SCHAKELS
NAAR SCHOONHEID
Een onderzoek naar de fysieke distributie van
‘private label’ cosmeticaproducten
Sebastiaan Pel Groningen, 2004
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Begeleid door: Dipl.- Wi.- Ing. P. Henrich Dr. J. de Vries
Samenvatting
Bedrijf A is een bedrijf dat cosmeticaproducten voor de ‘private labels’ van verschillende supermarkt- en drogisterijketens ontwikkelt en vermarkt. Voor de productie van deze producten maakt Bedrijf A gebruik van verschillende productiebedrijven binnen Europa. Het grootste deel van de producten worden echter geproduceerd in samenwerking met productiebedrijf Bedrijf B, die gevestigd is in België.
De productie van de meeste producten wordt vaak voor een langere periode gerealiseerd waardoor producten vaak gedurende een langere periode opgeslagen liggen. Voor de opslag van een groot deel van haar producten maakt Bedrijf A gebruik van een externe distributeur, Bedrijf C. Deze distributeur verzorgt voor Bedrijf A zowel de opslag van haar producten, als het transport van de producenten naar het eigen distributiecentrum en het transport vanuit dit distributiecentrum naar de verschillende klanten van Bedrijf A.
Het probleem dat nu optreed is gelegen in dit laatst beschreven proces. Er heerst onzekerheid en ontevredenheid over de distributie van gerede goederen van Bedrijf A. Onderzocht moet worden hoe de distributie van de gerede goederen van Bedrijf A op een effectievere en op een meer kostenefficiënt gerichte manier kan worden uitgevoerd.
Het deel van de logistiek wat bij Bedrijf A onderzocht moet worden, wordt aangeduid met de term fysieke distributie. Hierbij gaat het om de distributie van gerede goederen vanaf de productielocatie tot aan de aflevering bij de klant. Om de kosten binnen deze fysiek distributie te onderzoeken kan een onderscheid gemaakt worden in de operationele kosten van de distributie en de integrale kosten van de distributie. De integrale kosten kunnen getoetst worden aan de hand van de verschillende, onderling afhankelijke, logistieke doelstellingen.
Deze doelstellingen zijn, verkorting van de doorlooptijd, verbetering van de leverbetrouwbaarheid en verhoging van de flexibiliteit. De operationele kosten voor de distributie van Bedrijf A worden onderscheiden in de kosten van, transport, in-, op-, en uitslag van de goederen en de administratiekosten voor de distributie van de gerede goederen.
De fysieke distributie van de gerede goederen van Bedrijf A kan door het gebruik van verschillende producenten en het onderscheid in de opslaglocatie voor bepaalde goederen worden onderverdeeld in drie verschillende goederenstromen. Eén van deze goederenstromen wordt echter verdeeld in drie sub stromen, hierbij is onderscheid gemaakt naar de verschillende producenten. De twee overige goederenstromen ontstaan bij producent Bedrijf B en wordt het onderscheid gemaakt in de locatie van opslag van de gerede goederen.
De analyse van de fysieke distributie is aan de hand van de verschillende goederenstromen gedaan. Hierbij is er een goed onderscheid aan te brengen in de verschillende producenten en de producten die door deze producenten voor Bedrijf A geproduceerd worden. Uit deze analyse is er een kostenberekening van de operationele kosten van de huidige distributie gedaan. Voor de integrale kosten is de huidige distributie doormiddel van de logistieke doelstelling beschreven.
Om tot een effectievere en een meer kostenefficiënte distributie van gerede goederen van Bedrijf A te komen zijn er twee alternatieven ten opzichte van de huidige distributie bekeken.
Het eerste alternatief is het uitbesteden van de distributie aan een andere distributeur dan Bedrijf C. Dit alternatief is voorgesteld omdat uit de analyse gebleken is dat de diensten van
Bedrijf C beperkingen heeft en dat de kwaliteit van deze diensten voor Bedrijf A veel te wensen overlaat. Om een kosten vergelijking ten opzichte van de operationele kosten tussen verschillende distributeurs te kunnen maken is er een formule voor de berekening van deze kosten opgesteld. Het tweede alternatief voor de huidige distributie is dat er voor de opslag van de gerede goederen gebruik gemaakt gaat worden van het magazijn van Bedrijf B. Hier is echter een probleem in opslagcapaciteit en zullen er dus investeringen gedaan moeten worden om dit te kunnen realiseren.
Het beste alternatief voor de fysieke distributie van gerede goederen van Bedrijf A is het alternatief die de laagste kosten met zich meebrengt en waarbij de waarschijnlijkheid van de verlaging van de integrale kosten het grootst is. Voor de operationele kosten kunnen voor de verschillende alternatieven de opgestelde formule gebruikt worden om de kosten voor de deze alternatieven te berekenen.
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1. INTRODUCTIE ACTOREN EN SITUATIE ... 4
1.1 INTRODUCTIE BEDRIJF A... 4
1.2 INTRODUCTIE PRODUCTIEBEDRIJF BEDRIJF B ... 4
1.3 INTRODUCTIE DISTRIBUTEUR BEDRIJF C... 4
1.4 DE NIEUWE SITUATIE DOOR DE SAMENWERKING TUSSEN BEDRIJF A EN BEDRIJF B. ... 5
1.5 SCHEMATISCHE WEERGAVE LOGISTIEK BEDRIJF A... 5
1.5 UITKOMST ONDERZOEK BIJ BEDRIJF A... 6
HOOFDSTUK 2. HET ONDERZOEK... 7
2.1 DOEL- EN VRAAGSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 7
2.2 DEELVRAGEN... 7
2.3 OVERZICHT OPBOUW ONDERZOEK... 8
2.4 GEGEVENSVERZAMELING... 9
HOOFDSTUK 3. BESCHRIJVING FYSIEKE DISTRIBUTIE BIJ BEDRIJF A ... 11
3.1 INLEIDING... 11
3.2 LOGISTIEK MANAGEMENT... 11
3.3 FYSIEKE DISTRIBUTIE... 12
3.5 LOGISTIEKE DOELSTELLINGEN... 14
3.6 DE GRONDVORM VAN HET FYSIEKE DISTRIBUTIEKANAAL VAN BEDRIJF A ... 15
3.7 HET KLANT ORDER ONTKOPPELPUNT VAN BEDRIJF A ... 16
3.8 DE PRODUCTEN VAN BEDRIJF A ... 16
3.9 DE FYSIEKE DISTRIBUTIEKOSTEN... 17
3.10 CO-MAKERSHIP BEDRIJF A MET BEDRIJF B... 18
3.11 HET DISTRIBUTIECENTRUM... 19
3.12 CONCLUSIE... 20
HOOFDSTUK 4. ANALYSE DISTRIBUTIE VAN BEDRIJF A... 20
4.1 INLEIDING... 20
4.2 ANALYSE GOEDERENSTROOM 1... 21
4.2.1 Producten goederenstroom 1 ... 21
4.2.2 Goederenstroom 1a ... 22
4.2.3 Goederenstroom 1b ... 24
4.2.4 Goederenstroom 1c ... 26
4.3 ANALYSE GOEDERENSTROOM 2... 26
4.3.1 Producten goederenstroom 2 ... 27
4.4 ANALYSE GOEDERENSTROOM 3... 28
