Er is geen “one best way” voor
betere levertijden
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Verkort Doctoraal Bedrijfskunde 1e begeleider universiteit : Drs. F.P. Bakker
2e begeleider universiteit : Drs. R. Rozier Auteur : Klaas Jan de Vries Studentnummer : 1451537
VOORWOORD
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van een onderzoek naar een betere beheersing van de levertijden binnen de organisatie Zijlstra & Bolhuis en dient ter afronding van mijn verkort doctoraal opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek geeft inzicht en aanbevelingen aan de organisatie van Zijlstra & Bolhuis t.b.v. van de levertijden van haar producten.
Het onderzoek heeft voor mij verrassende aanbevelingen opgeleverd die het bedrijf instaat stellen tot een betere beheersing van de levertijden.
Via deze weg wil ik graag mijn begeleider Drs. F.P. Bakker bedanken voor de betrokkenheid die hij heeft gehad bij de totstandkoming van deze scriptie. Daarnaast wil ik het bedrijf Zijlstra & Bolhuis bedanken voor de mogelijkheid die het bedrijf mij heeft geboden om de studie en het afstudeertraject te verwezenlijken. Als laatste wil ik graag Sita bedanken voor de steun om het mogelijk te maken de studie te voltooien.
INHOUDSOPGAVE
Management samenvatting ……… 5
1. Inleiding 1.1 Opdrachtgever ………. 6
1.2 Aanleiding tot het onderzoek ……….. 6
1.3 Doelstelling van het onderzoek ……….. 7
1.4 Hoe kan Z&B zijn levertijden verbeteren / Conceptueel model ………….. 7
1.5 Centrale vraag en deelvragen ……….. 9
1.6 Kernbegrippen ………. 10
1.7 Onderzoekstypering ………. 10
1.8 Onderzoeksmethode ……… 10
1.9 Theoretisch kader vanuit Thompson ……… 11
2. Invloed en bijdrage markt contingenties op levertijden 2.1 Invloed markt contingenties ……….. 13
2.2 Op welke wijze kan de uit de markt voortkomende onzekerheid worden beperkt? ……….. 13
2.2.1 Verticale integratie distributiekanaal ……….. 13
2.2.2 Samenwerking/ coöperatie ………. 15
2.2.3 Productstrategie ……….. 16
2.2.4 Marketing ……… 16
2.2.5 Prestige ……… 16
2.3 Conclusie ………. 17
3. Invloed en bijdrage toeleveranciers op levertijden 3.1 Invloed toeleveranciers ………..………... 18
3.2 Wat kan worden gedaan om contingenties te beperken …..…. …………. 19
3.2.1 Verticale integratie ……….………….………... 19
3.2.3 Standaardisatie en buffering ………..……….… 20
3.2.4 Toeleveranciers en value added ..….……….. 20
3.2.5 Toepassen JIT principe ………….………. 21
3.3 Conclusie ………..……….. 21
4. Invloed en bijdrage structuur contingenties op levertijden 4.1 Invloed structuur contingenties …..………. 23
4.2 Coördinatie tussen afdelingen……….. 24
4.3 Toepassen Buffering ..………. 25
4.4 Conclusie ………. 26
5. Invloed en bijdrage arbeidsmarkt op beheersing van levertijden 5.1 Invloed arbeidsmarkt ……….. 27
5.2 Invloed Z&B op arbeidsmarkt ……… 27
5.3 Toepassen mogelijkheden van arbeidsmarkt ……….. 27
6. Conclusies
6.1 Inleiding ………..….. 29
6.2 Conclusies markt contingenties ……… 29
6.3 Conclusies toeleveranciers ……… 30
6.4 Conclusies structuur contingenties ……… 31
6.5 Conclusies Arbeidsmarkt ……….. 32
7. Aanbevelingen ……… 33
7.1 Aanbevelingen die op korte termijn realiseerbaar zijn……….. 33
7.2 Langere termijn aanbevelingen ……… 34
Opmerkingen onderzoek ……… 36
MANAGEMENT SAMENVATTING
Op basis van de contingentietheorie wordt de invloed en beheersing van de levertijden onderzocht op vier elementen: markt contingenties, toeleveranciers, structuur contingenties en arbeidsmarkt, bij een industriële producent van interne transportsystemen. Thompson, een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de contingentiebenadering, is als belangrijkst bron gebruikt. De omgeving en onzekerheden zijn de domeinen waarin de beheersing van de levertijd wordt onderzocht. De contingentietheorie geeft hierop antwoorden en Thompson in het bijzonder. Thompson ideeën waren in 1967 baanbrekend maar zijn theorie is tijdloos en is heden ten dage nog geldig.
