Onderzoek naar consistentie van het loopbaanbeleid met de interne organisatie van de provincie Fryslân

Onderzoek naar consistentie van het loopbaanbeleid met de interne organisatie van de provincie Fryslân

Jennie van der Wal

Groningen, november 2004

Onderzoek naar consistentie van het loopbaanbeleid met de interne organisatie van de provincie Fryslân

“De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”.

Jennie van der Wal

Groningen, 23 november ’04 Begeleiding Faculteit

Bedrijfskunde Drs. J. van Polen Dr. B.J.M. Emans

Rijks universiteit Groningen

Faculteit Bedrijfskunde

Begeleiding provincie Fryslân

Mevr. E. Klinkhammer

Aan het eind gekomen van mijn scriptie kijk ik terug op een leerzame ervaring. De titel van deze scriptie is loopbaanbeleid in ontwikkeling. Hier wordt ontwikkeling gezien als voortgang, groei. Een loopbaanbeleid heb je niet zomaar opgezet. Je moet rekening houden met ver- schillende factoren die hierop van invloed zijn. Een gemaakte keus om iets te veranderen, kan consequenties hebben voor het hele loopbaanbeleid. Een scriptie is ook niet zomaar op- gezet. Verschillende keuzes die ik tijdens mijn afstudeerperiode heb gemaakt, hebben in- vloed gehad op het eindresultaat. Mijn scriptie was in ontwikkeling en nu ligt het hier dan eindelijk voor u.

Een andere betekenis van ontwikkeling is geestelijke vorming. De afstudeerperiode was voor mij de moeilijkste periode van mijn studie, waarin ik heb geleerd individueel en zelfstandig onderzoek te doen, om te gaan met kritieken en teleurstellingen, mijn geduld te bewaren, voor mezelf op te komen en te relativeren. En nu is het dan zover en ben ik afgestudeerd.

Verschillende mensen hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het eindresultaat, waar- bij mijn grootste dank uit gaat naar Hans van Polen die zelfs tijdens zijn vakantie een dag voor mij vrij wilde maken; merci. En mijn nicht Marika Visser die door mijn scriptie haar ei- gen werk liet liggen.

Een volgend woord van dank gaat uit naar Anneke Bodewitz en Marco Florijn voor hun ad- viezen vanuit de organisatie, Renske voor de vrijdagmiddagen, Lian voor het plannen en afzeggen van afspraken, Jan voor de boottocht en de overige collega’s die de tijd bij de pro- vincie Fryslân voor mij plezierig wisten te maken. Ook de lunches in de broodtrommel met studiegenootjes Anita, Marleen en Ingrid zal ik niet vergeten.

Ik wil mijn vriendinnen en zusje bedanken voor het aanhoren van mijn “gezeur”, mijn moe- der voor haar medeleven en mijn vader voor zijn nuchterheid. Tot slot wil ik mijn vriend Rob bedanken voor zijn steun, medeleven, humor en cadeautjes!

Jennie van der Wal

Groningen, november 2004

Samenvatting

Centraal in dit rapport staat het loopbaanbeleid waarmee de provincie Fryslân een breder inzetbaar en flexibeler personeelsbestand wenst te creëren. Om dit doel te bereiken is het van belang dat het loopbaanbeleid in samenhang met de omgeving en de interne organisatie vormgegeven wordt. Binnen de provincie Fryslân is behoefte ontstaan om meer inzicht te krijgen in de manier waarop de interne organisatie steun kan bieden aan het realiseren van de doelstellingen van het loopbaanbeleid. De vraagstelling die hier uit voortgekomen is, luidt als volgt:

Welke maatregelen kan de provincie Fryslân nemen, inzake de interne organisatie, zodat het loopbaanbeleid bijdraagt aan een breder inzetbaar en flexibeler personeelsbestand?

Voor het beantwoorden van deze vraagstelling vormt het SAAP model van Bax (2003) de basis. De onderlinge samenhang tussen verschillende organisatieaspecten wordt hierin uit- gewerkt. Tevens komt in dit model naar voren dat de gekozen manier van werken bijdraagt aan het gedrag en houdingen van werknemers. In dit rapport betekent dit dat de interne organisatie zodanig vormgegeven moet worden dat medewerkers breder inzetbaar en flexi- beler worden. In eerste instantie is de huidige interne organisatie in kaart gebracht door gebruik te maken van gestructureerde interviews. Vervolgens is de gewenste situatie uitge- werkt met daarin het SAAP model en de te behalen doelstelling als leidraad. Nadat de ver- schillen tussen de huidige en gewenste situatie op een rijtje zijn gezet, konden conclusies en aanbevelingen worden gegeven.

Een eerste conclusie is dat het ontbreken van een eenduidig doel van het loopbaanbeleid een van de belangrijkste knelpunten van het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân is. Door het gebrek aan eenduidigheid over het doel en door het integraal management dat bij de provincie Fryslân wordt toegepast, is er sprake van versnippering in de uitvoering.

Ook het gebrek aan centrale informatie over de personeelsvraag en de personeelsbehoefte vormt een knelpunt. Er is geen zicht op hoe er ingespeeld moet worden op ontwikkelingen in de omgeving, zoals bijvoorbeeld de vergrijzing en ontgroening. Hiernaast is het door dit ge- brek aan informatie niet mogelijk medewerkers vooraf op te leiden voor een bepaalde func- tie.

Een volgende conclusie is dat de structuur en cultuur knelpunten vormen voor het realiseren

van een breder inzetbaar en flexibeler personeelsbestand. Door de platte structuur is promo-

tie bijna niet mogelijk. Het over het algemeen specialistische werk en de hoge formalisatie

staan een breder inzetbaar en flexibeler personeelsbestand in de weg. Zo ook de gesloten

cultuur en de hokjescultuur.

voor. Ook de personeelsinstrumenten worden niet zodanig ingezet dat een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand wordt nagestreefd.

Tot slot worden er enkele aanbevelingen gedaan over maatregelen die genomen kunnen

worden zodat het loopbaanbeleid beter bijdraagt aan het creëren van een breder inzetbaar

en flexibel personeelsbestand. Zo wordt aanbevolen dat een eenduidige strategie van het

loopbaanbeleid moet worden vastgesteld samen met het Management Team waarbij de me-

dewerkers en OR-leden eerder in het besluitvormingsproces worden betrokken. Daarnaast is

het aan te bevelen dat iemand verantwoordelijk wordt voor de regiefunctie. Er moet iemand

verantwoordelijk gesteld worden voor de personeelsplanning en de resultaten van het loop-

baanbeleid. Deze persoon moet eveneens aanwezig zijn bij vergaderingen van het MT, zodat

tijdens deze vergaderingen vraag en aanbod op elkaar afgestemd kunnen worden. Een vier-

de aanbeveling is dat bij de inzet van de personeelsinstrumenten sprake moet zijn van con-

sistentie, ook met het doel dat nagestreefd wordt. Leidinggevenden moeten dus niet alleen

beoordeeld worden op het behalen van het afdelingsresultaat, maar ook op resultaten op

het gebied van loopbaanontwikkeling. Loopbaankandidaten moeten voorrang krijgen bij in-

terne vacatures, zodat initiatieven worden beloond. Een volgende aanbeveling is het creëren

van een open cultuur, waarbij loopbaanontwikkeling als iets vanzelfsprekends gezien wordt,

en het afbreken van de hokjescultuur. De laatste aanbeveling houdt in dat er ontwikkelings-

mogelijkheden gecreëerd moeten worden. Hierbij valt te denken aan junior, medior en seni-

or functies en mogelijkheden voor tijdelijke uitruil met andere organisaties.

