Om de kansen die de huidige vierde industriële revolutie biedt niet te missen, evolueren veel organisaties van traditionele bedrijven naar digitale bedrijven. De digitale transformatie van bedrijven verandert de manier waarop leden van de organisatie werken op drastische wijze. Terwijl sommige banen snel groeien, worden anderen overbodig en vereisen veel bestaande banen een enorme verandering in vaardigheden van de werknemers. Design Thinking is een vorm van werken die veel van de competencies die nodig zijn in de 21ste eeuw personifieert.
Wat is design thinking?
Af en toe zorgt een nieuw geïntroduceerde manier van werken voor verrassende verbeter- ingen binnen organisaties, denk aan TQM, Lean en Agile. Deze methodieken bevatten in de kern sterke componenten van Design Thinking, daarom zijn veel organisaties on- bewust al bekend met dit concept. Design Thinking heeft het vermogen om innovatie- processen radicaal te verbeteren en is daarom ook een hot topic geweest de afgelopen jaren.
Design Thinking is een manier van denken en werken die wordt beschreven als een mens- gerichte en collaboratieve benadering tot het oplossen van problemen. In deze tijd van digitale transformatie ligt de focus van be- drijven niet langer alleen op fysieke producten, maar in toenemende mate op het verbeteren van de klantervaring, productieprocessen, services, IT-systemen en communicatie- kanalen. Design Thinking kan een enorm verschil maken in het verbeteren van deze activiteiten vanuit het perspectief van de gebruiker. Daarom wijken veel organisaties af van het traditionele analytisch denken en bewegen naar Design Thinking, maar ook om de organisatie te ondersteunen bij het omgaan
met complexiteit in de veranderende om- geving, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, het innovatieproces te versnellen en het behalen van concurrentievoordelen.
Ondanks de toegenomen belangstelling blijft de implementatie van Design Thinking voor veel organisaties een lastige opgave, vooral vanwege het feit dat er onzekerheid bestaat over wat Design Thinking inhoudt en wat er allemaal bij komt kijken. Design Thinking wordt meestal beschreven als een proces dat uit drie tot vijf fases bestaat, maar in de praktijk is het geen linear proces dat gevolgd kan worden aan de hand van een chrono- logisch stappenplan. Design Thinking vereist een extreme focus op wat de klant drijft, deze drijfveren kun je niet meten met "een simpel vragenlijstje”, maar vereisen een iteratief proces met veel ruimte voor creativiteit, co- creatie en experimentatie. Ook gezien het feit dat er geen universeel pad bestaat voor de implementatie van Design Thinking in een organisatie, daar er op de markt allerlei verschillende kanalen worden aangeboden van opleidingen aan universiteiten, zelfhulp-
Auteur: Robin de Vroom Co-auteur: Xander Lub
Klaar voor de digitale transformatie?
Hoe werknemers design thinking competencies ontwikkelen
zodat de organisatie veranderingen het hoofd kan bieden.
literatuur, extern advies tot het opzetten van een intern organisatorische programma.
Hierdoor raken veel organisaties gedes- oriënteerd. De verschillende aanbiedingen en opvattingen op het gebied van Design Thinking maken het vooral moeilijk voor or- ganisaties om de waarde en effectiviteit van deze verschillende benaderingen te beoor- delen en het juiste pad te kiezen.
De reisindustrie is de afgelopen decennia geconfronteerd met een digitale revolutie en organisaties in de industrie houden zich actief bezig met digitale transformatie, waarbij de klant het uitgangspunt moet worden en innovatie en verandering centraal moeten staan. Deze veranderingen in de industrie hebben ook invloed op de vereisten ten aanzien van de kwaliteiten van medewerkers (hiervoor verwijs ik graag naar recente Whitepapers van Annemiek van der Schaft) en kunnen gerealiseerd worden doormiddel van Design Thinking. Als je wil innoveren, ver- anderen en de klant voorop wilt stellen moet je de skillset hebben die je in staat stelt dat te doen. Het is daarom waardevol voor or- ganisaties in deze industrie om te begrijpen hoe je die skillset kunt ontwikkelen en faciliteren, aangezien dit reisorganisaties een basis zou kunnen bieden voor het trainen van werknemers in design thinking. Hierdoor zouden reisorganisaties hun innovatieratio kunnen verhogen en de klantervaring kunnen verbeteren.