Directe aanleiding van dit onderzoek is de omzetdaling van producten (interne transportsystemen) bij Zijlstra & Bolhuis BV. Voor een deel schrijft het bedrijf de omzetdaling toe aan een verslechterende economie. Een ander deel wordt echter toegeschreven aan de afgenomen leverbetrouwbaarheid van de levertijden van de producten. Met andere woorden: in de functie van fabrikant van interne transportsystemen heeft het productiebedrijf Zijlstra & Bolhuis BV problemen met het halen van de levertijden.
1. INLEIDING 1.1. Opdrachtgever:
Zijlstra & Bolhuis B.V. is een organisatie die interne transportsystemen voor de aardappelteelt ontwikkelt, produceert en wereldwijd vermarkt. Het bedrijf is op 10 mei 1945 opgericht en legde zich in het begin toe op het onderhoud van bruggen en productiemachines voor onder andere AVEBE. In de jaren 50 komt de mechanisatie van de aardappelteelt langzaam opgang, het bedrijf besluit om zich hierin te specialiseren door het ontwikkelen van een mechanische aardappelrooier. Begin jaren 70 heeft het naam en faam gemaakt in binnen- en buitenland met zijn aardappelrooimachine. Echter de ontwikkelingen in de rooimachine komen stil te staan doordat het bedrijf zich gaat richten op machines voor het interne vertransporteren van aardappelen. De markt van interne transportsystemen is in de jaren 80 een markt in ontwikkeling en groei. Door de nieuwe innovatie van de interne transportmachines wordt het voor de aardappelteler mogelijk om grote hoeveelheden aardappelen te verbouwen en op te slaan waardoor de winstgevendheid van de aardappelteelt significant toeneemt. De vraag naar interne transportsystemen zoals Zijlstra & Bolhuis deze onder de naam CLIMAX vermarkt, neemt explosief toe. Het bedrijf speelt hierop in door eind jaren 70 een nieuwe moderne fabriek te bouwen in Veendam waarmee het bedrijf door seriematige productiebouw de vraag probeert bij te houden. De markt is midden jaren 80 nog steeds groeiende ook mede doordat de bakens op het buitenland worden gericht. In 1985 wordt de fabriek opnieuw uitgebreid en beschikt dan over 10.000m2 productieruimte en beslaat het volledige fabrieksterrein 7,2 hectare. Heden ten dage beschikt het bedrijf in Veendam over een productielocatie met moderne productiemiddelen waaronder een lasersnijmachine, moderne draai- en lasafdeling, spuitafdeling en assemblagehal. Binnen het bedrijf ontwikkelt de afdeling R&D met behulp van cad/cam systemen en informatie uit de markt nieuwe producten. De verkoopafdeling creëert een wereldwijde afzet van de producten door het opzetten en onderhouden van internationale verkoopnetwerken van dealers, importeurs en agenten.
1.2. Aanleiding tot het onderzoek:
Zijlstra & Bolhuis heeft de afgelopen jaren een daling wat betreft omzet gekend. Voor een deel schrijft men de oorzaken van deze omzetdaling toe aan een verslechterende economie. Een ander deel wordt echter toegeschreven aan de afgenomen leverbetrouwbaarheid van de levertijden van de producten.
