naar diensten van organisatorische adviesbureaus, waar Pentascope ook onder valt. Ook in tijden van een lagere economische groei blijft het inhuren van expertise voordelig. Daarnaast blijft de vraag van de overheid, op dit moment de grootste klant van Net1, op peil (Rabobank Cijfers en trends 2002/2003).
Als gevolg van de lagere economische groei zijn ondernemers wel meer kostenbewust. Veel bedrijven zijn overgegaan tot verscherpte kostenbewaking en/of reorganisatie. Dit biedt enerzijds kansen voor dienstverlenende bedrijven als er overgegaan wordt tot outsourcing van niet- kernactiviteiten, om zich alleen op de kerncompetenties te richten. Anderzijds is dit een bedreiging. Juist wanneer bedrijven er toe overgaan bepaalde activiteiten (weer) zelf te doen. Toch valt de afweging om bepaalde taken zelf te verrichten of externe consultants in te huren, steeds vaker uit in het voordeel van zelf doen (Rabobank Cijfers en trends 2002/2003). Hieruit vloeit voort dat het aantal bedrijven dat gebruik wil gaan maken van adviesbureaus, zoals Pentascope, minder kan worden.
Voor klanten die gebruik willen maken van een professionele zakelijke organisatie blijkt het een
probleem om de juiste adviseur bij een specifiek probleem te zoeken. Ook de kwaliteit van de
uiteindelijke dienst is door de klant vooraf moeilijk te beoordelen. Hier liggen kansen voor de
branche door een betere communicatie met de markt na te streven. Bedrijven uit deze branche
moeten het zoeken naar een juiste adviseur vergemakkelijken. Tevens moet de klant meer
informatie krijgen over de gang van zaken en de eventuele uitkomsten van de dienst, zodat de
keuze wordt vereenvoudigd wanneer een bedrijf een adviesbureau wil aantrekken dat bij hen past
(Rabobank Cijfers en trends 2002/2003). Dit blijkt overeen te komen met de bewering van Tettero
en Viehoff (1990). Die stellen dat dienstenverkoop in optima forma verkoop is van zekerheid. Dit
komt door de mentale ontastbaarheid van diensten waardoor de afnemer zelf zelden weet wat hij
van een dienst mag verwachten. Daarom is het van groot belang om de afnemer vertrouwen te
geven in het dienstaanbod, respectievelijk de dienstaanbieder. Dit betekent dat veel gevraagd wordt
van het communicatiebeleid. De boodschap moet zowel in woord als in beeld zekerheid uitstralen
en inhoud geven aan de beleving van de betreffende dienst. Ook beweren ze dat een afnemer van
een dienstverlenende organisatie zekerheid zoekt in alle mogelijke vormen, dat persoonlijke
is voor succes en dat alle voor de afnemer zichtbare zaken beschouwd dienen te worden als communicatiemiddel met de afnemer.
Een goed corporate image draagt dan bij tot een grotere interactie met de verscheidene doelgroepen en dat er een goede reputatie van de organisatie onder de stakeholders kan worden gevestigd. De stakeholders zijn alle belanghebbenden die alle wensen koesteren ten aanzien van de organisatie (De Leeuw, 1997:231). Het is van belang dat hierbij naar alle stakeholders wordt gekeken. Rekening houdend met de diverse afhankelijkheden zal de organisatie ze namelijk allen tevreden moeten stellen om te voorkomen in de problemen te raken (De Leeuw, 1997:231). Die goede reputatie zou onder andere kunnen leiden tot de bereidheid (meer) diensten van de organisatie af te nemen (Mosmans, 1999:175). Daar voegen Floor en Van Raaij (Floor en Van Raaij, 1998:31) nog aan toe dat een goed corporate image een sterk concurrentiewapen is, vooral naarmate de verschillen tussen merken kleiner worden. De opdrachtgever geeft in dergelijke situaties vaak de voorkeur aan de onderneming met het beste imago.
