BEDRIJFSD IA GN OSE
een bijdrage to t de ontw ikkeling van de m ethodologie van de M anagem ent A udit
door Drs. P. 'M. K em pen
Samenvatting
Over bedrijfsdiagnose (m anagem ent-audit zo u wilt) w ordt m eer geschreven dan dat zij w ordt toegepast. En waar nog toepassing plaatsvindt m aakt men er vaak een m iniatuur organisatie-onderzoek van. Specifieke m ethoden w or den er weinig voor gebruikt.
Toch vraagt bedrijfsdiagnose om een eigen m ethodologie. Ogenschijnlijk gezonde bedrijven op ziektekiem en doorlichten is iets wezenlijk anders dan steun verlenen aan een zich in m oeilijkheden voelend bedrijf.
Dit artikel is een poging om te kom en to t die eigen m ethodiek voor bedrijfsdiagnose.
Hoewel bedrijfsdiagnose voor velen relevant is, mag h et zeker accountants niet ongem oeid laten. Bij de accou n tan tsco n trole en de verklaring, die daar uit voortvloeit speelt toch altijd het co n tin u ïteitsasp ect van de ondernem ing een rol.
H et ontw ikkelde instrum entarium ziet er als volgt uit. Eerst w o rd t een aantal indicatoren geselecteerd, aspecten van een organisatie w aaraan de ge zondheidstoestand kan w orden gemeten.
Ik kom to t de volgende selectie:
Bedrijfsindicatoren Omgevingsindicatoren 1 am bitie 2 streefkracht 3 omgevingszin 4 beweeglijkheid 5 kw etsbaarheid
6 kw aliteit m anagem ent 7 financiële conditie
1 branche-ontw ikkelingen 2 m aatschappelijke betekenis
van h e t bedrijf
Een volgende stap is, na te gaan hoe de waarde van deze indicatoren kan worden vastgesteld.
H et valt buiten h et bestek van deze sam envatting om het m eten volledig te behandelen. Ik volsta hier m et de weergave van de questionnaire „A m b itie” .
1. Ambitie A. Feiten
1. omzet 2. resultaat
3. investeringen in % omzet 4. tijdsbesteding aan beleidvoiming
5. meerjarenplan aanwezig?
6. spiegelt men zich aan concurrenten? 7. marktaandeel bekend?
waardering laag midden hoog 1972 1973 1974 1973 197G 1977
|3 nee
D. Opinies laag hoog
8. levendigheid
9. aandacht voor de toekomst 10. sterkten en zwakten kennen 11. kritische instelling 12. doelbcwustzijit 13. risico nemen H d H — I--- 1--- 1 Totaal eindoordeel x
Proeve van een questionnaire „A m b itie” .
Ten slotte dient de uitslag van de diagnose in een overzichtelijke vorm te worden gerapporteerd. In navolging van een der in het artikel aangehaalde auteurs is de volgende vorm gekozen:
C o n d itie -o v e r z ic h t J a a ^ '^ •
In d ica to re n w aard ering
laag m id d en hoog 1. a m b itie 2 . s tre e fk ra c h t 3 . o m g e v in g szin 4 . b e w e e g lijk h e id 5. k w etsb aarh e id
6. k w a lite it m anagem ent 7 . fin a n c ië le c o n d itie
C
1. b ra n c h e -o n tw ik k e lin g e n 2. m a a tsch a p p e lijk belang
k o rte b e sch rijvin g :
V oor een goed diagnose-systeem is h e t nodig om norm en te ontw ikkelen, waaraan de werkelijke situatie getoetst kan w orden. O ok deze problem atiek blijft niet onbehandeld. H et lijkt m ogelijk om de gebruikte indicatoren m et behulp van nader onderzoek in de praktijk van bruikbare norm w aarden te voorzien. De weg daartoe w o rdt aangegeven.
N iet m inder fraai zou h et zijn om de onderlinge weging van de indicatoren in h et m odel to t uiting te brengen. H et uiteindelijke te verkrijgen beeld van deze o n derzoekm ethodiek zou er dan als volgt kunnen uitzien:
C = (aY, + bY2 + cY3 + dY4 + eYs + fY6 + gY7) (hY8 + iY9) w aarbij: C = conditie Y i = am bitie Y2 = streefkracht Y3 = omgevingszin Y4 = beweeglijkheid Y5 = kw etsbaarheid
Y6 kw aliteit m anagem ent Y7 = financiële conditie Y8 = branche-ontw ikkelingen Y9 = m aatschappelijk belang
a t/m i = em pirisch te bepalen constanten
stukken 4, 5 en 6. De gehaaste lezer kan kortheidshalve hierm ee volstaan. In de voorgaande ho ofdstukken w ordt de doelstelling van dit artikel nader onder de loep genomen. Er w o rd t nagegaan vanuit welke invalshoeken be- drijfsdiagnose kan worden aangepakt. Ik kom daarbij to t de conclusie dat vroeg-signalerende indicatoren m oeten w orden gekozen, onafhankelijk van de vraag op welk terrein van h et ondernem ingsgebeuren zij liggen. V oorts w orden de eisen geform uleerd w aaraan een diagnose-systeem m oet voldoen, te w eten: 1 periodiciteit 2 autom atism e 3 integraal 4 voorspellend karakter 5 geen specialistenwerk 6 norm eerbaarheid 7 bruikbare uitkom sten.
In h oo fd stu k 7 ten slotte w ordt nagegaan, in hoeverre mijn m ethodiek aan deze eisen voldoet.
1 Inleiding en doelstelling
V oorkom en is beter dan genezen.
Regelm atig k o m t h et onderw erp „bedrijfsdiagnose” in de publiciteit. De gebruikte term inologie varieert daarbij sterk: conditie-onderzoek, integrale doorlichting, m anagem ent audit - erg in zwang in de accountancy-w ereld -, m anagem ent diagnosis o f organizational diagnosis voor de Engelstalige vak pers. De verschillende naamgeving d u id t vaak op nuanceverschillen in doel en aanpak. Centraal staat steeds een indruk te krijgen o m tre n t de to ek om st kansen van de ondernem ing, a f te leiden van haar conditie in h et heden. Logisch sluit hierop aan h et ontw ikkelen van m aatregelen als de conditie onbevredigend lijkt, maar dit h o o rt strik t genomen niet in de fase van diag nosestelling thuis.
De steeds w eerkerende belangstelling voor bedrijfsdiagnose is erg begrijpe lijk. De bovenverm elde spreuk indachtig kan de bedrijfsleiding zich veel ener gie besparen als de koerscorrecties zich beperken to t kleine aanpassingen. G rote afwijkingen van het wenselijke beleid verhogen h et ondernem ersrisico. Kleine afwijkingen zijn echter m oeilijker waar te nem en en krijgen daardoor vaak de kans to t omvangrijke deviaties uit te groeien. D at w ekt de behoefte op aan een gevoelig diagnose-instrum ent.
V ooropgesteld m oet w orden dat in een goede organisatie de bijsturings- m echanism en ingebouw d m oeten zijn in de verschillende bedrijfsprocessen. Juran geeft daarvan in zijn boek Managerial B reakthrough (1) enkele aardige voorbeelden, waarvan er een in afb. 1 is weergegeven. Helaas voldoet niet elke organisatie aan dit vereiste. Bovendien, h et is niet genoeg om de opera tionele processen goed geregeld te hebben. H et ondernem en is geen gesloten kringloop binnen de m uren van het bedrijf. De invloed van w at door
A nsof (2) „env iro n m ent” genoem d w ordt, w ordt steeds groter. Stelt m en dat deze omgeving com plexer w ord t en steeds sneller verandert (zie Van der Torn in zijn preadvies voor de A ccountantsdag 1971) (3) dan kan geconclu deerd w orden dat h et aanpassen aan haar omgeving steeds m eer vergt van de ondernem ing. H et is m et name op h et gebied van aanpassingsvermogen dat bedrijven vaak te k o rt schieten. H et risico is groot dat te lang op successen u it h et verleden geteerd w ordt. Deze bedrijfsblindheid is m oeilijk van binnen u it te doorbreken, zeker als zij ook de hoogste leiding in haar greep heeft. En die kans is niet gering, neem t zelfs m et het klim m en der jaren van de on der nem er en zijn anciënniteit toe.
Managerial B reakthrough C ontrol Subject = A ccountant Budget Rate o f expenditure Measures actual expenditure It records desired level o f expenditure Variables
affecting The managers
expenditure (take action)
Indirect labor Forem en Plant engineer M aintenance expenses Expense report Purchasing agent Supplies Selling expenses Sales manager It com pares actual expenditure
Etc Etc. with budget
Budget director
A fb . 1 Feedback loop fo r control o f expenses. (U it: Juran)
In zijn brochure „L eeftijd en dynam isch leiderschap” (4) concludeert Tw ijnstra „ d a t bij stijgende leeftijd en stijgende m aatschappelijke positie men het steeds m eer voor het zeggen wil hebben en een vaste m ening wil hebben en h o u d e n ” .