Voorwoord Samenvatting

INLEIDING

8

HOOFDSTUK 1 DE PROVINCIE FRYSLÂN

10

1.1TAKEN EN BEVOEGDHEDEN 10

1.2ORGANISATIESTRUCTUUR PROVINCIE FRYSLÂN 11

HOOFDSTUK 2 LOOPBAANBELEID

13

2.1HET BELANG VAN LOOPBAANBELEID 13

2.2OVERZICHT IN DE BEGRIPPEN 13

2.3VOOR- EN NADELEN VAN EEN LOOPBAANBELEID 15

2.4TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 16

2.5INSTRUMENTEN VAN LOOPBAANBELEID 18

2.6RANDVOORWAARDEN LOOPBAANBELEID 18

2.7LOOPBAANBELEID BIJ DE PROVINCIE FRYSLÂN 19

HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET

21

3.1AANLEIDING 21

3.2PROBLEEMSTELLING 21

3.3CONCEPTUEEL MODEL 22

HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER

24

4.1SAAP MODEL 24

4.2TOCS MODEL 28

4.37-S MODEL 30

HOOFDSTUK 5 AANPAK VAN HET ONDERZOEK

33

5.1ONDERZOEKSMETHODIEK EN DATAVERZAMELING 33

5.2INTERVIEWS 35

5.3VERWERKING EN RAPPORTAGE 36

6.1OMGEVING 37

6.1.1 D

EMOGRAFISCHE FACTOREN 37

6.1.2 E

CONOMISCHE FACTOREN 38

6.1.3 P

OLITIEKE FACTOREN 38

6.1.4 S

OCIALE FACTOREN 39

6.1.5 C

ONCLUSIE 40

6.2 LOOPBAANBELEID: VISIE, DOELSTELLING EN STRATEGIE 41

6.2.1 B

USINESSSTRATEGIE 41

6.2.2 L

OOPBAANBELEID 42

6.2.3 T

AAKVERDELING EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 43

6.3CONCLUSIE 45

HOOFDSTUK 7 HUIDIGE INTERNE ORGANISATIE

47

7.1TOCS MODEL 47

7.1.1 T

ECHNOLOGIE 47

7.1.2 C

ULTUUR 48

7.1.3 S

TRUCTUUR 50

7.1.4 C

ONCLUSIE 54

7.2LEREN 55

7.3INFORMATIE EN COMMUNICATIE 56

7.4PERSONEELSINSTRUMENTEN 57

7.4.1 W

ERVING EN SELECTIE 57

7.4.2 B

EOORDELEN EN PLANNEN 59

7.4.3 B

ELONEN 60

7.4.4 B

EGELEIDEN EN ONTWIKKELEN 60

7.4.5 U

ITSTROOM 64

7.5CONCLUSIE 64

HOOFDSTUK 8 GEWENSTE SITUATIE

67

8.1STRATEGIE VAN HET LOOPBAANBELEID 67

8.2TOCS MODEL 67

8.2.1 T

ECHNOLOGIE 68

8.2.2 S

TRUCTUUR 68

8.2.3 C

ULTUUR 69

8.3LEREN 70

8.4INFORMATIE EN COMMUNICATIE 70

8.5PERSONEELSINSTRUMENTEN 71

8.5.1 W

ERVING EN SELECTIE 71

8.5.2 B

EOORDELEN EN PLANNEN 72

8.5.3 B

ELONEN 72

8.5.4 B

EGELEIDEN EN ONTWIKKELEN 72

8.5.5 U

ITSTROOM 74

8.6CONCLUSIE 75

GEWENSTE SITUATIE

76

9.1DOELSTELLINGEN LOOPBAANBELEID 76

9.2ROLLEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN 76

9.3TOCS MODEL 78

9.4LEREN, INFORMATIESYSTEMEN EN COMMUNICATIE 79

9.5PERSONEELSINSTRUMENTEN 80

9.6CONCLUSIE 82

HOOFDSTUK 10 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

84

10.1CONCLUSIES 84

10.2AANBEVELINGEN 86

Literatuurlijst

Bijlage 1: Organogram

Bijlage 2: P&C cyclus en jaargesprekken cyclus Bijlage 3: Interview

Bijlage 4: Uitkomsten

Inleiding

Voor u ligt het onderzoek dat ik heb uitgevoerd bij de provincie Fryslân. Bij deze provincie werken in totaal 946 medewerkers op vele terreinen en met uiteenlopende werksoorten en beroepen. Voorbeelden van functies die door provinciemedewerkers worden vervuld zijn:

landmeter, verkeersonderzoeker, inspecteur, taxateur, grondaankoper, kantonnier, mede- werker milieumetingen, ecoloog, archeoloog, muskusrattenbestrijder, brugwachter, sluis- wachter, vergunningverlener, medewerker financiën, receptionist en beleidsmedewerker.

Omdat de provincie Fryslân de medewerker het belangrijkste kapitaal van de organisatie vindt, wil ze dit menselijk potentieel optimaal benutten. Hiervoor is in 1997 een uitvoerings- notitie voor het loopbaanbeleid opgesteld. Een belangrijk punt hierin was een breed inzet- baar en flexibel personeelsbestand wat gerealiseerd zou kunnen worden door de werving van generalisten en het vaker afstemmen van behoeften aan mensen en het aanbod op de interne arbeidsmarkt tijdens een gestructureerd loopbaanoverleg op Management Team (MT) niveau (Uitvoeringsnotitie loopbaanbeleid, 1997). Het interne loopbaancentrum Wat Oars kreeg ook een andere rol. Het loopbaancentrum is in 1995 opgezet om na de reorgani- satie boventallige medewerkers te begeleiden bij het zoeken naar een geschikte baan. Door het grote succes is het loopbaancentrum blijven bestaan en wordt het nu voornamelijk pre- ventief ingezet. Twee professionele loopbaanadviseurs begeleiden de medewerkers die aan- geven wel eens iets anders te willen. Nog steeds is het creëren van flexibiliteit een van de belangrijkste doelstellingen. Er is sinds kort een cafetariasysteem voor de arbeidsvoorwaar- den en thuiswerken is nu mogelijk. Bovendien is er een rsi-beleid geïntroduceerd, kunnen medewerkers een partnerpensioen afsluiten en werden er mobiele telefoons uitgereikt. Hier- door is de provincie Fryslân de grootste stijger in het onderzoek van intermediair (septem- ber, 2004) naar de beste werkgever van 2004 (vorig jaar op de 55e plaats in de ranglijst, dit jaar op de 28e).

Volgens de directeur van de provincie Fryslân moet een organisatie in balans zijn om stap- pen voorwaarts te kunnen zetten (interview, 2004). Het lijkt er op dat de balans en de sa- menhang tussen de verschillende organisatieaspecten bij de provincie Fryslân verbeterd dient te worden. Omdat de provincie Fryslân behoefte had aan advies over de interne orga- nisatie ter ondersteuning van het loopbaanbeleid heeft dit geleid tot het opzetten van een onderzoek met de volgende doelstelling:

Advies geven aan het hoofd van de afdeling P&O van de provincie Fryslân over de vormge- ving van de interne organisatie ter ondersteuning van het loopbaanbeleid.

In deze scriptie beschrijf ik in hoofdstuk 1 het ontstaan, de taken en bevoegdheden en de

inrichting van de provincie Fryslân. In hoofdstuk 2 komt een stukje theorie aan bod over

loopbaanbeleid en het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân. In hoofdstuk 3 zal ik vervol-

gens de onderzoeksopzet weergeven waarin de aanleiding van het onderzoek beschreven

wordt en vervolgens de probleemstelling wordt geformuleerd. In hoofdstuk 4 wordt het the-

oretisch kader neergezet dat relevant is voor het onderzoek en in hoofdstuk 5 beschrijf ik de

aanpak van het onderzoek. In hoofdstuk 6 geef ik een beschrijving van de businessstrategie

en de strategie van het loopbaanbeleid van de provincie Fryslân. Hierbij zijn de ontwikkelin-

gen in de omgeving een belangrijk onderdeel, omdat het loopbaanbeleid dient om in te spe-

len op ontwikkelingen in de omgeving. In hoofdstuk 7 komt de huidige interne situatie aan

bod, waarna ik in hoofdstuk 8 een beschrijving geef van de gewenste situatie. In hoofdstuk

9 worden de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie in kaart gebracht en be-

oordeeld op de bijdrage aan het creëren van een breder inzetbaar en flexibel personeelsbe-

stand. Tenslotte geef ik in hoofdstuk 10 de conclusies van het onderzoek en de aanbevelin-

gen voor de organisatie weer.

Hoofdstuk 1 De provincie Fryslân

De provincie Fryslân is ontstaan in 1498 toen hertog Albrecht van Saksen en zijn zonen met militaire middelen een einde maakten aan de Friese Vrijheid (www.friesland.nl). De provincie telt op dit moment ruim 624000 inwoners (www.fryslanincijfers.nl). In totaal zijn er 11 ste- den en 31 gemeenten. Elke gemeente heeft een eigen bestuur, dat gekozen is door haar inwoners. Naast de 31 gemeentebesturen is er een overkoepelend bestuur: het Provinciebe- stuur. Dit bestuur zet zich in voor de belangen van de Provincie als geheel en voor het wel- zijn van de Friese bevolking. Het provinciebestuur zetelt in het provinciehuis te Leeuwarden.

Omdat in deze provincie zowel Nederlands als Fries gesproken wordt, heeft Provinciale Sta- ten besloten dat vanaf 1 januari 1997 de provincie officieel Fryslân heet (www.friesland.nl).

In dit hoofdstuk beschrijf ik de taken en bevoegdheden van de provincie en de indeling hier- van in de organisatiestructuur.

1.1 Taken en bevoegdheden

¹

Nederland is ingedeeld in 12 provincies. Friesland is de qua oppervlakte grootste Nederland- se provincie. De autonome taken van de provincies liggen op het gebied van welzijn, volks- gezondheid en ruimtelijke ordening. Autonome taken zijn de taken waarover de provincie zelfstandig mag beslissen. Van de eigen provinciale taken is ruimtelijke ordening één van de belangrijkste. Nederland is dichtbevolkt. In streekplannen bepaalt de provincie voor een ge- bied in hoofdlijnen waar ruimte wordt gereserveerd voor woningbouw, landbouw, natuurge- bieden, kantoren, bedrijfsterreinen en wegen. Streekplannen moeten passen binnen de plannen die het Rijk maakt voor heel Nederland. Op zijn beurt beoordeelt het provinciebe- stuur of de bestemmingsplannen van de gemeenten stroken met de streekplannen.