Uit het klanttevredenheidsonderzoek 2002 blijkt dat de klanten van Pentascope veelvuldig, in 34,52% van de gevallen, door collega’s en bekenden met Pentascope bekend zijn geraakt. Volgens J. Fombrun kunnen we dan concluderen dat deze huidige klanten destijds het bedrijf hebben benaderd op basis van het imago (Fombrun, 1996:1). Uit interviews, die recent met enkele medewerkers van de organisatie zijn gehouden en uit een schriftelijk vooronderzoek blijkt dat er intern nog veel vragen heersen omtrent de uitstraling van de organisatie en hoe de waardering is bij de verschillende stakeholders. Uit de gepubliceerde resultaten van het Blauw Imago Onderzoek (I&P monitor ICT, 2002) blijkt dat het imago van het bedrijf in vergelijking met vorig jaar slechter is geworden. Pentascope blijkt slechts bij 22% bekend en nauwelijks spontaan bekend. Op de verschillende aspecten scoort alleen het aspect internationale aanwezigheid beter dan vorig jaar.
Hierbij moet worden opgemerkt dat het imago van de hele ICT dienstverlenende markt is verslechterd. Een andere kanttekening is dat het Blauw onderzoek gaat over ICT dienstverleners, waaronder Pentascope niet uitsluitend kan worden geschaard. Blauw heeft verschillende Business managers ondervraagd, maar dit zijn in dit geval “IT- beslissers zonder IT-functie”. Daarbij definieert Blauw Research imago als het beeld dat personen op een bepaald moment van een organisatie hebben zonder dat dit beeld door persoonlijke ervaring beïnvloed is (I&P monitor ICT, 2002). Men wordt dus in dit onderzoek gevraagd over iets te oordelen dat men niet of nauwelijks kent. Intern wordt er gedacht dat dit de oorzaak is dat op de aspecten die juist binnen Pentascope belangrijk worden gevonden, betrouwbaarheid en sympathie, laag scoort. Terwijl deze aspecten juist in een relatie goed beoordeeld kunnen worden. Intern is daardoor twijfel opgetreden omtrent de waarde die gehecht moet worden aan de resultaten.
Uit een onderzoek, Scopinie, dat in 2002 is gehouden onder de medewerkers van het Pentascope Implementatie Netwerk werden vooral de collega’s, de cultuur en het type werk positief gewaardeerd. Het salaris, het kleine aantal leuke opdrachten en het ontbreken van de uitdaging en passie in het werk werden met name erg negatief ervaren. Uit bovenstaand onderzoek bleek tevens dat de interne organisatie, de klantgerichtheid en de duidelijkheid omtrent doelstellingen en beleid voor verbetering vatbaar is.
2.5 ONDERZOEKSOPDRACHT
Namens het Pentascope Implementatie Netwerk komt vanuit knooppunt Amsterdam, afdeling
externe communicatie, de vraag wat de identiteit en het imago van Pentascope is onder
verschillende doelgroepen. Hierbij wordt zowel onderzocht welke specifieke aspecten van belang
worden geacht door de verschillende stakeholders, maar ook of Pentascope op deze aspecten in de
ogen van deze belanghebbenden scoort. En of het gewenste beeld van beide aspecten
overeenkomt met het werkelijke beeld. De interesse in een imago-onderzoek is name
aangewakkerd door de hierboven genoemde ontwikkelingen. Het doel van dit onderzoek is het
pluriform in kaart brengen van zowel de identiteit als het imago. Wanneer in kaart is gebracht
welke beelden er bestaan bij de stakeholders, kan Pentascope hierop anticiperen en dat kan de
klantgerichtheid ten goede komen. Met behulp van deze informatie kan vervolgens getracht
worden een herkenbaar positief intern en extern beeld neer te zetten. Dit is met name op dit
moment erg belangrijk, omdat de organisatie geruime tijd niet winstgevend genoeg is en hierdoor
de continuïteit in het gedrang is gekomen. Met een herkenbaar positief beeld van de identiteit en
het imago hoopt men toe te werken naar een sterke positie die zich kan vertalen in een mentaal
marktleiderschap. Hierdoor kan de continuïteit van de organisatie worden gegarandeerd en het
strategische doel, financieel gezond zijn in 2005, kan dan worden bereikt.