4.4.1 Producten goederenstroom 3 ... 29
4.5 KOSTEN VAN DE DISTRIBUTIE VOOR BEDRIJF A ... 30
4.5.1 Transportkosten Bedrijf A... 31
4.5.2 Kosten van inslag en uitslag voor Bedrijf A in de huidige distributie ... 31
4.5.3 Kosten van opslag voor Bedrijf A in de huidige distributie... 32
4.5.4 Totale kosten van distributie bij Bedrijf C... 33
4.6 RELATIE TUSSEN BEDRIJF A EN DISTRIBUTEUR BEDRIJF C... 34
4.6.1 Problemen van Bedrijf A met betrekking tot de distributie van Bedrijf C... 34
4.7 DE HUIDIGE SITUATIE TEN OPZICHTE VAN DE LOGISTIEKE DOELSTELLINGEN. ... 35
4.7.1 Doorlooptijd van de distributie bij Bedrijf A... 36
4.7.2 De leverbetrouwbaarheid van Bedrijf A... 36
4.7.3 De flexibiliteit in de distributie van Bedrijf A... 37
4.7.4 De integrale kosten van Bedrijf A ... 37
4.8 CONCLUSIE... 38
HOOFDSTUK 5. ALTERNATIEVEN VOOR DE HUIDIGE DISTRIBUTIE ... 39
5.1 INLEIDING... 39
5.2 HET ALTERNATIEF VAN EEN ANDERE DISTRIBUTEUR... 39
5.2.1 Vereisten voor een nieuwe distributeur ... 39
5.2.2 Gevolgen integrale kosten door nastreven logistieke doelstellingen. ... 41
5.2.3 Gevolgen voor de operationele kosten ... 42
5.3 HET ALTERNATIEF BEDRIJF B ... 44
5.3.1 Capaciteit Bedrijf B... 44
5.3.2 Gevolgen voor de integrale kosten... 45
5.3.3 De operationele kosten bij Bedrijf B ... 46
HOOFDSTUK 6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 48
6.1 DE FYSIEKE DISTRIBUTIE VAN BEDRIJF A ... 48
6.2 DE ALTERNATIEVEN VOOR BEDRIJF A ... 49
6.3 AANBEVELING VOOR DE DISTRIBUTIE... 50
LITERATUURLIJST... 52
LIJST MET FIGUREN
Figuur 1: Conceptueel model logistiek Bedrijf A Figuur 2: Overzicht opbouw onderzoek
Figuur 3: Terminologie van de goederenstroombesturing
Figuur 4: Onderlinge afhankelijkheid van de logistieke doelstellingen Figuur 5: Grondvormen fysieke distributie Bedrijf A
Figuur 6: Grondvorm goederenstroom 1 met weergave van de voorraadpunten Figuur 7: Grondvorm goederenstroom 2 met weergave van de voorraadpunten Figuur 8: Grondvorm goederenstroom 3 met weergave van de voorraadpunten Figuur 9: Zoekgebied voor een externe distributeur voor Bedrijf A
LIJST MET TABELLEN
Tabel 1: Prijzen van distributeur Bedrijf C Tabel 2: Producten van producent Czewo
Tabel 3: Producten van producent Proficos in gezichtsverzorging Tabel 4: Producten van producent Proficos in zonnecosmetica
Tabel 5: Producten van producent Bedrijf B opgeslagen bij Bedrijf C Tabel 6: Producten van producent Bedrijf B opgeslagen bij Bedrijf B
Hoofdstuk 1. Introductie actoren en situatie 1.1 Introductie Bedrijf A.
Bedrijf A is gevestigd in Limburg en ontwikkelt en vermarkt cosmeticaproducten voor voornamelijk FFFmarkt- en drogisterijketens in Nederland. Het gaat hierbij om de zogenoemde ‘private labels’ van deze ketens en daarbij kan gedacht worden aan producten voor bad en douche, haarverzorging, gezichtsverzorging en zonnecosmetica. Klanten van Bedrijf A zijn onder andere BBB, AAA en de Aldi.
Bedrijf A ontvangt orders van deze klanten en besteedt de productie daarvan uit aan verschillende productiebedrijven binnen Europa. Er wordt echter getracht de productie zoveel mogelijk te concentreren in de fabriek Bedrijf B te Paal (België). Bij dit bedrijf worden verreweg de meeste producten van Bedrijf A geproduceerd. Er is in de samenwerking tussen Bedrijf B en Bedrijf A een nieuwe situatie ontstaan wat een nauwere samenwerking tot gevolg heeft in met name de AAA en BBB producten.
Voor de distributie van haar producten maakt Bedrijf A gebruik van een externe distributeur.
Deze distributeur, Bedrijf C, is een Nederlands bedrijf gevestigd in Limburg. Bedrijf C wordt door Bedrijf A gebruikt voor zowel vervoer vanaf de productie locatie naar de klant als voor de opslag van voorraden gereed product. De samenwerking met Bedrijf C laat nogal veel te wensen over. Bedrijf A heeft problemen met Bedrijf C op het gebied van de hoge kosten van distributie, relatief veel fouten die hierbij gemaakt worden en de manier van orderpicking. Dit is voor Bedrijf A reden om naar andere mogelijkheden te gaan kijken met betrekking tot de distributie van haar gerede goederen.
1.2 Introductie productiebedrijf Bedrijf B
Bedrijf B is een productiebedrijf van producten zoals beschreven bij Bedrijf A. Bedrijf B is gevestigd te Paal in België. Bedrijf B produceert deze goederen voor verschillende marketing organisaties en private labels. Marketingorganisaties waar Bedrijf B onder andere voor produceert zijn Galenco (België) en Biodermal (Nederland). Private labels zijn onder andere de Aldi en AAA. Voor marketing organisaties moet Bedrijf B dan ook als een ‘cost center’
gezien worden en voor private labels als een ‘profit center’. Bedrijf B heeft een eigen magazijn maar er wordt tevens gebruik gemaakt van een externe distributeur.
Door de samenwerking met Bedrijf A heeft Bedrijf B te kampen met capaciteitsproblemen in zowel de productie maar ook in de opslag. Het grootste probleem hierbij is hoe in de toekomst de opslag van goederen plaats moet vinden. Moet de huidige opslag capaciteit binnen de fabriek uitgebreid worden of moet er meer van externe opslag gebruik gemaakt gaan worden?
1.3 Introductie distributeur Bedrijf C
Bedrijf C transport is een distributiebedrijf die gevestigd is in Limburg en zoals ze het zelf omschrijft midden in de euregio ligt. In de loop der jaren heeft Bedrijf C zich ontwikkeld tot een logistieke dienstverlener met drie kernactiviteiten. Deze kernactiviteiten zijn transport, opslag en verhuizingen. Transport en opslag zijn de twee kernactiviteiten van Bedrijf C waarvoor ze wordt ingehuurd door Bedrijf A. Onder opslag verstaat Bedrijf C de tijdelijke
van Bedrijf C in Limburg beslaat een oppervlakte van 7500 vierkante meter. Dit betekent dat voorzien van palletstellingen dit resulteert in een ruimte voor ongeveer 4000 pallets.
1.4 De nieuwe situatie door de samenwerking tussen Bedrijf A en Bedrijf B.
De nieuwe situatie die is ontstaan heeft een nauwere samenwerking tussen beide bedrijven tot gevolg. Deze samenwerking bestaat uit de productie en levering van een uitgebreid pakket van ‘private label’ cosmeticaproducten voor AAA en BBB. Deze producten zullen rechtstreeks vanuit Bedrijf B naar de distributiecentra van deze bedrijven vervoerd worden.
