Adviesmodel voor het ontwikkelingproces van
Media en ICT ondernemingen
van jonge ondernemers in Groningen
Afstudeerder: Folkert Visser
Instituut: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde& Economie
Specialisaties: Business Development Small Business & Entrepeneurship Begeleiders: Delano Maccow Bart Jan Pennink Bedrijf: YEAH! Incubator B.V. Begeleider: Jeroen Dietvorst Groningen, 31 augustus 2007
©2007, Folkert Visser
Voorwoord
In de afgelopen periode van tweeënhalf jaar verbond ik op het eerste oog twee totaal verschillende rollen: onderzoeker en ondernemer. Het verbinden van deze twee rollen leidde wellicht tot een langer afstudeertraject dan normaal, toch was dit proces achteraf gezien naar mijn mening de beste om mijn specialisaties Small Business & Entrepeneurship en Business Development af te sluiten en om mijn toekomstige carrière als ondernemer voor te bereiden.
Bij de bestudering van theorie vormde mijn rol als ondernemer de aanleiding voor het formuleren van mijn afstudeeronderzoek: het vormen van een adviesmodel dat YEAH! kan gebruiken voor advisering bij de ontwikkeling van Media en ICT ondernemingen door jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen.
Het onderzoek heeft voor mij geleid dat ik er achter ben gekomen dat mijn invulling van de rol als ondernemer en de rol als onderzoeker niet zoveel verschillen van elkaar als in eerste opslag lijkt. De grootste overeenkomst is de voortdurende zoektocht via een empirische cyclus van bedenken, uitvoeren, evalueren en bijstellen. Het grootste verschil is de rust die je er voor nodig bent: Het schakelen van de rol als ondernemer naar de rol van onderzoeker vergde vaak een korte tussenpose van een halve tot een hele dag. Terwijl andersom weer heel gemakkelijk was. Ook de ontwikkeling van dit afstudeeronderzoek heeft mijn persoon als ondernemer ook gevormd door de waardevolle reflectie die direct in besluitvorming terug was te zien.
Ik wil een aantal mensen bedanken voor de afgelopen periode. Allereerst wil ik Jeroen Dietvorst
bedanken voor zijn steun en begeleiding vanuit YEAH!. Die steun en begeleiding heeft mijn vorming als ondernemer en als onderzoeker sterk beïnvloed. Tevens wil ik de directieleden van YEAH!, Niek
Huizenga, Nicke van Oorschot en Jeroen Loef bedanken voor hun intensieve betrokkenheid. Niek wil ik speciaal bedanken voor de samenwerking van afgelopen twee jaar als medeondernemer. We hebben samen het gedachtegoed van YEAH! ontwikkeld. Jouw stem klinkt in deze scriptie zeker terug! Jorrit en Teun wil ik graag bedanken voor het assisteren bij de laatste lootjes van de scriptie! Daarnaast wil mijn afstudeerbegeleiders Bart Jan Pennink en Delano Maccow bedanken voor hun geduld, kritische
feedback en hulp bij de vorming van dit onderzoek.
Ik wil graag alle geïnterviewden bedanken voor het delen in de kennis die zij hebben opgedaan bij de vorming van hun onderneming of opgedaan hebben vanuit de functie gerelateerd aan het gebied van ondernemerschap. Het heeft gezorgd voor een bewijs van een het adviesmodel voor de ontwikkeling van ondernemingen door jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen. Dit zal veel kunnen betekenen voor andere jonge ondernemers die aan het begin staan van de ontwikkeling van hun onderneming maar ook voor de onderwijsinstellingen en verschillende overheidsinstanties om hun beleid aan te scherpen.
Verder wil ik mijn vader en moeder bedanken voor de steun tijdens het schrijven van het
afstudeeronderzoek door mij te motiveren, te zorgen voor de nodige feedback en te zorgen dat ik me volledig op mijn afstudeeronderzoek kon concentreren. In het speciaal wil ik mijn vader bedanken voor de discussies over allerlei onderwerpen die tijdens de studie bedrijfskunde voorbij kwamen. Door deze discussies heb ik een eigen mening gevormd waar ik nu zeer veel profijt van heb.
Als laatste wil ik twee van mijn beste vrienden. Dirk Jan Verdonk en Youri Schellingerhout, bedanken voor hun kritische feedback!
Managementsamenvatting
Het doel van dit onderzoek is het opleveren van een adviesmodel dat YEAH! kan gebruiken bij de ontwikkeling van Media en ICT ondernemingen door jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen. Om deze doelstelling te behalen is gekozen voor een ontwerpgericht onderzoek. Daarvoor is eerst een conceptueel adviesmodel ontwikkeld aan de hand van literatuur over advisering, ondernemerschap en institutionele economie. Vervolgens is dit adviesmodel door middel van een vergelijkende casestudie getoetst aan twee cases, namelijk I-See.tv en Accepté. In de onderstaande figuur is het adviesmodel gevisualiseerd. Omgeving Onderneming Interactie Kennis Menselijk kapitaal Financieel kapitaal Ondernemer Advies Ontwikkeling
Adviesmodel voor het ontwikkelingsproces van Media en ICT ondernemingen door jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen
Het conceptueel adviesmodel gaat er vanuit dat de combinatie en interactie van de kenmerken van de onderneming, de ondernemer en de omgeving zorgen voor een specifiek ontwikkelingsproces. In het kader van dit onderzoek betekent dit dat Media en ICT ondernemingen van jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen een specifiek ontwikkelingsproces kennen.
Het model stelt de ondernemer als belangrijkste onderzoekseenheid. De ondernemer zorgt door zijn gedrag voor het op gang brengen en houden van de interactie tussen de omgeving en de
onderneming. Deze interactie bestaat uit de overdracht en ontwikkeling van kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal in samenwerking met andere bedrijven, onderwijs- en onderzoeksinstellingen ondersteund door de infrastructuur in Groningen. In het ontwikkelingsproces worden onderscheid gemaakt tussen een informatie-, oriëntatie,- ontwikkel- en groeifase. Deze fasen wijken af van de literatuur over proces van ondernemerschap omdat de jonge hoogopgeleide ondernemer een gebrek heeft aan werk-, ondernemers- en bedrijfstakervaring als ook financiële middelen.
Het adviesmodel voor het ontwikkelingsproces bestaat uit het proces, expertise en dokter-patiënt adviesmodel toegespitst op de interactie tussen de onderneming en omgeving voor kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal tijdens de fasen van het ontwikkelingsproces. Als primair adviesmodel bij het ontwikkelingsproces is gekozen voor het proces adviesmodel. Het proces adviesmodel past bij de ambigue en onzekere omstandigheden van het ontwikkelingsproces en bij de eigengereidheid van de ondernemer. De ondernemer kan overwegen op basis van de factoren kwaliteit en geld om vervolgens oplossingen van de gestelde diagnose te laten uitvoeren. Op dat moment worden het expertise
adviesmodel en het dokter-patiënt adviesmodel ingezet.
In dit onderzoek is er vanuit gegaan dat de bevestiging van het ontwikkelingsproces tevens de
bevestiging van het adviesmodel voor het ontwikkelingsproces is. Op basis van de cases van I-See.tv en Accepté en de onderlinge vergelijking wordt het ontwikkelingsmodel van de interactie tussen een Media en ICT onderneming en Groningen op gang gebracht door jonge hoogopgeleide ondernemers bevestigd en daarmee ook de hypothesen over de rollen van het proces, expertise en dokter-patiënt adviesmodel.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1
Inleiding ... 2
1.1 YEAH! ...2
1.2 Probleemaanduiding en -analyse ...2
1.3 Rol van ondernemer en onderzoeker...3
Hoofdstuk 2
Onderzoeksontwerp ... 4
2.1 Conceptueel onderzoeksontwerp...4 2.1.1 Doelstelling ... 4 2.1.2 Conceptueel model... 5 2.1.3 Onderzoeksmodel ... 18 2.1.4 Vraagstelling... 18 2.1.5 Begripsbepaling... 19 2.2 Technisch onderzoeksontwerp ...19 2.2.1 Onderzoeksstrategie ... 202.2.2 Onderzoeksmateriaal: case selectie, dataverzameling, -analyse en -rapportage ... 20
2.2.3 Onderzoeksrapportage en -planning... 21
Hoofdstuk 3
Onderzoeksresultaten ... 24
3.1 Toetsing aan de twee cases...24
3.1.1 Toetsing aan I-See.tv ... 25
3.1.2 Toetsing aan Accepté... 27
3.2 Vergelijking overeenkomsten en verschillen tussen de ontwikkeling van I-See.tv en Accepté ...29
3.2.1 Overeenkomsten en verschillen tussen ontwikkeling van I-See.tv en Accepté ... 30
3.2.2 Overeenkomsten en verschillen tussen de rollen door I-See.tv en door Accepté ... 30
Hoofdstuk 4
Conclusies en evaluatie ... 32
4.1 Conclusies ...32
4.2 Evaluatie ...34
Literatuurlijst ... 37
Appendices ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit onderzoek staat de rol van YEAH! Incubator B.V. (in het vervolg YEAH!) bij het
ontwikkelingsproces van ondernemingen door jonge ondernemers in Groningen centraal. YEAH! is gevestigd in de Mediacentrale te Groningen en is een 50% participatie van Lavinium Holding B.V.(in het vervolg Lavinium). Allereerst wordt YEAH! beschreven in paragraaf 1.1. In paragraaf 1.2 wordt het probleem van YEAH! geanalyseerd. In paragraaf 1.3 wordt de rol van de onderzoeker als ondernemer besproken. Op basis van deze probleemaanduiding en probleemanalyse wordt in hoofdstuk 2 het onderzoeksontwerp opgesteld.