Een afnem ende bereidheid dus om het beleid kritisch te toetsen aan de eisen die o.a. de steeds sneller wijzigende omgeving daaraan stelt.
Bedrijfsdiagnose is geen nouveauté. In het voorafgaande is reeds gewag gem aakt van de in de bedrijfsprocessen in te bouw en diagnose- en correctie- media.
Ook de vele vorm en van bedrijfsvergelijking wijzen in deze richting. V oorts w em elt h et van ratio-analyses, zowel gebruikt door buitenstaanders die het van de gepubliceerde bedrijfsgegevens m oeten hebben, als door de bedrijven zelf op basis van de intern beschikbare inform atie. O ok bij bedrijfs- adviezen door externe deskundigen vindt in feite een diagnose plaats.
Toch blijft de vraag o f de bedrijfsdiagnostiek de ju iste aandacht krijgt. Ik bedoel dit naar twee kanten. Enerzijds naar de k a n t van al degenen die bij het wel en wee van een ondernem ing b etro k k en zijn. Maken zij voldoende gebruik van de m ogelijkheden om de conditie van het b ed rijf regelmatig aan objectieve criteria te toetsen. Anderzijds naar de kant van de partijen die de gewenste diagnose-m ethodieken zouden kunnen ontw ikkelen en aanbieden aan de ondernem ersw ereld.
In zijn lezing op de Efficiencybeurs 1974 verdedigt V older (5) de volgende stelling:
„In onze m aatschappij w ord t doo r belanghebbenden slechts sporadisch naar een oordeel gevraagd over de conditie, waarin de organisatie verk eert.”
V oorts n o em t hij een aantal belanghebbende partijen op die toch zeer gediend zouden m oeten zijn m et een betrouw bare regelmatige diagnose van hun ondernem ing. Edoch, zij vragen er niet om.
Van der T orn m eent in zijn eerder genoem de preadvies (3) dat de zich snel wijzigende verhoudingen binnen de organisatie een regelmatige evaluatie van het beleids- en besluitvorm ingsproces en de stru c tu u r van de organisatie noodzakelijk maken.
In Engeland heeft Santocki (6) een enquête gehouden bij verschillende m aatschappelijke groeperingen over „m anagem ent a u d it” . Op zijn vraag „Is there a need for m anagem ent audit today? ” co n stateert hij dat „th e num ber o f respondents w ho answ ered NO is rem arkably sm all” . H et bedrijfsleven was ruim vertegenw oordigd in zijn steekproef.
In het Nederlandse bedrijfsleven is h et - voor zover ik w eet - opvallend stil over dit onderw erp. Weliswaar zijn stru ctu u ro nd erzoeken aan de orde van de dag m aar dat b e tre ft dan altijd sectoren die reeds in m oeilijkheden verkeren. V oor een diagnose-m ethodiek m et een voorspellend k arak ter is h et dan al royaal aan de late kant.
Daarmee kom ik tevens op de doelstelling van dit geschrift. Beroepshalve kom ik erg vaak in aanraking m et bedrijven en instellingen waar het mis gegaan is. Een kleine fo u t heeft kans gekregen uit te groeien to t een grote calam iteit welke in een aantal gevallen zelfs de ondergang van de betro kk en organisatie dreigt te w orden. D at deze ontw ikkelingen ongewenst zijn staat
buiten kijf. Steeds dringt de vraag zich weer op o f dit nu niet voorkom en had kunnen w orden. V oor een aantal gevallen zal h e t antw oord ontkennend m oeten luiden. Er kunnen zich steeds om standigheden voordoen - binnen o f b uiten het b ed rijf - die zo snel en krachtig om zich heen grijpen o f zo volkom en onverw acht kom en dat steeds een aantal organisaties h e t slacht offer w orden. De recente oliecrisis is daarvan een goed voorbeeld. Denk voorts aan n atuurram pen, m isoogsten, onverw achte m arktverschuivingen etc.
V oor een groot aantal andere gevallen echter kan ik me niet aan de in druk o n ttrek k en , dat h et kwaad voorkom en o f althans veel eerder aangepakt had kunnen worden. Maar w at is daar voor nodig?
Op de eerste plaats vraagt dat voo rtd uren de expliciete aandacht voor de conditie van de ondernem ing, ook als die conditie ogenschijnlijk goed is. Daarmee is waarschijnlijk tevens een van de belangrijkste belem m eringen voor een regelmatige bedrijfsdiagnose geïdentificeerd. Wie gaat er nu tijd en kosten besteden aan iets w at probleem loos lijkt? En als de w inst redelijk is dan lijkt de ondernem ing toch probleem loos. Pas w anneer m en pijn voelt
IN UTRECHT
Onderzoekcen tram
J
?5
voor gezonden
UTRECHT (ANP) — Zaterdag wordt in Utrecht het eerste cen trum voor gezondheidsonderzoek in Nederland officieel geopend. Het is bestemd voor mensen die zich gezand voelen, maar die zich toch eens helemaal willen laten controleren.
Uit de V olkskrant van 2 april 1975
gaat men naar de do kter. Maar dan is er ook een redelijke kans, dat m en al in de gevarenzone zit. K ortom , een periodieke bedrijfsdiagnose is een investe ring in de toeko m st en om dat h et b ed rijf er gezond uitziet d o et die investe ring zo irrationeel aan. H et is als bij een verzekering: pas aan h e t einde van je leven zul je w eten o f je je tere ch t verzekerd h eb t, m aar toch doen velen h et bij voorbaat. Op de tw eede plaats m o et er een goede diagnose-m ethodiek zijn, waarbij onder goed te verstaan:
1 eenvoudig
2 goedkoop in de toepassing
3 voldoende breed om h e t hele ondernem ingsgebeuren te kunnen om vatten 4 voldoende nauw keurig en b etrouw baar
5 voorspellend van karakter
6 begrijpelijk qua uitk om st voor de leiding.
Dit zijn zeer vergaande eisen die deels strijdig zijn (goedkoop/veelom vat- tend). De m eeste bestaande m ethodieken zullen dan ook niet geschikt blij ken ó f om dat ze onvoldoende breed zijn ó f om dat ze ingesteld zijn op organisaties die reeds in m oeilijkheden zijn en dus onvoldoende op voorspel lende diagnose ingesteld zijn. De technieken die aan deze voorw aarden vol doen zijn echter wel te ontw ikkelen, gebruik m akend van de vele kennis die er reeds op d it gebied bestaat.
Een derde voorwaarde om to t een regelmatige bedrijfsdiagnose te kom en is een instantie die deze kan uitvoeren zonder beh ept te zijn m et bedrijfs blindheid. De vraag is o f dat altijd outsiders m oeten zijn, o f dat ook interne functionarissen hierbij een rol kunnen spelen. Uit de publikaties van Santocki (6) blijkt dat velen de m anagem ent audit wel door een interne sta f gerealiseerd willen zien.
In ieder geval dient bij h et ontw ikkelen van diagnose-m ethodieken vast te staan w at de kwalificaties zijn van het onderzoekteam . Daar zullen nl. de m ethodieken op afgestem d m oeten zijn.
In het vervolg zal getracht worden enige schreden te doen op weg naar het gewenste diagnose-instrum entarium . De beweegreden is dat dan één van de belem m eringen voor de toepassing van bedrijfsdiagnose uit de weg geruim d is. De verdere opzet van dit artikel is als volgt. In h o ofd stuk 2 zal een aantal richtingen in het denken over bedrijfsdiagnose bestudeerd w orden, terwijl de eisen te stellen aan een goede diagnose-m ethodiek in h o ofdstuk 3 ter sprake kom en. H oofdstuk 4 handelt voorts over de indicatoren, h o ofdstuk 5 over de m eetinstrum enten, hoo fd stu k 6 over de norm en van de te ontw ikkelen diagnose-m ethodiek. Ten slotte zal in h o ofd stu k 7 nagegaan w orden w at in de voorgaande hoofdstu k ken bereikt is (evaluatie) en w at ons verder te doen staat (follow -up).
2 Stand van zaken
In dit h o ofd stu k zal nagegaan worden w at op h et gebied van bedrijfsdiagnose op dit m o m en t geboden w ordt. Daarbij m o et b edacht w orden, d at veel van wat in de praktijk toegepast w o rdt, in de koffers van bedrijfsadviseurs ver borgen ligt. Deze deskundigheden w orden m eestal geraadpleegd als h e t be drijf zich „ziek ” voelt, een situatie die bij regelmatige diagnose ju ist voor kom en zou m oeten w orden. O f hun instrum entarium - hoe geschikt ook voor hun praktijk - zich leent voor de bedoelde periodieke evaluatie blijft dan ook de vraag.