Deze samenwerking heeft gevolgen voor de distributie en opslag van producten van zowel Emma als Bedrijf B, waardoor een focus op de logistiek van de bedrijven wenselijk is. Er moet een optimalisatie komen voor de logistiek van gereed product van Bedrijf A, van productielocatie tot distributiecentrum van de klant. Tevens moet er gekeken worden naar de rol van Bedrijf B hierin en de gevolgen hiervan voor Bedrijf B.
1.5 Schematische weergave logistiek Bedrijf A
Beide bedrijven hebben naast de samenwerking hun eigen leveranciers en klanten. Bedrijf B is voor een aantal producten van Emma leverancier. Echter bij de samenwerking hebben ze voor met name de BBB en AAA producten gemeenschappelijke leveranciers en klanten.
Emma gebruikt voor haar andere producten een distributeur, Bedrijf B gebruikt hiervoor zowel een distributeur als een rechtstreekse levering aan een aantal klanten. Hierbij worden de producten dan door de klant of de distributeur van de klant afgehaald.
Figuur 1. Schematische weergave logistiek Bedrijf A
Informatiestromen Goederenstromen
Producenten
Toe leveranciers
Distributeur Bedrijf C
Eigen Klanten
Eigen klanten Distributeur
Emma Bedrijf
B
CC/AAA
1.5 Uitkomst onderzoek bij Bedrijf A
De bedoeling van dit onderzoek is om te komen tot een voorstel voor een zo effectief en kosten efficiënt mogelijke logistiek proces voor het gehele assortiment van gerede goederen van Bedrijf A. Hierin moet naar voren komen wat de beperkingen en problemen zijn in het gebruik van de huidige externe distributeurs, en wat de mogelijkheden hierin zijn met betrekking tot de samenwerking met Bedrijf B. Er zal gekeken moeten worden wat voor veranderingen er mogelijk zijn met betrekking tot de distributie van gereed product van Bedrijf A van productielocatie naar klant.
Hoofdstuk 2. Het onderzoek
2.1 Doel- en vraagstelling van het onderzoek
In het voorgaande hoofdstuk is de aanleiding voor dit onderzoek weergegeven. In dit hoofdstuk zullen een doelstelling, vraagstelling en deelvragen geformuleerd worden die samen tot een oplossing van het probleem zullen leiden. Verschuren (1986) beschrijft dat de probleemstelling voor een onderzoek is onder te verdelen in een doelstelling en een vraagstelling. In deze scriptie geeft de doelstelling het hoger gelegen doel weer, de context van het verhaal. De vraagstelling is het probleem waar daadwerkelijk een oplossing voor gevonden zal worden.De doelstelling voor Bedrijf A is het realiseren van een distributie van haar gerede goederen die efficiënter en effectiever is. In de huidige distributie van Bedrijf A komen teveel fouten voor en bestaat er een grote ontevredenheid over de gang van zaken binnen deze huidige distributie van de gerede goederen van Bedrijf A. Deze fouten en ineffectieve en inefficiënte manier van werken brengen volgens Bedrijf A relatief veel kosten met zich mee. Getracht moet worden tot een alternatief te komen voor de distributie van Bedrijf A die de huidige kosten van de distributie van gerede goederen zal reduceren. Met betrekking tot deze problematiek kunnen voor dit onderzoek de volgende doelstelling en vraagstelling geformuleerd worden.
Doelstelling:
Het realiseren van een zo effectief en kostenefficiënt mogelijk logistiek proces voor het gehele assortiment van gerede goederen voor Bedrijf A, met betrekking tot de huidige beperkingen en problemen van de huidige externe distributeur en gericht op de samenwerking met producent Bedrijf B
Vraagstelling:
Wat voor veranderingen zijn er noodzakelijk en mogelijk met betrekking tot de distributie van gerede goederen van Bedrijf A van productielocatie naar klant, om dit proces voor Bedrijf A zo kostenefficiënt en zo effectief mogelijk te maken.
2.2 Deelvragen
Om de vraagstelling goed te kunnen beantwoorden wordt de vraagstelling onderverdeeld in verschillende deelvragen, die samen tot een antwoord op de vraagstelling zullen leiden.
Binnen de distributie van gerede goederen van Bedrijf A is een grote verscheidenheid tussen de distributie van de verschillende goederen te onderscheiden. Deze verschillen maken de problematiek complexer en hiervan zal een duidelijke weergave van groot belang zijn. Er moet een onderscheid gemaakt worden om de eventueel verschillende problemen binnen de diverse goederenstromen te onderscheiden en toe te kennen. Ook moet er onderzocht worden welke problemen er toe te wijzen zijn aan de samenwerking met de huidige distributeur en of een alternatief deze problemen weg zal nemen dan wel zal reduceren. Voor dit onderzoek kunnen hieruit de volgende deelvragen geformuleerd worden.
Deelvragen:
1 Hoe zien de goederenstromen van gereed product van Bedrijf A eruit?
2 Wat voor problemen zijn er met betrekking tot de huidige distributie van Bedrijf A?
3 Wat is de behoefte aan een externe distributeur in dit huidige distributieproces?
4 Wat zijn alternatieven ten opzichte van de huidige distributie?
5 Wat voor mogelijkheden biedt de samenwerking met Bedrijf B voor de distributie van gereed product voor Bedrijf A?
6 Wat is voor Bedrijf A het meest gunstige alternatief?
2.3 Overzicht opbouw onderzoek
Figuur 2. Overzicht opbouw onderzoek
Voor de opbouw van het onderzoek is gekozen gebruik te maken van een stappenplan. Dit stappenplan is ontleend aan een stappenplan voor de verbetering van de logistieke prestatie
IMPLEMENTATIE ONTWERP ANALYSE ORIËNTATIE
Inleiding HOOFDSTUK1
Het Onderzoek HOOFDSTUK 2
Analyse goederenstroom HOOFDSTUK 4
Voorstel alternatieven HOOFDSTUK 5
Conclusie HOOFDSTUK 6 Beschrijving
logistiek HOOFDSTUK 3
INVOERING
aan het programma kwaliteit en logistiek (Mennega e.a, 1987). Dit stappenplan is onderverdeeld in vier fasen, namelijk oriëntatie, analyse, ontwerp en invoering of ook wel implementatie.
De eerste fase, oriëntatie, is de fase waarin de situatie voorgelegd wordt en duidelijkheid hieromtrent wordt verkregen. Hoofdstuk 1 geeft een introductie van de situatie en de spelers hierbij. Hoofdstuk 2 gaat vervolgens in op de aanpak van het probleem en wordt uiteengezet hoe het onderzoek zal gaan plaatsvinden.
De tweede fase is de analyse. De analyse bestaat in dit onderzoek uit drie verschillende hoofdstukken. In het hoofdstuk 3 wordt de logistiek en de logistieke situatie van Bedrijf A beschreven. In hoofdstuk 4 vindt vervolgens een analyse plaats van de verschillende goederenstromen van gereed product van Bedrijf A die in het hoofdstuk daarvoor naar voren zijn gekomen. Hoofdstuk 5 kijkt naar alternatieven voor de huidige distributie en wat daar de gevolgen van zijn.
De laatste fase van het onderzoek is fase drie. Dit is de fase herontwerp. Hierin worden hoofdstuk 6 de conclusies getrokken en het beste alternatief voor de distributie aangewezen.