1.3. Doelstelling van het onderzoek:
De directie van Zijlstra & Bolhuis b.v. vraagt zich af op welke wijze de bedrijfsvoering verandert dient te worden waardoor de levertijden van de producten overeenkomt met de wensen van de klant.
Doel van het onderzoek is het aanreiken van aanbevelingen voor verbetering van de levertijden van producten, door inzicht te geven in relevante aspecten die de afstemming van de levertijden beïnvloeden.
Om aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen is de volgende centrale vraag geformuleerd; “Hoe kan Zijlstra & Bolhuis zijn levertijden verbeteren?”
Randvoorwaarden;
- Het onderzoek richt zich op verbetering van de levertijden van producten.
- Het onderzoek resulteert in aanbevelingen, de daadwerkelijke invoering ervan
( de realisatie van de verandering) valt buiten de kaders van dit onderzoek.
1.4. Hoe kan Zijlstra & Bolhuis zijn levertijden verbeteren?
Bij het beantwoorden van deze vraag is het belangrijk om vast te stellen op welke elementen we de vraag gaan onderzoeken. Anders gezegd met welke bril kijken we naar de vraag en de domeinen waarin we de antwoorden zoeken op verbetering van de levertijden. Uitgangspunt voor dit onderzoek is dat de omgeving en de onzekerheden centraal staan in relatie tot de levertijden. Welke elementen (onzekerheidsfactoren) van de omgeving van Zijlstra & Bolhuis zijn relevant voor dit onderzoek en welke onzekerheden zijn er?
Een eerste belangrijke onzekerheidsfactor op de levertijden is de markt. De productvraag, de distributiekanalen (afzet) en marktwerking zijn belangrijke componenten van de markt. De marktvraag naar eindproducten is door het specifiek gebruik sterk seizoenscycli’s. Het uitleveren van 80% van de interne transportsysteem vindt plaats in vier maanden (juni, juli, augustus, september) de aardappeloogsttijd in West Europa. De tendens dat verkooporders steeds later binnenkomen (ook meer seizoenscycli´s) betekent grotere onzekerheid over het aantal te produceren machines en haar uitvoeringen. Ook de afzetkanalen, het leveringsprogramma, de prijsstelling van de producten en imago zijn componenten van de ´markt´ die direct of indirect belangrijk zijn voor de levertijden.
Een praktisch voorbeeld van de verkrijgbaarheid van onderdelen zijn vertragingskasten die door de klantspecifieke uitvoering een levertijd van 34 weken hebben. Fluctuaties in de marktvraag van eindproducten wordt door de levertijd van de onderdelen beperkt (flexibiliteit). Verlate of foutieve levering van onderdelen beïnvloeden de levertijden ook (onzekerheden). Het samenstellen van subsystemen zoals het hydraulisch systeem van een machine bestaat volledig uit inkoopdelen. Door de hoeveelheid aan toeleveranciers ontstaan er regelmatig problemen met het samenstellen van componenten-(sub) systemen, veroorzaakt door te late of foutieve leveringen, waardoor de levertijden niet gehaald worden.