In de literatu u r is wel een en ander te vinden aan doorlichtingsm ethodie- ken. Vele daarvan zijn voornam elijkfinancieel georiënteerd w at niet onbegrij pelijk is om dat m eestal h et verzamelen van financiële gegevens nog het m inst problem atisch is. In Econom isch-Statistische Berichten van 24 februari 1971 geven Bilderbcek en Van Raay (7) een overzicht van de belangrijkste bijdra gen op dit gebied. (Beaver (8), A ltm an (9), Meijer en Pifer (10), Tam ari (11).)
Enkele andere werken op d it gebied zijn van de hand van Wolfgang Gretz (Durch K ennzifferanalyse zum Geschaftserfolg) (12) en dr. F. W. C. Blom in een publikatie van het N ederlands C entrum van D irecteuren (Kengetallen voor directeuren) (13).
Velen zijn er verder op dit gebied nog te noem en waarbij de beoogde resultaten sterk uiteenlopen. Wat op d it gebied b ereikt is geeft, als we ons op Beaver verlaten, aanleiding to t optim ism e. Het voordeel van deze m ethoden is dat men m eestal zelfs kan volstaan m et de gepubliceerde jaarcijfers. Dit is een voordeel m aar het geeft tevens het verschil aan m et w at mij voor een goede diagnose-m ethodiek voor ogen staat. Als h et des ondernem ers belang is zijn bedrijfsconditie regelm atig beoordeeld te zien, dan m oeten ook interne gegevens daarvoor beschikbaar zijn. V oorts rijst bij h et gebruik van financiële gegevens altijd de vraag o f op dat terrein nu wel de beste indicatoren voor de bedrijfsconditie gezocht m oeten w orden. Maar h e t is beter daarop niet voor uit te lopen.
Er zijn ook schrijvers die de kw a liteit van de organisatiestructuur als indi cator zien voor de gezondheidstoestand van de ondernem ing. De gedachte is dan, dat de organisatiestructuur h èt in strum ent is voor de bedrijfsleiding om de ondernem ing in de juiste richting te sturen. Als nu dit in strum ent blijkt in goede conditie te verkeren dan is daarm ee ook de situatie voor de onderne ming als geheel bevredigend, althans m et een grote m ate van waarschijnlijk heid.
Deze visie leidt to t onderzoek naar de ideale organisatiestructuur in een bepaalde situatie. Schrijvers als Inkson, Pugh, H ickson, Hinings, T urner en Pheysey (14) hebben hieraan veel aandacht besteed. Zij w orden wel de A ston-groep genoem d om dat een aantal van hen ten tijde van h et onderzoek verbonden was aan de Industrial A dm inistration Research U nit van de Uni versiteit van A ston in Birmingham . Bij hun onderzoek streefden zij ernaar om organisaties te definiëren naar de volgende kenm erken:
1 specialization („th e division o f labor w ithin the organization, the distri b u tio n o f official duties am ong a num ber o f positions” )
2 standardization („ o f procedures” )
3 form alization („ th e e x te n t to which rules, procedures instructions and Com m unications are w ritte n ” )
4 centralization („th e locus o f au th o rity to m ake decisions affecting the organization” )
5 configuration („th e ‘shape’ o f the role stru c tu re ” )
6 traditionalism („custom s in organizations” waarbij „a custom is an impli citly legitim ized verbally tran sm itted p ro ced ure” ).
D oor deze kenm erken verder u it te w erken naar operabele kenm erken was men in staat een groot aantal organisaties qua karakteristiek in kaart te brengen. En dat m aakte h et weer mogelijk om een so o rt „gem iddelde” orga nisatievorm te construeren om daaraan andere organisaties te toetsen.
Nog een andere benadering is die, waarbij m en de kw aliteit van het
m anagem ent als d eterm in an t beschouw t voor de conditie van de onderne
ming. De meeste naam heeft deze m ethode wel gekregen do or de schrijvers over „m anagem ent a u d it” . Een goed overzicht van w at op dit p u n t
nen is, is te vinden in het artikel van Sepers (15). D aaruit blijkt dat in de afgelopen jaren veel aandacht is besteed aan het definiëren van w at „m anage m ent” is en in aansluiting daarop w at „m anagem ent a u d it” is. „In alle geval len” , con stateert Spers, „is echter h et doel van de m anagem ent audit: te kom en to t een oordeel over de taakvervulling van leidinggevende functiona rissen.” En om dat de taakvervulling van alles in h oudt w at ook te m aken heeft m et organisatie, procedures, beleidvorm ing, rendem ent etc. verliest de m anagem ent au d it daarm ee haar eigen id en titeit als m ethode van bedrijfs- diagnose. Uit de literatu u r is op te m aken dat men h et in h et algemeen niet aandurft de kw aliteit van h et m anagem ent op de persoon gericht te beoorde len.
Het logische a ltern atief is dan om h et oordeel te richten op h et fu n c tio n e
ren van het m anagem ent.
De discussie over m anagem ent audit w ordt enigszins vertroebeld d o o rd at het begrip - w ellicht door de w oordkeus - een speciale betekenis heeft gekre gen voor het accountantsberoep. H et zou dan de aangewezen m ethodiek m oeten zijn waarmee de acco u n tan t inhoud geeft aan zijn verantw oordelijk heid voor de goede gang van zaken in het bedrijf waar hij co n troleert. Van der T orn (3): „. . . kan worden vastgesteld, dat de acco untant, in welke vorm van beroepsuitoefening en op welke wijze dan ook, zeer nauw b etro kken zal zijn bij de controle op het m anagem ent” . Zijn betoog geeft verder aan, dat h et beroep op deze ontw ikkeling m oet anticiperen door scholing, aangepaste organisatie en ontw ikkeling van nieuw e m ethodieken.
D at laatste is to t nu toe - voor zover mij bekend - een dode lette r gebleven. De aandacht, althans in N ederland, die sedert het preadvies van Van der Torn aan m anagem ent au d it besteed is, co n cen treert zich voornam elijk ro n d de begripsbepaling en ron d de vraag o f de acco u n tan t deze taak in zijn w erk pakket m oet adopteren. Wel geven Van der T orn en H oltrop in H andboek A ccountancy (16) een aantal algemene m ethodologische vingerwijzingen min o f m eer ontleend aan de organisatie-adviespraktijk. Maar zelf con state ren zij, dat dit nog ver afstaat van h e t voor de acco u n tan t benodigde alge meen aanvaarde onderzoekm odel m et de benodigde norm en om to t m aat schappelijk verdedigbare uitspraken te kom en.
Uit de publikaties van Santocki (6) b lijkt dat in Engeland de m anagem ent audit als een volkom en interne aangelegenheid gezien w o rdt, dus zonder enige bedoeling om de conclusies aan het m aatschappelijk verkeer vrij te geven. D aardoor zal de b ehoefte die bestaat aan algemeen aanvaarde onder- zoekm odellen en norm en m inder zijn. Bij rapportage aan h e t m anagem ent alléén speelt de overtuigingskracht van de onderzoeker een hoofdrol. De m aatschappelijke erkenning van zijn gereedschapskist is m inder van belang. In het voorgaande is de bedrijfsdiagnose behandeld vanuit de financiële, de organisatorische en de bestuurlijke invalshoek. Er zijn ook onderzoekers die streven naar een integrale diagnosestelling. Zij gaan er dan n iet van u it dat één facet van de ondernem ing m aatgevend is voor de algehele conditie, m aar baseren hun oordeel liever op een breed spectrum van indicatoren.
deze m ethode gew erkt w ordt. D it resulteert dan in lange vragenlijsten welke in de diagnosefase van het onderzoek gehanteerd v/orden. V anuit de eigen ervaring van het b etro k k en bureau zijn deze vragenlijsten opgebouw d. Af hankelijk van de aard van h et bureau w orden andere accenten gelegd op de verschillende deelgebieden.
Ook in de litera tu u r is deze w erkm ethode terug te vinden. Een drietal werken wil ik hierbij m et nam e aan de orde stellen, mij realiserend dat dit slechts een greep is u it het vele, dat hierover geschreven is.
In hun boek „M anagem ent Diagnosis: A Practical G uide” ontw ikkelen Boyce en Eisen (17) een diagnose-m ethodiek waarbij zij h et b ed rijf opdelen in „. . . a small num ber o f well-defined areas, each o f which m ight be policed regularly by appropriate executives, to ensure a continuing healthy state at all tim es” . Dit kleine aantal duidelijk om schreven onderzoekgebieden bestaat bij hen uit:
1 de m arkt 2 de fabriek 3 de leiding 4 de financiën 5 de w erknem ers 6 de organisatie.
Elk van deze gebieden w ord t voorts system atisch onderzocht m et behulp van een aantal gerichte vragen. Deze vragen zijn zo geordend dat van prim air sym ptoom naar diepere oorzaak toegew erkt w ordt. In de appendices kom t dat goed to t uiting; een voorbeeld hiervan is opgenom en in afb. 2.