Het stappenplan bestaat uit vier fasen. De laatste fase, de fase van implementatie ligt niet in het onderzoek besloten. Deze fase ligt buiten het onderzoek en is aan Bedrijf A om al dan niet uit te voeren naar gelang de conclusies. De totale scriptie omvat alle factoren binnen het grijze gebied van het model.
2.4 Gegevensverzameling
Het verzamelen en interpreteren van secundaire informatie, ook wel bureauonderzoek genoemd is het startpunt geweest van dit onderzoek. Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten. Ook het “eenvoudige” nadenken en statistische werk behoren tot bureauonderzoek (De Leeuw, 1996). Er zal gebruik gemaakt worden van met name wetenschappelijke literatuur en externe documenten. Bestudering van wetenschappelijke literatuur dient bij te dragen aan het verkrijgen van een overzicht van mogelijkheden, zowel voor het doen van het onderzoek als voor het vinden van bruikbare modellen. Extern zal ook veel informatie worden ingewonnen. Deze informatie zal vooral betrekking hebben op van de distributie van het bedrijf dat wordt onderzocht en de problemen daaromtrent.
Een belangrijke vorm van informatie die via veldonderzoek in dit onderzoek wordt verkregen is de zogenaamde primaire informatie. Veldonderzoek is onderzoek in de echte werkelijkheid, waarbij bewuste ingrepen zoveel mogelijk achterwege blijven. De voornaamste vormen voor het verzamelen van primaire informatie zijn: observaties, interviews en experimenten (Arbnor en Bjerke, 1997). In dit onderzoek wordt voornamelijk gebruik gemaakt van de eerste twee vormen. Het grote voordeel van primaire informatie is dat het specifiek voor het doel van het onderzoek kan worden verzameld. Een nadeel is echter dat het veel tijd in beslag neemt om deze informatie te verwerken.
Teneinde kennis te vergaren over kennis, houdingen, attitudes en opinies wordt de methode interviewen gebruikt. In dit onderzoek wordt voornamelijk gebruik gemaakt van telefonische en persoonlijke interviews (Arbnor en Bjerke, 1997). Er zal met name informatie verzameld worden door middel van open interviews. Dit geeft de geïnterviewde persoen de ruimte
allerlei zaken zelf naar voren te brengen. Dit levert de onderzoeker veel inzicht in het probleem.
Al het verkregen materiaal dient natuurlijk geanalyseerd te worden. Analyse dient om uit het ruwe materiaal (cijfermatige gegevens, verslagen, interviews, documenten) deugdelijk en relevant materiaal te verzamelen (De leeuw, 1996). De Leeuw noemt de volgende analysemethoden: statistische hulpmiddelen, simulatie, schematiseringen en aandachtig bestuderen en overdenken. In dit onderzoek zullen de laatste twee vormen worden gehanteerd om de verzamelde informatie te analyseren.
Hoofdstuk 3. Beschrijving fysieke distributie bij Bedrijf A 3.1 Inleiding
Bedrijf A is een bedrijf dat zich primair bezig houdt met het ontwikkelen en vermarkten van cosmeticaproducten. Het probleem binnen het bedrijf speelt zich af binnen het vermarkten van producten. Het primaire proces van een organisatie, is die verzameling van activiteiten, welke er zorg voor dragen dat de producten of diensten die een organisatie aanbiedt, worden gerealiseerd (Paul et al, 1996). Binnen het vermarkten van cosmetica producten kan de goederenstroom van gereed product als het primaire proces beschouwd worden. We definiëren dit als primair proces omdat aan de goederenstroom gegevensstromen gekoppeld zitten die onherroepelijk te herleiden zijn tot geldstromen. Dit is belangrijk bij Bedrijf A omdat in een efficiënte goederenstroom van gereed product de belangrijkste opbrengsten worden gegenereerd terwijl er bij een inefficiënte goederenstroom van gereed product de grootste verliezen kunnen worden geleden.
In het eerste deel van dit hoofdstuk zal, aangezien de kern van het probleem bij Bedrijf A, een nadere toelichting gegeven worden over logistiek en de betekenis hiervan. Hierin zal getracht worden duidelijkheid te geven over welk deel van logistiek het probleem bij Bedrijf A gaat. Hierin zal beschreven worden binnen welk deel van het logistiek management de distributie van Bedrijf A valt, er zal een uitleg gegeven worden van de verschillende doelstellingen die binnen de logistiek bestaan en zullen de verschillende producten en stromen binnen verschillende grondvormen voor de distributie van Bedrijf A worden ondergebracht.
Het laatste deel van dit hoofdstuk zullen de kosten van distributie en de samenwerking van Bedrijf A met het productiebedrijf Bedrijf B beschreven worden, ook wordt hier ingegaan op de functie van het distributiecentrum binnen het proces van de fysieke distributie. Afsluitend zullen de bevindingen binnen dit hoofdstuk geconcludeerd worden.
3.2 Logistiek management
In het kader van logistiek management is het gebruikelijk om de totale goederenstroom tussen producenten en consumenten onder te verdelen in een tweetal deeltrajecten, een traject material management en een traject physical distribution management (Goor, 1999).
Figuur 3. Terminologie van de goederenstroombesturing (Goor, 1999).
Material management Physical distribution management
Business logistics
= goederenstroom
= informatiestroom
Leverancier grondstoffen
Productieproces Voorraad eindprod.
grossier detaillist consument
Material management:
Material management omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabrikatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevenstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productie-apparaat te bewerkstelligen.
Physical distribution management:
Physical distribution management houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument.
Bij Bedrijf A ligt de nadruk voor een oplossing in de distributie van gerede goederen van productielocatie naar het distributiecentrum van de klant. Het gaat hier dus om het gedeelte van het physical distribution management tussen de voorraad eindproduct bij de productielocatie en de levering aan de klant, met in het geval van Bedrijf A de tussenkomst van een externe distributeur. Een belangrijk punt hierbij is dat de voorraad van het eindproduct dus niet zozeer bij de producent gesitueerd is, maar bij het externe distributiecentrum waarvan gebruik wordt gemaakt.
3.3 Fysieke distributie
De fysieke distributie wordt geacht haar taak te vervullen in samenwerking met en ten behoeve van andere functies binnen een organisatie. Dit is met name van belang wanneer in termen van de systeembenadering wordt gesproken. De relaties tussen de verschillende functies is hierbij belangrijker dan de het functioneren van de afzonderlijke functies. Alleen op deze manier kan een effect van synergie behaald worden.
Wanneer aldus over het fysieke distributiesysteem van een organisatie gesproken wordt kan deze worden onderscheiden in drie subsystemen (Goor, 1983):
1 Het voorraadbeheer gereed product: vraagstukken die hierbij spelen en beslissingen die hierbij genomen moeten worden zijn onder andere, wat de bestelde hoeveelheid moet zijn, wat is het optimale bestelmoment, van wat voor bestelsysteem moet er gebruik gemaakt worden en wat is de vraagvoorspelling.
2 De problematiek rond en binnen magazijnen en depots, waarbij het gaat om de functie hiervan in het distributiekanaal, de optimale vestigingsplaats van het magazijn, het interne transport en de orderverzamelsystemen.
3 Het transport, hierbij gaat het voornamelijk over keuzes van het transportmiddel en routeplanning.
Wanneer deze drie subsystemen met betrekking tot Bedrijf A in beschouwing worden genomen, zijn op de drie punten de volgende aantekeningen te maken. Het voorraad beheer gereed product van alle producten is volledig bestuurbaar door Bedrijf A. De optimale bestelhoeveelheid, het moment van bestellen, de keuze van welk bestelsysteem gebruik wordt gemaakt en de voorspelling van de vraag zijn aspecten van de fysieke distributie die door Bedrijf A zelf in te vullen en te beheersen zijn. Er is hier in feite dan ook geen afhankelijkheid van de externe distributeur.