Het onderzoek
De afgelopen maanden heb ik voor mijn master scriptie kwalitatief onderzoek gedaan onder academische experts en medewerkers in de reisindustrie, om in kaart te brengen hoe werknemers Design Thinking competencies kunnen ontwikkelen in deze tijd van digitale transformatie. Voor dit onderzoek heb ik een onderzoeksbeurs ontvangen van Reiswerk, aangezien deze studie een bijdrage levert aan de onderzoeksagenda van Reiswerk met het oog op de veranderende rol van werknemers in de reisindustrie. Uit mijn onderzoek is gebleken dat de ontwikkeling van design thinking competencies bestaat uit versch- illende aspecten. Dit Whitepaper zal deze aspecten uitlichten, te beginnen met welke competencies er nodig zijn voor design thinking, daarna zullen de nodige leer- en trainingsstrategieën besproken worden en als laatst wordt er gekeken naar hoe de or- ganisatorische context de ontwikkeling van design thinking competencies kan faciliteren.
Het is belangrijk om in acht te nemen dat alle aspecten besproken in dit Whitepaper invloed hebben op de ontwikkeling van Design Thinking competencies en op elkaar inwerken, wanneer zij los van elkaar worden opgenomen in de organisatie zal dan ook niet het ge- wenste resultaat bereikt worden.
Opbouw Whitepaper
Deel 1: Welke competencies hebben werknemers nodig voor Design Thinking?
Deel 2: Welke leer- en trainingsstrategieën zijn nodig om competenties op het gebied van Design Thinking te ontwikkelen?
Deel 3: Hoe kan de organisatorische context de ontwikkeling van Design Thinking
competenties faciliteren?
Deel 1:
Design Thinking
Competencies
Iedereen heeft het vermogen om design thinking te leren. De ontwikkeling van Design Thinking competenties kan gestimuleerd worden door het juiste ontwikkelingspad te volgen. Er bestaan verschillende niveaus van Design Thinking, variërend van beginner, gevorderde beginner, bekwaam, vergevorderd tot expert. De competenties van de Design Thinking beoefenaar zijn een cruciaal punt van onderscheid tussen de verschillende Design Thinking levels. Wanneer werknemers voor- uitgang boeken op het gebied van Design Thinking, houdt dit in dat ze vorderingen maken in de competenties die verband houden met Design Thinking. In mijn onder- zoek heb ik een Design Thinking com- petentiemodel gecreëerd dat zowel de basis competenties als differentiërende competen- ties omvat die nodig zijn om Design Thinking succesvol te implementeren in de organisatie.
Basis competenties zijn de minimale basis- kenmerken die werknemers nodig hebben om Design Thinking effectief uit te voeren. De basis competenties voor Design Thinking geïdentificeerd doormiddel van deze studie zijn: empathie, intrinsieke motivatie, open- mindedness, samenwerkingsvaardigheden en zelfbewustzijn. Differentiërende competenties onderscheiden superieure performers van gemiddelde performers. De onderscheidende competenties voor Design Thinking geïdentifi- ceerd doormiddel van deze studie zijn: stake- holder management, conceptueel denken,
aanpassingsvermogen, proces bekwaamheid en faciliteren.
Dit specifieke competentiemodel kan door organisaties worden gebruikt als een leidraad voor de ontwikkeling van Design Thinking competenties. Een competentiemodel is een nuttig hulpmiddel om passend gedrag te identificeren en om persoonlijke ontwikkeling en training te sturen. Het competentiemodel dat in deze studie is ontwikkeld, somt de benodigde competenties voor Design Thinking op en beschrijft wat er nodig is van een individu per competentie om succesvolle prestatie te bereiken. Met dit competentie- model kunnen competentie gaps geïdentifi- ceerd worden die doormiddel van passende training opgevuld kunnen worden. Hoe werk- nemers een hoger niveau van Design Thinking kunnen bereiken, wordt besproken in Deel 2.
De volgende pagina’s bieden een overzicht van de basis en differentiërende competenties voor Design Thinking.