Een derde onzekerheidsfactor op de levertijden is de (interne) structuur. Zijlstra & Bolhuis heeft zich vanuit het verleden gericht op seriebouw (massa productie). Interne structuren, zoals bijvoorbeeld het logistiekpakket zijn volledig ingericht voor seriebouw. Dit betekent dat de steeds grotere wordende vraag naar klantspecifieke producten tijdrovend is. Een goed voorbeeld hiervan is het mono-systeem waarmee het bedrijf werkt. Van elke stukje ijzer is een tekening met werkorder en bewerking(en). De hoeveelheid handelingen zijn in tijd en kosten bij klantspecifieke orders enorm. Het tijdsbestek tussen opdracht en uitlevering betekent dat orders niet geheel uitgewerkt de fabriek in gaan. De coördinatie tussen de afdelingen kan nu niet alleen volstaan met de informatie via de orderbonnen en tekeningen maar voor specifieke informatie is men aangewezen op onderling overleg. Het laat zich raden dat deze wijze van samenwerking en communicatie niet of slechts gedeelte aanwezig is. De levertijden lopen hierdoor enorm uit. Vaak blijkt pas bij de eindmontage dat de machine is verkocht met klantspecifiek wensen. Een goed voorbeeld hiervan is het achteraf monteren van `voelsensoren` op een hallenvuller. Deze optie is bij het monteren van een nieuwe machine eenvoudig op te bouwen. Het gebeurt regelmatig dat de eindmontage niet op de hoogte is van de klantspecifieke order voor ´voelsensoren´ waardoor de machine gedeeltelijk gedemonteerd moet worden om deze optie achteraf op te bouwen.
Een vierde onzekerheidsfactor op de levertijden is de Arbeidsmarkt. Het bedrijf is door de enorm seizoenspiek in de uitlevering van de producten voor een kortere periode extra gekwalificeerd personeel nodig. Tijdens deze periode ontstaan er door een gebrek aan ervaren en gekwalificeerd (inleen) personeel veel problemen bij de montage van de machines. Het onjuist monteren van onderdelen levert bij de eindcontrole enorme uitloop van de levertijden op.
De markt, toeleveranciers, structuur en arbeidsmarkt met haar onzekerheden zijn de vier relevante elementen van dit onderzoek.
Op basis van de contingentietheorie wordt de invloed en beheersing van de levertijden onderzocht op de vier elementen: markt contingenties, toeleveranciers, structuur contingenties en arbeidsmarkt. Thompson, een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de contingentiebenadering, wordt als belangrijkst bron gebruikt. De omgeving en onzekerheden zijn de domeinen waarin de beheersing van de levertijd wordt onderzocht. De contingentietheorie geeft hierop antwoorden en Thompson in het bijzonder. Thompson ideeën waren in 1967 baanbrekend maar zijn theorie is tijdloos en is heden ten dage nog geldig.
Het conceptueelmodel van dit onderzoek ziet er als volgt uit:
Arbeidsmarkt Structuur contingenties Levertijden Markt Toeleveranciers contingenties
Het conceptueel model betreft de invloed van de markt contingenties, de structuur contingenties, de toeleveranciers en de arbeidsmarkt op de levertijden. Door inzicht te krijgen in de beïnvloeding van de elementen op de levertijd kunnen aanbevelingen worden gedaan voor een betere beheersing van de levertijden.
1.5. Centrale vraag en deelvragen De centrale vraag van dit onderzoek is;
Hoe kan Zijlstra & Bolhuis zijn levertijden verbeteren?
Om tot beantwoording te komen van de hiervoor geformuleerde centrale hoofdvraag, dienen de volgende deelvragen te worden beantwoordt:
1. (a) Welke markt contingenties hebben invloed op de levertijden en (b) hoe kunnen deze vermindert worden waardoor een beter beheersing van de levertijden ontstaat?
3. (a) Welke structuur contingenties hebben invloed op de levertijden en (b) hoe kunnen deze vermindert waardoor er een betere beheersing van de levertijden ontstaat?
4. (a) Welke invloed heeft de arbeidsmarkt op de levertijden en (b) hoe kan de arbeidsmarkt bijdragen tot een betere beheersing van de levertijden?
Indien de deelvragen zijn beantwoord, kan antwoord worden gegeven op de centrale vraag en kunnen aanbevelingen worden aangereikt aan de organisatie waardoor de levertijden beter overeenkomen met de klantwens.
1.6. Kernbegrippen:
Markt contingenties*: de eigenschappen en kenmerken van onzekerheden van de markt die van invloed zijn op de levertijden.