Bij het tweede subsysteem ligt dit anders, hierin is door de keuze van uitbesteding van de distributie van gereed product wel een zeer grote mate van afhankelijkheid aanwezig. Punten als de functie binnen het distributiekanaal en de optimale vestigingsplaats zijn door Bedrijf A zelf te bepalen en in te vullen. Voor de optimale vestigingsplaats kan zelf gekozen worden van welke distributeur gebruik gemaakt wordt, waarbij een optimale vestigingsplaats beoordeeld kan worden ten opzichte van de locaties van de producenten en de klanten.
Materials handling, de lay-out en inrichting van het magazijn van de distributeur, het interne transport en het orderverzamelsysteem zijn echter beslissingen waarop Bedrijf A geen directe invloed heeft. Hierin bestaat dus een grote afhankelijkheid ten opzichte van de distributeur waarvan gebruik gemaakt wordt.
Het laatste subsysteem speelt niet echt een rol van betekenis binnen de problematiek van de distributie met betrekking tot Bedrijf A. Dit is vrijwel bij elke distributeur gelijk en de keuze van het transportmiddel en de route-planning zijn vrijwel geheel in te vullen door het desbetreffende distributiebedrijf.
3.4 Het logistiek concept
Met het logistieke concept wordt bedoeld, het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke inrichting in een organisatie. Hierin moet worden beschreven hoe de goederen-, gegevens- en geldstromen op elkaar afgestemd worden.
De ontwikkeling van een logistiek concept is vaak naar aanleiding van ontevredenheid over de huidige interne en/of externe prestaties van een onderneming. Op basis van een logistiek concept wordt het management van een organisatie geacht goede beslissingen te kunnen nemen aangaande de inzet van mensen en middelen ten behoeve van het verbeteren van de logistieke prestaties van een onderneming.
Binnen dit logistieke concept kan een onderscheid gemaakt worden tussen de doelstellingen van de logistieke functie en de aandachtsgebieden waarbinnen verbeteringsmaatregelen mogelijk zijn (Verstegen, 1989). Bij de doelstellingen binnen het concept staat de vraag, wat het bedrijf naar de klant toe wil presteren en hoe dat zich tot de interne logistieke prestatie verhoudt, centraal. Als externe doelstellingen stelt Verstegen(1989): het op tijd kunnen leveren en de flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op de veranderde wensen van de klanten. De interne doelstellingen zijn dan gericht op de realisatie van de externe doelstellingen tegen zo laag mogelijke kosten. Belangrijke logistieke variabelen zijn hierbij de voorraadhoogte en de benuttingsgraad van de beschikbare capaciteiten ten behoeve van bijvoorbeeld opslag en transport. Vooral opslag is met betrekking tot de samenwerking tussen Bedrijf A en Bedrijf B relevant, wanneer er eventueel een intensiever gebruik van het magazijn van Bedrijf B door Bedrijf A gerealiseerd zou kunnen worden.
De kerntaak van logistiek management wordt gesteld als het vinden van een evenwicht tussen en de realisatie van de externe en interne doelstellingen (Verstegen, 1989). Hij onderscheidt dan vier aandachtsgebieden voor maatregelen tot realisatie van de gestelde doelstellingen.
1 De fysieke inrichting: in het geval van Bedrijf A zou het hierbij gaan om de fysieke kenmerken van de faciliteiten die van directe invloed zijn op de verplaatsing en opslag van gerede goederen.
2 De beheersing: de manier waarop het primaire proces van Bedrijf A wordt aangestuurd en bewaakt.
3 De informatieverzorging: de logistieke beheersing en met name de distributie voor Bedrijf A is niet mogelijk zonder een goed informatiesysteem. Hierin zijn alle voorraden, bestellingen en orders aan elkaar gekoppeld.
4 De organisatie: een goede coördinatie tussen de logistieke functies en andere functies is noodzakelijk voor een effectief functionerend geheel. Wie in de organisatie bij Bedrijf A heeft welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Deze vier aandachtsgebieden liggen in elkaars verlengde en de invulling hiervan in een concrete bedrijfssituatie is bepalend voor de logistieke performance van de organisatie. Deze moet dan afgeleid worden aan de mate waarin de externe en interne logistieke doelstellingen worden gerealiseerd.
3.5 Logistieke doelstellingen
De logistieke doelstelling kan worden onderverdeeld in verscheidene andere doelstellingen (Brevé, 1988). Hij formuleert de hoofddoelstelling als: ‘de verbetering van het costumer service-level bij een verlaging van de integrale kosten’. Goor(1999) stelt dat deze doelstelling niet volledig is en juister geformuleerd moet worden. Ten opzichte van de eerst genoemde auteur neemt Goor (1999), een tweedeling in deze doelstelling, of het verbeteren van costumer service bij het huidige niveau van integrale kosten, of het verlagen van de integrale kosten die bij het huidige costumer service niveau horen.
Om het huidige costumer service niveau te verbeteren zijn er volgens Brevé drie mogelijkheden: verkorting van de doorlooptijd, verbetering van de leverbetrouwbaarheid en verhoging van de flexibiliteit. Samen met de doelstelling ‘het verlagen van de integrale kosten’ worden dit als de vier doelstellingen van de logistiek beschouwd. Belangrijk hierbij is dat deze doelstellingen met elkaar in verband worden gezien. Ze zijn onderling afhankelijk en kunnen niet los van elkaar worden nagestreefd.
Figuur 4: Onderlinge afhankelijkheid logistieke doelstellingen (Brevé, 1988)
Wanneer er resultaten op één van deze terreinen wordt geboekt, moeten deze aan de andere doelstellingen worden getoetst. Het gevolg hiervan is dat de verbetering van de costumer service zodanig moet plaatsvinden, dat de drie doelstellingen met hun kostenconsequenties steeds met elkaar in balans blijven.
Verkorting doorlooptijd
Verbeter- ing lever betrouw- baarheid
Verlaging integrale kosten
Verhoging flexibiliteit
.
Van de drie doelstellingen heeft de leveringsbetrouwbaarheid de meest directe invloed op de costumer service. Leveringsonbetrouwbaarheid schept een onzekere situatie die als erg onprettig ervaren wordt. Een vaak gekozen oplossing voor dit probleem is dat er in het productieproces een voorraad wordt gehouden zodat hieruit geleverd wordt. Een nadeel van deze oplossing is dat hierdoor de voorraadkosten zullen stijgen.
Doordat Bedrijf A een bedrijf is dat de productie uitbesteedt wordt dit in feite al gedaan. De orders zijn van dusdanige omvang dat er voor een langere periode op voorraad geproduceerd wordt. Deze voorraad wordt bij de externe distributeur opgeslagen wat tot hoge voorraadkosten leidt. Een ‘gevaar’ hierbij is, dat door de uitbesteding van de productie er niet snel ingesprongen kan worden op de eventuele tekorten in voorraden en de grote afhankelijkheid die je hierdoor als bedrijf creëert.
Bij de samenwerking tussen Bedrijf A en Bedrijf B is het misschien een mogelijkheid door een eventueel intensiever gebruik van het magazijn van Bedrijf B, de kosten van het aanhouden van voorraden, én de afhankelijkheid ten opzichte van de distributeur teruggebracht kunnen worden.