1.1 YEAH!
In deze paragraaf wordt de organisatie van YEAH! beschreven. YEAH! is opgericht op 11 november 2005 en is gevestigd in de Mediacentrale te Groningen. YEAH! is de afkorting van Young Entrepeneurs Are Here!. YEAH! biedt jonge ondernemers (jonge mensen die een MBO, HBO, WO opleiding volgen of deze maximaal twee jaar geleden hebben afgerond) de mogelijkheid om hun gevoel voor
ondernemerschap en creativiteit te ontwikkelen en om te zetten naar een onderneming. Hierbij wordt gestreefd naar een hoog rendement in doorstroom.
YEAH! biedt op dit moment aan ongeveer 15 jonge ondernemers werkruimte en ondersteuning op het gebied van bedrijfsvoering, zoals secretariële ondersteuning, administratieve diensten, coaching, netwerk en onderneming advies. Deze diensten biedt zij aan in samenwerking met verschillende partners op basis van exclusiviteit als de Kamer van Koophandel, de Gemeente Groningen, Ernst&Young, Rabobank, VNO NCW Noord en het Talentproject.
In samenwerking met verschillende onderwijsinstellingen zoals het Alfa College, het Noorderpoort College en de Hanzehogeschool Groningen biedt YEAH! studenten van deze opleidingen (bijna) gratis werkruimte aan.
YEAH! is vanaf 31 augustus 2007 een 50% dochtermaatschappij van Lavinium Holding B.V. en een 50% dochtermaatschappij van Kosmos B.V. YEAH! wordt aangestuurd door een managementteam bestaande uit Folkert Visser (Lavinium), Niek Huizenga (Kosmos B.V.), Nicke van Oorschot (Financieel directeur) en Jeroen Loef (operationeel en verkoop directeur).
1.2 Probleemaanduiding en -analyse
Het probleem van YEAH! is door haar managementteam in kaart gebracht door middel van een kort onderzoek naar aanleiding van het jaarverslag 2006. Op basis van dit jaarverslag is een
probleemanalyse gemaakt. De probleemanalyse is uitgevoerd zoals Verschuren en Doorewaard bespreken. Zij stellen dat een probleemanalyse een onderzoek is dat het wat en waarom van een probleem bloot legt (Verschuren en Doorewaard, 1998). Het onderstaande citaat van Niek Huizenga, één van de directeur-eigenaren, geeft een beeld van deze analyse.
“Wij bieden jonge ondernemers op dit moment alleen de verhuur van goedkope kantoorruimte. Wij merken dat onze rol als YEAH! echter meer kan zijn, getuige de omzet die wordt behaald uit onderzoeken of projecten uivoeren op het gebied van ondernemerschap. Wij merken op basis van gesprekken met onze klanten dat er kansen liggen voor een rol bij de ontwikkelingsproces van
ondernemingen door onze klanten. Wij denken dat dit op het gebied van advisering ligt. Daarom willen wij een onderzoek doen naar de adviesrollen die YEAH! kan vervullen bij het ontwikkelingsproces van ondernemingen door jonge ondernemers in Groningen” (Interview: Niek Huizenga).
Uit dit citaat blijkt dat het probleem van YEAH! is dat zij niet duidelijk weten hoe zij haar rol als incubator moet vertalen naar concrete diensten.
1.3 Rol van ondernemer en onderzoeker
De rol van onderzoeker is uitgevoerd door één van de ondernemers. De combinatie van de rollen van zowel ondernemer als onderzoeker is een combinatie die niet te vereenzelvigen is. Daarom heeft YEAH! een afstudeerbegeleider benoemd om de rol van ondernemer over te nemen. De begeleider is Jeroen Dietvorst. Hij is oprichter, oud-directeur en eigenaar van de BSC Groep. Na de verkoop van BSC Groep is hij bij verschillende startende bedrijven betrokken. Hij is tevens de coach van de
ondernemer. Hij zal vanuit YEAH! Incubator B.V. het afstudeerproject begeleiden en dus de rol van de ondernemer vervullen. Zo kan de echte ondernemer zich op de rol van de onderzoeker richten.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksontwerp
In dit hoofdstuk wordt het onderzoekontwerp besproken. Het onderzoeksontwerp is opgesteld aan de hand van de theorie van Verschuren en Doorewaard (1998). Zij stellen dat een onderzoeksontwerp zorgt voor de sturing van het onderzoek en daarmee voor duidelijke en bruikbare conclusies en aanbevelingen die te evalueren zijn aan de hand van de voorwaarden van validiteit en
betrouwbaarheid. Zij delen een onderzoeksontwerp op in een conceptueel onderzoeksontwerp (doelstelling, onderzoeksmodel en begripsbepaling) en een technisch onderzoeksontwerp (onderzoeksstrategie, -materiaal en –planning). In paragraaf 2.1 wordt het conceptueel
onderzoeksontwerp besproken. In paragraaf 2.2 wordt het technisch onderzoeksontwerp besproken. 2.1 Conceptueel onderzoeksontwerp
Op basis van Verschuren en Doorewaard (1998) is te stellen dat het conceptueel onderzoeksontwerp bestaat uit de doelstelling, het onderzoeksmodel, de vraagstelling en de begripsbepaling. In
subparagraaf 2.1.1 wordt de doelstelling besproken, in subparagraaf 2.1.2 worden het conceptueel model besproken. In subparagraaf 2.1.3 wordt het onderzoeksmodel besproken, in subparagraaf 2.1.3 wordt de vraagstelling besproken en deze paragraaf zal gesloten worden met de begripsbepaling in subparagraaf 2.1.4.
2.1.1 Doelstelling
Zoals gesteld in hoofdstuk 1 is het probleem van YEAH! dat zij niet duidelijk weten hoe zij haar rol als incubator moet vertalen naar concrete diensten. YEAH! wil daarom een adviesmodel met betrekking tot de ontwikkelingsproces van een Media en ICT onderneming door een jonge hoogopgeleide
ondernemer in Groningen. Op basis van de literatuur is te stellen dat een incubator zorgt voor een actieve ondersteuning tijdens het ontwikkelingsproces van een onderneming door de verlaging van de opstartkosten en –tijd. Dit wordt bereikt door ondersteuning te geven op het gebied van faciliteiten, kennis, mensen en financiën. Maar ook door partnerships met strategische, commerciële,
technologische of financiële organisaties (Grimaldi en Grandi, 2005). Deze (grote) organisaties laten nieuwe ondernemingen ontspruiten in de incubator en zorgen voor de nodige kennis, mensen en kapitaal (Jagersma & van Gorp, 2001). Incubators zorgen dus voor faciliteiten, kennis, mensen en financiën door verschillende verbindingen met de omgeving.
Daarom wordt een praktijkgericht onderzoek verricht omdat er onderzoek wordt gedaan ter interventie van een bestaande praktijksituatie (Verschuren en Doorewaard (1998)). Er wordt gekozen om een ontwerpend onderzoek uit te voeren. In dit type onderzoek wordt een ontwerp gemaakt om te komen tot de oplossing van het probleem. Dit past bij het probleem van YEAH! omdat het probleem
gesignaleerd en gediagnosticeerd is. Daarom is de volgende doelstelling van het onderzoek geformuleerd:
“Het opleveren van een adviesmodel voor YEAH! door het toetsen van hypothesen over de advisering bij het ontwikkelingsproces van ondernemingen op het gebied van Media en ICT door jonge
hoogopgeleide ondernemers in Groningen.”
Normaliter wordt op basis van de doelstelling een verdere afbakening van het onderzoek gemaakt. Dit behelst het opstellen, de visualisering en de verwoording van het onderzoeksmodel (Verschuren en Doorewaard, 1998). Onder het opstellen van het onderzoeksmodel hoort het vaststellen van de onderzoeksobject(en) en de aard en ingrediënten van de onderzoeksoptiek. In dit onderzoek is het adviesmodel het onderzoekobject.
Als aard van de onderzoeksoptiek wordt gekozen om een ontwerpgericht onderzoek te doen
(Verschuren en Doorewaard, 1998). Vervolgens wordt bepaald welke onderzoeksingrediënten daarvoor de basis zijn. Normaliter is het ingrediënt voor een ontwerpend onderzoek, een standaard theorie of ontwerpmethode. Een dergelijke theorie of ontwerpmethode ontbreekt echter (Verschuren en
Doorewaard, 1998). Daarom is, in tegenstelling tot de methode van Verschuren en Doorewaard (1998), gekozen om het adviesmodel voor het definitief opstellen van het onderzoeksmodel te behandelen door het opstellen van een conceptueel model (Braster, 2000). De keuze om af te wijken van de volgorde van de methode van Verschuren en Doorewaard (1998) is gemaakt na enige malen iteratie te hebben gepleegd in het opstellen van het conceptueel onderzoeksontwerp. Deze iteratie leidde tot de
formulering van niet sturende en inefficiënte centrale vragen met bijbehorende deelvragen. Door af te wijken van Verschuren en Doorewaard (1998) zal duidelijk zijn hoe het adviesmodel in elkaar zit als ingrediënt van de onderzoeksoptiek. Daarmee kan vervolgens de onderzoeksoptiek vastgesteld
worden. Daarom zal in subparagraaf 2.1.2 allereerst het conceptueel model worden opgesteld op basis van de literatuur en een kort vooronderzoek. In subparagraaf 2.1.3 wordt de onderzoeksmethodologie van Verschuren en Doorewaard (1998 hervat.