E
mpathie als een competentie houdt in dat je de mogelijkheid hebt om echt mensgericht te zijn en je volledig kunt inleven in de klant terwijl je je eigen vooroordelen opzij zet. Dit vereist dat je de juiste vragen stelt en grondig luistert, maar om tegelijkertijd ook bescheiden en nieuwsgierig te zijn.I
ntrinsieke motivatie als een competentie houdt een interne wens of bereidheid in om Design Thinking te oefenen of om uw huidige manier van werken te veranderen en het vermogen om de noodzakelijke dingen te her- kennen die nodig zijn om dit te bereiken.O
p e n m i n d e d n e s s a l s e e n competentie betekent openstaan voor Design Thinking, inclusief de creatieve en innovatieve aspecten. Het heeft ook te maken met je bereidheid om open te staan voor de perspectieven van anderen die verschillen van die van jou, inclusief de bereidheid om te accep- teren dat je fouten kan maken en kan falen. Als je een open geest hebt ben je bovendien eerder bereid het on- bekende te verwelkomen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en nieuwe dingen uit te proberen.Basis Competencies
S
amenwerken als een competentie verwijst naar het vermogen om effectief te kunnen werken en creëren in multidisciplinaire teams om ideeën te ontwikkelen en problemen op te lossen op een Design Thinking manier. Een van de belangrijkste aspecten van samenwerken is communicatie, in het bijzonder visuele communicatie. Je moet je inzichten duidelijk naar je teamgenoten kunnen vertalen.Z
elfbewustzijn als een competentie houdt in dat je je volledig bewust bent van je capaciteiten, inclusief je sterke en zwakke punten. Daarnaast reflec- teer je voortdurend over jezelf en wat je hebt geleerd, om je persoonlijke en professionele ontwikkeling op het gebied van Design Thinking te onder- steunen.Differentiërende Competencies
S
takeholder management als een competentie omvat het managen van de verwachtingen en relaties met niet alleen je teamgenoten, maar ook alle andere partijen die invloed hebben of ondervinden door het Design Thinking project, zoals management en de klant. Dit vereist effectieve com- municatie, kennis van verschillende disciplines en een goed begrip van de onderliggende factoren die van invloed zijn op het project.C
onceptueel denken als een com- petentie is het vermogen om abstracte concepten te analyseren of patronen, verbanden, onderliggende problemen en toekomstige behoeften te her- kennen en deze informatie samen te brengen om creatieve en innovatieve concepten te ontwikkelen.A
anpassingsvermogen als een competentie omvat het vermogen, de bereidheid en de flexibiliteit van een persoon om zijn ideeën en oplossingen voortdurend te veranderen, afhankelijk van de omstandigheden en inzichten die zich voordoen tijdens het Design Thinking proces. Bovendien omvat dit ook het vermogen om comfortabel te zijn met onzekerheid en constant te leren van de aanpassingen.P
roces bekwaamheid als een com- petentie houdt in dat je vertrouwd bent met en bewust bent van de ver- schillende fasen van het Design Thinking proces, de verschillende hulpmiddelen in het proces en het bij- behorende gedrag. Daarnaast kun je moeiteloos itereren en weet je wanneer je moet convergeren of divergeren.F
aciliteren als een competentie houdt de expertise in om anderen Design Thinking aan te leren en om het team te assisteren in het goed functioneren, inclusief hoe zij omgaan met conflicten, problemen analyseren, beslissingen nemen en met elkaar communiceren.Deel 2:
Design Thinking
Leren & Trainen
Learning by doing
Workshops
Leren door te doen, wat ervaring, experimenteren en reflectie vereist, is cruciaal voor de ontwikkeling van competenties op het gebied van Design Thinking. Daarom moeten werknemers een actieve rol aannemen tijdens het leerproces in plaats van een passieve rol. Ervaring heeft namelijk een directe invloed op het prestatieniveau.
Ervaring met Design Thinking kan worden verkregen door ofwel Design Thinking te implementeren in je dagelijkse werkzaamheden of door aan Design Thinking projecten mee te werken. Ook het experimenteren met deze vorm van werken en het maken van fouten moet omarmd worden, want fouten maken is onderdeel van het leerproces en moet gezien worden als een leermoment. Om effectief van hun ervaringen te leren, moeten werknemers bovendien reflecteren op die ervaringen.
Over het algemeen is het duidelijk dat het ontwikkelen van competenties op het gebied van Design Thinking ongetwijfeld hands-on experience vereist.
Het leren van Design Thinking vereist een interactieve vorm van training, dit staat namelijk gelijk aan leren door te doen. Werknemers moeten daarom Design Thinking training in de vorm van workshops ontvangen, aangezien een workshop een interactieve vorm van training is waarbij deelnemers verschillende activiteiten uitvoeren in plaats van passief luisteren. Een ander belangrijk aspect van de training is dat het relevant moet zijn voor de werknemers, Design Thinking workshops moeten daarom gericht zijn op het oplossen van echte organisatorische problemen.