Water en milieu spelen een grote rol in het dagelijkse werk van de provincie. De provincie verricht onderzoek en zorgt waar nodig voor de schoonmaak van verontreinigde terreinen, bijvoorbeeld van oude gasfabrieken. Met de industrie maakt de provincie afspraken om stank en luchtvervuiling te beperken. De provincie stimuleert hergebruik en milieuvriendelijke af- valverwerking. Samen met Rijkswaterstaat en de waterschappen regelt de provincie dat ri- vieren, sloten en plassen bevaarbaar blijven, dat er gezond zwemwater is en dat afvalwater van huishoudens en fabrieken gezuiverd wordt.

Op het terrein van verkeer en vervoer zorgt de provincie voor de aanleg van wegen en fiets- paden en het bouwen van bruggen en viaducten. Het beheer en onderhoud van die wegen en bruggen is naast de zorg voor verkeersveiligheid een belangrijke provinciale taak.

De provincie behoudt waardevolle landschappen als de Friese meren en de Waddenzee. In agrarisch gebied stimuleert de provincie het behoud van natuurwaarden. Samen met het Rijk, maar ook met de landbouw, de natuurbescherming en landschapsstichtingen, werkt de provincie aan het instandhouden en ontwikkelen van natuur en landschap.

1 www.friesland.nl

Andere provinciale taken liggen vooral op het terrein van welzijn en cultuur. Daaronder val- len onder meer de geestelijke gezondheidszorg, het bibliotheekwerk, toezicht op verzor- gings- en verpleeghuizen en het bevorderen van de cultuur, de recreatie en de sportbeoefe- ning. Zo verstrekt de provincie subsidie aan jongerenadviescentra en medische kleuterdag- verblijven en kunnen vernieuwende kunst- en cultuurprojecten een beroep doen op provinci- ale ondersteuning. Behalve eigen taken heeft de provincie ook het toezicht op de gemeen- ten, al neemt die taak af doordat gemeenten de laatste jaren meer eigen verantwoordelijk- heden gekregen hebben. Het toezicht is vooral financieel. Vanuit de provincie wordt gecon- troleerd of de gemeenten hun begroting op orde hebben. Daarnaast houden de provincies toezicht op de waterschappen. Veel provincies hebben belangen in de nutsbedrijven die wa- ter, gas en elektriciteit leveren en maken deel uit van het bestuur daarvan. Bij de uitvoering van hun autonome taken staan de provincies onder toezicht van het Rijk. Provincies kunnen taken in medebewind overdragen aan gemeenten.

1.2 Organisatiestructuur provincie Fryslân

²

De provincie Fryslân bestaat uit vijf sectoren die onderverdeeld zijn in teams. Boven de teams staat de directie. Boven de directie bevinden zich de Provinciale Staten en de Gedepu- teerde Staten. In het organogram in bijlage 1 wordt dit schematisch weergegeven. Hieronder beschrijf ik de verschillende onderdelen.

Gedeputeerde Staten

Het college van Gedeputeerde Staten heeft vrijwel alle bestuursbevoegdheden binnen de provincie; het college is het dagelijks bestuur van de provincie. De Commissaris van de Ko- ningin is voorzitter van het college en de directeur is secretaris. De gedeputeerden hebben allemaal een eigen takenpakket of portefeuille. Zij komen iedere week bij elkaar om de laats- te ontwikkelingen in de provincie te bespreken.

Provinciale Staten

De leden van de Provinciale Staten worden eens per vier jaar tijdens de Statenverkiezingen door de inwoners van de provincie Fryslân gekozen. Zij vertegenwoordigen de belangen van de Friese bevolking. De leden van de Provinciale Staten benoemen uit hun midden de leden van de Gedeputeerde Staten. Deze gedeputeerden maken geen deel meer uit van de Provin- ciale Staten. De Provinciale Staten zijn er om beleidskaders te formuleren. Daarnaast hebben zij allerlei wettelijke mogelijkheden om de Gedeputeerde Staten aan te sturen en te controle- ren. De Provinciale Staten hebben een eigen griffier en ambtelijke organisatie.

Directie

De directie van de provinciale organisatie bestaat uit een directeur en een adjunct directeur.

Zij zijn eindverantwoordelijk bij het nemen van beslissingen waar het de provinciale organi- satie betreft. De directie kan besluiten advies in te winnen bij het Managementteam.

Managementteam

Het managementteam wordt vertegenwoordigd door de hoofden van de verschillende secto- ren. Voorstellen van de sectoren moeten door de directie goedgekeurd worden.

De sectoren

De provinciale organisatie bestaat uit vijf sectoren die onderverdeeld zijn in teams. Omdat dit

onderzoek gaat over het loopbaanbeleid en de afdeling P&O (Personeel & Organisatie) hier

vorm aan geeft, ga ik even wat dieper in op de sector waarbinnen deze afdeling valt, name-

lijk de sector Concern en Bestuursondersteuning. Deze sector draagt zorg voor de beleids-

ontwikkeling en –uitvoering op het gebied van de provinciale taken in brede zin, zoals: per-

soneel en organisatie, kabinetszaken, openbare orde en veiligheid, juridische advisering,

financiën en accountancy, archief bibliotheek, beleidsinformatie en cartografie en tot slot

facilitaire zaken. Het loopbaancentrum valt organisatorisch gezien onder de afdeling P&O. Dit

centrum bestaat uit twee loopbaanadviseurs, een frontoffice medewerker en een beleidsme-

dewerker loopbaanbeleid.

Hoofdstuk 2 Loopbaanbeleid

Dit onderzoek gaat over het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân. In dit hoofdstuk geef ik een algemene beschrijving van wat een loopbaanbeleid eigenlijk is en eindig ik met een be- schrijving van het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân. Dit hoofdstuk begint met het be- schrijven van het belang van loopbaanbeleid in § 2.1. Hierna geef ik in § 2.2 een overzicht van de begrippen met betrekking tot loopbaanbeleid. In § 2.3 komen de voor- en nadelen van het toepassen van een loopbaanbeleid aan bod, vervolgens behandel ik in § 2.4 de rol- len en verantwoordelijkheden op het gebied van loopbaanbeleid en in § 2.5 de personeels- instrumenten die voor het bereiken van de doelen van het loopbaanbeleid ingezet kunnen worden, waarna ik in § 2.6 de randvoorwaarden bespreek waarmee een organisatie rekening moet houden bij het opzetten van een loopbaanbeleid. In § 2.7, tenslotte, wordt het loop- baanbeleid bij de provincie Fryslân behandeld.

2.1 Het belang van loopbaanbeleid

Loopbaanbeleid is een belangrijk instrument voor organisaties (Paffen, 1993, pag. 11). De belangrijkste reden is dat het een instrument voor het management is, om de continuïteit van de organisatie te bewaken. Het loopbaanbeleid is gericht op het realiseren van de ge- wenste kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte om op die manier de organisatie- doelen te realiseren. Omdat de behoeften van de organisatie en de behoeften van de mede- werker continu aan verandering onderhevig zijn, is het realiseren van deze afstemming een ingewikkeld vraagstuk, dat continu de aandacht vraagt.

Naast de dynamiek binnen de organisatie, heeft ook de omgeving invloed op het loopbaan- beleid van organisaties. Het snel moeten reageren op de wensen van klanten, nieuwe tech- nologieën en nieuwe concurrenten vergt het uiterste van organisaties. Een flexibele organi- satie waarin werknemers inzet en betrokkenheid tonen, vormt daarom momenteel een van de belangrijkste strategische opgaven voor organisaties (Gaspersz en Ott, 1999, pag. 2). Het flexibel kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en het innoverend kunnen opere- ren op de markt waarin men zich beweegt gaan hand in hand met de flexibiliteit van men- sen. Loopbaanbeleid draagt ertoe bij dat het “human capital” van de organisatie blijvend wordt gewaarborgd en is een instrument dat bovendien de betrokkenheid, ontwikkeling en motivatie van de medewerkers verhoogt (Kluytmans, 2001, pag. 361).

2.2 Overzicht in de begrippen

Omdat er veel begrippen zijn die samenhangen met loopbaanbeleid, probeer ik in deze pa-

ragraaf helderheid te verschaffen door de verschillende begrippen uit te werken.

Loopbaan

Een loopbaan is een reeks van functies die in het werkzame leven na elkaar worden vervuld (Hall, e.a., 1986). Deze functies zullen onderling verschillen wat betreft inhoud en taken die men uitoefent, maar niet noodzakelijk in hiërarchische positie, rang of salaris.