2.1.2 Conceptueel model
Het conceptueel model wordt opgesteld door het interview met een expert en enkele ondernemers. Dit door te zoeken naar literatuur over de kernbegrippen uit de doelstelling. Uit de doelstelling blijkt dat het onderzoek tot doel heeft het opstellen van een adviesmodel dat getoetst wordt door hypothesen over de advisering bij het ontwikkelingsproces van Media en ICT ondernemingen door jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen. De kernbegrippen zijn advies, ontwikkelingsproces, onderneming,
ondernemer en omgeving. Aan de hand van de kernbegrippen is er verder gezocht in de literatuur naar verschillende wetenschappelijke publicaties, artikelen en handboeken die hierin inzicht geven. Op basis van dit verkennend literatuuronderzoek zijn een drietal categorieën gevonden, te weten advisering (adviesmodel), voor ondernemerschap (ontwikkelingsproces, onderneming, ondernemer) aangevuld met de institutionele economie (omgeving). Op basis van deze literatuur is het volgende conceptuele model opgesteld. Het conceptueel model staat in figuur 2.1 gevisualiseerd en vervolgens verwoord.
Omgeving Onderneming Interactie Kennis Menselijk kapitaal Financieel kapitaal Ondernemer
Advisering bij de fasen van het ontwikkelingsproces Ontwikkelingsproces
Informatiefase => Oriëntatiefase => Ontwikkelfase => Groeifase
Figuur 2.1 Conceptueel model
Op basis van de theorie gaat het conceptueel model er vanuit dat de combinatie en interactie van de kenmerken van de onderneming, de ondernemer en de omgeving zorgen tot een specifiek
ontwikkelingsproces. In het kader van dit onderzoek betekent dit dat Media en ICT ondernemingen van jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen een specifiek ontwikkelingsproces kennen.
Het model stelt de ondernemer als belangrijkste onderzoekseenheid. Het model gaat er hier vanuit omdat de ondernemer zorgt voor het op gang brengen en houden van de interactie tussen de
omgeving en de onderneming. De relatie van de ondernemer tot de interactie tussen de onderneming en omgeving zal zich gedurende de tijd ontwikkelen. Dit is het ontwikkelingsproces. Het
ontwikkelingsproces begint wanneer de ondernemer de interactie tussen de onderneming en de omgeving tot stand brengt. Deze interactie bestaat uit de overdracht en ontwikkeling van kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal. De ondernemer brengt en houdt interactie tussen de onderneming en omgeving op gang door middel van zijn ondernemend gedrag. Het ondernemend gedrag komt voort uit het geheel van intenties en attitudes voor ondernemerschap voortvloeiend uit
gedrag leidt er toe dat tijdens het ontwikkelingsproces stappen vooruit en achteruit (iteratie) en bedacht, uitgevoerd, geëvalueerd en bijgesteld worden.
In het ontwikkelingsproces wordt onderscheid gemaakt tussen een informatie-, oriëntatie,- ontwikkel- en groeifase. Deze fasen wijken af van de literatuur over proces van ondernemerschap omdat de jonge hoogopgeleide ondernemer een gebrek heeft aan werk-, ondernemers- en bedrijfstakervaring als ook financiële middelen. In deze fasen zal de ondernemer specifieke activiteiten ondernemen in het kader van de interactie tussen de onderneming en omgeving voor kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal. In de informatiefase vergaart de ondernemer informatie om de keuze te maken om
ondernemer te worden. In de oriëntatiefase heeft de ondernemer een bedrijf opgericht dat een productmarktstrategie kent die naar alle waarschijnlijkheid niet duurzaam concurrerend is door het gebrek aan werk-, ondernemers- en bedrijfstak ervaring als ook financiële middelen. De ondernemer zal door middel van kenniscreatie en –vergaring komen tot een idee voor een duurzaam concurrerende productmarktstrategie. In de ontwikkelfase zal de ondernemer de productmarktstrategie ontwikkelen door kenniscreatie –vergaring in samenwerking met andere bedrijven en onderwijs- en
onderzoeksinstellingen ondersteund door de infrastructuur in Groningen. In deze fase zal de
ondernemer voor de onderneming menselijk kapitaal en financieel kapitaal uit de omgeving aantrekken. Dit heeft tot gevolg dat onderneming in omvang zal toenemen en de organisatiestructuur gevormd wordt. De ondernemer zal zich in korte tijd ontwikkelen van creatieveling naar uitvoerder, naar
bemoeizuchtige naar strateeg. Simultaan ontwikkeld het managementteam zich omdat de ondernemer genoodzaakt is om te delegeren. De groeifase start wanneer de onderneming qua omzet, aantal
medewerkers en financiële middelen begint te groeien omdat de productmarktstrategie uitontwikkeld is. Het adviesmodel voor het ontwikkelingsproces bestaat uit het proces, expertise en dokter-patiënt
adviesmodel toegespitst op de interactie tussen de onderneming en omgeving voor kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal tijdens de fasen van het ontwikkelingsproces. Als primair adviesmodel bij het ontwikkelingsproces is gekozen voor het proces adviesmodel. De ondernemer zal geholpen worden om te leren zelf te diagnosticeren en oplossingen te zoeken. Het proces adviesmodel past bij de
ambigue en onzekere omstandigheden van het ontwikkelingsproces en bij de eigengereidheid van de ondernemer. De ondernemer kan overwegen op basis van de factoren kwaliteit en geld om vervolgens oplossingen van de gestelde diagnose te laten uitvoeren. Op dat moment worden het expertise
adviesmodel en het dokter-patiënt adviesmodel ingezet.
De onderzoekseenheden en de onderlinge relaties zoals weergegeven en in het conceptueel model en hierboven beschreven, zijn gebaseerd op een literatuurstudie en een kort vooronderzoek. In het vervolg hierna worden het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en omgeving op gang gebracht en gehouden door de ondernemer vanuit het perspectief van een onderzoekseenheid. Na de presentatie van het perspectief zal worden aangegeven welke rollen van een adviesmodel vanuit een onderzoekseenheid worden geïdentificeerd. In 2.1.2.1 zal het ontwikkelingsproces besproken worden. In 2.1.2.2 zal het adviesmodel besproken worden. Als derde zal het perspectief vanuit de ondernemer i besproken worden in 2.1.2.3. In 2.1.2.4 zal het perspectief vanuit de onderneming besproken worden en in 2.1.2.5 zal deze paragraaf afgesloten worden met de bespreking van het perspectief vanuit de omgeving.
2.1.2.1 Het ontwikkelingsproces
In deze paragraaf zal de relatie van het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving opgang gebracht en gehouden worden door de ondernemer vanuit het perspectief van de ontwikkeling. Dit wordt besproken op basis van de literatuur en het vooronderzoek.
In de ontwikkeling van de literatuur over ondernemerschap is in de laatste jaren een nieuw perspectief op ondernemerschap ontstaan. In zijn eerste artikel over het proces van ondernemerschap stelt William Gartner (1985) dat er een grote diversiteit te herkennen is in wijze waarop de ontwikkeling plaatsvindt en in het eindresultaat, de onderneming (Gartner, 1985). Dit perspectief is verder ontwikkeld door verschillende auteurs, waarvan Baron & Shane de meest toonaangevende auteurs zijn. Het
proces van ondernemerschap verenigd alle literatuur door de onderlinge relaties tussen het
ontwikkelingsproces, de onderneming, de ondernemer en de omgeving met elkaar te verbinden. In dit perspectief wordt ondernemerschap beschreven als het herkennen of creëren van kansen door ondernemers die dan verschillende manieren gebruiken om deze kansen te ontwikkelen en te exploiteren (Shane en Venkataraman, 2000). Het proces van ondernemerschap maakt het mogelijk een zeer specifieke beschrijving van de ontwikkeling op te stellen. Het gaat er namelijk vanuit dat het ontwikkelingsproces een unieke combinatie is van de interactie tussen de omgeving en de
onderneming, voor kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal, op gang gebracht en gehouden door een ondernemer. Het gedrag leidt tot verschillende stadia waarbinnen stappen worden gezet die als iteratief (vooruit en achteruit) en cyclisch (uitwerken, ontwikkelen, uivoeren, evalueren en bijstellen) gekarakteriseerd worden. Dit perspectief sluit daarmee bovendien aan bij de opgestelde doelstelling. Resumerend ziet het perspectief van ondernemerschapver uit als een activiteit die ondernemers uitvoeren in afgebakende fasen. Baron & Shane definiëren de fasen kansherkenning en vorming, ontwikkelen van de resources, lanceren, groeien, oogsten en/ of verkopen. Een kans zal ontstaan uit een complex patroon van verandering ontstaan uit veranderingen in kennis, technologie, economische, politieke sociale of demografische factoren. Kansen hebben de potentie om economische waarde te genereren voor de maatschappij. Een idee ontstaat uit het herkennen van mogelijkheden voor het genereren van economische waarde door het verbinden van de patronen van de verschillende
veranderingen. De volgende fase zal bestaan uit de vorming en ontwikkeling van de kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal dat benodigd is voor de onderneming in interactie met de omgeving tot een businessplan waarin de productmarktstrategie, een bijbehorende organisatiestructuur en
investering- en exploitatiebegroting beschreven wordt. Vervolgens zullen activiteiten worden
ondernomen voor de lancering. Deze activiteiten bestaan uit het operationaliseren van de zaken uit het businessplan. Vervolgens zal de onderneming groeien door operationeel te zijn. Daarvoor liggen er nieuwe uitdagingen op het gebied van het managen van tekort aan het menselijk kapitaal en financieel kapitaal. Vervolgens worden bij een succesvolle groei de financiële resultaten geoogst of de
onderneming verkocht.