Bovendien wordt de Design Thinking training als meest succesvol beschouwd wanneer deze een terugkerend concept is, hierdoor kunnen de skillsets echt inslijten en zullen ze niet wegzakken. In dit onderzoek zijn geen specifieke trainings- hulpmiddelen gevonden die tijdens de workshops gebruikt moeten worden. Het is echter wel duidelijk geworden dat zowel online als offline tools nuttig kunnen zijn bij het leren van Design Thinking en dat het belangrijk is dat de training tools passen binnen de context van de organisatie.
Om de competenties te ontwikkelen die besproken zijn in Deel 1 en de verschillende niveaus van Design Thinking te behalen, is het van fundamenteel belang om de organisa- torische leer- en trainingsstrategieën vast te stellen die werknemers nodig hebben om deze competenties te ver-werven. Deze studie heeft zeven verschillende factoren geïdentificeerd die verband houden met de leer- en trainings- strategieën die een rol spelen bij de ont- wikkeling van Design Thinking competenties.
De leer- en trainingsstrategieën die hier besproken worden kunnen HR-afdelingen of andere geïnteresseerde partijen richtlijnen
bieden voor het creëren van relevante leer- en trainingsprogramma’s voor Design Thinking.
Bij het ontwikkelen van geschikte leer- en trainingsstrategieën moet echter rekening worden gehouden met de unieke situatie van de organisatie. Elke organisatie heeft te maken met reeds bestaande praktijken, beperkingen en middelen. Daarom moet het ontwerp van een leer- en trainingsprogramma aangepast worden op de context van de specifieke organisatie, maar de zeven factoren die hier besproken worden moeten daar wel onderdeel van zijn.
Multidisciplinaire teams
Leeromgeving
Facilitator
Obstakels
Het is ontzettend belangrijk dat het trainen van Design Thinking competenties plaatsvindt in de context van multidisciplinaire teams met als doel het ervaren van een collaboratief leerproces, dat werknemers ondersteunt bij het erkennen en incorporeren van verschillende perspectieven op een specifiek probleem.
Multidisciplinaire teams moeten bestaan uit leden van verschillende disciplines, afdelingen of professionele achtergronden.
Zoals eerder besproken is iedereen in staat om Design Thinking te leren, medewerkers kunnen echter persoonlijke leerobstakels tegenkomen die ze moeten overwinnen voordat ze succesvol Design Thinking competenties kunnen ontwikkelen. Er zijn drie veel voorkomende leerobstakels met betrekking tot Design Thinking: gewoontegedrag, omgaan met onzekerheid en zelfgenoegzaamheid.
Gewoontegedrag verwijst naar het feit dat werknemers vaak moeite hebben met het doorbreken van oude werkgewoonten wanneer zij hun manier van werken moeten veranderen om competenties op het gebied van Design thinking te leren.
Onzekerheid acceptatie verwijst naar het feit dat werknemers vaak niet op hun gemak zijn wanneer zij te maken krijgen met hoge mate van onzekerheid in hun werkzaamheden, terwijl het Design Thinking proces gepaard gaat met veel onzekerheid en dus ook moet worden toegelaten. Zelfgenoegzaamheid verwijst naar het geloof dat je al de antwoorden of de oplossing van het probleem klaar hebt liggen en niet de waarde inziet die Design Thinking kan hebben in jouw werk. Om deze leerhindernissen te overwinnen, is het belangrijk dat het duidelijk is voor de werknemers waarom zij aan een Design Thinking training deelnemen. Daarnaast moet de trainer ook uitweiden over deze mogelijke persoonlijke obstakels die de werknemers tijdens de training tegen kunnen komen en manieren vinden om deze obstakels tijdens de training te verwijderen, zodat ze het leerproces niet verstoren.
Het individu dat de Design Thinking training leidt moet een externe expert zijn die een faciliterende rol op zich neemt. Een externe partij is gespecialiseerd in het concept Design Thinking en begint met een schone lei in de organisatie, in tegenstelling tot werknemers die al een intern trackrecord hebben. Daarom kan een externe expert meer invloed uitoefenen op het leerproces. De facilitator moet in staat zijn om de Design Thinking methode en de waarde ervan te vertalen naar de ongetrainde deelnemers en om de multidisciplinaire teams door het leerproces te leiden of te sturen. De facilitator helpt het team voornamelijk bij het begrijpen van het proces en het bereiken van de gewenste resultaten, dus de inhoud wordt ontwikkeld door de deelnemers terwijl de facilitator zich concentreert op het proces.