Boyce en Eisen hebben hun m ethode ontw ikkeld ten behoeve van een
periodieke evaluatie om zo tijdig mogelijk koerscorrecties te kunnen aan
brengen. Daarmee beogen zij precies hetzelfde als de m eeste schrijvers over m anagem ent audit. In hun inleiding gebruiken ze ook deze term .
Check Signals \ No Yes Declining ' \ custom er / \ No Yes C ustom er \ dissatis-faction t/ custom er \ — ► No Yes P roduct \ _ T 7 No Yes Falling \ m arket \ — ► No Yes No Yes Diagnosis o f im m ediate No
\
Yes Production faults or failures Inadequate production capacity Working capital inadequate D istribution problem s M anagement controls P roduction faults or failures M anagement Inadequate supervisionInappropriate m ethods attitu d es
In atten tio n to design function
Inadequate supervision Im proper m ethods 111 defined custom er policies
Absence o f new product programme
S ta ff calibre
Ineffective m arket and pro d u ct research Econom ic review necessary M anagem ent attitu d es M anagem ent policies P roduct unsuitability C om petitor activity Declining sales activity Service deficiencies Pricing policies
M anagem ent policies
The significance o f new
com petitors M anagem ent
The significance o f co m p etito r drop-outs
policies
A fb . 2. Voorbeeld diagnose-m ethodiek B oyce/Eisen.
Een andere zeer interessante bijdrage aan de bedrijfsdiagnose is h et boek van Gérard Brown „Le diagnostic d ’entreprise” (18). Hij onderscheidt verschil lende soorten diagnoses al naar gelang h et doel dat m en nastreeft:
1 Le check-up
(totale doorlichting, periodiek, preventieve werking) 2 Le diagnostic suite à l ’enregistrem ent d ’une „ p e rtu rb a tio n ”
(doorlichting naar aanleiding van een geconstateerde storing) 3 Le diagnostic avant am énagem ents (ou rem aniem ents)
(diagnose voorafgaand aan belangrijke beleidswijzigingen) 4 Le diagnostic perm anent de l’entreprise
(analyse aan de hand van in de ondernem ing ingebouw de norm stellingen zoals budgetten, resultaten voorgaande jaren, m et perm anent karakter) 5 Le diagnostic co m p aratif professionel
(bedrijfsvergelijking) 6 L’évaluation d ’entreprise
(w aardebepaling van de ondernem ing).
In h o o fd stu k IX sub 4 van zijn boek geeft Brown de m ethodiek weer voor een „diagnostic général” die tevens een presentatievorm geeft van de resulta ten. Zijn ein d p ro d u k t ziet eru it zoals weergegeven in afb. 3.
N.B. H et valt op dat Brown niet alleen betekenis to ek e n t aan de verschil lende kolom m en (danger, m édiocre, etc.), m aar ook nog aan de plaats van de stippen binnen een kolom .
Hij had dan beter k u nnen w erken m et een glijdende schaal, welke zonder enige benoem de onderverdeling de m ogelijkheden tussen „danger” en „ b o n ” weergeeft.
DIAGNOSTIC: LES ONZE ELEMENTS MAJEURS DU DIAGNOSTIC GÉNÉRAL
Éléments Pondéra
tion
Profil de l’entreprise
No Désignation Danger Médiocre Moyen Bon
1 Valeur et place du produit sur le marché
14
2 Efficience des ventes 14
3 Qualité de la liaison „Production-Ven tes”
8
£ 4 Qualité des techniques et machines
mises en oeuvre
8
5 Efficience de la fabrication 8 6 Efficience des achats et
approvisionnements
7
7 Qualité de la gestion générale 6 .£ 8 Valeur du personnel, de la structure et de la direction 14 9 Structure financière 8 10 Rentabilité 10 11 Environnement 3 100
A fb . 3. Diagnose- en p resentatiem odel m et h o o fd elem en ten van Gérard Brown.
Op elk van de elf hoofdelem enten sluit een nader gedetailleerd onderzoek- schem a aan waarin de ein duitkom sten voor h et hoofdschem a w orden ge vorm d. In afb. 4 is één onderdeel daarvan opgenomen.
VALEUR ET PLACE DU PRODUIT SUR LE MARCHÉ
No Facteurs
Pondé
ration Description
n Développement du marché 14 Pour apprécier l’évolution de la con joncture à court terme et celle du marché à moyen terme (structure), com pte tenu de l’évolution des goûts, besoins et usages.
12 Situation de l’entreprise sur le marché 10 Pour apprécier l’évolution de la concur rence directe et indirecte, la position de l’entreprise vis-à-vis de la
concurren-13 Place des produits sur le plan prix 12 Pour situer les produits de l’entreprise par rapport aux autres produits du marché.
Pour examiner les répercussions d ’une baisse de prix sur le niveau des ventes et les coûts de fabrication.
14 Place des produits sur le plan qualité et emploi
12 Pour apprécier la valeur des produits de l’entreprise par rapport aux autres pro duits sur le marché sur les plans quali té, em ploi, esthétique, entretien, durée
15 N otoriété des produits de l’entreprise 8 Pour apprécier la notoriété des pro duits de l’entreprise auprès des diverses couches de clientèle et prescripteurs. 16 Analyse de valeur des produits 6 C onfrontation de la constitution des
produits de l’entreprise et de leur em ploi par élém ent, pour améliorer l’adaptation des produits à leur usage et réduire leur coûts.
17 Evolution et avenir des produits 6 Pour déterm iner la constitution du chiffre d ’affaires par tranche de vie des divers produits et préparer son évolu tion future.
18 Garantie et service après-vente 6 Pour évaluer la qualité de la garantie et du service après-vente (et son coût) pour l’usager.
19 Valeur des services techniques 16 Pour évaluer la capacité techniques des services études à la création de produits nouveaux et l’avance technique accu mulée par les membres actuels de ce service.
10 Liaison services techniques 10
100
Pour déterm iner si la recherche et l’élaboration des produits nouveaux tiennent com pte de l’évolution du marché, du progrès technique et des conditions de production.
A fb . 4. O nderzoekschem a aansluitend o p hoofdschem a. (Gérard Brow n)
Deze inventarisatie mag niet afgesloten worden zonder aandacht te besteden aan het werk van Harry Levinson „O rganizational Diagnosis” (19). In de inleiding van zijn boek zegt Levinson organisaties te beschouw en als levende system en. Zo k o m t hij ertoe na te gaan welke andere w etenschapsgebieden ook levende system en als kenobject hebben om vast te stellen hoe daar het diagnose-arsenaal ontw ikkeld is. Hij belandt dan bij h et m edisch en psychia trisch onderzoek. Met name de psychiatrie zou over subliem e diagnose- m ethodieken beschikken. Van deze know -how is naar zijn m ening gebruik te maken bij de diagnose van bedrijven.
Een andere originele uitspraak van Levinson is dat hem in de loop van zijn werk duidelijk is geworden dat de m ethodiek van bedrijfsdiagnose universeel is. Men diagnostiseert de organisatie (hij bedoelt niet de organisatiestructuur m aar de gehele bedrijfshuishouding in al haar facetten) als levend organisme en zoals bij de psychiatrie de diagnose-m ethodiek onafhankelijk is van de persoon in behandeling - vrouw, grijsaard, kind - zo ook w o rdt de m ethodiek van bedrijfsdiagnose niet beïnvloed do o r de aard van het bedrijf, de branche, etc.
Wanneer hij dan aan zijn vragenlijst voor h et onderzoek to ek o m t verschij nen daar inderdaad vragen over de „alertness, accuracy and vividness” van de organisatie.
H et is jam m er dat Levinson geen pogingen d oet om deze originele visie verder u it te w erken. Met nam e de objectieve vaststelling van deze „ k arak ter eigenschappen” en de opbouw van de norm en zouden zeer interessant kun nen zijn, m aar dat laat hij er helem aal bij zitten. Hij co n stateert zelfs: „D iffe ren t consultants using this outline may arrivé at differen t interpretations, depending upon their training, experience and theoretical o rie n tatio n ” . D at lijkt mij nu ju ist een van de bezw aren van de gangbare doorlichtingsm etho- den.
De hiervoor behandelde invalshoeken van w aaruit m en bedrijfsdiagnose kan plegen, p retenderen geen volledigheid. In feite k ent elke „school” in de O rganisatiekunde zijn eigen invalshoek en h et aantal scholen is groot. In het boek van B o tter „Ind ustrie en O rganisatie” (21) zijn ze overzichtelijk gerang schikt en toegelicht.
In dit stadium van m ijn onderzoek wil ik m et de behandelde vier rich tingen volstaan.
3 Uitgangspunten voor een diagnose-instrument
V oordat ik verder ga m et pogingen om een diagnose-m ethodiek te o ntw ikke len m oeten eerst de doelstelling en de eisen, zoals reeds globaal aangegeven in de inleiding, nader uitgew erkt w orden.