Loopbaanbeleid

Loopbaanbeleid is het beleid, gebaseerd op loopbaanmanagement. Dit gaat namelijk uit van de organisatie wat betreft het ontwikkelen van medewerkers in hun loopbaan. Loopbaanma- nagement is het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie enerzijds en de wensen en mogelijk- heden van de medewerkers anderzijds. Dat proces resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en in activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting van managementfuncties en specialistische functies te waarborgen en tegelijkertijd ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers (Kluytmans, 2001, pag. 363).

Doelen loopbaanbeleid

Een vanuit de organisatie ontwikkeld loopbaanbeleid dient met name de volgende doelen:

•

ontwikkeling van het personeel met het oog op de huidige en toekomstige taakeisen;

•

voorkomen van ongewenste en/of vermijdbare personele uitstroom;

•

een adequate en functionele personele bezetting van de organisatie

•

het tegemoetkomen aan de individuele aspiraties, zoals loopbaanambities, beroepsmati- ge erkenning, arbeidszekerheid en loopbaankansen;

•

het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie ( Evers en Verhoeven, 1999, pag. 167).

Nu dit bekend is, rijst waarschijnlijk de vraag, wat dan individuele loopbaanplannen zijn en wat loopbaanbegeleiding inhoudt. Hieronder ga ik daarom op deze onderdelen in.

Individuele loopbaanplannen

Bij individuele loopbaanplannen staat het individu centraal die zijn loopbaan vormgeeft en die uiteindelijk de loopbaankeuzen maakt. Het gaat hier om onderwerpen als beroepskeuze, organisatiekeuze, de keuze voor een loopbaantraject, keuzen op het gebied van werk-privé afstemming, mobiliteit of keuzen voor een geografische locatie (Evers en Verhoeven, 1999).

De keuzes die een medewerker maakt, zijn afhankelijk van verschillende factoren. Het kan

bijvoorbeeld afhangen van eigen interesses, capaciteiten of behoeften. Dit worden wel de

pushfactoren genoemd. Medewerkers drukken zichzelf als het ware in een bepaalde functie

aan de hand van hun eigen wensen. Ze kiezen er bijvoorbeeld voor een bepaalde opleiding

te volgen of op een bepaalde baan te solliciteren. Ook kan de situatie op de arbeidsmarkt,

geluk, toeval of perspectieven die bepaalde loopbaanpaden bieden de loopbaankeuze beïn-

vloeden. Dit noemen we dan wel de pullfactoren; medewerkers worden als het ware in een

bepaalde werkomgeving getrokken (Kluytmans, 2001).

Loopbaanplanning als middel tot het realiseren van persoonlijke loopbaandoelen vraagt om een planmatige aanpak in drie stappen, te weten: zelfonderzoek, doelbepaling en actieplan- ning (London & Stumpf, 1982).

Bij zelfonderzoek gaat het om de vragen: “wie ben ik”, “wat wil ik” en “wat zoek ik”. Deze zelfkennis wordt gegenereerd door middel van verschillende methoden waaronder counse- linghulp, psychologisch onderzoek, instrumenten voor zelfonderzoek, feedback van anderen en gesprekken met vrienden. Goede zelfkennis vormt een eerste noodzakelijke voorwaarde voor de eigen loopbaanplanning (Paffen, 1991).

Op basis van de zelfkennis is het mogelijk om loopbaandoelen te formuleren die stroken met de eigen ambities, capaciteiten en interesses. Wanneer eenmaal realistische loopbaandoelen zijn geformuleerd, wordt het zaak een actieplan te formuleren dat aangeeft hoe in de tijd gezien verschillende maatregelen zullen moeten leiden tot het realiseren van het gestelde loopbaandoel (Paffen, 1991). Bij de provincie Fryslân is het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) hierbij een goed hulpmiddel. Medewerkers kunnen hierin aangeven over welke compe- tenties ze beschikken en wat en hoe ze zich verder willen ontwikkelen. Tijdens de jaarge- sprekken moeten ze hierover dan plannen met hun leidinggevende maken.

Loopbaanbegeleiding

Loopbaanbegeleiding is de hulp die een hiervoor getrainde professional biedt om samen met de persoon helder te krijgen waar de loopbaaninteresses en mogelijkheden liggen en de per- soon te stimuleren tot het formuleren van de doelen en het nemen van acties om die doelen te bereiken in de loopbaan (Kluytmans, 2001, pag. 363). De organisatie kan aan deze be- hoefte aan dialoog en reflectie omtrent de eigen loopbaan tegemoetkomen door die vorm van begeleiding ofwel te laten verzorgen door personeelsfunctionarissen, dan wel deel uit te laten maken van de taak van leidinggevenden. Bij de provincie Fryslân is dit in eerste instan- tie een taak van de leidinggevende die tijdens de jaargesprekken met zijn medewerkers de persoonlijke ontwikkeling in de competenties (van de individuele medewerker) aan bod moet laten komen. Verder kan er nog gebruik worden gemaakt van professionele adviseurs bij het loopbaancentrum Wat Oars.

2.3 Voor- en nadelen van een loopbaanbeleid

Bij de provincie Fryslân is het loopbaanbeleid voor het creëren van een breder inzetbaar en

flexibel personeelsbestand erg belangrijk (HRM beleidsvisie provincie Fryslân, 2003) . Er zijn

echter niet alleen voordelen aan een loopbaanbeleid verbonden. In de literatuur (Kluytmans,

2001, Gaspersz en Ott, 1997, Paffen, 1993, Noe e.a., 2003, Evers en Verhoeven, 1999) wor-

den verschillende voor- en nadelen van een loopbaanbeleid genoemd. In deze paragraaf zet

ik de voor- en de nadelen op een rijtje.

Voordelen

•

De opbrengsten voor de organisatie zijn direct zichtbaar in productiviteitscijfers, omzet of netto winst.

•

Indirect kunnen opbrengsten gevonden worden in de positieve invloed die werknemers uitoefenen op het werkproces of het team.

•

Medewerkers tonen een grotere betrokkenheid bij de organisatie en een lager verloop.

•

Over het algemeen zijn medewerkers meer geneigd zich voor de organisatie in te span- nen.

•

De organisatie wordt een aantrekkelijker werkgever.

•

Een flexibeler organisatie, waardoor er sneller gereageerd kan worden op ontwikkelingen in de omgeving.

Nadelen

•

Het investeren in bijvoorbeeld opleidingen en trainingen kost erg veel geld.

•

De loopbaantrajecten van het loopbaancentrum kosten de organisatie veel geld en tijd.

•

Te veel mobiliteit in de organisatie is niet goed, omdat hierdoor de specialistische kennis verloren gaat en er geen goede band met de directe collega’s kan ontstaan.

•

Medewerkers kunnen zoveel onzekerheid in hun baan ervaren dat ze juist de organisatie verlaten en zo kan het organisatiebelang uit het oog verloren worden.

2.4 Taken en verantwoordelijkheden

Een van de eerste kwesties bij het opzetten van een beleid op het gebied van loopbaanma- nagement is het definiëren van de verantwoordelijkheden van de organisatie en van de indi- viduele medewerker. Uitgangspunt hierbij is dat groei en ontwikkeling in loopbanen in eerste instantie de verantwoordelijkheid van werknemers zelf is. De verantwoordelijkheid van orga- nisaties is erin gelegen de ontwikkeling bij medewerkers te faciliteren en hen hierbij te on- dersteunen (Kluytmans, 2001, pag. 361). Het vastleggen van de wederzijdse verantwoorde- lijkheden is evenwel een belangrijk uitgangspunt in het vormgeven van loopbaanbeleid (Paf- fen, 1993, pag. 162). In dit kader zijn de verschillende rollen die een leidinggevende hierbij in kan nemen van belang. De verschillende rollen zijn hieronder weergegeven.

Coach

Coaching is een vorm van begeleiding die gebaseerd is op kennis over hoe en onder welke

condities medewerkers verbeteren en groeien én op een reeks specifieke vaardigheden die

men daarvoor moet ontwikkelen en in de praktijk brengen (Paffen, 1993, pag. 175). Als

coach helpt de leidinggevende de medewerkers in het leerproces en in het verwerven van

competenties op een gebied. Het doel is medewerkers te helpen bij het realiseren van ge-

wenste prestaties. De coach maakt duidelijk wat de verwachtingen zijn, biedt de medewer-

ker autonomie en ondersteuning, evalueert de prestaties en helpt bij het plannen van ver-

volgacties. De coach zorgt verder voor beloning en waardering voor gehaalde prestaties en levert constructieve feedback.

Het leveren van coaching aan medewerkers is een planmatige activiteit. Mc Farlane Shore en Bloom (1986, geciteerd in Paffen, 1993, pag. 175) onderscheiden een aantal fasen:

•

het verzamelen van informatie over de prestaties van de medewerker;

•

het met de medewerker bespreken van deze prestaties en de mogelijke gebieden voor verbetering (= het stellen van doelen);

•

het plannen van acties die moeten worden ondernomen;

•

het evalueren van het gemaakte plan na de implementatie ervan.