Bij de indeling in deze fasen is een kanttekening te plaatsen. Op basis van het vooronderzoek is
namelijk te stellen dat het ontwikkelingsproces van de jonge ondernemers wellicht anders verloopt. Een citaat uit de oriënterende interviews uit het vooronderzoek:
“We kregen steeds maar te horen dat de ontwikkeling van onze onderneming niet volgens de boekjes verliep. Onze ontwikkeling liep nou eenmaal anders dan volgens de boekjes. Ik werd dan ook kriegelig van de opbouw van de fasen die ik bij voortduring te horen kreeg. Het liep bij ons nou eenmaal anders. Daarom konden we weinig met de adviezen die we kregen (Interview: Theo Hoeksema).
Ondanks de scherpe toon van het citaat, geeft het echter goed weer dat de ondernemer het eigen ontwikkelingsproces niet kan plaatsen in de tot nu toe gestelde fasering in de theorie. Op basis van deze constatering, wordt een aanname over het ontwikkelingsproces gemaakt op basis van de literatuur. Als eerste stellen Baron & Shane dat de fasen opgebouwd zijn uit de verzameling van een aantal activiteiten in een bepaald tijdsbestek. Ten tweede geven zij aan dat het veld het grotendeels eens is over het feit dat het perspectief dat de onderneming zich ontwikkeld gedurende tijd door duidelijke verbonden fasen bruikbaar en accuraat is. Zij merken echter op dat de indeling van fasen algemeen geaccepteerd is, maar niet zo afgebakend verlopen als ze gedefinieerd zijn. Uit de definitie van Baron & Shane blijkt dat het ontwikkelingsproces afhankelijk is van de ondernemer. Dat betekent dat het verloop van de activiteiten ook afhankelijk is van de ondernemer. Dit verklaard wellicht de opmerking dat zij zelf constateren dat de fasen niet zo afgebakend verlopen als ze gedefinieerd zijn. Op basis van de constatering vanuit de praktijk en de constatering dat het verloop van de activiteiten afhankelijk is van de ondernemer, wordt in dit onderzoek aangenomen dat de indeling in fasen van het ontwikkelingsproces sterk afhankelijk zijn van de ondernemer. Daarom zal na de behandeling van het adviesmodel, het ontwikkelingsproces in relatie tot de interactie tussen de onderneming en de
omgeving op gang gebracht en gehouden worden door de ondernemer en allereerst vanuit het
perspectief van de ondernemer belicht worden. Op basis hiervan zullen de fasen vastgesteld worden. 2.1.2.2 De advisering bij het ontwikkelingsproces
In deze paragraaf zal de relatie van het adviesmodel tot het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving opgang gebracht en gehouden door de ondernemer vanuit het perspectief van de advisering besproken worden op basis van de literatuur en het vooronderzoek. Uit de literatuur blijkt dat de advisering een meetbaar effect heeft op de ontwikkeling van het duurzaam concurrerend voordeel (Chrisman en McMullan, 2000). De eerste oorzaak voor dit effect ligt in
tijdsbesparing doordat de ondernemer zich kan concentreren op de hoofdzaken. De tweede oorzaak voor dit effect ligt in de kwaliteit doordat expertise binnen de onderneming wordt gehaald.
Er zijn drie adviesmodellen te identificeren op basis van de literatuur, te weten het expertise, het dokter-patient en het proces model (Schein, 1988). Het expertise adviesmodel gaat ervan uit dat de opdrachtgever weet welke informatie benodigd is voor het probleem. Dit model gaat er vanuit dat de opdrachtgever de juiste diagnose gesteld heeft en weet welke adviseur nodig is om het probleem op te lossen. Het dokter-patiënt model gaat ervan uit dat de opdrachtgever wil kijken of er problemen zijn of zelf al symptomen heeft gesignaleerd. Dit model beschrijft dat de juiste symptomen zijn gesignaleerd op de juiste plaatsen in de organisatie (onderdelen), dat de juiste informatie wordt gegeven, dat de organisatie (onderdelen) de diagnose en oplossing accepteren en geloven. Het proces adviesmodel gaat er vanuit dat de organisatie van de opdrachtgever hulp zou moeten krijgen in het leren om zelf de diagnose te stellen om vervolgens specifiek hulp te vragen of zelf oplossingen te formuleren omdat zij zelf het beste de organisatie kennen. De hulp is begeleidend van aard en bestaat uit het aanreiken van diagnose-instrumenten en mogelijke oplossingsmethoden.
In dit onderzoek is als uitgangspunt gekozen dat de ondernemer een centrale rol vervult in het
ontwikkelingsproces door de interactie tussen de onderneming en de omgeving op gang te brengen en te houden. Daarnaast kenmerkt het ontwikkelingsproces kenmerkt zich als zeer ambigue, complex en vaag (Stone en Brush, 1996). De jonge hoogopgeleide ondernemer zal bovendien niet precies weten of de ontwikkeling goed verloopt door zijn gebrek aan werk-, ondernemer,- en bedrijfstak ervaring. Ten vierde blijkt uit het vooronderzoek dat de ondernemer vaak zeer eigengereid is. Daarom wordt
gekozen voor een proces adviesmodel als insteek om de ondernemer te adviseren. Het expertisemodel en dokter-patient model zal alleen worden toegepast op het moment dat de ondernemer er zelf om vraagt.
Young & Lee (1998) en Kubr (2002) onderscheiden elk tien rollen. Deze rollen horen bij één van de adviesmodellen. Het expertise adviesmodel bevat de rollen voor het zoeken naar informatie, resources, contacten en verbindingen met de omgeving. Het dokter-patient model bevat rollen van diagnose, ontwerp en verandering. Het proces adviesmodel bevat de rollen van counselling, coaching en training. Zoals Kubr (2002) stelt is een mening of opinie onlosmakelijk verbonden aan elke adviesrol, blijkens dat de adviesrol als expert bij elke vorm van advisering wordt geactiveerd. Daarom is deze rol ook buiten beschouwing gelaten bij de behandeling van de rollen. Op die manier kunnen relevante rollen geïdentificeerd worden. In tabel 2.1 wordt in een overzicht een toelichting op deze rollen gegeven.
Expertise adviesmodel Proces adviesmodel Dokter-patient adviesmodel
Zoeken naar completere en accurate vertrouwelijke informatie voor het nemen van beslissingen
Counselling van individuen over vaardigheden, kennis en kunde of persoonlijkheid
Diagnosticeren van een situatie of proces
Zoeken van (specialistische) resources Coaching van individuen over vaardigheden, kennis en kunde of persoonlijkheid
Ontwerpen van systemen of methoden
Contacten & Verbindingen leggen met personen, profit of non-profit organisaties
Training voor het opleiden van mensen Veranderingsproces managen ingezet aan de hand van ontwerp Tabel 2.1 Adviesrollen gebaseerd op indeling YEAH! gekoppeld aan rollen van Schein (1988), Young & Lee (1998) en Kubr (2002)
In het conceptueel model is aangegeven dat het ontwikkelingsproces van de interactie voor kennis, mensen en financiën tussen de onderneming en de omgeving tot stand wordt gebracht door de
ondernemer. Dit ontwikkelingsproces is opgedeeld in fasen. Elke fase kent eigen uitdagingen. Op basis van het proces adviesmodel zal de ondernemer geleerd worden zelf oplossingen te genereren voor de uitdagingen. Dat betekent dat in de volgende paragrafen een uitvoerige behandeling van de literatuur voor mogelijke oplossingen achterwege zal worden gelaten. De ondernemer zal op basis van eigen inzicht bijbehorende literatuur moeten zoeken. Daarom zal de behandeling van de literatuur zich beperken tot het identificeren van de uitdagingen die de ondernemer zal treffen in het
ontwikkelingsproces van de interactie voor kennis, mensen en financiën tussen de onderneming en omgeving. Op basis van deze identificatie zal de ondernemer zelf het probleem oplossen of deze laten oplossen door inzet van het expertise en/ of het dokter-patiënt adviesmodel. Bellini (1998), Brusco (1992), Cook (1997) en Morgan (1997) stellen allen dat deze adviesmodellen alle drie een positief effect hebben op de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelingsproces.
Voordat overgegaan wordt naar behandeling van de ondernemer, zal hier een definitie worden gegeven van het adviesmodel:
“Het adviesmodel is de verzameling van de rollen van het proces (counselling, coaching en training), expertise (zoeken naar informatie, resources en het leggen van contacten en verbindingen) en dokter-patiënt (diagnose, ontwerp, monitoren) adviesmodel”.
2.1.2.3 De ondernemer
In deze paragraaf zal de relatie van het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving opgang gebracht en gehouden door de ondernemer vanuit het perspectief van de ondernemer besproken worden op basis van de literatuur en het vooronderzoek.