D oelstelling
Mijn streven is gericht op de ontw ikkeling van een diagnose-m ethodiek om inzicht te krijgen in de huidige conditie van een b ed rijf om:
- een oordeel te vorm en over de to eko m stka nsen van dat bedrijf
- to t tijdige aandacht te kom en voor geconstateerde zw akheden, voordat ze to t calam iteiten uitgegroeid zijn.
Om het doel nog w at te verduidelijken: de uitkom st van h e t onderzoek kan, m aar ho eft niet basis te zijn voor therapeutische acties.
Vaak zal, n adat de zwakke plekken zijn aangegeven, nader onderzoek nodig zijn om de diepere oorzaken te identificeren.
Deze beperkte doelstelling is nodig om te voorkom en dat de prim aire diagnose ver in detail m oet gaan w aardoor ze kostbaar w o rdt en o nh anteer baar voor een niet sterk gespecialiseerde onderzoeker. Deze beperking is, du n kt mij, ook rationeel om dat kostbaar diepte-onderzoek voorkom en w ordt als h et overbodig blijkt.
In de doelstelling kom t ook expliciet to t uiting dat het oordeel toek o m st gericht is. Eigenlijk zouden we nu willen w eten hoe het bed rijf de kom ende jaren reilt en zeilt om de ongewenste ontw ikkelingen daarin nu nog te kun nen corrigeren. De toekom stige werkelijkheid o n ttre k t zich echter aan ons waarnemingsvermogen. We hebben slechts het verleden en het heden als waarnemingsveld. Naar de toek o m st kan slechts gegist w orden. In h et verle den en heden zijn echter wel aanwijzingen te vinden over h et verloop in de toekom st van bepaalde verschijnselen. D oor nu h et relevante verleden en heden te bestuderen kan m en zich redelijk geëquipeerd wagen aan een to e kom stprojectie. En zo kan m en ook zw akheden in h e t bedrijf op h e t spoor kom en, die w ellicht nu nog niet maar in de toekom st wel gevaarlijk zullen blijken. Daarop kan men dan zijn corrigerende acties - eventueel na diepte- onderzoek - richten.
Dit verhaal doet w ellicht w at academ isch aan. Toch doorlopen wij dit soort processen regelm atig allemaal. O f h et nu gaat om een budget, een liquiditeitsbegroting, een strategisch beleidsplan. O f nog w at m eer u it het dagelijks leven gegrepen: uw reactie op h et w eerbericht, op voorspelde file vorming door de verkeersdienst o f uw risicoverzekering ten gunste van uw vrouw. De verschijningsvormen zijn er vele, de essentie blijft onveranderd: het op grond van waarnem ingen in het verleden en heden voorspellen van de toekom st om nu nog correcties ten gunste van die toekom st te kunnen plegen.
Uit het voorgaande blijkt steeds weer dat h et onderzoek gericht is op
zw akheden in het b edrijf en niet op zijn sterke kanten. O ngetwijfeld m oet
het bed rijf zijn sterkten kennen. Met name bij de beleidvorm ing is het een goede zaak, op de sterke k anten van het bed rijf voort te bouw en. N iet voor niets worden daartoe sterkte/zw akte-analyses gemaakt.
N atuurlijk stuit de onderzoeker bij een conditie-onderzoek ook op sterke kanten van het bedrijf. W ordt een indicator gem eten, dan kan de uitslag bovenm ate gunstig liggen; daarm ee is dan een sterke zijde van h et bedrijf blootgelegd.
In het kader van deze m ethodiek gaat mijn belangstelling daar niet naar uit. Ik vraag niet aan het m anagem ent iets te doen m et de krachtige zijden van het bed rijf (zoals wel het geval is bij de beleidvorm ing) maar wil slechts actie ontlokken op de zwakke punten. O f deze m ethodiek zich überhaupt leent voor een sterkte/zw akte-analyse laat ik in het m idden.
We zouden ons m et uitgangspunten en eisen bezighouden in dit h oo fd stuk.
1 Periodiciteit
Vaak gaat m en naar de tandarts als m en kiespijn heeft. Maar w at te doen om die kiespijn te voorkom en? De tandarts heeft er iets op gevonden: een halfjaarlijks onderzoek. H et verlopen zijn van een vaste tijdsperiode is de aanleiding van een nieuwe evaluatie.
Zo ook m et de bedrijfsdiagnose. Deze periodiciteit is enerzijds - gezien de doelstelling - onverm ijdelijk, anderzijds ook nuttig. D oor een regelmatig onderzoek kan de onderzoeker zich bij elke diagnose beperken to t bestude ring van de veranderingen die zich na de vorige diagnose hebben voorgedaan. Dit zal tijd- en dus kostenbesparend w erken op h et onderzoek.
2 A u to m a tism e
Ook een beslissing to t periodiek herhalen van de diagnose geeft nog geen redelijke zekerheid dat h e t ook w erkelijk gebeurt. De kans dat h e t werk van alledag de niet zichtbaar noodzakelijke diagnose-activiteiten verdringt is groot.
Er van uitgaande, dat het voor het b ed rijf van het grootste belang is dat de periodieke diagnose doorgang vindt, dient de leiding hier een autom atism e in te bouw en, zo d at gebrek aan tijd o f belangstelling haar geen p arten kan spelen.
D it is op verschillende m anieren te bereiken. Men kan een soort „abo n ne m en t” nem en op een eigen stafbureau o f een extern onderzoekbureau.
Een andere m ogelijkheid is om h et in te bouw en in de accountantscon trole. V oor deze laatste m ogelijkheid pleiten een aantal voordelen:
a. de acco un tan t heeft vaak een continue relatie m et h et bed rijf w aardoor
het autom atism e het best gewaarborgd is;
b. de acco un tant is bekend in h et bed rijf en weet er reeds veel van af. Dit
kan onderzoektijd sparen;
c. de acco u n tant m o et reeds u it hoofde van zijn controlew erk enige aan dacht aan de conditie van h et bed rijf schenken: een goedkeurende verklaring bij een jaarrekening op going-concern-basis im pliceert dat er geen ernstige aanwijzingen zijn voor continuïteitsd o o rbrek in g;
d. de acco u ntan t is (evenals h et externe onderzoekbureau) een outsider.
O m dat de kans op bedrijfsblindheid dan m inder is geniet dat de voorkeur boven een intern stafbureau.
Er zijn ook enkele nadelen verbonden aan h et opdragen van dit werk aan de acco u n tan t:
- hij heeft vaak niet de kennis om deze diagnose te kunnen stellen. Bij specialisatie in het acco u n tan tsk an to o r k o m t dit gunstiger te liggen;
- hij kan doo r zijn frequente co n tact m et zijn cliënt m èt hem bedrijfsblind worden. Overigens geldt d it voor ieder m et een continue relatie, dus ook voor het externe onderzoekbureau als h et een „ab o n n em en t” w ordt.
3 Integrale diagnose
De eis dat de diagnose integraal m o et zijn, vloeit logisch v oo rt uit de doelstel ling. De uitspraak dat h et b ed rijf gezond is b e tre ft de to ta liteit en niet alleen een bepaalde functie o f de financiële positie.
Integraal ho eft overigens niet in te houden dat alles o nderzocht m oet worden. Er m oet zoveel onderzocht w orden als nodig is om een redelijk gefundeerd oordeel over de gezondheidstoestand van h et bedrijf te hebben. Het is daarom doelm atig om naar indicatoren te zoeken die zoveel mogelijk inform atie geven over de bedrijfsconditie. Integraal krijgt in die zin veel m eer de betekenis van: zich niet bij voorbaat beperkend to t enig deelgebied van de organisatie. Zo kan dan blijken dat bij raadpleging van een b ep erk t aantal indicatoren voldoende inzicht verkregen is. Men kan dan nog wel m eer indi- catiegebieden onderzoeken m aar het extra inzicht dat hierdoor verkregen w ordt weegt niet m eer op tegen de extra onderzoekinspanning. Men zou dit als volgt kunnen schetsen.
inzicht in bedrijfsconditie
A fb . 5. Sam enhang tussen de hoeveelheid conditie-gegevens en h et in zich t in de conditie, dat daardoor verkregen w ordt.
Een belangrijke stap in de ontw ikkeling van een diagnose-m ethodiek is dan ook het zoeken naar de m eest significante indicatoren, om dat daarm ee be langrijke besparingen en vereenvoudigingen kunnen w orden bereikt. De ellen lange questionnaires die nu vaak gebruikt w orden, geven de indruk dat m en niet goed weet w at relevant is en daarom m aar zoveel mogelijk gegevens verzamelt.