Sponsor

De rol van sponsor heeft voordelen voor de medewerker, voor de leidinggevende zelf en voor de organisatie. Door de grotere kennis van de organisatie en betere toegang tot infor- matie kunnen leidinggevenden actief loopbaanmogelijkheden voor medewerkers creëren door hen voor te dragen voor promotie, door hen te plaatsen in projectgroepen of als kandi- daat voor speciale opdrachten voor te dragen (Paffen, 1993, pag. 176).

Mentor

Een mentor is iemand die verantwoordelijkheid neemt voor de ontwikkeling van een mede- werker. In deze rol kunnen leidinggevenden continuïteit geven aan de ontwikkeling van mensen. Door het innemen van die rol helpt de manager bij het zorgdragen voor vaardige en kundige mensen. Organisaties kunnen overgaan tot het instellen van formele mentorpro- gramma’s of dit op een informele manier regelen. De implementatie van een mentorpro- gramma in de organisatie vraagt evenwel om betrokkenheid van de top en om een zorgvul- dige keuze en training van de mentoren. Een mentorprogramma zal bovendien altijd geëva- lueerd moeten worden op zijn beoogde resultaten (Paffen, 1993, pag. 176).

Counselor

De vierde rol voor de leidinggevenden zou kunnen liggen in het zorgdragen voor de counse- lingtaak in het kader van de loopbaan van medewerkers. Loopbaangesprekken tussen de leidinggevende en medewerkers zijn echter niet zonder moeilijkheden (Paffen, 1993, pag.

176). Walker en Gutteridge (1979, geciteerd in Kluytmans, 2001, pag. 392) wijzen erop dat voor deze taak in de loopbaanplanning van medewerkers weinig leidinggevenden echt zijn toegerust. Bovendien zijn sommige leidinggevenden van opvatting dat loopbaancounseling geen onderdeel uitmaakt van hun werk, en indien dit wel zo is, ze er niet voldoende voor worden beloond.

Wat de rol van de leidinggevende ook is, gedrag dat niet wordt beloond zal uitdoven. Wan-

neer het gaat om loopbaanmanagement zien leidinggevenden soms meer nadelen dan voor-

delen, zoals tijdverlies en overplaatsing van goede medewerkers. Alleen wanneer leidingge-

venden beoordeeld en beloond worden op het ontwikkelen van hun medewerkers zullen zij zich voor deze taak gaan inzetten (Kluytmans, 2001, pag. 392).

Rol van de HRM staf

Behalve voor de medewerkers zelf en de leidinggevenden in de organisatie is er een belang- rijke rol weggelegd voor de HRM staf. Naast het mede scheppen van de voorwaarden die nodig zijn voor loopbaanmanagement en een cultuur waarin leren en ontwikkeling wordt aangemoedigd, zal de bijdrage van de personeelsfunctionaris vooral liggen in de rol van vakman en adviseur voor het lijnmanagement. De HRM functionaris speelt de rol van vak- man voorzover het vraagstukken betreft als potentieelschattingen, counseling of keuze van ontwikkelingsactiviteiten. De rol van adviseur voor het management ligt erin deze van advies te dienen op concrete vraagstukken rondom de inzet van mensen. De personeelsmanager zal verder het belang van zowel de medewerker, het bedrijf alsook de sociale code moeten be- waken en verder een spiegelfunctie richting het management moeten vervullen omtrent de wijze van uitvoering van de verantwoordelijkheid in het opleiden en ontwikkelen van mensen voor de toekomst. Tot slot vervult de HRM staf de rol van regisseur door het bewaken van het geheel van activiteiten rondom loopbaanmanagement (Kluytmans, 2001, pag. 392).

2.5 Instrumenten van loopbaanbeleid

Er kunnen verschillende instrumenten gebruikt worden om medewerkers te ontwikkelen. Noe e.a. (2003) noemen verschillende instrumenten zoals taakverrijking, taakverbreding, functie- roulatie, promotie, demotie, tijdelijke projecten en stagelopen, maar ook interpersoonlijke relaties zoals de mentor en de coach. Hierdoor kan het personeel breder inzetbaar en flexi- beler worden. Binnen de ontwikkelingsmogelijkheden kan een onderscheid gemaakt worden tussen on the job en off the job, het gebruik van een interne of externe trainer, deelnemers uit de eigen organisatie of uit een andere organisatie, individuele of groepstraining, training specifiek gericht op de taak, gericht op algemene managementvaardigheden of op persoon- lijke ontwikkeling (Baron en Kreps, 1999, pag. 393).

2.6 Randvoorwaarden loopbaanbeleid

Via de ontwikkeling van individuen wordt de ontwikkeling van de organisatie beïnvloed. Via het ontwikkelen van de organisatie worden kansen geboden of begrenzingen gesteld aan de ontwikkeling van individuele medewerkers (Kluytmans, 2001, pag. 403). Medewerkers kun- nen zich dus alleen ontwikkelen als de organisatie ruimte en mogelijkheden biedt voor me- dewerkers om zich te kunnen ontplooien. In de literatuur worden hiervoor met name de cul- tuur, de structuur en de strategie van de organisatie als belangrijke elementen beschouwd.

Een gedecentraliseerde structuur die flexibiliteit biedt in de ontwikkelingsmogelijkheden, een

duidelijke visie en strategie op het loopbaanbeleid en een open cultuur lijken te zorgen voor

een ideale context van het loopbaanbeleid (Schein 1978, Kluytmans, 2003, Paffen, 1993,

Bax, 2003). De strategische richting moet helder zijn voordat men start met het opzetten

van het loopbaanbeleid (Paffen, 1993, pag. 161). Een strategische nadruk op aanpassing

aan nieuwe competitieve eisen uit de omgeving, zoals bij de provincie Fryslân wordt nage- streefd, suggereert een nadruk op mobiliteit in verschillende richtingen om op die manier barrières tussen afdelingen af te breken, medewerker te ontwikkelen die de gezichtspunten van andere specialisten begrijpen en medewerkers te ontwikkelen die zich verbonden voelen met de oplossing van bedrijfsproblemen (Beer e.a., 1984, geciteerd in Paffen, 1993, pag.

162). Dit sluit aan bij het SAAP model van Bax (2003) waarin wordt aangegeven dat het HR beleid intern consistent dient te zijn, maar ook dat er consistentie moet zijn met de bredere context van de organisatie, waar onder andere de cultuur, structuur en strategie deel van uitmaken.

2.7 Loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân

Het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân vormt een belangrijk onderdeel van het perso- neelsbeleid. Er is een loopbaancentrum (Wat Oars), waar medewerkers naar toe kunnen gaan voor informatie en zelftests. Daarnaast kunnen de twee Loopbaanadviseurs van dit centrum zorgen voor de persoonlijke begeleiding bij loopbaantrajecten. De provincie Fryslân maakt gebruik van management development en medewerkers hebben de mogelijkheid een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) op te stellen. Bovendien is men bezig met het invoeren van competentiemanagement. Het loopbaanbeleid wordt nog belangrijker nu het Interpro- vinciaal Overleg (IPO) samen met alle provincies een regel in het CAP (dit is de CAO voor provincies) heeft opgesteld. Deze regel is als volgt:

•

medewerkers van provincies moeten in algemene dienst worden aangesteld;

•

(her)benoemingen in functies moeten verbonden worden aan een bepaalde periode (3 tot 5 jaar).

De organisatie wil dat medewerkers die de organisatie binnenkomen daar niet de rest van hun arbeidsleven blijven zitten. Door medewerkers in algemene dienst aan te nemen, wordt het overstappen naar andere functies vereenvoudigd. Door het vaststellen van een termijn waarin medewerkers maximaal in een bepaalde functie mogen werken, moet er veel gedaan worden om aan medewerkers mogelijkheden te bieden, zodat het ook daadwerkelijk moge- lijk is om van functie te veranderen. Hierbij valt onder andere te denken aan opleidingen, stageplaatsen, tijdelijke overplaatsing en functieverrijking.

Daarnaast is afgesproken dat provincies vanaf 2005 gaan beginnen met competentiegericht

belonen. In een planningsgesprek kunnen de kennis en vaardigheden van de medewerker

besproken worden en kan de medewerker zijn of haar loopbaanwensen te kennen geven,

waarover dan ontwikkelingsafspraken gemaakt worden. De afspraken worden in de loop van

het jaar gemonitord in voortgangsgesprekken. In het beoordelingsgesprek kan de leidingge-

vende de medewerker incidenteel belonen op basis van extra geleverde prestaties. Structu-

rele beloningsgroei (1%, 3% of 6% van het maximum van de schaal) verkrijgt de medewe-

ker indien hij een ontwikkeling in de competenties laat zien.

Deze regelingen en voorzieningen beogen een breder inzetbaar en flexibel personeelsbe- stand te creëren om zo beter in te kunnen spelen op de steeds veranderende omgeving. Dit omdat de flexibiliteit van de personele kant een bijdrage levert aan de effectiviteit en effici- ency van de organisatie als geheel (Management en personeelsontwikkeling Rijksdienst, 1999).