Leverbetrouwbaarheid heeft door de hoge voorraadkosten voor Bedrijf A dus een grote invloed op het kostenniveau. Daarom is het verstandig eerst die maatregelen te nemen die de leverbetrouwbaarheid verbeteren voordat er maatregelen worden ondernomen die gericht zijn op de andere doelstellingen.
3.6 De grondvorm van het fysieke distributiekanaal van Bedrijf A
De grondvorm van de fysieke distributie van Bedrijf A is de weergave van het systeem waardoor de gerede goederen zich moeten verplaatsen om bij de afnemers te komen. De belangrijkste elementen van deze grondvorm zijn de locatie van de voorraadpunten en de goederenbeweging. Uit het conceptuele model van Bedrijf A, figuur 1, paragraaf 1.4, kan worden afgeleid dat er verschillende goederenstromen gereed product voor Bedrijf A zijn.
Voor deze goederenstromen van gereed product moeten dan ook verschillende grondvormen worden onderscheiden. Hierbij worden de gerede goederen van Bedrijf B die geen direct belang van Bedrijf A hebben buiten beschouwing gelaten.
Figuur 5: Grondvormen fysieke distributie Bedrijf A
1
2
3
De productie van de goederen wordt uitbesteed aan verschillende producenten in Europa. Dit staat verder buiten de fysieke distributie. Door deze uitbesteding aan verschillende productiebedrijven binnen Europa ontstaan verschillende situaties van stromen van gerede
producent distributeur Bedrijf C
klant
klant CC/AAA
distributeur Bedrijf C Bedrijf B
Bedrijf B klant
CC/AAA
goederen van Bedrijf A, die tot drie grondvormen van fysieke distributie leiden. Twee van de grondvormen ontstaan uit de samenwerking met Bedrijf B.
Ad 1: Deze grondvorm heeft betrekking op de fysieke distributie van alle producenten van Bedrijf A. De goederen worden na productie door distributeur Bedrijf C op een afgesproken tijdstip in opdracht van Bedrijf A opgehaald bij de producent. De distributeur vervoert de gerede goederen naar haar magazijn te Limburg. De producten worden in het magazijn van de distributeur opgeslagen en door de distributeur naar de klanten vervoerd wanneer Bedrijf A hiervoor opdracht geeft aan de distributeur.
Ad 2: De grondvorm die hier weergegeven wordt is de grondvorm van een aantal gerede goederen van Bedrijf A die door Bedrijf B geproduceerd worden. Deze goederen worden na productie opgehaald en opgeslagen door distributeur Bedrijf C en na opdracht van Bedrijf A naar de klanten vervoerd.
Ad 3: Dit is de grondvorm van de gerede goederen van Bedrijf A die door Bedrijf B geproduceerd worden en in tegenstelling tot de voorgaande goederen ook in het magazijn van Bedrijf B opgeslagen worden. Deze goederen worden vanuit Bedrijf B door de distributeur direct aan de klant geleverd, het gaat hierbij vrijwel alleen om producten voor BBB en AAA.
3.7 Het klant order ontkoppelpunt van Bedrijf A
Het klant order ontkoppelpunt is het punt dat aangeeft hoe ver een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst (Hoekstra, Romme, 1993).
Bedrijf A heeft met verschillende klanten afspraken over het leveren van specifieke ‘private label’ producten. Omdat de productie van deze producten uitbesteed wordt, wordt vaak in één keer voor een langere periode geproduceerd. Deze producten worden dan opgeslagen bij de distributeur en uitgeleverd wanneer een klant een bestelling plaatst. Het klant order ontkoppelpunt ligt dan dus bij opgeslagen gerede goederen bij de distributeur. Het besturingsconcept wat bij dit klant order ontkoppelpunt hoort is dan het ‘maken en zenden naar voorraad’. Kenmerken van dit concept zijn het fabriceren en distribueren naar voorraadpunten.
Omdat Bedrijf A de productie uitbesteedt, moeten er voorspellingen gedaan worden van de te verwachten verkopen. Dit is noodzakelijk omdat de doorlooptijd anders te lang wordt ten opzichte wat de klanten ervoor over hebben en omdat de productieruns anders te kleinschalig zouden zijn, wat teveel kosten met zich meebrengt. Deze voorspelling wordt voornamelijk gedaan door aan de klanten te vragen een indicatie te geven van de te verwachten afzet voor een bepaalde periode.
Deze werkwijze wordt de voorwaartse koppeling genoemd. Bij de voorwaartse koppeling worden de voorraden die in de pijplijn zitten gemeten. Hierbij gaat het om bestellingen van Bedrijf A die onderweg zijn en de voorraden van de gerede goederen die ze bij de distributeur opgeslagen heeft. Deze hoeveelheid wordt met de voorspellingen van de afzet en zo kunnen berekeningen worden gemaakt over de benodigde hoeveelheden voor een bepaalde tijd.
3.8 De producten van Bedrijf A
Zoals al eerder is gezegd ontwikkelt en vermarkt Bedrijf A cosmeticaproducten voor voornamelijk FFFmarkt- en drogisterijketens in Nederland. Het gaat hierbij om de zogenoemde ‘private labels’ van deze ketens en daarbij kan gedacht worden aan producten voor bad en douche, haarverzorging, gezichtsverzorging en zonnecosmetica. In totaal beslaat het productassortiment van Bedrijf A ongeveer 140 verschillende producten. Het assortiment is zo groot doordat elk van de bovengenoemde producten, doordat het private labels zijn, specifieke eigenschappen hebben. Binnen het productassortiment van een private label bestaat dan weer een grote verscheidenheid aan karakteristieken als, samenstelling, soort verpakking en grote van de verpakking. De private labels die worden geleverd zijn voor de FFFmarkt- en drogisterijconcerns BBB, AAA, Laurus, Aldi, Jumbo/Vomar.
Voor de productie maakt Bedrijf A zoals genoemd gebruik van verschillende producenten binnen Europa, de voornaamste van deze producent zijn Bedrijf B, Ream, Proficos, Czewo.
Na de productie worden deze goederen voor het grootste deel opgeslagen bij de externe distributeur Bedrijf C in Limburg. Een aantal producten ligt bij de fabriek Bedrijf B in Paal (België) opgeslagen.
3.9 De fysieke distributiekosten
De kosten van de fysieke distributie van Bedrijf A kunnen uit vier verschillende kostenposten worden opgebouwd.
1 Voorraadkosten: de kosten van het voorraad houden zelf, kunnen in directe kosten en indirecte kosten worden onderverdeeld. De directe kosten zijn de investeringen die zijn gedaan in de voorraad gereed product. Onder de indirecte kosten vallen voor Bedrijf A kosten als de rentekosten over het bedrag wat in de voorraad is geïnvesteerd, preventieve kosten als verzekeringspremies in geval van schade aan de voorraad en de kosten van restvoorraden wanneer er teveel ingekocht is.
2 Transportkosten: de transportkosten zijn de kosten die de distributeur van Bedrijf A in rekening brengt voor het vervoeren van de gerede goederen vanaf de productielocaties naar het distributiecentrum en van daaruit naar de klant.
3 Kosten van het magazijn: deze kosten kunnen in drie posten onderverdeeld worden.
-inslagkosten: deze kosten worden in rekening gebracht door de distributeur voor het lossen van de goederen, het controleren van de goederen en de vrachtbrief.