4 Voorspellend karakter
Gegeven de doelstelling dat we inzicht Willen hebben in de toekom stkansen van h et b edrijf m oet gezocht w orden naar indicatoren m et zoveel mogelijk voorspellende kracht. Daarmee w ordt bereikt dat ongunstige ontw ikkelingen
zo vroeg mogelijk onderkend kunnen worden. Z ouden b.v. bepaalde branche-ontw ikkelingen veel eerder naderend onheil voorspellen dan de be drijfswinst, dan verdient de branche-ontw ikkeling m et hogere prioriteit bij de indicatoren te w orden opgenom en dan de bedrijfsw inst. N aarm ate een indi cator m inder voorspellende waarde heeft w ord t ze voor ons m inder interes sant. We m oeten er dan ook naar streven de krachtigste voorspellers te vin den voor ons instrum entarium . H et volgende schem a moge dit verduidelij ken.
m o m e n t van to e k o m stig o n h eil
*) m o m e n te n w a a ro p de v ersch illen d e in d ic a to re n o n h e il b e g in n e n te v o o rsp ellen .
A fb . 6. Selectie van voldoende/onvoldoende voorspellende indicatoren.
Men m oet zich overigens realiseren, dat de voorspellende kracht van een indicator in de tijd kan veranderen. Met deze com plicatie w ordt in h et ver volg van dit artikel geen rekening gehouden.
Indicatoren zijn alleen bruikbaar als hun signaal nog op tijd kom t om de betrokken afwijking bij te sturen.
5 Geen specialistenw erk
De eis, geen specialistenarbeid te creëren h o u d t in h e t streven naar een zo eenvoudige diagnose-m ethodiek dat althans h et verzamelen van de gegevens en zo mogelijk ook de beoordeling geen hoge m ate van specialisatiegraad vereist van de onderzoekers. D it is prim air een eis uit kostenoverwegingen: specialisatie h o u d t in dat een team nodig is om de prim aire diagnose te kunnen stellen. Ik stre e f ernaar de specialisten pas in tweede instantie te m obiliseren als zwakke plekken in de bedrijfsconditie aanwezig zijn geble ken. Het diepte-onderzoek en de therapie mogen specialistenw erk zijn.
6 Norm eerbaarheid
H et is m et grote schroom dat ik dit in het rijtje van verlangens opneem , om dat het een van de moeilijkste p unten is bij elk bedrijfsonderzoek. O nder norm eerbaarheid versta ik de m ogelijkheid om de gekozen indicatoren van een norm w aarde te voorzien, w aaraan ze zouden m oeten voldoen. De w erke lijke waarde van het te diagnostiseren b edrijf kan dan eenvoudig daaraan getoetst w orden en op basis van de afwijkingen kan een oordeel verkregen worden.
H et voordeel van deze eis springt in het oog n.1. de eenvoud en de h anteer baarheid. Er zijn nog m eer voordelen. De uitslag van de diagnose w ordt m inder afhankelijk gem aakt van de persoonlijke inzichten van de onderzoe ker. De vergelijkbaarheid van de uitslagen van verschillende bedrijven w ordt ermee bevorderd. Ten slotte zal ook de kostprijs van de diagnose ermee gediend zijn. Maar de problem en om to t goede norm en te kom en zijn vele. Alleen al de vraag hoe m en aan norm en kan kom en zou een m onografie kunnen vullen.
In h o ofd stu k 6 zal ik dieper op deze m aterie ingaan. Om geen overspannen verw achtingen te wekken zij hier reeds verm eld dat weliswaar enkele wegen aan te geven zijn m aar het probleem ook in hoofd stu k 6 niet opgelost w ordt.
7 Bruikbare u itk o m ste n
In het begin van dit h oo fd stu k is reeds gesteld dat mijn m ethodiek niet meer pretendeert dan probleem velden te kunnen opsporen. Een diepergaande diagnose ten behoeve van de oplossingsfase kan noodzakelijk zijn.
Toch dient het resultaat van de diagnose bij negatieve uitslag een aanlei ding te zijn voor het m anagem ent om actie te nem en. (Ten slotte is een diepergaande diagnose ook een actie.) Daarom m oet de diagnose overtui gingskracht bezitten. Deze overtuigingskracht w ordt prim air bereikt door de kw aliteit m aar daarnaast ook door de begrijpelijkheid van het onderzoek en de resultaten ervan.
Wat nu precies voor het m anagem ent duidelijk en begrijpelijk is is moeilijk vooraf te definiëren. Maar we mogen niet nalaten om het verderop te ontw ik kelen instrum entarium aan deze eis te toetsen.
De doelstelling en de belangrijkste eisen te stellen aan de te ontw ikkelen diagnose-m ethodiek zijn hierm ee de revue gepasseerd. Ik vat ze nog even samen.
1 Doelstelling: een m ethodiek om tijdig zwakheden die de toekom st van de ondernem ing kunnen bedreigen, te onderkennen.
2 Eisen te stellen aan de m ethodiek: 1. periodiciteit 2. autom atism e 3. integraal 4. voorspellend karakter 5. geen specialistenwerk 6. norm eerbaarheid 7. bruikbare uitkom sten.
H et zal niet licht realiseerbaar zijn aan al deze eisen te voldoen. Bij de
evaluatie achterin zal blijken in hoeverre we in deze opzet geslaagd zijn.
4 Indicatoren
Een diagnose-systeem dien t de volgende elem enten te bevatten: - doel en objectdefiniëring
- indicatoren; dit zijn de verschijnselen w aarop m en zijn conclusies o m tren t het studie-object wil baseren
- m eetinstrum enten; dit zijn de instrum enten, m ethoden, technieken, waar mee men de waarde van de indicatoren kan m eten
- norm en; dit zijn de waarden waaraan de indicatoren - bij benadering - m oeten voldoen om to t een positief oordeel o m tren t de conditie te kom en. O pdat h et een en ander w at m eer gaat leven, een voorbeeld u it de m e dische w etenschap.
V oor de gezondheidstoestand van h et m enselijk lichaam bestaat een aantal indicatoren zoals lichaam stem peratuur, hartslag, bloeddruk, gelaatskleur.
Om de indicator „lichaam stem peratuur” te kunnen gebruiken dient men een m eetin stru m en t te ontw ikkelen, waarmee de werkelijke waarde van de lichaam stem peratuur kan worden afgelezen: de therm om eter. Stel de geme ten waarde op 39°. De uitslag van de therm om eter m o et nu geïnterpreteerd worden to t een conclusie. D aarvoor is nodig te w eten w at de norm ale o f wenselijke waarde is: de norm , 37°.
Vergelijking van werkelijke en norm w aarde levert een afwijking op die to t de conclusie kan leiden dat de b etro kk en e ziek is.
N.B. H et gebruikte voorbeeld kan ongewenste associaties opw ekken. Iem and die koorts heeft voelt zich al ziek. Ik wil me ju ist bezighouden - medisch gesproken - m et m ensen die zich gezond voelen en zich, ter bevesti ging daarvan, aan een m edische keuring onderw erpen.
V oorop dient wel te staan h et vinden van indicatoren, om dat m en dan kan vaststellen aan welke eisen de m eetinstrum enten m oeten voldoen en om dat men vervolgens w eet w at genorm eerd m o et w orden.
De indicatoren voor de conditie van een bedrijfshuishouding kunnen van uit verschillende invalshoeken opgespoord w orden. In h o o fd stu k 2 is reeds een aantal besproken, te w eten:
- financieei-econom ische indicatoren
- indicatoren m et betrekking to t de kw aliteit van de organisatie-structuur - indicatoren m et betrekking to t de kw aliteit van h e t m anagem ent - integrale indicatoren
Mijn voorkeur voor integrale indicatoren is reeds to t uiting gekom en in het voorgaande. De m oeilijke vraag is nu welke de indicatoren zijn die zoveel mogelijk aan de gestelde eisen voldoen. Om to t een eerste aanzet te kom en heb ik een aantal bedrijven bestudeerd die in m oeilijkheden waren geraakt. Bij vergelijking van deze bedrijven neem t m en vaak dezelfde - inmiddels duidelijk aanwijsbare - verschijnselen waar. Vraagt m en zich dan a f o f die verschijnselen b.v. 5 jaar tevoren ook al w aarneem baar w aren dan m oet het antw oord m eestal bevestigend luiden.
Bij mij is op grond daarvan de gedachte ontstaan dat w ellicht in die
verschijnselen de indicatoren te vinden zijn die zich voor ons doel van be- drijfsdiagnose lenen.
Op grond hiervan ben ik to t de volgende (voorlopige) set van indicatoren gekomen:
Bedrijfsindicatoren Omgevingsindicatoren
1 am bitie 1 branche-ontw ikkelingen
2 streefkracht 2 m aatschappelijke betekenis
3 omgevingszin van het bedrijf
4 beweeglijkheid 5 kw etsbaarheid
6 kw aliteit m anagem ent 7 financiële conditie
Over de om gevingsindicatoren eerst een korte toelichting. S trik t genomen hebben die m et de conditie van het b edrijf niets te m aken. Echter w anneer de patiënt - om m aar weer medisch te spreken - conditioneel uitsteken d is maar bezig is van de achtste etage te vallen dan m oet toch voor zijn leven gevreesd worden. O m dat de betekenis van de eigen conditie bij dergelijke om standigheden sterk terugloopt zijn enkele van de m eest significante omge vingsfactoren in de set opgenom en.