Om een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand te creëren is een loopbaancentrum, de regel uit het CAP, management development en competentiemanagement niet voldoen- de. Het begint al met duidelijkheid en eenduidigheid over het doel dat nagestreefd dient te worden (zie § 2.6). Als de ene leidinggevende iets anders nastreeft dan de andere, kan het doel nooit bereikt worden. Het doel wordt gekozen om zo goed mogelijk in te spelen op de omgeving. In een snel veranderende omgeving past bijvoorbeeld een bepaalde manier van organiseren, zodat hier snel op ingespeeld kan worden. Bij de provincie Fryslân wil men op de ontwikkelingen in de omgeving inspelen door een breder inzetbaar en flexibel personeels- bestand te creëren. Beslissingen over verschillende instrumenten van personeelsbeleid vloei- en hier uit voort. Bij een breed inzetbaar en flexibel personeelsbestand zou de nadruk bij opleidingen bijvoorbeeld meer moeten liggen op de algemene opleidingen in plaats van op specialistische opleidingen. Bij de werving en selectie kunnen de breed inzetbare en flexibele medewerkers direct binnengehaald worden en medewerkers zouden beoordeeld moeten worden op hun ontwikkeling en op initiatieven die zij tonen met betrekking tot hun mobiliteit.

Ook stageplaatsen, taakverrijking en verbreding leveren hun bijdrage aan een breder inzet-

baar en flexibel personeelsbestand. Door hier mogelijkheden voor te creëren en de mogelijk-

heden binnen de organisatie zichtbaar te maken, kan het genoemde doel nagestreefd wor-

den. De cultuur speelt eveneens een belangrijke rol. Door openheid over wat de mogelijkhe-

den zijn en uit te stralen dat het niet erg is als een medewerker aangeeft eens iets anders te

willen, maar dat dit juist wordt gewaardeerd, draagt de cultuur bij aan een breder inzetbaar

en flexibel personeelsbestand. Kortom, een goede interne organisatie is van belang in het

kader van loopbaanbeleid en dit dient eens nader bekeken te worden bij de provincie Frys-

lân.

Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk komt de onderzoeksopzet van dit rapport aan bod. In §3.1 beschrijf ik de aanleiding van het onderzoek. Vervolgens wordt de probleemstelling uitgewerkt in §3.2. Het hoofdstuk eindigt met het conceptueel model.

3.1 Aanleiding

In hoofdstuk 2 heb ik een beeld geschetst van het loopbaanbeleid in het algemeen en het loopbaanbeleid van de provincie Fryslân in het bijzonder. Hieruit kwam naar voren dat ver- schillende organisatieaspecten een rol spelen bij een goed werkend loopbaanbeleid. Wil je echt een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand creëren, dan is het van belang dat het loopbaanbeleid in samenhang met de omgeving en de interne organisatie vormgegeven wordt. Binnen de provincie Fryslân is behoefte ontstaan om meer inzicht te krijgen in de ma- nier waarop de interne organisatie steun kan bieden aan het realiseren van de doelstellingen van het loopbaanbeleid.

3.2 Probleemstelling

Op basis van de aanleiding van het onderzoek kan de probleemstelling van het onderzoek geformuleerd worden. Volgens de Leeuw (1996) bestaat de probleemstelling uit drie onder- delen: de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden van het onderzoek.

Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is als volgt:

Advies geven aan het hoofd P&O over de vormgeving van de interne organisatie ter onder- steuning van het loopbaanbeleid om op deze manier een breder inzetbaar en flexibeler per- soneelsbestand te creëren.

Vraagstelling

De vraagstelling die uit de doelstelling volgt, kan worden omschreven als:

Welke maatregelen kan de provincie Fryslân nemen, inzake de interne organisatie, zodat het loopbaanbeleid bijdraagt aan een breder inzetbaar en flexibeler personeelsbestand?

Deelvragen

Om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling zijn een aantal deelvragen opgesteld.

Door het beantwoorden van deze deelvragen wordt naar een beantwoording van de vraag-

stelling toegewerkt. Achter de deelvraag staat het hoofdstuk waar het antwoord kan worden

gevonden.

1. Wat is de strategie van het loopbaanbeleid? (hoofdstuk 6)

-Welke ontwikkelingen in de omgeving zijn van invloed op het loopbaanbeleid?

-Wat is de strategie van de provincie Fryslân?

-Wat is het doel van het loopbaanbeleid?

-Wie is waarvoor verantwoordelijk?

3. Hoe is de huidige interne situatie in het kader van loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân? (hoofdstuk 7)

-Wat is de technologie van de provincie Fryslân?

-Hoe is de cultuur van de provincie Fryslân?

-Wat is de huidige structuur van de provincie Fryslân?

-Wat zijn de huidige leerprocessen?

-Hoe is de huidige situatie met betrekking tot de informatie en communicatie?

-Wat zijn de huidige personeelsinstrumenten?

4. Wat is de gewenste situatie voor het creëren van een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand? (hoofdstuk 8)

-Wat is de gewenste technologie?

-Wat is de gewenste cultuur?

-Wat is de gewenste structuur?

-Wat zijn de gewenste leerprocessen?

-Wat is de gewenste informatie en communicatie?

-Wat is de gewenste toepassing van de personeelsinstrumenten?

5. Wat is het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie in het kader van het loopbaanbeleid? (hoofdstuk 9)

6. Welke maatregelen moeten genomen worden, zodat de interne organisatie het loop- baanbeleid zodanig ondersteunt dat een breder inzetbaar en flexibel personeelsbe- stand bereikt wordt? (hoofdstuk 10)

Randvoorwaarden

•

Aanwezigheid bij de provincie Fryslân is beperkt tot 9 maanden.

•

In het onderzoek komen de verantwoordelijkheden met betrekking tot het loopbaan- beleid aan bod.

•

Het onderzoek voldoet aan de eisen gesteld door de faculteit Bedrijfskunde te Gronin- gen.

3.3 Conceptueel model

Conceptualiseren is te omschrijven als het ontwikkelen van valide conceptuele definities

en/of conceptuele modellen die in staat zijn de problematiek te (be)grijpen en te operationa-

liseren (De leeuw, 1996). Het conceptueel model geeft visueel weer wat de globale kijk is die

Strategische doelstellingen Strategy, Subordinate goals Ontwikkelingen in de omgeving

Demografische, economische, politieke en sociale factoren uit het DEPEST model (Frambach, 1999)

Loopbaanbeleid

+ Verantwoordelijkheden betrokkenen

Arbeidsvraag is te veranderen door:

Werkervaringen (Noe,e.a., 2003)

Arbeidsaanbod is te veranderen door:

Personeelsinstrumenten (Fombrun, 1984)

aan het onderzoek ten grondslag ligt (De Leeuw, 1996). In figuur 3.1 wordt het conceptuele model weergegeven. De ontwikkelingen in de omgeving en de strategie zijn van belang voor het opzetten van het loopbaanbeleid. Hierdoor wordt duidelijk wat je met je loopbaanbeleid wilt bereiken en waarom. Het is belangrijk dat hier eerst duidelijkheid over bestaat. In hoofdstuk 2 (zie § 2.6) gaf ik aan dat duidelijkheid over verantwoordelijkheden van de be- trokkenen ten aanzien van het loopbaanbeleid een van de randvoorwaarden is bij het opzet- ten van het loopbaanbeleid. Hoe de interne organisatie vormgegeven moet worden ter on- dersteuning van het loopbaanbeleid bij het realiseren van een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand komt aan bod bij de arbeidsvraag en bij het arbeidsaanbod van de inter- ne organisatie. De aspecten technologie, omgeving, cultuur en structuur beïnvloeden de vraagkant van de interne organisatie. Aan de vraagkant is in te grijpen door gebruik te ma- ken van werkervaringen. Door leren kan er een gedragsverandering optreden en kan de cul- tuur van de organisatie veranderen. Ook door middel van informatie en communicatie is de houding van medewerkers ten opzichte van het loopbaanbeleid te veranderen en dus even- eens de cultuur. Leren, informatie en communicatie beïnvloeden hiernaast de aanbodkant van de interne organisatie. Aan de aanbodkant is in te grijpen door gebruik te maken van de personeelsinstrumenten. De pijlen lopen naar het loopbaanbeleid toe, omdat maatregelen die met betrekking tot de interne organisatie genomen worden, het loopbaanbeleid beter moeten ondersteunen bij het bereiken van een breder inzetbaar en flexibel personeelsbe- stand. Deze concepten worden in het theoretisch kader uitvoerig behandeld.

Figuur 3.1 Conceptueel model

Technologie

Hardware, paperware, humanware (Laseur, 1991)

Cultuur

6 Cultuurdimensies (Sanders en Neuijen, 1999)

Structuur

Structuurdimensies (Daft, 2001)

Leren

Enkelslag, dubbel- slag, drieslag leren (Swieringa en Wierdsma 1990) Informatie en communicatie

Hoofdstuk 4 theoretisch kader

In het conceptueel model gaf ik aan dat het loopbaanbeleid niet op zichzelf staat. Het loop- baanbeleid speelt zich af in een groter geheel en is afhankelijk van een samenspel van facto- ren. Om dit goed naar voren te brengen, behandel ik in dit hoofdstuk de theorieën en con- cepten die de basis vormen voor dit onderzoek.