Toeleveranciers: externe bedrijven die grondstoffen en materialen leveren t.b.v. het te produceren product.
Structuur contingenties: onzekerheden die het gevolg zijn van de structuur van de betreffende organisatie.
Arbeidsmarkt: markt van beschikbaar gekwalificeerd personeel (arbeid). * (contingenties = onzekerheid, `things that might happen in the future´) 1.7 Onderzoekstypering
Het onderzoek is te typeren als een inductief onderzoek met open vraagstelling. Inductie: onderzoek op basis van observeren leidt tot empirische generalisaties, die zijn uit te werken in een theorie. Analyse vindt plaats door woorden waardoor het onderzoek als kwalitatieve onderzoek is te typeren.
1.8 Onderzoeksmethode
Het onderzoek heeft twee typen onderzoeksmethoden:
• Empirisch onderzoek. • Theoretisch onderzoek.
Het empirisch onderzoek richt zich op de “a” deel van de deelvragen. Deze vragen hebben betrekking op de (praktijk) situatie bij Zijlstra & Bolhuis. De uitvoering van het empirisch onderzoek is op een aantal manieren tot stand gekomen;
• interviews met medewerkers van de marketing, productieafdeling, R&D en
directie.
• gesprekken met branche organisaties (o.a. metaalunie, Federatie
Agrotechniek)
• onderzoek beschikbare documenten, rapporten en statistieken o.a. verslagen
overlegvergaderingen, marktonderzoeken, interne onderzoeken, cijfers en trends van o.a. het Centraal Bureau voor Statistieken.
Het theoretisch onderzoek richt zich op de “b” deel van de deelvragen. Deze vragen worden op basis van relevante theorie beantwoordt door literatuur onderzoek met betrekking tot de contingentietheorie.
Op basis van de contingentietheorie en praktijkonderzoek wordt de invloed en beheersing van de levertijden onderzocht op vier elementen; markt contingenties, toeleveranciers, structuur contingenties en arbeidsmarkt. Thompson, een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de contingentiebenadering, zal als belangrijkst bron worden gebruikt om de invloed en bijdrage van de vier elementen te bepalen en het doen van aanbevelingen. De omgeving en onzekerheden zijn de domeinen waarin de beheersing van de levertijd wordt onderzocht. De contingentietheorie geeft hierop antwoorden en Thompson in het bijzonder. Voor het element toeleveranciers is naast de theorie van Thompson de theorie van Kraljic gebruikt. De `Kraljic-matrix` koppelt leveranciers van producten aan de relatie en type strategie die men als afnemer moet onderhouden met de leverancier. De kracht van de Kraljic matrix schuilt niet alleen in het onderscheiden van verschillende soorten leveranciers met bijbehorende strategieën, maar met name in de toepassing als een beleidsinstrument om leveranciersrelaties te dynamiseren. De Kraljic theorie gaat dieper in op de relatie producten-leveranciers-klant en levert hierdoor een belangrijke bijdrage aan de aanbevelingen voor verbetering van de levertijden op het punt van de toeleveranciers. Thompson theorie is op dit punt zeer algemeen van aard. 1.9 Theoretisch kader vanuit Thompson
Thompson is een vertegenwoordiger van het systeemdenken en in het bijzonder van de ”contingency theorie”, de theorie van het omgaan met afhankelijkheid. Hierbij zijn twee zienswijzen te onderscheiden:
1. De organisatie als ‘gesloten systeem’ doorgaans het `core process´,
omgevingsinvloeden spelen geen rol. Aanvoer van hulpbronnen, de afzet van producten en/of diensten is een gegeven. Zo ook de gebruikte technologie. De organisatie leeft met zekerheden. Zij kent alle oorzaak/ gevolg relaties. Let wel: organisaties die sterk efficiëntie-georiënteerd zijn (al dan niet gedwongen door de omgevingen) dienen zoveel mogelijk onzekerheden uit te bannen. Daarom richten ze de gehele organisatie op een bepaalde manier in: om het ‘core process’ te immuniseren voor onzekerheden.