3. ONDERZOEKSOPZET
3.1 INLEIDING
In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de probleemstelling van het onderzoek is, opgedeeld in een doel- en vraagstelling met de bijbehorende definities en randvoorwaarden. Vervolgens zullen enkele onderzoeksaspecten worden behandeld.
3.2 Probleemstelling 3.3 Probleemafbakening 3.4 Definities
3.5 Theoretische benaderingen 3.6 Conceptueel model
3.6.1 Toelichting op het conceptueel model 3.7 Type onderzoek
3.8 Meet- en waarnemingsmethoden 3.9 Onderzoeksmodel
3.10 Rapportage
3.2 PROBLEEMSTELLING
Samengevat drukt de probleemstelling uit wat je precies wilt weten en waarom. De functie van de probleemstelling is tweeledig: afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek. De doelstelling legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Het gaat dus vooral om het vastleggen van de relevantie. De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking in deelvragen.
De randvoorwaarden tenslotte geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn (De Leeuw, 1996:81).
DOELSTELLING:
Het verschaffen van inzicht aan het management van het Pentascope Implementatie Netwerk omtrent de eventuele discrepantie tussen de gewenste en werkelijke identiteit en imago van de organisatie en op basis hiervan aanbevelingen leveren, opdat de strategische doelen van de organisatie bereikt kunnen worden.
VRAAGSTELLING:
In hoeverre komt de werkelijke identiteit en het werkelijke imago overeen met de gewenste identiteit en het gewenste imago, zoals gesteld door de stakeholders en hoe kunnen ze beter op elkaar worden afgestemd?
De vraagstelling is opgedeeld in een aantal deelvragen:
1. Wat wordt in dit onderzoek onder identiteit en imago verstaan?
2. Hoe kun je de identiteit en het imago meten?
3. Hoe wordt de gewenste identiteit omschreven binnen Pentascope en komt deze overeen met de werkelijke identiteit?
4. Hoe wordt het gewenste imago omschreven binnen Pentascope en komt deze overeen met het werkelijke imago?
5. Wat is de fit tussen de identiteit en het imago van Pentascope?
6. Hoe kan de mogelijk gewenste verandering van het imago en/of identiteit gerealiseerd
worden om de strategische doelen te verwezenlijken?
Binnen dit onderzoek moet met een aantal randvoorwaarden rekening gehouden worden, waarbij onderscheid gemaakt dient te worden tussen randvoorwaarden die betrekking hebben op het resultaat en randvoorwaarden die betrekking hebben op het onderzoeksproces (De Leeuw, 1996).
Voorwaarden door de onderzoeker gesteld aan de opdrachtgever:
• De medewerking van medewerkers van het Pentascope, is noodzakelijk wat betreft het toegang verlenen tot documenten, zoals boeken, verslagen, archieven en secundaire bronnen. Tevens is medewerking noodzakelijk gedurende het afnemen van interviews.
• Het rapport moet voldoen aan de eisen zoals gesteld door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Randvoorwaarden m.b.t het onderzoeksproces:
• De resultaten dienen binnen zes maanden beschikbaar te zijn.
• Gedurende het onderzoek is het niet wenselijk om veel klanten te benaderen.
Randvoorwaarden m.b.t. het resultaat van het onderzoek:
• Het onderzoek moet voldoen aan de eisen van de opdrachtgever.