-opslagkosten: de kosten die in rekening worden gebracht door het distributiebedrijf voor het opslaan van de goederen. Deze kosten worden berekend per pallet per dag.
-uitslagkosten: dit zijn kosten voor het verzamelen van een order in het magazijn door de distributeur.
4 Overige kosten: de overige kosten zijn de administratieve kosten die in berekening worden gebracht. Hieronder vallen de kosten van het aanmaken van de vrachtbrief en de voorraadadministratie.
In de volgende tabel staan de transportkosten, kosten van het magazijn en de overige kosten zoals die door de huidige distributeur van Bedrijf A, distributiecentrum Bedrijf C te Limburg, in rekening worden gebracht.
Tabel 1. Prijzen van distributeur Bedrijf C
Inslag € 1,55 per pallet
Uitslag € 1,55 per pallet
Klaarzetten goederen € 5,90 per 1000 kg (bruto gewicht) Transporteren naar klant in
Nederland
€ 22,00 per 1000 kg (bruto gewicht) vanaf 750 kilogram Aanmaken vrachtbrief € 3,41 per vrachtbrief
Voorraadadministratie € 34,04 per week
Opslag kosten € 0,21 per pallet per dag Van productielocatie uit het
buitenland
Verschilt per vracht
Vanuit Bedrijf B altijd €205,-
3.10 Co-makership Bedrijf A met Bedrijf B
Voor de producten die aan BBB en AAA geleverd worden heeft Bedrijf A een nauw samenwerkingsverband met het productiebedrijf Bedrijf B weten te creëren. Zo’n hechte manier van samenwerken met een toeleverancier, Bedrijf B is een toeleverancier van Bedrijf A, wordt in de literatuur ook wel omschreven als co-makership. ”Co-makership is de opbouw van een lange-termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers op basis van een wederzijds zakelijk vertrouwen” (van Eck,1985). Bij deze definitie van co-makership worden vier aspecten benadrukt, die stuk voor stuk gelden voor de samenwerking zoals die bestaat tussen Bedrijf A en Bedrijf B. Het doel van de relatie is een wederzijds zakelijk voordeel, zowel Bedrijf A als Bedrijf B heeft baat bij de samenwerking. Wederzijds vertrouwen vormt de basis voor samenwerking tussen de beide bedrijven. De relatie wordt opgebouwd voor de lange termijn, waarbij er door zowel Bedrijf A als Bedrijf B in diepte wordt geïnvesteerd. Het laatste aspect van co-makership is dat de relatie slechts met een beperkt aantal leveranciers aangegaan worden, en in dit geval alleen met Bedrijf B voor het assortiment van productenvoor BBB en AAA.
Co-makership is niet zomaar een samenwerking tussen twee bedrijven. Co-makership is het summum onder de samenwerkingsrelaties, het is een zeer hechte, intensieve lange-termijn relatie tussen een zelfstandig uitbesteder en een zelfstandige toeleverancier (Ederveen, 1990) Een belangrijk onderscheid met een samenwerkingsrelatie is dat de toeleverancier, Bedrijf B, een belangrijke bijdrage dient te leveren in de productontwikkeling van Bedrijf A en in de uitwisseling van technische gegevens. In dit verband wordt ook wel de term co-designership gehanteerd. Eén van de kenmerken die een co-maker-relatie onderscheidt van een gewone leverancier-afnemerrelatie, is de bij de leverancier noodzakelijk aanwezige ontwikkelingsexpertise. Op grond hiervan stelt de auteur, dat co-makership een term is die meer thuishoort in een productieomgeving dan in een distributieomgeving. Ondanks dat Bedrijf A geen productiebedrijf is, is de term co-makership met betrekking op de samenwerking met Bedrijf B wel van kracht. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat Bedrijf A niet alleen producten vermarkt, maar tevens een belangrijke rol in de ontwikkeling van de producten, in samenwerking met zowel de klant als de toeleverancier, speelt. Bedrijf A heeft dus de kennis en expertise in huis, in de vorm van een chemicus, om zelf de producten te ontwikkelen.
Een resultaat van de samenwerking tussen Bedrijf A en Bedrijf B zal moeten zijn dat, in tegenstelling tot de relatie van Bedrijf A met andere productiebedrijven, de nadruk komt te
Op basis van deze kenmerken van co-makership kunnen met betrekking tot de samenwerking tussen Bedrijf B en Bedrijf A een aantal doelen gesteld worden (van Eck, 1985). Er dient een hoge betrouwbaarheid in afspraken te zijn, wat betekent dat de kwaliteit van producten hoog moet zijn en die op aangegeven tijdstippen gereed moeten zijn. Levering in kleine hoeveelheden moet mogelijk zijn, eventueel door aanhouden van voorraad bij Bedrijf B. Een grotere flexibiliteit in levering zal hierdoor een gevolg zijn. De samenwerking moet leiden tot een zo goed mogelijk ontwikkelt product en deze moet worden geproduceerd en gedistribueerd tegen zo laag mogelijke kosten.
Uit de samenwerking valt dus voor zowel Bedrijf A als Bedrijf B veel voordeel te behalen.
Een eventueel nadeel van deze samenwerking dat genoemd kan worden, is dat er nooit een volledige zekerheid in de continuïteit en het gedrag van de partner zal zijn, zodat enig wantrouwen altijd zal blijven bestaan.
3.11 Het distributiecentrum
Voor het vervoer en opslag van de gerede goederen tussen de productielocatie en de klant maakt Bedrijf A gebruik van een extern distributiecentrum. Zoals eerder genoemd is de distributeur van Bedrijf A distributiecentrum Bedrijf C, gevestigd te Limburg.
Het distributiecentrum is een verzamelplaats voor goederen, met het doel deze op voorraad te houden, te groeperen en/of over te slaan, waarbij door deze verzamelplaats het transport naar en vanaf de verzamelplaats al dan niet wordt verzorgd. Daarbij worden één of meerdere ingaande en meerdere uitgaande goederenstromen onderscheiden. (Goor, 1986)
In het algemeen wordt er aan een distributiecentrum drie functies toegekend, het opslaan van goederen (de voorraadfunctie), het hergroeperen van goederen (de groepage-functie) en het overladen op een ander transportmiddel (de overslagfunctie). Bedrijf C vervult voor Bedrijf A echter nog een vierde functie, namelijk de transportfunctie. Bedrijf C verzorgt alle transporten van productielocaties naar het distributiecentrum en van daaruit naar de klanten. Ook wordt er een beroep gedaan op Bedrijf C voor producten die rechtstreeks van Bedrijf B naar de klant gaan. Het distributiecentrum waarvan Bedrijf A gebruik maakt speelt dus een zeer belangrijke rol in de bedrijfsvoering van Bedrijf A. Het moet dus ook een weloverwogen keuze zijn met welk distributiecentrum men samen wil werken, omdat men met de huidige gang van zaken, met betrekking tot de samenwerking met Bedrijf C, niet tevreden is.