De fysieke locatie van de training speelt ook een rol bij de ontwikkeling van competenties op het gebied van Design Thinking. Een Design Thinking training moet ofwel op een andere locatie dan het vaste kantoor plaatsvinden of in een stimulerende ruimte die speciaal is gewijd aan Design Thinking. De overkoepelende reden hiervoor is om de medewerkers uit hun gebruikelijke werkcontext te halen en om te voorkomen dat de medewerkers afgeleid worden door hun dagelijkse werkverplichtingen.
Design Thinking ambassadeurs
Organisaties hebben er ook belang bij om Design Thinking ambassadeurs binnen de organisatie aan te stellen. Design Thinking ambassadeurs zijn medewerkers die optreden als pleitbezorgers en coaches voor de nieuw aangenomen manier van werken. Binnen de organisatie promoten zij de ontwikkeling van Design Thinking competenties en helpen zij collega's in dit proces.
Deel 3:
Organisatorische Context
De ontwikkeling van Design Thinking competenties wordt ook beïnvloed door de context van de organisatie waarin deze competenties worden toegepast. Deze studie heeft twee factoren geïdentificeerd die ofwel een negatieve of een positieve invloed kunnen hebben op de ontwikkeling van Design Thinking competenties, namelijk management support en de organisatiecultuur. Management support is gerelateerd aan de bereidheid van management om de ontwikkeling en toepassing van competenties op het gebied van Design Thinking te ondersteunen. Organisatiecultuur verwijst naar de verschillende gedeelde aannames binnen de organisatie die van invloed zijn op wat er in de organisatie gebeurt en hoe. De onderstaande visual laat zien hoe deze twee factoren een invloed kunnen hebben op de ontwikkeling van Design Thinking competencies.
Wanneer management enthousiast is over Design Thinking omdat ze de waarde ervan erkennen, zullen ze Design Thinking zien als een belangrijke kans voor de organisatie en de nodige ondersteuning bieden.
Medewerkers hebben de juiste hoeveelheid tijd nodig om het concept Design Thinking te begrijpen en de bijbehorende competencies te ontwikkelen. Een ondersteunende mana- gement activiteit vertaalt zich in management dat voldoende tijd aan medewerkers toekent voor de ontwikkeling van Design Thinking competenties.
Het ontwikkelen van Design Thinking com- petenties vereist een zekere mate van vrijheid om te experimenteren, te onderzoeken en te falen. Daarom moet management deze vrij- heid bieden aan de werknemers.
Wanneer management sceptisch staat tegen- over de waarde van Design Thinking voor de organisatie, zal hun bereidheid om de ontwikkeling van Design Thinking com- petenties te ondersteunen beperkt zijn.
Medewerkers hebben de juiste hoeveelheid tijd nodig om het concept Design Thinking te begrijpen en de bijbehorende competencies te ontwikkelen. Als door tijdsdruk reguliere werkactiviteiten een prioriteit hebben boven de leerpraktijken, beperkt dit werknemers in het ontwikkelen van hun Design Thinking competenties.
Het ontwikkelen van Design Thinking com- petenties vereist een zekere mate van vrijheid om te experimenteren, te onder-zoeken en te falen. Wanneer management te veel controle uitoefent op de werknemers in de vorm van strikte sturingsprincipes zal dit de ont- wikkeling negatief beïnvloeden.
Management support
Een leercultuur is van cruciaal belang voor de effectieve ontwikkeling van Design Thinking competenties. Organisatorische leerculturen worden gekenmerkt door het feit dat ze werknemers aanmoedigen om hun com- petenties voortdurend te ontwikkelen en innovatie en experimentatie omarmen.
Inflexibele en hiërarchische culturen belem- meren de ontwikkeling van Design Thinking competenties vanwege hun on-vermogen om te veranderen of te innoveren en hun focus op formele processen, regels en structuren.
Organisatiecultuur
Onderzoeksteam
Robin de Vroom MSc (Onderzoeker)
Met dit onderzoek heb ik mijn full time Master of Science in Management met een specialisatie in Digital Business & Innovation aan Nyenrode Business Universiteit afgerond. Daarnaast heb ik voor dit onderzoek een onderzoeksbeurs ontvangen van Reiswerk door hun interesse in de uitkomsten voor de reisindustrie.
Dr. Xander Lub (Supervisor)
Xander is als lector verbonden aan Breda University of Applied Sciences (voorheen NHTV), visiting fellow bij Nyenrode Business University en senior docent aan de VU Amsterdam.