4.1 SAAP model

Het Strategisch Arbeids Allocatie Proces model (SAAP) van Bax (2003) beschrijft de afstem- ming van het aanbod van arbeid op de vraag naar arbeid. Dit model ligt ten grondslag aan mijn conceptueel model. Ik kies voor dit model, omdat hierin naar voren komt dat het loop- baanbeleid niet op zich staat. De omgeving en de strategie staan hiermee in verband, evenals de arbeidsvraag, het arbeidsaanbod, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoor- waarden. Tot slot komt in dit model naar voren dat de gekozen manier van werken, bij- draagt aan het commitment, verloop en verzuim van de medewerker.

Het loopbaanbeleid bevindt zich operationeel gezien bij het ontwikkelen van het arbeidsallo-

catieproces; bij de arbeidsvraag en het arbeidsaanbod. De werkzaamheden van de afdeling

P&O bij de provincie Fryslân bevinden zich vooral op tactisch niveau. Het gaat hier om orga-

nisatieontwikkeling, taak- en functieontwerp en het vaststellen van de aanbodgerichte aspec-

ten van het Human Resource (HR) beleid: bijvoorbeeld beoordeling- en beloningssystema-

tiek, competentiemanagement en loopbaanbeleid. Een belangrijke taak op dit tactische ni-

veau bestaat eruit voortdurend te toetsen in hoeverre deze beleidskaders in overeenstem-

ming zijn met de doelstellingen van de HR strategie. Beslissingen over deze HR strategie

liggen bij de top waarbij de relatie tussen HR-beleid, veranderingen in de omgeving en de

businessstrategie wordt gelegd. In figuur 2.1 staat het hele model grafisch weergegeven,

zodat de onderlinge relaties duidelijk worden.

Figuur 2.1 SAAP model (Bax, 2003)

De kern van het model is dat de verschillende aspecten uit het model met elkaar samenhan- gen en dat als je er voor kiest om iets te veranderen op het ene gebied, dit consequenties heeft op een ander gebied. De omgeving staat bovenaan, omdat deze consequenties heeft voor alle beslissingen in de organisatie. Hoewel grote organisaties de omgeving zouden kun- nen beïnvloeden of creëren, is dit in de meeste gevallen niet mogelijk en is het van belang om goed in te spelen op de omgeving. De theorie die hiervan uitgaat, is de contingentietheo- rie (Daft, 2002). Deze theorie is gebaseerd op de aanname dat organisaties om te kunnen overleven zich moeten aanpassen aan de eisen die de omgeving aan ze stelt. Willen organi- saties effectief zijn, dan moeten hun structuur en de condities van hun externe omgeving

“goed passen”. Wat in de ene situatie prima uitpakt, doet het misschien slecht in een andere

situatie. Er bestaat niet een goede manier. Sommige organisaties ervaren een bepaalde om-

geving, passen een routinetechnologie toe en streven naar efficiency. Hierbij valt bijvoor-

beeld te denken aan McDonalds. In dit geval zijn bureaucratische controleprocedures, een

functionele structuur en formele communicatie een geschikte managementaanpak. Deze

manier van organiseren zul je niet verwachten bij een reclamebureau. Medewerkers hebben

daar juist veel vrijheid nodig om creatief in te kunnen spelen op de wensen van de klant.

De organisatie wordt beschouwd als een open systeem waarbij de relevante omgeving van invloed is op de vormgeving van delen van de organisatie, zoals in dit geval het loopbaanbe- leid. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan vergrijzing en ontgroening, waardoor er krapte ontstaat op de arbeidsmarkt. Een goed loopbaanbeleid kan er voor zorgen dat een bedrijf een aantrekkelijke werkgever wordt. Het ontwikkelen van het loopbaanbeleid kan logischer- wijs dus niet zonder rekening te houden met de omgeving.

Verschillende interne organisatieaspecten vertonen onderlinge samenhang. Hierbij valt bij- voorbeeld te denken aan de personeelsinstrumenten. Baron & Kreps (1999) geven hiervan als voorbeeld een bedrijf dat veel in de opleiding van het personeel investeert. Een dergelijk bedrijf zal er bij de werving op moeten letten dat “job hoppers” geweerd worden. Vroegtijdig vertrek van werknemers kost geld: investering in opleiding gaat verloren. Bij de selectie van personeel zal een van de criteria het leervermogen en de leerbereidheid van sollicitanten moeten zijn. Leerprestaties zullen bij de beoordeling een rol moeten spelen en om mensen aan de organisatie te binden, zal het beloningssysteem iets van een senioriteitbeginsel moe- ten bevatten. Fombrun (1984) beschrijft vier verschillende personeelsinstrumenten. Hierin zijn de belangrijkste bedrijfsinterne sturingsmogelijkheden geclusterd tot vier hoofdcomponen- ten die de arbeidsprestatie kunnen beïnvloeden:

•

Werving en selectie, bestaande uit alle instrumenten die ingezet worden voor het werven en selecteren van de juiste persoon op de juiste plek. Dit geldt zowel voor nieuwe werknemers als voor bestaande werknemers (herplaatsing).

•

Beoordeling en planning, bestaande uit alle methodieken en instrumenten die ingezet kunnen worden voor het beoordelen van het werk dat werknemers voor de organisa- tie verrichten en de planning van hun loopbaan.

•

Beloning, bestaande uit alle primaire en overige arbeidsvoorwaarden die voor werk- nemers een herkenbare beloning vormen voor het werk dat zij voor het bedrijf doen.

•

Ontwikkeling, bestaande uit alle middelen die ingezet kunnen worden voor gerichte personeelsontwikkeling, zodanig dat de performance van het personeel goed aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen. Middelen zijn zoal: training, opleiding, her- en bijscholing (on en off the job), loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding. In dit onderzoek valt hieronder ook het management development, omdat dit instrument bij de pro- vincie Fryslân wordt ingezet om leidinggevenden zodanig op te leiden dat ze in staat zijn medewerkers de juiste loopbaanbegeleiding te geven.

De relatie tussen deze vier componenten en hun invloed op de performance worden in onder-

staand model, genaamd de "human resource cycle", weergegeven. De verschillende instru-

menten zijn rondom de prestatie gegroepeerd. Het gaat in dit model in feite om mensen en

organisatie waarbij men begint met de werving en selectie en de cyclus eindigt met het ver- laten van de organisatie.

Figuur 4.2: Human Resource Cycle (Fombrun, 1984)

Hiernaast geeft het SAAP model van Bax (2003) aan dat je zowel de aanbodzijde als de vraagzijde of beide kunt beïnvloeden. Een bedrijf dat een breder inzetbaar en flexibel perso- neelsbestand nastreeft en alle personeelsinstrumenten hier op juiste wijze voor inzet, moet ook ruimte voor ontwikkeling creëren in de functies. Volgens Noe e.a. (2003) kunnen werk- ervaringen ingezet worden om medewerkers te ontwikkelen. Het ontwerp van functies heeft meer flexibiliteit nodig om optimale uitdaging en groeimogelijkheden te verzekeren (Schein, 1978). Te denken valt hierbij aan mogelijkheden voor taakverrijking, -verbreding, functierou- latie, promotie, demotie, projectmatig werken en stagelopen. Ook een mentor en coach kunnen gebruikt worden bij het ontwikkelen van medewerkers.

De beslissingen die op het niveau van de directie (strategisch niveau) worden genomen over de relatie tussen HR beleid, veranderingen in de omgeving en de businessstrategie, werken door in de rest van de organisatie. Op het tactisch niveau is de HR strategie een gegeven en is de centrale taakstelling het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces. Het gaat hier om organisatieontwikkeling, taak- en functieontwerp en het vaststellen van de aanbodgerichte aspecten van het HR beleid: beoordeling- en beloningssystematiek, competentiemanage- ment, loopbaanbeleid en dergelijke. Tot slot is er nog het operationele niveau. Hier gaat het om de uitvoering van HR activiteiten binnen de vaste beleidskaders en gegevenheden van de organisatie. Het gaat hier niet om het vaststellen van de beoordelingscriteria naar een be- paalde functie (tactisch niveau), maar om de vraag of een werknemer aan de gegeven crite- ria voor een functie voldoet en dus naar die functie bevorderd kan worden (Bax, 2003, pag.110).

Uit voorgaande blijkt dat verschillende aspecten invloed hebben op het loopbaanbeleid.