De genoemde bedrijfsindicatoren zijn (op enkele na) eigenschappen van het bedrijf zoals ook Levinson (19) ze h an teert. Zoals ze daar staan lijken ze erg abstract; bewezen m oet nog w orden dat deze grootheden m eetbaar te maken zijn. In ho o fd stu k 5 w o rd t dat behandeld.
V oorts m oet nog w orden aangetoond dat dit de m eest significante ver schijnselen zijn m et betrekking to t de bedrijfsconditie. D aarvoor staat geen andere weg open dan de lange weg van het em pirische bewijs. Hoewel het onderzoek nog niet zo ver gevorderd is zal ik verderop in dit artikel daaraan reeds enige aandacht besteden.
Het onderkennen van zeven conditie-indicatoren betek en t niet, dat ze altijd allemaal m oeten worden toegepast. Elke onderzoeker, die een condi- tie-onderzoek aanvangt, w ordt geacht een zeker totaalbeeld van h et b etro k ken bedrijf te hebben.
Dit h o eft niet veel m eer te om vatten dan enige kennis over aard en om vang van het b ed rijf en de pro d uk ten die geleverd worden. Blijkt uit dat globale beeld reeds, dat h et bedrijf „ziek” is, dan is diagnose in de hier gebruikte zin overbodig. Ook als bij voorbaat duidelijk is, dat sommige indi catoren niet relevant zijn, dan is selectieve toepassing geboden.
Steeds is dus h et uitgangspunt, dat niet blindelings m et deze set indicato ren gestart w ordt. Eerst past, zoals een collega het u itdruk te, een sy n th e
tische beschouw ing van h et bedrijf, voordat to t de analytische w o rdt overge
gaan.
H ieronder volgt een korte toelichting op de gekozen indicatoren.
1 A m b itie
O nder am bitie w ordt verstaan dat w at h et bed rijf in de toekom st m eer wil bereiken dan het reeds bereikt h e e ft op saillante bedrijfsaspecten (om zet, m arktaandeel, winst, etc.). Hoge, reële am bities wijzen op sterkere overle vingskansen dan zich bij voorbaat overleveren aan de beschikkingen van het lot. De wil om m eer te bereiken du id t ook op de bereidheid om energie te besteden aan h e t beïnvloeden van de om standigheden ten eigen gunste.
Overigens b etek en t een gezonde am bitie niet altijd groei en expansie. H et zich handhaven in een tanende m arkt kan zeker zo am bitieus zijn.
Overdreven aspiraties zijn eveneens schadelijk voor het bedrijf. Men kan zich laten verleiden to t een ondernem ersrisico dat niet m eer aanvaardbaar is voor de b etro k ken organisatie. De doelstellingen m oeten toereikend maar ook redelijk haalbaar zijn. H et juiste evenw icht is m oeilijk te bepalen, ook voor een outsider. Deze indicator is dan ook veel m eer gericht - conform de opzet van ons onderzoek - op het constateren o f de aspiraties duidelijk boven het n u lp u n t uitgaan dan het beoordelen waar h e t juiste evenw icht zou m oe ten liggen.
2 Streefkracht
S treefkracht is de m ate van inspanning die m en zich getroost om de gestelde doelen te bereiken. D it conditiekenm erk sluit logisch aan bij het voorgaande; am bitieuze plannenm akerij voegt weinig waarde toe als de organisatie niet in staat geacht m oet w orden deze ook te realiseren.
3 Omgevingszin
Met omgevingszin w ordt bedoeld de aandacht, die besteed w ord t aan het w aarnem en van externe ontw ikkelingen. D at dit aspect van cruciaal belang is behoeft weinig toelichting. Bij veel schrijvers over organisatie en m anagem ent klinkt door, de zorg voor h et buitengebeuren. Meer dan voorheen dreigt het gevaar voor de ondernem ing van buiten. Daarom is perm anent door het venster kijken geboden.
Mij valt het steeds weer op hoe weinig m en vaak afw eet, bij bedrijven die in m oeilijkheden zijn gekom en, van m arkten, wetgeving, m oderne produktie- m ethoden etc. Een reden voor mij om ook dit facet als indicator op te nemen.
4 Bew eeglijkheid
De beweeglijkheid geeft aan de snelheid waarm ee een organisatie in staat is to t beleidsaanpassingen.
Deze indicator ro ep t gemakkelijk verw arring op m et streefkracht, de kracht om de gestelde doelen te bereiken. Toch zijn ze eerder eikaars tegen pool. In extrem en gesproken vraagt het ene (streefkracht) een strakke organi satie gericht op het bereiken van de doelstellingen door dik en dun, het andere eist een ingebouw de souplesse om zo nodig andere wegen in te slaan. Beweeglijkheid kan dan ook gezien w orden (m aar b ehoeft dat zeker niet te A. B E D R U F S I N D I C A T O R E N
zijn) als een voor een organisatie tegennatuurlijke zaak.
Participeren in een organisatie b etek en t voor het individu het afstaan van een aantal gedragsalternatieven, namelijk die alternatieven, welke afbreuk doen aan de groepsdoelen. V erandering van beleid nu kan juist de individuele acties noodzakelijk m aken, waar m en in het kader van het vorige beleid afstand van heeft gedaan.
Een voorbeeld: een gedetailleerde instructie voor een m edew erker dringt zijn neiging om volgens eigen inzichten op om standigheden te reageren, terug. Dat w reekt zich w anneer deze om standigheden wezenlijk veranderen w aardoor de instructie haar geldigheid verliest. H et eigen in itiatief om dan volgens goede eigen inzichten te reageren kan hij na al die jaren verleerd zijn. In dit dilem m a zit een organisatie perm anent. De aanwezigheid van de nodige beweeglijkheid lijkt mij dan ook een wezenlijk conditiekenm erk.
5 Kw etsbaarheid
K w etsbaarheid is de m ate van spreiding van de m acht om het bed rijf in zijn voortbestaan te bedreigen.
De ondernem ing dien t er steeds op uit te zijn voldoende m anoeuvreer ruim te te houden. En dat is lang geen sinecure om dat ze op vrijwel elk terrein kan worden aangetast. De opsom m ing in ho o fd stu k 5 liegt er niet om.
Zodra men kan zeggen: „als deze o f gene (to t de norm ale m ogelijkheden behorende) om standigheid zich voordoet, dan is h et gedaan m et h e t bedrijf” dan verkeert het bedrijf in de gevarenzone, ook als de w inst zeer aantrekke lijk is. D at laatste is ju ist zo bedrieglijk.
6 K w aliteit m anagem ent
Het is nauwelijks mis te verstaan, dat hierm ee bedoeld w ordt de persoonlijke kw aliteiten van de functionarissen die een relevant deel van de organisatie besturen. O ok beho eft het geen betoog dat d it een belangrijke conditiebe- palende factor is. Wat ech ter weinig aanvaard w ordt in de litera tu u r is dat de kw aliteit van h et m anagem ent te m eten is anders dan via de uitingen, de resultaten van dit m anagem ent. En om dat alle voorgaande indicatoren als uitingen van het m anagem ent te beschouw en zijn zou er geen plaats zijn voor een aparte indicator: m anagem ent-kw aliteit. Die zou im m ers al gem eten zijn via die andere indicatoren.
N atuurlijk is er een nauwe sam enhang tussen h e t reilen en zeilen van de ondernem ing in al zijn facetten en de kw aliteit van h e t m anagem ent. Toch meen ik dat h et m eten van de m anagem ent-kw aliteiten langs andere dan boven om schreven wegen mogelijk en zinvol is. Mogelijk, om dat er dagelijks tientallen managers geworven en geselecteerd w orden waarbij de carrière bij het vorige b ed rijf slechts één van de selectiecriteria is; er zijn dus kennelijk andere bruikbare toetsen en w aarom zouden die niet voor ons doel aan te wenden zijn. Zinvol, om d at een specifiek onderzoek daarnaar ex tra inform a tie oplevert die de diagnose aanzienlijk kan verbeteren. In h oo fd stu k 5 zal dat verder aan de orde kom en.
7 Financiële conditie
O nder financiële conditie w ordt verstaan zowel de financieringsstructuur als het financiële resultaat, beide conditie-aspecten die nauwelijks toelichting behoeven. Deze zijn ju ist enkele van de m eest gebruikte aspecten bij het beoordelen van h et ondernem ingsgebeuren. D aardoor is een zeer breed arse naal van grootheden en ra tio ’s voorhanden. Anders dan bij de andere indica toren zal hier h et probleem zijn - ter beperking van de diagnose - om de meest bruikbare m aatstaven u it de vele m ogelijkheden te selecteren.