In de literatuur van de economie, psychologie en de sociologie is veel geschreven over de relatie van de ondernemer tot het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving (Scherjon & Thurnik, 1998). De economische literatuur focust zich op de economische rol van de ondernemer. Een belangrijke auteur op dit gebied is Schumpeter die in zijn boek Theory of Economic Development economische ontwikkeling koppelt aan de ondernemer. Hij ziet de ondernemer als een ‘agent of change’ (Schumpeter, 1942). De ondernemer zorgt voor verandering door het tot stand brengen van nieuwe productmarktstrategie combinaties door interactie tussen de omgeving en de onderneming. Deze verandering zorgt voor onzekerheid in de omgeving die vervolgens door andere ondernemers wordt benut. Dit wordt door Schumpeter ‘Creative destruction” genoemd. Volgens Schumpeter (1942) putten ondernemers hun motivatie uit het willen stichten, het strijden of vechten en als laatste uit de energie die vrijkomt wanneer het resultaat behaald wordt. Knight (1921) stelt dat de ondernemer de persoon is die alle onzekerheden en risico’s draagt en daarover beslissingen maakt. In de psychologische en sociologische literatuur staat het gedrag van de ondernemer centraal. In de psychologische benadering stellen Murray (1938) en Rotter (1966), Meredith e.a. (1982) en Chell e.a. (1992) dat het gedrag van de ondernemer gekarakteriseerd wordt door een interne locus of control, prestatiegerichtheid en het nemen van gecalculeerde risico’s. Op basis van Timmons (1985) kan gesteld worden dat de ondernemer gekenmerkt wordt door de karaktereigenschappen creativiteit, inlevingsvermogen, doorzettingsvermogen, toewijding, daadkracht, durf, zelfreflectie, sterk
verantwoordelijkheidsgevoel, strategische en leidinggevende houding. De sociologische benadering stelt dat de sociale of economische omgeving het gedrag van de ondernemer beïnvloedt wordt door verandering of moeilijke omstandigheden in sociaal en economische factoren zoals revoluties, behoren tot minderheid en de aanwezigheid van de infrastructuur van kennis, mensen en geld (Baumol, 1993; Van der Ven, 1993).
Naast de literatuur over de psychologie en sociologie van de ondernemer, kan de ondernemer ook worden gekenmerkt door demografische factoren. In de literatuur over start- en slaagkansen wordt de relatie tussen de demografische factoren leeftijd, geslacht, opleiding, werkervaring, economische omstandigheden, motieven, financiële middelen, risicoaversie met de ontwikkeling van de interactie
tussen de omgeving en de onderneming gelegd door middel van start- en slaagkans (Scherjon & Thurnik, 1998). Op basis van een screening van de jonge ondernemers die centraal staan in dit onderzoek kan gezegd worden dat deze jong zijn wat betreft leeftijd (tussen de 18 en 28 jaar), zijn mannen, volgen een HBO of WO opleiding, hebben geen werk- of bedrijfstak ervaring, bezitten weinig tot geen financiële middelen. Op basis van deze karakterisering kan gesteld worden dat deze
ondernemers een bewuste overweging maken om te starten hetgeen leid tot een bereidheid om risico’s te nemen. Deze groep kenmerkt zich daarom door een hoge innovatie- en groei intentie, maar de ontwikkeling zal in het begin minder snel gaan omdat zij de werk- en bedrijfstak ervaring missen (Scherjon en Thurnik, 1998).
De combinatie van de demografische, de sociologische en de psychologische kenmerken van de ondernemer, leidt tot de Schumpeteriaanse droom of wens voor stichten,vechten of leidt door een gevoel van een ‘temporal tension’ (Bird, 1999). Bird (199) stelt dat een “temporal tension” is het verschil tussen toekomst en heden. Dit leidt tot beïnvloeden van attitudes waardoor intenties omgezet worden in ondernemend gedrag (Krueger, Reilly en Carsrud: 2000). Het ontwikkelingsproces van de interactie voor kennis, mensen en financiën tussen de onderneming en de omgeving begint (Herron en Sapienza, 1992; Bird, 1999; Nandram en Samson, 2000). Deze interactie zal zich kenmerken het zetten van stappen door iteratie (vooruit en achteruit)
en cycli (bedenken, uitwerken, uitvoeren, evalueren, bijstellen). In dit
ontwikkelingproces zal de interactie tussen de onderneming en de omgeving, invloed hebben op de ontwikkeling van de
ondernemer.
Omgeving
- Sociaal - Economisch
Persoonlijke factoren
- Interne locus of control - Prestatiegerichtheid - gecalculeerde risico - Eigenschappen
Mate van drang om te ondernemen door spanning tussen heden
en gewenste toekomst Attitude Intenties Ondernemend gedrag Ontwikkelings-proces
Figuur 2.2 Gedrag van een ondernemer In de literatuur wordt de relatie van het
ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving met de ontwikkeling van de ondernemer gelegd. De ontwikkeling van de ondernemer zal verlopen van creatieveling (weinig routine taken, veel experts) naar trekker (veel routine taken, weinig experts), naar bemoeizuchtige (veel routine taken, veel experts) uiteindelijk naar strateeg (weinig routine taken en veel experts) (Barrow, 1993: 137-140). In de meest ideale situatie loopt het ontwikkelingsproces van de ondernemer synchroon met het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving. In figuur 2.2 is relatie van de ondernemer tot het ontwikkelingsproces van de interactie van de onderneming en de omgeving weergegeven.
In 2.1.2.1 is het ontwikkelingsproces besproken. Daar is opgemerkt uit het vooronderzoek dat de fasering van de groep jonge hoogopgeleide ondernemers anders verloopt. Er is gesteld dat de indeling in fasen bepaald wordt door het verloop van de onderliggende activiteiten en door de ondernemer. Op basis van het vooronderzoek blijkt dat zij allen nu een ander bedrijf hebben dan waar ze mee begonnen zijn. Dit signaal geeft aan dat het ontwikkelingsproces waarschijnlijk anders verloopt omdat de
onderliggende activiteiten anders verlopen. Dit beïnvloedt direct de fasen van Baron & Shane (2005). Daardoor zal er een andere indeling van fasen zijn voor deze doelgroep. Deze constatering kan
verklaard worden aan de hand van de demografische factoren. De jonge hoogopgeleide ondernemers bezitten geen werk- of bedrijfstak ervaring. Bovendien bezitten zij weinig tot geen financiële middelen. In de demografische factoren is gesteld dat de ondernemers bewust kiezen voor ondernemerschap. Door Blom (1996) wordt gesteld dat deze keuze gemaakt wordt aan de hand van het verzamelen van allerlei informatie over ondernemen. Dit wordt de informatiefase genoemd. De jonge ondernemers bezitten geen tot weinig werk- ondernemers- en bedrijfstak ervaring en weinig tot geen financiële middelen. Deze ervaring en middelen zullen zij dus in het begin moeten opbouwen. Baron & Shane (2005) stellen dat de ondernemer daardoor naar alle waarschijnlijkheid niet meteen een kansrijke productmarktstrategie zal herkennen. Wel kunnen de ondernemers zonder enige vorm van bedrijfstakblindheid hun mening en ideeën voor een productmarktstrategie vormen. Dit past bij de constatering dat de ondernemers hun productmarktstrategie hebben bijgesteld. Daarom wordt de fase ideevorming uit het model van Baron & Shane hernoemt tot oriëntatiefase. Deze fase staat in het teken van leren ondernemen op basis van ervaringen door werkzaam te zijn als ondernemer in een
bedrijfstak. Als het idee bedacht is, hoeft er geen bedrijfsinfrastructuur gebouwd te worden omdat deze al opgebouwd is. Het idee zal naast de bestaande bedrijfsactiviteiten ontwikkeld worden. Op basis van de theorie over het ondernemend gedrag wordt aangenomen dat dit idee ontwikkeld, gelanceerd, geëvalueerd en bijgesteld wordt. De activiteiten onderliggende aan de fasen ‘het ontwikkelen en vormen van resources’ en ‘de lancering van het idee’ uit Baron & Shane (2005) worden in dit
onderzoek hernoemt tot de ontwikkelfase. Op het moment dat het idee voldoende rijp is gemaakt als productmarktstrategie, zal de omzet, het aantal mensen en de financiële middelen toenemen
(Rangone, 1999). Dit wordt in dit onderzoek de groeifase genoemd. Deze fase komt overeen met de groeifase van Baron & Shane (2005). Op basis hiervan wordt het ontwikkelingsproces als volgt gedefinieerd:
“Het ontwikkelingsproces is het proces van activiteiten die plaatsvinden in de tijd en afgebakend worden in informatie-, oriëntatie,- ontwikkel- en groeifase”.
Voordat 2.1.2.3 afgesloten zal worden, wordt een definitie gegeven van het begrip ondernemer: “In dit onderzoek wordt onder het begrip ondernemer verstaan de man in de leeftijdscategorie van 18 tot 28 jaar met een hoog opleidingsniveau, met weinig werk- of bedrijfstak ervaring, met weinig
financiële middelen met bereidheid voor het nemen van risico’s, met een sterke interne locus of control, met een sterke prestatiedrang en gekarakteriseerd wordt door creativiteit, inlevingsvermogen,
doorzettingsvermogen, toewijding, daadkracht, durf, zelfreflectie, sterk verantwoordelijkheidsgevoel, strategische en leidinggevende houding”.