Voor de optimalisatie van de fysieke distributie van gereed product van Bedrijf A, waarin de keuze gemaakt moet worden om met Bedrijf C of met een andere distributeur verder te gaan, zijn er een aantal factoren die tegen elkaar afgewogen moeten worden om tot de voor Bedrijf A beste optie te komen. Voor Bedrijf A is het distributiecentrum een tussenschakel tussen haar producenten en haar afnemers. Belangrijk bij de keuze voor een bepaald extern distributiecentrum zullen dan ook factoren met betrekking tot de producenten en klanten van Bedrijf A moeten zijn. Hierbij gaat het dan vooral om factoren met betrekking tot wensen van de klanten en producenten en de locaties waar deze gevestigd zijn. Zo zal Bedrijf A rekening moeten houden met de service die klanten wensen, die vooral de concretiseren zijn naar eventuele levertijden/transporttijden van bestelde producten. In het verlengde hiervan kan een factor als flexibiliteit in de bediening van nieuwe klanten en bijvoorbeeld het kunnen inspelen op veranderingen in afzethoeveelheden. Met betrekking tot de locaties van de klanten en producenten van Bedrijf A is het belangrijk om rekening te houden met de locatie van het
distributiecentrum, gezien de afstanden die afgelegd moeten worden. Ook kan kwalitatief worden gekeken naar de verbeteringen die een distributiecentrum met zich meebrengt ten opzichte van routeplanning, schaaleffecten of voordelen ten opzichte van concurrenten van Bedrijf A. In zijn algemeenheid moet er een focus zijn op de totaliteit van de kwaliteit van de dienstverlening die een distributiecentrum met zich meebrengt.
Hoewel de factoren niet volledig onafhankelijk van elkaar zijn, kan wel geconcludeerd worden dat de bepalende variabelen bij de keuze van een distributiecentrum, om de plaats waar deze gevestigd is, een zeer grote diversiteit vertonen. Ook de mate van kwantificeerbaarheid verschilt sterk per factor. Om deze factoren enigszins te concretiseren moet geprobeerd worden om antwoord te zoeken op een aantal vragen met betrekking tot de goederen, producenten en klanten van Bedrijf A. Het concretiseren van deze factoren zal in hoofdstuk 3 plaatsvinden bij de analyse van de goederenstromen.
3.12 Conclusie
Uit het voorgaande kan met betrekking tot het probleem van Bedrijf A aangaande de distributie van haar gerede goederen geconcludeerd worden dat binnen de logistiek de nadruk van het probleem ligt op het gebied van de fysieke distributie. Binnen de fysieke distributie gaat het voornamelijk om de drie subsystemen: het beheer van de voorraad, de magazijnen en het transport. Dit is precies het gebied waarbij de problematiek van Bedrijf A speelt.
Vanuit de literatuur wordt gesteld dat er een logistieke hoofddoelstelling bestaat die onder te verdelen is in een viertal onderling afhankelijke subdoelstellingen. Deze doelstellingen (verbetering leverbetrouwbaarheid, verhoging flexibiliteit en verkorting van de doorlooptijd) kunnen niet los van elkaar gezien worden en worden geacht samen een verlaging van de integrale kosten van de fysieke distributie te bewerkstelligen.
Bij Bedrijf A zijn drie verschillende goederenstromen te onderscheiden die tot drie verschillende grondvormen leiden. Hierin moet een onderscheid gemaakt worden in de productielocatie: productie bij Bedrijf B of bij een andere producent. Het andere onderscheid dat gemaakt kan worden is terug te vinden in het al dan niet opslaan van gerede goederen bij distributeur Bedrijf C.
Buiten de integrale kosten zoals die in de logistieke subdoelstellingen naar voren komen zijn er aan de fysieke distributie meer directe operationele kosten toe te kennen. Deze kosten zijn sterk afhankelijk van de kwantiteit van de goederen en van de prijsstellingen die de desbetreffende distributeur hanteert. De voornaamste kosten die hier onder vallen zijn de kosten van in-, uit-, en opslag, de kosten van transport en de administratieve kosten die aan de distributie toegerekend kunnen worden.
Doordat Bedrijf A een bedrijf is dat producten vermarkt is zij ten opzichte van de vier functies van het distributiecentrum volledig afhankelijk van dit distributiecentrum. Deze functies beslaan alle handelingen van producent tot aan de klant en voor de gerede goederen van Bedrijf A worden deze alle door distributeur Bedrijf C vervuld.
Hoofdstuk 4. Analyse distributie van Bedrijf A 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal een analyse worden gemaakt van de distributie van gereed product van
stromen van gerede goederen zijn. Dit zijn respectievelijk, de goederenstroom gereed product van Bedrijf B via het distributiecentrum Bedrijf C naar de klant, de goederenstroom gereed product van Bedrijf B direct naar de klant en de goederenstroom van goederen die niet bij Bedrijf B geproduceerd worden maar bij verschillende fabrieken in Europa en waarbij wel weer een tussenkomst van distributiecentrum Bedrijf C is tussen producent en klant. De bestaande goederenstromen zullen in de komende paragrafen afzonderlijk geanalyseerd worden om een duidelijk onderscheid te kunnen maken in de verschillende stromen. Om de goederenstromen goed in kaart te kunnen brengen is het belangrijk naar de factoren product, producent en klant te kijken. Om deze factoren te kunnen kwantificeren en concreter weer te kunnen geven moet er gekeken worden naar punten als; de aard van de goederen, de geografische locatie van de producenten van de goederen en de locatie van de klanten en het distributiecentrum, welk transportmiddel wordt er gebruikt, de maximale en minimale hoeveelheid goederen die door het distributiecentrum kunnen worden verwerkt en is het belangrijk om te kijken naar de kosten van handling en opslag.
4.2 Analyse goederenstroom 1
Goederenstroom 1 is de goederenstroom van producten die bij verschillende producenten in Europa gemaakt worden. Eigenlijk kan dus worden gezegd dat deze goederenstroom uit verschillende stromen bestaat. Ze zijn hier echter samengevoegd omdat het voornamelijk gaat om een zelfde soort van stroom. Al deze goederen worden bij een producent anders dan Bedrijf B geproduceerd, na productie bij de producent door distributeur Bedrijf C afgehaald, vervolgens vervoerd naar het distributiecentrum van Bedrijf C in Limburg, hier worden de producten opgeslagen en na opdracht van Bedrijf A vervolgens bij de desbetreffende klant afgeleverd. Deze stroom was al weergegeven in paragraaf 2.6, een uitgebreidere weergave van deze goederenstroom waarbij de voorraadpunten gerede goederen zijn aangeven ziet er als volgt uit in figuur 6. De voorraadpunten worden in dit model en in de volgende modellen binnen de black boxen van de bedrijven aangegeven. Het is gangbaar bij de modellering van goederenstromen om de voorraadpunten als een aparte schakel tussen bewerkingschakels weer te geven. Hierbij gaat het dan vaak om productiestromen. Omdat het bij deze modellering gaat om de weergave van de fysieke distributie van gerede goederen zijn de voorraadpunten niet los in de stroom weergegeven. De opslag van goedren gebeurt bij Bedrijf C in het midden van het totale proces in de fysieke distributie. Bij de producenten is de
‘tijdelijke’ opslag aan het eind van het proces en bij de klanten worden de voorraden aan het begin van het proces aangevoerd.
Figuur 6. Grondvorm goederenstroom 1 met weergave voorraadpunten.
= Voorraadpunten gereed product
= Transport door Bedrijf C
4.2.1 Producten goederenstroom 1
De verscheidenheid aan producten binnen goederenstroom 1 is zeer groot. De oorzaak hiervan is deels gelegen in de bundeling van de stromen van verschillende producenten binnen Europa waaraan wordt uitbesteed. De verschillende ‘private labels’, en de verschillende soorten van producten, zijn aan een specifieke producent toegekend die de laagste kostprijs heeft of
producent distributeur Bedrijf C
klant