3.3 PROBLEEMAFBAKENING
Het afbakenen van de opdracht is noodzakelijk om de onderzoekbaarheid van het probleem te kunnen waarborgen. Uit het vooronderzoek, zowel intern als extern, is een aantal cruciale punten naar voren gekomen. De afbakeningskeuzes die worden gemaakt om tot de juiste probleemstelling te komen worden hieronder toegelicht:
Analyseniveau:
Het analyseniveau is het Pentascope Implementatie Netwerk, een onderdeel van het Pentascope Web. Het gehele web zal niet in de analyse worden meegenomen, omdat de verschillende onderdelen van het web uiteenlopende activiteiten bevatten. Om een afgebakend onderzoeksgebied te hebben is gekozen voor het Pentascope Implementatie Netwerk, waar de netwerkers zich bezig houden met dezelfde primaire activiteiten, namelijk het geven van organisatieadvies en implementatie van veranderingen samen met de klant. Het imago van Pentascope moet hier worden opgevat als het corporate imago, omdat verondersteld wordt dat het overheersend is ten opzichte van het imago van overige organisaties van het netwerk. Daarom gaat hier de meeste aandacht naar uit en wordt daarom als zodanig beschouwd.
Onderzoekseenheden:
De onderzoekseenheden zijn verschillende stakeholders van Net1. Stakeholders is een groot aantal
belanghebbenden die allen in contact staan met de organisatie en ten aanzien hiervan wensen
koesteren (Olins, 2000:91). Het gaat om de markt in brede zin. Bij Pentascope hebben we het dan
over werknemers, klanten, organisaties uit het Pentascope Web, leveranciers, leden uit de Raad van
Advies en familie van werknemers. Hiervoor is gekozen omdat, zoals in paragraaf 2.4 reeds naar
voren kwam, in een organisatie alle stakeholders tevreden gesteld moeten worden om als
organisatie optimaal te kunnen functioneren en het mogelijk is om deze stakeholders te
ondervragen. Daarnaast is het voor de opdrachtgever van belang om te weten hoe Pentascope
door verschillende groepen wordt gezien en wat daarbij de belangrijkste aspecten zijn. Het is al
bekend hoe dit imago is onder niet-klanten in de ICT-branche, maar het antwoord op de vraag hoe
de verschillende groeperingen hierover denken die wél een relatie hebben met Pentascope is niet
bekend.
Diversiteit:
Om pluriformiteit van inzichten te garanderen is het van belang dat de interne stakeholders die voor dit onderzoek benaderd worden uit alle lagen van de organisatie afkomstig zijn. Door het belichten van de organisatie vanuit vele gezichtshoeken, ontstaat een goed inzicht (De Leeuw, 1997:230). Verschillende werknemers hebben verschillende rollen en taken en kijken dan ook ieder op hun eigen manier naar de organisatie. Daarom worden er gedurende dit onderzoek medewerkers betrokken die actief zijn op operationeel, tactisch en strategisch management niveau binnen de organisatie. Binnen deze niveaus wordt bij de keuze van de respondenten er tevens op gelet dat er diversiteit in functies bestaat onder de te benaderen respondenten.
Communicatiemiddelen:
Het corporate image en de identiteit wordt beïnvloed door zowel de managementcommunicatie, marketingcommunicatie en de organisatiecommunicatie. Bij corporate communicatie gaat het om de onderneming of organisatie als geheel. Bij marketingcommunicatie daarentegen gaat het om de merken, producten en diensten van de organisatie (Floor en Van Raaij, 1998:30). Het imago wordt bepaald door de communicatie zoals die door publieksgroepen of doelgroepen wordt opgevangen en geïnterpreteerd. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat gedurende het onderzoek naar al deze hoofdgroepen moet worden gekeken.
3.4 DEFINITIES
In deze paragraaf wordt een aantal begrippen gedefinieerd, zoals die worden gebruikt in dit onderzoek. Definities zijn uitspraken die de betekenis van begrippen vastleggen. In paragraaf 4.2 zal dieper worden ingegaan op de redenen die aan de keuzes van de definities corporate identiteit en corporate imago ten grondslag liggen.