Op basis van de economische, psychologische en sociologische literatuur is de relatie gelegd van het ontwikkelingsproces van de ondernemer en de relatie van de ondernemer met de interactie tussen de onderneming en de omgeving. De uitdaging van de ondernemer zal zijn om zichzelf te ontwikkelen tijdens de verschillende fasen. Op basis hiervan kan de relatie gelegd worden met het proces adviesmodel voor jonge ondernemers. Human e.a. (2005) hebben hiervoor een coachingstraject ontwikkeld dat past bij het ontwikkelingsproces van de jonge hoogopgeleide ondernemers. Zij stellen door middel van counselling, coaching en training het inzicht in de achterliggende factoren van het ondernemend gedrag leidden tot het verbeteren van de persoonlijke vaardigheden, kennis en kunde en een versnelling van het ontwikkelingsproces. (Human, Clark en Baucus, 2005). Human e.a. (2005) leggen uit dat het ondernemend gedrag zich zal veranderen gedurende de ontwikkelfase. Dan zal de het ontwikkelingsproces van de ondernemer, zoals opgesteld door Barrow (1993), sneller verlopen. Daarom wordt de volgende hypothese opgesteld:
H1 De rollen van het proces adviesmodel (Counselling, coaching en training) zorgen voor een toename van het zelfbewustzijn over het ondernemend gedrag, de persoonlijke vaardigheden, kennis en kunde van de ondernemer. Dit resulteert in een positief effect op de snelheid van het ontwikkelingsproces.
2.1.2.4 De onderneming
In deze paragraaf zal de relatie van het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving opgang gebracht en gehouden door de ondernemer vanuit het perspectief van de onderneming besproken worden op basis van de literatuur en het vooronderzoek.
In dit onderzoek staat de ontwikkeling van Media en ICT ondernemingen centraal. Deze
ondernemingen kenmerken zich als kennisintensief met een belangrijke rol voor menselijk kapitaal en financieel kapitaal (Freeman, 2001; Baron & Shane, 2005). In het ontwikkelingsproces worden deze resources in interactie met de omgeving in onderlinge samenhang gebracht door de ondernemer (Baron & Shane, 2005). Dit leidt tot de ontwikkeling van een duurzaam concurrerende product-marktstrategie met een bijbehorende resources gestructureerd in een organisatiestructuur en een investering- en exploitatiebegroting (Holtz, 1994).
Het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en omgeving wordt in de rest van deze paragraaf besproken. Deze interactie heeft betrekking op kennis,menselijk kapitaal en financieel kapitaal. Op basis van het bovenstaande wordt de volgende definitie van een onderneming gegeven: “In dit onderzoek wordt daarom onder een onderneming verstaan het geheel van en duurzaam concurrerende product-marktstrategie met bijbehorende kennis, menselijke en financiële resources verbonden in een organisatiestructuur en investering- en exploitatiebegroting”.
Kennis
Zoals hierboven gesteld worden Media en ICT ondernemingen gekenmerkt als kennisintensief omdat de product-marktstrategie bestaat uit een dienst. Immers een duurzaam concurrentievoordeel komt tot stand wanneer het geheel van kennis, vaardigheden en kunde, inzake productie, marketing en
innovatie, met key performances en kritische resources (dat zijn resources die superieur (qua
gebruikersgemak, kostprijs, prestatie), niet imiteerbaar, duurzaam, toepasbaar en niet substitueerbaar zijn) consistent zijn met elkaar, met de behoefte vanuit omgeving en met de productmarktstrategie. Zolang hier inconsistenties in zitten, betekent dit dat de ondernemer de kennis met betrekking tot de productmarktstrategie verder moet ontwikkelen (Rangone, 1999).
Het ontwikkelingsproces van de interactie van de onderneming en de omgeving wordt vanuit het perspectief van kennis gezien als een cyclus van kenniscreatie en -vergaring. Deze cyclus begint in de oriëntatiefase waarin de ondernemer tijdens het ondernemen werk-, ondernemers-, en
bedrijfstakervaring vergaart. Op basis van deze ervaringen creëert de ondernemer een idee over welke productmarktstrategie hij wil ontwikkelen. In de ontwikkelfase krijgt de cyclus focus op de kenniscreatie en –vergaring voor de productmarktstrategie wordt gekozen. In de groeifase speelt de cyclus een minder grote rol omdat de productmarktstrategie uitontwikkeld is. Kenniscreatie en –vergaring in interactie met de omgeving kan beschreven worden met het SECI model. SECI is de afkorting voor socialisatie, externalisatie, combinatie en internalisatie (Nonaka, 1994). Socialisatie is het proces van explicitering van stilzwijgende kennis van individuen ontstaan door gedeelde ervaringen door middel van het proactief zoeken en verzamelen van informatie door middel van brainstorms en gesprekken (Hills, Lumpkin en Singh, 1997). Hierdoor ontstaan mentale modellen en ervaringen (Nonaka, et al., 2000b). Externalisatie vertaalt stilzwijgende kennis in expliciete kennis naar ideeën voor concrete productinnovaties. Combinatie zorgt dat de huidige en nieuwe kennis worden gecombineerd waardoor er complexe en systematische kennis ontstaat voor nieuwe producten en procesverbeteringen (Nonaka ,et al., 2000a). Internalisatie is het proces dat de ontstane kennis vertaald wordt naar stilzwijgende kennis door de kennis te implementeren in product- markt en procesinnovaties (Nonaka et al., 2000b). Door het SECI model telkens te herhalen, wordt de onderneming in een ander licht gesteld waardoor de productmarktstrategie meer focus krijgt.
De uitdaging voor de oriëntatiefase voor de ondernemer zit in het verwerken van de ervaringen tot een idee voor een productmarktstrategie die bij hem past. In de oriëntatiefase wordt de ondernemer
diagnosticeren. Dit resulteert in een positief effect op de kwaliteit en snelheid van het
ontwikkelingsproces (Tsai en Li, 2007). Bellini (1998) stelt dat het proces, het expertise en dokter-patient model helpen in de kenniscreatie en –vergaring van ondernemingen tijdens het
ontwikkelingsproces. Bovendien stelt hij dat deze adviesmodellen een positief effect hebben op de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelingsproces (Bellini, 1998). In de ontwikkelfase verschuift de uitdaging naar de ontwikkeling van de productmarktstrategie door kenniscreatie en -vergaring. In de ontwikkelfase zal de ondernemer geholpen worden om te diagnosticeren welke kennis gecreëerd en vergaard moet worden om zijn gekozen productmarktstrategie te ontwikkelen. Door het gestructureerde karakter zal de kenniscreatie en -vergaring meer opleveren. Hierdoor gaat de kwaliteit van het
ontwikkelingsproces omhoog. Er zal minder tijd benodigd zijn omdat eerder tot heldere besluitvorming wordt gekomen en/ of omdat de juiste keuze latere besluitvorming vergemakkelijkt. Dit alles leidt tot een positieve beïnvloeding van het ontwikkelingsproces (Tsai en Li, 2007).
Na het stellen van een heldere diagnose kan de ondernemer besluiten om deze kennis zelf of door middel van het inhuren van expertise te creëren of te vergaren. Het inhuren van expertise scheelt de ondernemer tijd hetgeen een positief effect heeft op de snelheid van het ontwikkelingsproces. Daarom zijn de volgende hypothesen voor het adviesmodel op te stellen:
H2 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in de oriëntatiefase voor een heldere diagnose van de voorkeuren en ervaringen voor een productmarktstrategie op basis waarvan een bewuste keuze door de ondernemer genomen kan worden. Dit resulteert in een positief effect op de kwaliteit en/ of de snelheid van het ontwikkelingsproces.
H3 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in de ontwikkelfase voor de hulp bij het stellen van een heldere diagnose welke kennis gecreëerd en vergaard moet
worden. Dit resulteert in een positief effect op de kwaliteit en/ of de snelheid van het ontwikkelingsproces.
H4 De rollen van het expertise adviesmodel zorgen in de ontwikkelfase voor het leveren van kennis, op basis van de heldere diagnose over welke kennis gecreëerd of gezocht moet worden. Dit resulteert in een positief effect op de kwaliteit en/ of de snelheid van het ontwikkelingsproces.
Menselijk kapitaal
Media en ICT ondernemingen kenmerken zich door een sterke aanwezigheid van menselijk kapitaal. Het ontwikkelingsproces van de ondernemer zal leiden tot de interactie van de onderneming en de omgeving voor menselijk kapitaal. De ondernemer is immers degene die zorgt dat het
ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en omgeving op gang brengt en gehouden wordt. De ontwikkeling van de ondernemer bepaalt daarom de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Zoals in 2.1.2.3 al gesteld, ontwikkelt de ondernemer zich van creatieveling naar trekker, naar bemoeizuchtige uiteindelijk naar strateeg (Barrow, 1993). Dit zal gebeuren in de ontwikkelfase en/ of groeifase wanneer er meer menselijk kapitaal nodig zal zijn. Daardoor zal de ondernemer moeten leren delegeren. Daardoor zal hij de noodzaak gaan voelen om een
managementteam op te zetten. Door de delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden ontstaan er bredere en diepere taken waardoor de arbeidsmotivatie hoger wordt. Hierdoor worden de banen aantrekkelijker en komen er hoogopgeleide mensen met relevante werk-, of bedrijfstakervaring binnen de organisatie te werken. De ondernemer moet zorgen voor een sterke sociale interactie door een combinatie van verschillende persoonlijkheden, karakters, kennis, kunde en vaardigheden (Vesper, 1990; Vyankarnam et al., 1997). Een dergelijk team zal zich kenmerken door een sterke coördinatie van de contributie van individuele leden die zich sterk verbonden voelen door gemeenschappelijke normen en goed met elkaar communiceren in een sfeer van wederzijds respect waarbij cognitief conflict leidt tot een kritische houding, objectiviteit, contrasten en creativiteit (Lechler, 2001). Het uiteindelijke gevolg is dat de resultaten zich sterk vermenigvuldigen doordat er effectieve
de productie ook sneller en efficiënter kan verlopen (Cooper, Gimeno-Gascon en Woo, 1994; Ensley, Pearson en Amason, 2001).