Naast de punten uit het SAAP model, spelen ook andere factoren een rol, bijvoorbeeld de

cultuur en structuur van de organisatie. Normen en waarden horen bij de manier waarop de

organisatie gestructureerd is. In een mechanische organisatie die centralistisch en hiërar-

chisch is gestructureerd, past geen organisatiecultuur die het accent legt op eigen verant-

woordelijkheid en individuele ontplooiing (Bax, 2003). Voor het loopbaanbeleid betekent dit

dat de organisatie niet centralistisch en hiërarchisch gestructureerd zou moeten zijn, maar

plat en met voldoende vrijheidsgraden voor individuele medewerkers. Mintzberg (1983) geeft

aan dat verschillende omgevingskenmerken zorgen voor een verschillende structuur en cul-

tuur. In een organisatie waarbij veranderingen in de omgeving steeds andere eisen stellen aan de organisatie, krijgt de organisatie minder kansen om vaste procedures op te bouwen.

Zij kan zich alleen handhaven door zich flexibel op te stellen. De interne coördinatie zal min- der formeel moeten zijn dan in een stabiele omgeving en vooral uit samenwerking moeten bestaan, waarbij optimaal geprofiteerd wordt van de in de organisatie aanwezige expertise.

Bij de tweede dimensie die Mintzberg (1983) noemt, die van een eenvoudige tegenover een complexe omgeving, gaat het in feite over de aard van de technologie die de organisatie gebruikt. Ook dit laatste is van belang voor het loopbaanbeleid. De arbeidsverdeling zou niet vastgelegd moeten zijn in regels, maar medewerkers moeten een bepaalde vrijheid hebben om beslissingen te nemen. Hierdoor kunnen ze flexibeler reageren op ontwikkelingen in de omgeving.

Er is een zekere samenhang te onderkennen tussen kenmerken van de productietechnologie, van de omgeving, van de cultuur en van de structuur van de organisatie. Het onderlinge verband tussen de vier variabelen wordt gevisualiseerd in het zogenaamde TOCS model (Bax, 2003). Dit wordt in de volgende paragraaf besproken.

4.2 TOCS model

Het TOCS model van Bax (2003) gaat er van uit dat de aspecten technologie (T), omgeving (O), cultuur (C) en structuur (S) met elkaar samenhangen en de vraagkant van de interne organisatie beïnvloeden. Daarbij is dan al of niet sprake van een evenwicht. Om te bepalen in hoeverre er sprake is van een evenwicht moeten de verschillende factoren beoordeeld worden op een niet-normatieve schaal, lopend van mechanisch naar organisch. Hieronder is een voorbeeld te zien van het TOCS model in evenwicht.

Mechanisch Organisch

Technologie Omgeving Cultuur Structuur

Figuur 4.3 het TOCS model in evenwicht

Deze situatie zou ideaal zijn voor het loopbaanbeleid. De omgeving is organisch wat inhoudt

dat er continu veranderingen zijn waarop de organisatie flexibel moet reageren. Door een

loopbaanbeleid kun je een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand creëren om in te

spelen op de veranderingen in de omgeving. Medewerkers zijn in deze situatie niet erg ge- bonden aan regels, maar vrij om beslissingen te nemen. De structuur is zodanig ingericht dat er gewerkt wordt in groepen die een zekere autonome bevoegdheid hebben om flexibel te reageren op problemen. Door het werken in groepen en projecten komen medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar in aanraking en kunnen ze leren van elkaar waardoor een breder inzetbaar en flexibel personeelsbestand wordt gecreëerd. De cultuur sluit hierbij aan. Samenwerking, openheid, eigen verantwoordelijkheid, betrokkenheid, individuele ont- plooiing en het nemen van risico’s zijn in deze situatie van het TOCS model vanzelfsprekend (Bax, 2003).

Technologie

Laseur (1991) maakt, voor het beschrijven van de technologie, onderscheid tussen hardwa- re, paperware en humanware. Deze definitie omschrijft technologie als het geheel aan mid- delen die de mens ten dienste staan om zijn omgeving te beheersen. Technologie is dan niet alleen de hardware, maar ook kennis en organisatievermogen. Hardware is de technologie die je beet kan pakken: bijvoorbeeld de computer. Maar met hardware kun je alleen wat beginnen als je weet wat je ermee kunt en hoe je het moet bedienen. Hardware heeft dus geen toepassing zonder regels en voorschriften. Die regels kunnen op papier staan of wor- den ingebouwd in machines, apparaten en algoritmen in chips (paperware). Daarnaast is er humanware:: “kennis en kunde in de mensen zelf, van een zodanige aard dat de betrokkene zelf kan beslissen welke handelingen het gunstigst zijn voor het hem toevertrouwde deel van het productieproces”.

Omgeving

De factoren van het DEPEST model bieden een kader voor het beschrijven van de omgeving.

Deze betreffen demografische, economische, politieke, ecologische, sociaal-culturele en technologische factoren (Frambach, 1999). Deze externe factoren kunnen de vraagzijde, de aanbodzijde of beide zijden van het arbeidsallocatieproces beïnvloeden. Demografische trends hebben bijvoorbeeld invloed op de beschikbaarheid van arbeid, maar ook op de vraag naar producten.

Cultuur

De zes dimensies van Sanders en Neuijen (1999) bieden een kader waarmee de organisatie- cultuur kan worden gediagnosticeerd. De expliciete en impliciete principes, inzichten en re- gels van de organisatie worden blootgelegd zodat helder is wat er moet worden aangepast.

Tot slot geven zij aan dat het beïnvloeden van de organisatiecultuur een goed instrument is voor het sturen van organisaties. De zes dimensies zijn:

1. procesgericht versus resultaatgericht;

2. mensgericht versus werkgericht;

3. organisatiegebonden versus professioneel;

4. open systeem versus gesloten systeem;

5. strakke controle versus losse controle;

6. pragmatisch versus normatief.

Structuur

Daft (2002) gebruikt de volgende dimensies voor het beschrijven van de structuur: formali- satie, specialisatie, standaardisatie, hiërarchie, complexiteit, centralisatie en professionaliteit.

Door het uitwerken van deze dimensies is een duidelijk beeld te verkrijgen van in hoeverre de structuur organisch dan wel mechanisch is.

Voor het bereiken van de gewenste doelstellingen van het loopbaanbeleid, kan het verande- ren van de cultuur van belang zijn. Hiervoor speelt het leren, de stijl van leidinggeven en de informatie een belangrijke rol. Door leren kan een gedragsverandering verkregen worden.

Door een coachende stijl van leidinggeven zijn medewerkers vrijer in het nemen van beslis- singen. Openheid in de communicatie kan volgens Baron en Kreps (1999) een bijdrage leve- ren aan het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers, vooral de communicatie betreffende het loopbaanbeleid. Door de informatie wordt het draagvlak voor het loopbaan- beleid vergroot en zullen medewerkers zelf meer initiatief voor eigen verantwoordelijkheid tonen. Het leren en de communicatie en informatie zijn voor het loopbaanbeleid dus erg be- langrijk en ontbreken zowel in het SAAP als in het TOCS model. In het 7-S model van Mc Kinsey komen deze twee aspecten aan de orde. In de volgende paragraaf komt het model nader aan bod.

4.3 7-S model

Skills (leren) en Systems (informatie en communicatie) die van invloed zijn op de cultuur en

de aanbodkant van het SAAP model beinvloeden ontbreken in het SAAP-model. Het 7S-

model van McKinsey beschrijft de zeven ontwerpvariabelen van een organisatie, waaronder

deze aspecten. De zeven S-en geven samen een beeld van de interne organisatie. In een

organisatie moet er steeds een consistente en evenwichtige afstemming tussen deze zeven

parameters zijn. Net als in het SAAP en in het TOCS model is consistentie en een evenwich-

tige afstemming tussen de verschillende aspecten ook in het 7S model van belang. In figuur

4.4 wordt het 7S model grafisch weergegeven.

Figuur 4.4: Het 7S-model van McKinsey (1982)

1.

'Shared values'

De ‘shared values’, oftewel de cultuur, plaatst McKinsey bewust in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit. In het TOCS model is het belang van de cultuur voor het loopbaanbeleid al aan bod geweest.

2.

‘Strategy'

Net als in het SAAP model, komt in het 7S model de strategie aan bod. Deze wijst op de voorgenomen acties van de manager. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? Deze strategie is voor het loopbaanbe- leid erg belangrijk. Voordat het loopbaanbeleid in de organisatie wordt opgezet, zal er een antwoord moeten komen op de vraag wat de strategische richting van de organi- satie is met het oog op de toekomstige personeelsbehoefte (Paffen, 193, pag. 161).

3.

'Structure'

Zowel bij het SAAP model als bij het TOCS model is de structuur aan bod geweest. In het 7S model refereert de structuur naar de inrichting van de onderneming zelf; naar niveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie.

4.

‘Style’

‘Style’ gaat over de stijl van leidinggeven en het gedrag van de medewerkers; het

gaat als het ware over de organisatiecultuur. Voor het goed uitvoeren van het loop-

baanbeleid is een coachende managementstijl van belang. Hierdoor ervaren mede-

werkers een bepaalde vrijheid in het nemen van beslissingen, zullen ze meer initiatief

en eigen verantwoordelijkheid tonen.