Empirische definities:
Corporate identiteit: Het geheel van eigenschappen dat een onderneming kenmerkt: de
‘persoonlijkheid’ van de organisatie (Floor en Van Raaij, 1998: 32).
Corporate imago: Het beeld zoals dat omtrent een bedrijf bestaat bij de doelgroep; met andere woorden hoe de identiteit beleefd wordt (Van Riel, 1996:
122).
Net1: Het Pentascope Implementatie Netwerk, Pentascope, is één van de vijf netwerken waarin de dienstverlening van het Pentascope Web is georganiseerd. De organisatie is gespecialiseerd in het implementeren van veranderingen en het begeleiden en ondersteunen van de bijbehorende processen.
Stakeholders: Een groot aantal belanghebbenden die allen ten aanzien van de organisatie wensen koesteren (De Leeuw, 1997:231).
Strategische doelen: Doelen die voor het voortbestaan van de organisatie cruciaal zijn
(De Leeuw, 1997:327).
Maatregelen: Ordening, schikking waardoor men een zaak regelt (Van Dale).
3.5 THEORETISCHE BENADERINGEN
Als aanleiding van het onderzoek naar de identiteit en het imago van het Pentascope Implementatie Netwerk zijn in de literatuur enkele verklaringen gevonden.
Volgens Mosmans (1999:20) beschikken succesvolle ondernemingen via een sterk ontwikkeld waardensysteem over ‘onderscheidend vermogen’. Dit waardensysteem is een creatief-dynamische bron die vorm en inhoud geeft aan strategieformulering en dus ook aan de ontwikkeling van de relaties met de stakeholders.
Bernstein (1995:14) stelt dat het imago het resultaat is van de identiteit, de perceptie van anderen.
Hierdoor mogen managers die zich bezig houden met het imago de identiteit van de organisatie niet negeren. Hierbij dienen volgens Ouwerkerk (2003:10) de bedrijfsactiviteiten in balans te zijn met de communicatie. Alles wat de onderneming functioneel (producten, diensten, processen) en emotioneel (visie, waarden, cultuur) uitdraagt bepaalt de identiteit.
Volgens Van Riel (1996:38) heeft een krachtige corporate identity een motivatievergrotend effect op de eigen medewerkers. Het creëert een ‘wij-gevoel’. Zo kunnen werknemers zich identificeren met hun onderneming, waardoor de werknemers zich dan vollediger voor het bedrijf gaan inzetten.
Hierdoor werkt de corporate identity, in de gedragingen van de medewerkers, ook naar buiten toe.
Tevens ontstaat er door het neerzetten van een krachtige identiteit bij de verschillende doelgroepen een duidelijk beeld, dat vertrouwen wekt bij de externe doelgroepen van de onderneming. Een krachtige corporate identiteit vergroot de kans op identificatie met de organisatie. Dit geldt zowel voor externe als interne doelgroepen (Van Riel, 1996:39).
De perceptie die (potentiële) klanten hebben van de rol die een organisatie in de samenleving heeft wordt steeds belangrijker. Hierbij wordt gekeken naar de manier waarop een organisatie zijn werknemers, partners, leveranciers, etc behandelen. Een goed imago kan er tevens voor zorgen dat een bedrijf mensen aantrekt die noodzakelijk zijn voor succes, zoals klanten, werknemers, partners en investeerders.
Reichheld (1990:2) spreekt over afhankelijkheid. Volgens hem is het onmogelijk om loyale klanten te hebben zonder loyale werknemers en dat de beste werknemers het liefste werken bij organisaties die een dusdanige superieure waarde leveren die onder klanten zorgt voor loyaliteit en dat de loyaliteit van investeerders afhankelijk is van de loyaliteit onder de klanten en medewerkers. De Harvard Business School toont in de Harvard Profit Chain dat het hierbij gaat om medewerkers die zich tevreden voelen en klanten die vinden dat ze beter kunnen blijven. Pas dan is er volgens hen sprake van een echt positief resultaat (Van der Burg, 1997:14).