De eerste uitdaging voor de ontwikkelfase voor de ondernemer met betrekking tot het menselijk kapitaal zit in het formeren van een managementteam bestaande uit verschillende persoonlijkheden, karakters, kennis, kunde en vaardigheden. In de ontwikkelfase zal de ondernemer geholpen worden om te diagnosticeren welke functies er gedefinieerd moeten worden en welke mensen daarvoor geworven en geselecteerd worden. Wanneer een uitgebalanceerd team geselecteerd wordt, zal dit resulteren in een sterke sociale interactie. Dit heeft een positief effect op de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelproces (Brusco, 1992; Ensley, Pearson, Amason, 2002).
Na het stellen van deze diagnose kan de ondernemer besluiten om deze mensen zelf of door middel van het inhuren van expertise te werven en te selecteren. Het inhuren van expertise scheelt de ondernemer tijd en zorgt voor kwaliteit aangezien werving & selectie een zeer lastig specialisme is. Wanneer de ondernemer hiervoor kiest, resulteert dit in een positief effect op de snelheid van het ontwikkelingsproces (Brusco, 1992; Cooper, Gimeno-Gascon en Woo, 1994).
De tweede uitdaging voor de ontwikkel- en groeifase voor de ondernemer met betrekking tot het ontwikkelingsproces van het menselijk kapitaal zit in het managen van de resultaten met het
managementteam. Het managementteam zal topprestaties leveren wanneer de juiste managementstijl wordt gebruikt. Het managementteam zal meer doen voor minder. Dit levert verhoging van de kwaliteit en tijdsbesparing in het ontwikkelingsproces op. Na het stellen van een heldere diagnose kan de ondernemer besluiten om expertise in te huren om het team te helpen dit te bereiken. De ontwikkeling van het team zal de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelingsproces verhogen. Dit resulteert in een positief effect op de snelheid en kwaliteit van het ontwikkelingsproces (Brusco, 1992; Cooper, Gimeno-Gascon en Woo, 1994).
H5 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in de ontwikkelfase voor een heldere diagnose van de functie en functieprofielen hetgeen resulteert in een heldere
organisatiestructuur waarin de sociale interactie optimaal zal zijn. Dit zal leiden tot een positief effect op de kwaliteit en de snelheid van het ontwikkelingsproces.
H6 De rollen van het expertisemodel (zoeken naar informatie, resources en verbindingen en contacten) zorgen in de ontwikkelfase voor de werving en selectie van mensen. Dit resulteert in een positief effect op de snelheid van het ontwikkelingsproces.
H7 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in de ontwikkel en groeifase voor de begeleiding bij teamontwikkeling. Dit zal resulteren in een positief effect op de kwaliteit en/ of de snelheid van het ontwikkelingsproces.
Financieel kapitaal
Media en ICT ondernemingen kenmerken zich door een sterke rol van het financieel kapitaal. Het ontwikkelingsproces van de interactie van de onderneming en de omgeving wordt vanuit het
perspectief van financieel kapitaal gekenmerkt door snel op elkaar volgende financieringsrondes vanaf de ontwikkelfase blijkens het vooronderzoek en de literatuur (Cooper, Gimeno-Gascon en Woo, 1994). In de financieringsronde zal het financieel kapitaal aangetrokken worden om in de
financieringsbehoeftes te voorzien. Deze financieringsbehoeftes worden in kaart gebracht door een financieel model dat bestaat uit de investering- en de verwachte exploitatiebegroting met bijbehorende mijlpalen (Scherjon en Thurnik, 1998; Foody, 1999). De soort financiering (eigen vermogen (EV) of vreemd vermogen (VV)) zal afhangen van het financieringsrisico (het risico dat de
betalingsverplichtingen niet voldaan kunnen worden) en het ondernemingsrisico (het risico dat ontstaat vanuit de markt, de concurrenten en het product). Om deze risico’s af te dekken, stellen verschaffers van VV en EV verschillende voorwaarden. De voorwaarden die zij stellen zijn goede meetmomenten tijdens de ontwikkeling van de onderneming. Deze voorwaarden zullen hun impact hebben op de
ontwikkeling van de onderneming. In het geval van Media en ICT ondernemingen valt het
financieringsrisico volledig samen met het ondernemingsrisico. Daarom zal een verschaffer van VV slechts financieren wanneer hij overtuigt van de ondernemer en de financiering gedekt wordt door regelingen als het Bijzonder Borgstelling Midden en Klein Bedrijf (BBMKB) (Bron:
www.senternovem.nl). EV financiering zal plaatsvinden wanneer de verschaffer overtuigt is dat
dividend of een gunstige exit te verwachten is. Deze gunstige exit zal alleen behaald worden wanneer de ondernemer over voldoende capaciteiten, ondernemerskenmerken, opleiding en werkervaring in het vak of als ondernemer beschikt, en van de mate van concurrentie, de timing, lead tijd en de key succes factor stabiliteit (Shepherd, 1999; Shepherd; Ettenson, Crouch, 2000; Gartner, Starr en Bhat, 1998). De verschaffer van EV zal slechts financieren wanneer hij overtuigt is van deze factoren.
Cooper et al. (1994) tonen het directe verband aan tussen het financiële kapitaal en de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelingsproces. Simpel gezegd stellen zij dat meer geld, meer of betere mensen betekent. Zoals in de behandeling van het menselijk kapitaal is gesteld zal meer of betere mensen leiden tot een positief effect op de kwaliteit en/ of snelheid van het ontwikkelingsproces. Daarom is de uitdaging in het ontwikkelingsproces met betrekking tot het financiële kapitaal dat de jonge
ondernemers begrijpen hoe te komen tot een financiering. Op basis van het vooronderzoek blijkt dat de ondernemers veel tijd aan financieringrondes kwijt zijn omdat zij niet precies weten wat hun te wachten staat en hoe zij hier mee moeten omgaan. Het proces adviesmodel kan de ondernemer coachen door hulp aan te bieden door instrumenten aan te reiken waarmee de jonge ondernemer zelf kan ontdekken hoe een te komen tot een financieringsvoorstel voor de financieringsronde die voldoet aan de criteria van de verschaffers van EV en VV (Cook, 1997). Het proces adviesmodel is daarom een waardevolle toevoeging om dit proces te ondersteunen in de voorbereiding bij de financiële investering- en
exploitatiebegroting. Dit leidt vervolgens tot een positief effect op de kwaliteit en/ of de snelheid van het ontwikkelingsproces (Shepherd, 1999). De ondernemer kan er ook voor kiezen om het opstellen, en/ of beoordelen, en/ of bijstellen van de investering- en exploitatiebegroting door een expert te laten doen (Cook, 1997). Dit zal de ondernemer kwaliteit opleveren en tijd besparen, hetgeen tot kwaliteit en versnelling van het ontwikkelingsproces leidt (Shepherd, 1999). Op basis hiervan worden de volgende hypothesen opgesteld:
H8 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in alle fasen van het ontwikkelingsproces voor de begeleiding bij opstellen van de investering- en exploitatiefase. Dit zal resulteren op een positief effect op de kwaliteit en/ of snelheid van het ontwikkelingsproces .
H9 De rollen van het expertise adviesmodel kunnen op verzoek van de ondernemer zorgen dat de investering- en exploitatiebegroting wordt opgesteld, en/ of beoordeeld, en/ of bijgesteld. Dit leidt tot een positief effect op de kwaliteit en/ of snelheid van het ontwikkelingsproces.
2.1.2.5 Omgeving
In deze paragraaf zal de relatie van het ontwikkelingsproces van de interactie tussen de onderneming en de omgeving opgang gebracht en gehouden door de ondernemer vanuit het perspectief van de omgeving besproken worden op basis van de literatuur en het vooronderzoek. In het conceptueel model is uitgegaan van een specifieke beschrijving voor Media en ICT ondernemingen van jonge hoogopgeleide ondernemers in Groningen. Daarom zal in dit onderzoek de omgeving op deze drie punten afgebakend worden. Na bestudering van de literatuur en beleidsplannen van het Ministerie van Economische Zaken, de Provincie Groningen, de Gemeente Groningen en verschillende partijen, zal interactie van ondernemingen met de omgeving van de stad Groningen beschreven worden.