De nadruk ligt op functionele scheiding, regelgeving, doelmatigheid, winstmaximalisatie en centraal bestuur. Het begrip bureaucratie dringt zich op.
2. De andere manier van kijken is die van de open systeemtheorie. Hulpbronnen
De nadruk ligt op de informele organisatie, effectiviteit, sociale contacten en bevredigende in plaats van maximale resultaten. Niet alles is beheersbaar en aanpassing aan de omgeving is dus nodig voor de continuïteit. Voorspellen is maar tot op zekere hoogte mogelijk.
Beide visies zijn relevant.
De leiding van een organisatie dient een zodanige structuur aan te brengen dat een bevredigend evenwicht gevonden kan worden tussen gesloten, nodig voor een ongestoorde core-process en open systeemgedrag, ten aanzien van de gehele organisatie, die nodig is voor de verwerking van onzekerheden door aanpassing en flexibiliteit.
2. INVLOED EN BIJDRAGE MARKT CONTINGENTIES OP LEVERTIJDEN Centrale deelvraag in dit hoofdstuk is:
Welke markt contingenties hebben invloed op de levertijden en hoe kunnen deze vermindert worden waardoor een beter beheersing van de levertijden ontstaat? 2.1 Welke markt contingenties hebben invloed op de levertijden?
Markt contingenties hebben duidelijk invloed op de levertijden. Het moment waarop de orders geplaatst worden bij de fabriek is van eminent belang voor de levertijden. Het bedrijf heeft een seizoenpatroon in de uitlevering van haar producten, namelijk net voor de aardappeloogst. Praktische reden hiervoor is dat dealer en de eindklant de machines niet eerder hoeft te gebruiken en het financieel aspect. Bij aflevering van de machines dient betaald te worden. Het kapitaalbeslag en bedrijfsrisico’s die het bedrijf heeft door het produceren zonder orders zijn groot. Het productgamma van Z&B is sterk gericht op de aardappelteler en aardappelverwerkende industrie. Het seizoen gebonden gebruik van de machines namelijk het binnen halen van de aardappeloogst betekend dat het bedrijf te maken heeft seizoenpieken in de uitlevering van haar producten. Ook de bestellingen laten een seizoenspatroon zien. Direct na de aardappeloogst (september) tot begin april ontvangt het bedrijf relatief weinig orders vanuit het distributienetwerk van dealers importeurs. De markt van interne transportsystemen voor de aardappelsector is te kenmerken als een niche markt en een verdringermarkt. Niet in de laatste plaats door de schaalvergroting van de eindklanten. Door de schaalvergroting in de landbouw en specifiek in de akkerbouw, neemt het aantal eindgebruikers af maar stijgt de vraag naar grotere machines met meer capaciteit en een hogere multifunctionele inzetbaarheid voor de werking van meerdere gewassoorten zoals uien, witloofpeen, cichorei etc.. Het distributiekanaal, die bestaat uit dealers en importeurs, is de laatste jaren sterk gewijzigd, mede door de concentratiegolf bij de mechanisatiebedrijven en importeurs. Het distributiekanaal zijn mechanisatiebedrijven en importeurs die vaak een scala aan machines en merken vertegenwoordigen.
2.2 Op welke wijze kan de uit de markt voortkomende onzekerheid worden beperkt?
2.2.1 Verticale integratie in het distributiekanaal
Verticale integratie in distributieketen is een trend binnen de mechanisatiesector. Fullwood-dealers namen in 2005 het initiatief tot Mewitec. Eerder reorganiseerde CNH zijn distributieketen. Krone, Lemken en Fella schakelden als werktuigfabrikant een schakel uit of namen een gedeelte van de importeursfunctie in eigenhand. Binnen de mechanisatiesector zijn 3 soorten integraties te herkennen1;
1. ‘neerwaartse’ integratie, geïnitieerd door de importeur.