Blauw (1994:39) heeft het erover dat een goed corporate imago een stimulans is voor de afzet van producten en diensten. Ook geeft het zowel interne als externe doelgroepen vertrouwen. Hierdoor vormt het de basis voor continuïteit. Ook Tettero en Viehoff (1990:33) onderkennen de integrale afhankelijkheid van partijen die samen de ‘value chain’ opbouwen en stellen dat de verschillende partners elkaar nodig hebben om uiteindelijk interessante marktprestaties te leveren. Ook stellen ze dat gebrek aan kennis bij de dienstverlener van zijn (potentiële) afnemers belemmerend zou kunnen zijn voor de continuïteit.
Volgens Brinkerhof (1990) creëert een goed corporate imago een emotionele meerwaarde voor de
onderneming. Dit kan ten opzichte van de concurrenten een voorsprong opleveren. Hiermee kan
een onderneming zich onderscheiden en komt het de geloofwaardigheid ten goede. Idealiter
komen volgens Van Woerkum (1995: 7) gewenst en feitelijk imago zo goed mogelijk overeen. Het
gewenst imago mag niet teveel afwijken van de werkelijke identiteit. De organisatie zal dan niet geloofwaardig overkomen en al snel door de mand vallen. De feitelijke identiteit en het gewenste imago zullen naar elkaar toe moeten groeien. In de strategie met betrekking tot identiteit en imago, gaat het erom de ‘fit’ te realiseren tussen identiteit en het imago van de onderneming enerzijds en de veranderde omgeving anderzijds (Mosmans, 1999).
Mosmans stelt hierbij dat (1999:32) het totale wezen van de onderneming via de totale impressie van de onderneming haar reputatie beïnvloedt. Een goede corporate reputatie creëert vervolgens weer een grotere vraag naar diensten (Ouwerkerk, 2003:10)
Reichheld ziet het zaken doen met mensen die je vertrouwt en begrijpt als beter voorspelbaar en efficiënter en daardoor meer winstgevend dan het zaken doen met onbekenden. Ook stelt hij dat het creëren van waarde voor klanten de basis is voor ieder succesvolle organisatiesysteem. En dat het creëren van waarde voor klanten voor loyaliteit zorgt en dat loyaliteit op zijn beurt weer zorgt voor groei, winst en meerwaarde (Reichheld, 1996:2).
Tevens creëert een goede corporate reputatie een grotere vraag naar diensten, voor die diensten
wordt een hogere prijs betaald, vacatures worden gemakkelijker ingevuld, de positie is ten opzichte
van de toeleveranciers beter en er is minder kans op een crisis en er is meer krediet (Ouwerkerk,
2003:11).
3.6 CONCEPTUEEL MODEL
Het onderzoek en de verklaring van identiteit en loyaliteit zijn weergegeven in een conceptueel model. Een conceptueel model is een abstract model van een concreet systeem. Het is volgens Baarda en De Goede (1998) een grafische weergave van de verbanden die tussen de verschillende begrippen in het model verondersteld worden Het conceptuele model in een onderzoek geeft volgens De Leeuw de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het verwoordt (of verbeeldt) het resultaat als een systeem van concepten waarin de essentiële aspecten van de conclusies en aanbevelingen in hun samenhang zijn samengebracht (De Leeuw, 1996). In figuur 2 staat het conceptueel model weergegeven. Het conceptueel model is op een aantal factoren gebaseerd dat invloed heeft op het gewenste en het werkelijke imago en de werkelijke en de gewenste identiteit en factoren die als verklaring kunnen dienen voor een onderzoek naar het imago en de identiteit van het Pentascope Implementatie Netwerk.
Primair proces
Strategisch proces Persoonlijk proces
Figuur 2: Het conceptueel model, Deterink, 2003.