In de literatuur wordt een omgeving beschreven aan de hand van de institutionele economie, in het specifiek het analyse instrument voor regionale sectorale innovatie systemen en industriële districten. Regionale sectorale innovatie systemen bestaat uit de focus op het innovatieproces, oftewel de ontwikkeling van ondernemingen, in plaats van een focus op de innovaties (Lundevall, 1992; Nelson, 1993; Freeman, 1995; Lundevall, Johnson, Andersen, Balum, 2002). Hierbij bestaat een constante verandering door interactie van de onderneming met de omgeving voor reproductie, creatie van nieuwe
en gevarieerde producten, diensten of processen en selectie door middel van kennis, met andere actoren zoals klanten, ondernemers en educatie- en onderzoeksinstellingen, menselijk kapitaal en financiën (Bessant, 1999). Daarnaast kan de ontwikkeling van ondernemingen worden aangetast door randvoorwaarden als de infrastructuur en de wet- en regelgeving. (Lankhuizen en Woolthuis, 2003). Eén en ander is weergegeven in figuur 2.3. Op
basis van een kwalitatieve analyse kan gesteld worden waar punten voor verbetering of
vernieuwing in de actoren, de onderlinge
interactie en randvoorwaarden liggen en in welk stadium van leren het systeem zich bevindt (namelijk regionale efficiëntie, regionaal leren en duurzaam industrial district) (Archibulgi en Michie, 1997; Baas en Boons, 2004; Lawrence en Lorenz, 1999; Villa, 2007).
Nieuwe producten Nieuwe diensten Nieuwe processen
De interactie tussen bedrijven kan beschreven worden aan de hand van industriële districten. Dit zijn concentraties van kleine bedrijven, die in hetzelfde geografisch gebied gevestigd zijn en gespecialiseerd zijn in de productie van dezelfde goederen (Becattini, 1987). Bedrijven in het district delen een gemeenschappelijk sociale en culturele achtergrond, die complementariteit tussen activiteiten en samenwerking tussen lokale actoren faciliteert
(Muscio, 2006). Deze ondernemers zijn stuwers en promotors van verandering, die zorgen voor verandering waardoor onzekerheid ontstaat (Schumpeter, 1942: 132). Daardoor staan er vervolgens ondernemers op die deze veranderingen gebruiken om hun producten of diensten te verbeteren (Scherjon en Thurnik (1998)). Deze agents of change brengen een hogere omzetgroei en
personeelsgroei dan andere ondernemers (Nandram en Samsom, 2000). Muscio zegt verder dat de verzameling van deze kennis vervolgens zorgt voor de kerncompetentie doordat de bedrijven vaak gespecialiseerd zijn in bepaalde fasen van het productieproces en zijn betrokken bij de verdeling van arbeidsprocessen. Continue en stabiele horizontale en verticale verbindingen van kennis, mensen en financiën tussen lokale bedrijven geleid door een ‘leider’ (een bedrijf) genereren een complexe mix van specifieke kennis (Boari en Lipparini, 1999), vertrouwen, gemeenschappelijke taal en gedragingen die bijdragen aan de creatie van semi-gestructureerde informele netwerken (Albino, Garavelli en Schiuma, 1998; Minguzzi en Passaro, 2000). Deze semi-gestructureerde informele netwerken bieden elk
individueel bedrijf de mogelijkheid om complexe processen uit te voeren die hij met zijn eigen financiële situatie, technische, organisatie en ondernemerschapvaardigheden niet zou kunnen hebben
uitgevoerd. Bedrijven in het district halen voordelen uit een virtuele cirkel van samenwerking en concurrentie tussen lokale agentschappen die zorgen voor positieve verbindingen en een grote hoeveelheid van lokale kennisontwikkeling aan de hand van het SECI model. Alhoewel transacties informeel zijn, vinden ze vaak plaats en leiden tot een informeel proces van informatie delen en de grote hoeveelheid kennis over trends, initiatieven en de evaluatie van nieuwe kansen. Wanneer dit netwerk ondernemers, investeerders en ervaren managers bevat, vormt dit geheel een innovatieve omgeving waarin de barrières efficiënt en effectief geslecht worden en onderneming sneller ontwikkeld worden (Myint, Vyakarmam en New, 2005). De invloed van deze sterke verbanden staan garant voor het aantal allianties die de onderneming aangaat (BarNir en Smith, 2002). Het aantal allianties dat een onderneming heeft is bovendien sterk van invloed op de groei maar niet op de overleving van een onderneming (Cooper, Gimeno-Gascon en Woo, 1994). Dit complexe proces leidt tot de generatie van collectieve efficiëntie (Garofoli, 1983) van het lokale systeem, waarin elk bedrijf een dynamisch
concurrentievoordeel exploiteert die voortkomt uit het bestaan van externe economieën.
Mensen Kapitaal Kennis Industrie
Vraag & klanten
Infastructuur & Framework condities Educatie en onderzoeksinstellingen
Figuur 2.3 Schematische weergave van een regionaal sectoraal innovatie systeem
Groningen). Dit beleid richt zich op de ontwikkeling van infrastructuur zoals het ICT knooppunt van Groningen, de Groninger Internet Exchange (GN-IX) (Bron; www.gn-ix.net). Hieraan verbonden is Internetvalley, een organisatie, welke de infrastructuur van de GN-IX beschikbaar maakt door de kosten voor deze infrastructuur voor individuele ondernemingen te subsidiëren (Bron;
www.internetvalley.nl). Deze subsidieregeling wordt op dit moment door een tiental bedrijven gebruikt.
Daarnaast zijn er twee kennis instellingen in Groningen, namelijk de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) en de Hanzehogeschool Groningen (HG) waar totaal 40.000 studenten staan ingeschreven (Bron: CBS). Beide kennisinstellingen kennen studies op het gebied van Media en ICT zoals journalistiek (RUG), instituut voor communicatie en media (HG), informatica (RUG) en instituut voor ICT (HG). De kennisinstellingen kennen speciale leerstoelen en lectoraten op het gebied van Media en ICT en ondernemerschap (Bron: www.rug.nl en www.hanze.nl). Daarnaast is TNO ICT gevestigd in Groningen (Bron: www.tno.nl). Er zijn verschillende subsidieregelingen die het gebruik van Media en ICT in
bestaande bedrijfsprocessen ofwel nieuwe bedrijfsprocessen stimuleren in specifiek één op het gebied van e-learning (Bron: www.snn.eu). Bovendien zijn er meerdere financieringsfondsen voor
participatiekapitaal (Bron: www.nom.nl; www.rughoudstermaatschappij.nl; www.newion.nl). De vormen van netwerken zijn informele borrelbijeenkomsten (Bron: ICT Platform en ICT-café). Er is geen
informatie te vinden over verdere samenwerking tussen bedrijven. Dit geeft de indicatie dat de samenwerking tussen bedrijven, tussen bedrijven en kennisinstellingen nihil is of beperkt blijft. Ook blijkt nergens een partij actief te zijn die de rollen van het expertise, proces of dokter-patiënt
adviesmodel vervuld.
Op basis hiervan kan gesteld wordt dat Groningen alle partijen herbergt die deel uit maken van een regionaal innovatie systeem. Daarnaast zijn zowel kennis, menselijk, als financieel aanwezig op het gebied van Media en ICT. Groningen bezit een sterke ICT infrastructuur die toegankelijk gemaakt is voor de ontwikkeling van nieuwe Media en ICT ondernemingen. In dit onderzoek wordt daarom onder Groningen het volgende verstaan:
“Groningen is de stad waar het ontwikkelingproces van Media en ICT ondernemingen van jonge hoogopgeleide ondernemers interacteren met andere ondernemingen, onderwijs- en
onderzoeksinstellingen en overheid ingebed in een goede infrastructuur voor ICT, financiën en mensen”
Op basis van het literatuur- en bureauonderzoek wordt aangenomen dat er geen structurele
samenwerking tussen bedrijven, tussen bedrijven en kennisinstellingen plaatsvindt of dat een partij de samenwerking actief stimuleert, ondersteunt, onderzoekt en bijstuurt.
Dat betekent het ontwikkelingsproces negatief wordt beïnvloedt omdat dit leidt tot verlies aan interactie tussen onderneming en omgeving wat betreft kennis, menselijk kapitaal en financieel kapitaal. In de vorige paragraaf zijn daarvan de effecten weergegeven. Aangezien de onderneming niet alleen kan zorgen voor een structurele interactie en gezien de complexiteit van de interactie met de omgeving, worden alle drie adviesmodellen in het perspectief gezet van de samenwerking met andere partijen (Bellini, 1998; Lankhuizen en Woolthuis, 2003). Dat betekent dat het proces adviesmodel kan zorgen dat de onderneming in samenwerking met andere partijen hulp krijgt voor het diagnosticeren en bij het bedenken van oplossingen. Daarnaast kan het expertise adviesmodel onderneming in samenwerking met andere partijen voor zoeken naar informatie en resources worden gecombineerd met het tot stand brengen van contacten en verbindingen. Het dokter-patient adviesmodel kan de problemen in de interactie voor de onderneming in samenwerking met andere partijen onderzoeken, oplossingen bedenken, implementeren en monitoren. Individueel of in combinatie zullen alle drie adviesmodellen zorgen voor een verhoging van de interactie en daarmee voor een verhoging van de kwaliteit en snelheid van het ontwikkelingsproces (Bellini, 1998; Lankhuizen en Woolthuis, 2003).
H10 De rollen van het proces adviesmodel (counselling, coaching en training) zorgen in alle fasen van het ontwikkelingsproces voor de begeleiding van onderneming in samenwerking met andere partijen