2. ‘opwaartse’ integratie, geïnitieerd door de dealer zelf
3. ‘grensoverschrijdende ’ integratie, geïnitieerd door de fabrikant
Neerwaartse integratie door importeur
Overname door de importeur van dealer bedrijven, waardoor de afzetkanaal in handen komt van de importeur. De importeur verstevigd hiermee zijn positie van afnemer naar een fabrikant. Voorbeelden hiervan zijn John Deere-importeur Lous Nagele en Liebherr-importeur Wynmalen & Hausmann.
Opwaartse integratie door de dealer
Zelfimporterende dealer. Kenmerk; grote volume afname van machines bij fabrikant door een groot afzetgebied met meerdere filialen. Voorbeeld Abemec dealer met 12 vestigingen in de provincies Noord-Brabant, Zeeland en noordelijk Limburg.
Grensoverschrijdende integratie fabrikant-importeur-verkooporganisatie
Op initiatief van enkele fabrikanten is de rol van de vaste ‘traditionele’ importeur veranderd of geheel verdwenen. De dealers blijven in tegenstelling van de eerder genoemde 2 soorten integraties zelfstandig voortbestaan, maar krijgen een sterk gewijzigde rol.
Voorbeelden:
• New Holland: Key-dealers, Volumedealers zoals Voets, ZHE, Twentrac en
Kort en enkele tientallen regionale dealers.
• Case: ondersteuning in Swifterbant • Steyr: ondersteuning in Swifterbant
• Same Deutz-Fahr: ondersteuning in Veenendaal
• Krone, Fella, Lemken en Kongskilde: met vertegenwoordiger(s) op de
‘payrol’ van de (buitenlandse) fabrikant worden dealers rechtstreeks beleverd en gefactureerd. Bij deze vorm van integratie zijn in Nederland meer dan 200 dealers betrokken.
Volledige integratie van fabrikant tot en met dealer
De reden van integratie is per merk/fabrikant/dealer verschillend. Ze kunnen als volgt worden gerubriceerd;
1. Strategische overwegingen t.o.v. concurrentie.
a. Betere beheersing van orderstromen (fabrikant) door invloed op output
b. Concurrentiepositie. Met het uitschakelen van een schakel komt een
gedeelte van de marge beschikbaar.
c. Ontbreken competent en kapitaalkrachtig lokale distributienetwerk
d. Opvolging bij dealer niet aanwezig
2. Financiële overwegingen
a. dealer/distributienetwerk dreigt financieel in continuïteitsproblemen te raken.
Bij verticale integratie van het distributienet is het voor Zijlstra & Bolhuis van belang zich te realiseren dat het productgamma van het bedrijf een sterk specialistisch karakter heeft namelijk de aardappelmechanisatie. Verticale integratie door het overnemen van dealers of importeurs geeft Z&B mogelijkheden de verkopen meer te sturen. Belangrijk hierbij is dat de overnemen te nemen dealer of importeurs zich specifiek richt op de aardappelmechanisatie. De toegevoegde waarde van verticale integratie is de mogelijkheid om zelf sturing te geven aan het verkoopmoment en volume van haar producten.