Gedrag
Communicatie Symboliek
Gewenste imago en identiteit
Fit
Werkelijke imago en identiteit
Vraag en prijs voor de aangeboden
diensten
Loyaliteit stakeholders
Reputatie
onderneming Investeringen Strate-
gische doelen Net1
*Verwachte imago
*Branche imago
Omzet/
kosten
3.6.1 TOELICHTING OP HET CONCEPTUEEL MODEL
In het bovenstaande conceptueel model wordt er vanuit vijf aspecten naar het onderzoek gekeken.
Er wordt hierbij onder andere gekeken naar het strategische aspect, het bedrijfsproces, het commerciële aspect en het bedrijfseconomische aspect. De punten die binnen de verschillende aspecten worden genoemd zijn met elkaar verbonden via het primaire proces, het strategische proces of beide. Daarnaast wordt er ook aandacht besteed aan het persoonlijk proces. Het primaire proces is het transformatieproces dat gerelateerd is aan het doel van de organisatie. Er bestaan vaak meerdere doelen in een organisatie, maar bij dit model is er voor gekozen om door een relatie met loyale stakeholders meer winst te genereren. Het strategisch proces, waaraan in dit model ook aandacht wordt geschonken, bestaat uit de evaluaties van de verschillende processen die de strategie en de hierbij behorende doelen beïnvloeden. Het persoonlijk proces beslaat de factoren die invloed hebben op de werkelijke identiteit en het werkelijke imago. Het wordt gevormd door het verwachte imago en het imago van de bedrijfstak. Het beeld zoals dat bij anderen van een organisatie bestaat zal zijn weerslag hebben op het eigen beeld. Het imago van een branche is volgens Van Riel ook van invloed op het imago van een organisatie die in de betreffende branche opereert (Van Riel, 1996:100).
Strategische doelen Net1:
Bij de strategische besluitvorming gaat het vooral om de vraag ‘wat’ men met de organisatie wil bereiken en ‘hoe’ men dat wil doen (Alblast en Wijsman, 1993:316). Bij de vraag wat men met de organisatie wil bereiken, gaat het vooral om de formulering van algemene doelstellingen op het gebied van bijvoorbeeld marktpositie, productiviteit, groei, continuïteit en winstgevendheid. Dit noemt men ook wel de vaststelling van het beleid. Hierbij moet benadrukt worden dat het doel van een organisatie kan veranderen en kan verschillen naar gelang de positie van waaruit men naar die organisatie kijkt (De Leeuw, 1997:233). Gaat het om de ‘hoe’ vraag, dan dient het management concreet aan te geven met welke middelen en in welk tijdsbestek bepaalde doelen behaald moeten worden. Het strategische doel is in deze situatie meer winst te genereren door middel van langdurige klantrelaties. De waarde discipline customer intimacy wordt hierbij aangehangen doordat er niet wordt gefocust op de wensen van de markt, maar op de wensen van de klant. Het gaat om het ontwikkelen van een relatie met de klant.
Gedrag, communicatie en symboliek:
Een dienstverlenende organisatie gebruikt en laat bij de gehele verzameling van handelingen voor de klant zijn persoonlijkheid zien.
Volgens Van Riel (1992), Balmer (Mosmans, 1999:175) en Birkigt en Stadler (1986) wordt de persoonlijkheid van de organisatie bepaald door het gedrag, de communicatie en de symboliek van de organisatie.
Het gedrag van de organisatie bestaat uit alle commerciële en niet commerciële handelingen. Het zijn de handelingen van een onderneming, waarop de doelgroepen haar zullen beoordelen.
Onder de communicatie wordt alle vormen van communicatie met doelgroepen, zowel intern als extern, verstaan. Zoals uit paragraaf 3.3 bleek hebben we het in dit onderzoek dan over corporate communicatie welke een visie aandraagt voor de wijze waarop de organisatie invulling geeft aan de managementcommunicatie, marketingcommunicatie en de organisatiecommunicatie.