B. O M G E V I N G S I N D I C A T O R E N
De tijd, dat de ondernem ing als een gesloten autonoom systeem gezien werd, is lang voorbij. De gedachte staat nu voorop, dat er een grote m ate van interactie is tussen de bedrijfsorganisatie en de m aatschappij, waarin ze functioneert. Daarmee is ook de afhankelijkheid geschilderd van h et bedrijf ten opzichte van zijn omgeving. Die omgeving kan h et voortbestaan van het b edrijf begunstigen o f bedreigen o f zelfs beide tegelijk.
H et invoeren van de indicator „om gevingszin” wijst op de erkenning van het belang van de omgevingsinvloeden op h e t bedrijfsgebeuren. S trik t ge nom en zou dit voldoende m oeten zijn. Als geconstateerd is dat de juiste aandacht besteed w ordt aan veranderingen in de buitenw ereld en hierop adequaat gereageerd w ordt, dan is de zaak op dat p u n t gezond.
Toch verm oed ik, dat een zekere eigen w aarnem ing van die omgeving do or de steller van de diagnose zo n iet noodzakelijk dan toch wenselijk is. D it zal hem beter in staat stellen om een aantal interne aspecten van de onderne ming op hun waarde te beoordelen. Eerder is al h et voorbeeld gebruikt, dat zich handhaven in een afbrokkelende m ark t am bitieuzer kan zijn dan m ee groeien in een expansieve m arkt (ook al geeft h e t laatste w ellicht betere co n tinu ïteitskansen). V oor de evaluatie van beide m ogelijkheden is dan wel enig inzicht in de m arkt, een belangrijk omgevingsaspect, noodzakelijk.
Op grond van deze overwegingen zou ik m inim aal de volgende omgevings- indicatoren willen invoeren:
1 B ranche-ontw ikkelingen
O nder branche-ontw ikkelingen w o rd t begrepen een aantal aspecten van de bedrijfstak waarin h et te beoordelen bed rijf o pereert. Van de vele aspecten die te noem en zijn zullen de m eest saillante in h o o fd stu k 5 aan de orde kom en.
2 M aatschappelijke betekenis van h e t b ed rijf
Deze indicator vraagt w at m eer toelichting. De precieze betekenis van „m aat schappelijke betekenis” is: de m ate waarin h et existeren van de ondernem ing als noodzakelijk gezien w o rd t voor de m aatschappij. Daarm ee is niet bedoeld dat er vele bedrijven zouden zijn, die iedereen m et genoegen ziet verdwijnen. U itzonderingen daargelaten w o rd t bedrijfsbeëindiging m eestal gezien als een trieste affaire u it hoofde van verlies aan arbeidsplaatsen, kapitaalvernietiging, onbetaalde schulden, m enselijk leed etc. Toch zal h e t wegzakken van h et ene b ed rijf meer externe bijstand oproepen dan h et andere. Om reeds enkele
voorbeelden te noem en:
- hoe groter h et bedrijf, des te m inder acceptabel is zijn ondergang (British Leyland)
- faillissem enten in probleem gebieden t.a.v. werkgelegenheid w ekken m eer w eerstand dan in gebieden m et een krappe arbeidsm arkt (stro k arto n industrie)
- opheffing van een overheidsbedrijf is moeilijk verteerbaar
- strategisch belangrijke bedrijven mogen niet verdw ijnen (gaswinning). Aan de conditie van een bed rijf d o et zijn m aatschappelijk belang niets toe o f af. Het bed rijf is gezond o f ongezond, los van de vraag o f verdw ijnen m eer o f m inder acceptabel is. D aarom is deze indicator hier eigenlijk niet op zijn plaats. Ze heeft m eer therapeutische betekenis dan diagnostische.
Toch han d h aaf ik voorlopig deze indicator, om dat ze mij een wezenlijke wegingsfactor lijkt bij de in terp retatie van de vastgestelde conditie.
De aanwezigheid van een bijzondere m aatschappelijke betekenis stelt zeker niet altijd lagere conditie-eisen aan een bedrijf. H et kan ook aanleiding zijn om hogere conditie-eisen te stellen.
(w ordt vervolgd)
Literatuur
1 J. M. Ju ra n , Managerial B reakthrough a new c o n cep t o f the manager’s job. Me Graw-Hill, New Y ork, 1964, 396 pag.
2 H. I. A nsof, Corporate Strategy, an analytic approach to business po licy fo r g row th and
expansion. Penguin Books L td ., H arm ondsw ork M iddlesex, 1968, 206 pag.
3 R. van der T orn, M anagem ent-audit; preadvies en verslag van de m iddagvergadering van de A ccountantsdag 1969. N .I.v.R .A ., 1969, A m sterdam , 67 pag., N .I.v.R .A .-geschrift no. 3. 4 A. Tw ijnstra, L e e ftijd en dynam isch leiderschap. Raadgevend B ureau T w ijnstra, D eventer,
1974.
5 K. V older, G ezondheidszorg voor bedrijven is een noodzaak. In: De A ccountant, novem ber 1974, pag. 157-161 + decem ber 1974, pag. 212-217.
6 J. Santocki, M anagem ent A u d it Survey; w ith special reference to the a ttitu d es o f director and
executives. City o f Birm ingham , P olytechnic Birm ingham , 1974, 56 pag.
7 J. Bilderbeek en W. F. van R aay, B edrijfsdiagnose. In: E conom isch-S tatistische Berichten van 24 februari 1971, pag. 172-181.
8 W. H. Beaver, Financial R a tios as Predictors o f Failure. In: „Em pirical R esearch in A ccounting. Selected S tudies” , 1966, S upplem ent to Jo u rn a l o f A ccounting Research, 1966, p.p. 71-111. 9 E. I. A ltm an, Financial Ratios, D iscrim inant A nalysis and the Prediction o f Corporate
B ankruptcy. In: „T he Jo u rn a l o f F inance, septem ber 23 (1968), p.p. 589-609.
10 P. A. Meyer en H. W. Pifer, P rediction o f Bank Failures. In: „The Jo u rn a l o f Finance” , septem ber 25 (1970).
11 M. T am ari, Financial R atios as a Means o f Forecasting B ankruptcy. In: „M anagem ent In te r natio n al Review” , vol. 6, (1 9 6 6 ), p.p. 15-21.
12 W. G retz, D urch K ennzifferanalyse z u m Geschaftserfolg; R etu rn on Invest als In stru m en t der
U ntem ehm ungssteuerung. T aylorix Stiegler & Co., S tu ttg a rt 1972, 2 Auflage, 94.5.
13 F. W. C. Blom, Kengetallen voor directeuren. N .C.D ., A m sterdam , 1973, D irectie D ata XX I, 46
Pag-14 D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. T u rn er, D im ensions o f O rganization Structure. In: „A dm inistrative Science Q u arterly ” , 13, (1968), p.p. 65-105.
D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings en C. T urner, T he C o n tex t o f Organization Structures. In: „A dm inistrative Science Q u arterly ” , 14, (1969).
J. H. K. Inkson, D. S. Pugh en D. J. H ickson, Organization C o n te x t and Structure. In: „A dm ini strative Science Q u arterly ” , 15, (1970), p.p. 318-329.
J. H. K. Inkson, J. P. S chw itter, D. C. Pheysey en D. J. Hickson, A com parison o f organization
structure and managerial roles: O hio U.S.A. and the Midlands, England. In: „Jo u rn al o f
M anagem ent S tudies” , 7, (1970), p.p. 347-363.
15 J. M. Sepers, M anagem ent A u d it, een Babylonische Spraakverwarring. In: MAB 47 (1 9 7 3 ), pag. 356-378.
16 R. van der T orn en E. J. H o ltrop, M anagem ent A u d it. In: H andbook A ccountancy, band 2, h o o fd stu k IV van „T ypologie” . Sam som , A lphen a/d Rijn, 1971, pag. 6401-6434.
17 R. O. Boyce en L. H. Eisen, M anagem ent Diagnosis; a Practical Guide. Longm an, L ondon, 1972, 272 pag.
18 G erard Brown, L e diagnostic d ’entreprise. Entreprise M oderne d ’E dition Paris, 1970, 275 pag. 19 Harry Levinson a.o., Organizational Diagnosis. Harvard U niversity Press, Cambridge, Mass.,
1972, 557 pag. SBN 674-64345-3.
20 E. I. A ltm an en T. P. M cGough, E valuation o f a com pany as a going concern. In: Jo u rn al o f A ccountancy, D ecem ber 1974, p.p. 50-57.
21 C. B otter, Industrie en organisatie; een verkenningstocht. Kluwer, D eventer, 1971, 2e dr., 254 Pa