Symbolen kunnen woorden zijn, maar ook beelden, voorwerpen, attributen, en andere opvallende
tekens die uitdrukken wat voor de organisatie belangrijk en betekenisvol is. Sanders en Neuyen
(1989) stellen dat symbolen ‘tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn, of wil betekenen’
Bij de ‘hoe’ van de strategische besluitvorming dient er concreet aangegeven te worden met welke middelen en in welk tijdsbestek bepaalde doelen gehaald moeten worden. Dit noemt men de tactische planning (Albast en Wijsman, 1993:316). Op basis hiervan veronderstel ik dat de beslissing omtrent de inzet van communicatie, symboliek en gedrag hier ook onder valt.
Fit wenselijkheid en werkelijkheid:
In deze kolom wordt er gekeken naar de fit die er in de organisatie Pentascope bestaat tussen de werkelijke identiteit en imago en tussen de gewenste identiteit en imago. Het beeld dat een buitenstaander van een bedrijf heeft (corporate imago) kan afwijken van de identiteit van een bedrijf (corporate identiteit).
De identiteit heeft betrekking op de ‘persoonlijkheid’ van de organisatie (Floor en Van Raaij, 1989:32). Het imago wordt door Blauw (1986) en Van Riel (1992) gedefinieerd als het beeld zoals dat omtrent een bedrijf bestaat bij de doelgroep. Met andere woorden: hoe de identiteit beleefd wordt. Beeld en werkelijkheid hoeven hier niet hetzelfde te zijn. Bovendien kunnen verschillende doelgroepen verschillende imago’s van een organisatie hebben. De oorzaak hiervan zou zijn dat ze verschillende contacten en ervaringen met een organisatie hebben.
Volgens Floor en Van Raaij (1989:517) bestaat er naast een onderscheid tussen de identiteit van een organisatie en het imago van een organisatie ook nog een onderscheid tussen de werkelijke identiteit en de gewenste identiteit. Tevens maken zij een onderscheid tussen het werkelijke en het gewenste imago.
In figuur 3 zal het model grafisch worden weergegeven.
Figuur 3: De corporate identiteit en het corporate imago bij de doelgroep, Floor en Van Raaij, 1998.
Het meten van het feitelijke imago (onder doelgroepen) is pas zinvol voor een organisatie wanneer zij deze kan toetsen aan een gewenst imago en kan leggen naast de feitelijke identiteit of het zelfbeeld van de organisatie (Van Woerkum, 1995:7). Het imago wordt zoals hierboven aangegeven, bepaald door de communicatie zoals die door publieksgroepen of doelgroepen wordt opgevangen en geïnterpreteerd (Floor en Van Raaij, 1998:516). Ind (1992) stelt dat boodschappen die worden uitgezonden anders geïnterpreteerd kunnen worden dan bedoeld. Hierdoor kan het werkelijke imago een discrepantie vertonen met het gewenste imago. Dit model maakt deze discrepantie duidelijk.
Reputatie onderneming, loyaliteit stakeholders en de vraag en prijs voor de aangeboden diensten:
In de vierde kolom wordt er gekeken naar het commerciële aspect. Hierbij wordt gekeken naar de reputatie, de loyaliteit van de stakeholders en de vraag en de prijs voor de aangeboden diensten.
Reputatie wordt door economen beschouwd als een karakterisering of een signaal. Het wordt gezien als de uitkomst van de waarneming en interpretatie door derden van de waarden van de speler (organisatie) die de keuze van de strategie(ën) bepaalt. De definitie van Fombrun en Van Riel is duidelijker, zij definiëren het als (Mosmans, 1999:52) een collectieve representatie van het handelen van dat bedrijf in het verleden. Het weerspiegelt de economische prestatie van het bedrijf
Werkelijke identiteit
Gewenste identiteit
Corporate communicatie
Werkelijke imago
Gewenste imago