2.2.2 Samenwerking/ coöperatie
Acquisitie power is een belangrijk instrument om de markt te kunnen beïnvloeden. De power wordt hierbij verkregen door een vorm van samenwerking met andere organisaties (bedrijven) die in de markt actief zijn. Thompson, (1967 p.34 e.a.) onderkent 3 soorten Coöperatieve Strategieën om dit te bereiken;
Aanbesteding Coopting
Samenwerking/ Joint Venture
2.2.3 Productstrategie
Productstrategie is belangrijk voor de beheersing van de levertijden. De productstrategie bepaalt sterk het domein waarin Zijlstra & Bolhuis haar producten positioneert en dito organisatiestructuur om dit te verwezenlijken. (massa, enkelstuks fabricage)
Het productrange van Zijlstra & Bolhuis is sterk gefocust op de aardappelsector. Het bestaande productgamma kan voor meer doeleinden gebruikt worden dan aardappelen denk hierbij bijv. aan de overslag van graan, cacao en granulaat. Het richten op meer sectoren betekend nieuwe markten die niet seizoenscycli zijn. Een goed voorbeeld hiervan zijn de machines die het bedrijf levert aan de cacao-industrie. Door de veranderende markt vraag in de aardappelsector naar meer industriële machines ontwikkelen de bestaande producten zich meer naar industriële standaarden. Aanpassingen aan de producten voor andere sectoren zijn hiermee relatief eenvoudig uit te voeren. Het leveren aan meer sectoren betekend minder gevoelig voor seizoencycli en betere spreiding van risico en benutting van de productiecapaciteit van het bedrijf. Thompson ziet productdiversificatie als een goede alternatief ten einde de contingenties te verminderen.
Een andere belangrijke factor in de productstrategie is de strategie om meer standaard machines en minder specialbouw op basis van een lage verkoopprijs van de machines. Hiermee ontstaat een ‘standaard programma’ aan producten die op basis van een lage prijs grote volume afzet van producten creëert. Productie kan efficiënter produceren, grote volume van het zelfde (seriebouw) en geringere afwijkingen in producten zijn beter te plannen. Forcasting van productie is beter mogelijk door standaard producten.(Thompson, p.23 e.a.).
2.2.4 Marketing
Het bedrijf staat bekend als een fabrikant van innovatieve machines, waarbij de prijsstelling van de machines jaarlijkse door middel van een prijslijst gepresenteerd wordt. Het terug brengen van fluctuatie in de (seizoen) verkopen van de producten, betekend een betere beheersing van de levertijden. Marketing speelt hierbij een belangrijk rol. Introductie van speciale kortingsacties tijdens de rustige periodes (na het seizoen) stimuleren de verkopen in de periode waarin er weinig orders binnen komen. Een goed voorbeeld van deze methode zien we bij vliegtuigmaatschappijen (Thompson, 1967, 21). Vliegtuigmaatschappijen bieden verlaagde vervoerstarieven aan bij slechte dag bezetting of gedurende rustige seizoen periodes.
2.2.5 Prestige
Een goede prestige van het bedrijf in de markt geeft meer omzet en maakt dat klanten zich meer willen binden aan het bedrijf. Ook is het moeilijker voor de dealer of importeur om het Zijlstra & Bolhuis productengamma uit te wisselen voor een andere fabrikant/leverancier van interne transportsystemen.
2.3 Conclusie
3. INVLOED EN BIJDRAGE TOELEVERANCIER OP LEVERTIJDEN Centrale deelvraag in dit hoofdstuk is:
Welke invloed hebben de toeleveranciers op de levertijden en hoe kan deze vermindert worden waardoor een betere beheersing van de levertijden ontstaat? 3.1. Welke invloed hebben de toeleverancier op de levertijden?
Het bedrijf heeft een diversiteit aan toeleveranciers voor het produceren van haar producten. De diversiteit bestaat uit het soort materiaal en goederen die de leveranciers toeleveren. Toeleveranciers voorzien het bedrijf van ruwmateriaal zoals ijzer, plaatmateriaal, buis, koker, profielen, staf en goederen als elektromotoren, rubberen transportbanden, lagers, verf, elektracomponenten, reductiekasten, ketting, elektriciteitskabel, cilinders, hydraulisch pompen, etc.. De invloed van de leveranciers op de levertijden is groot. Het niet tijdig aanleveren van materiaal en goederen levert stagnatie in het productieproces en hiermee een toename van de levertijd.
Thompson theorie stelt algemeen dat de invloed/onzekerheden van toeleveranciers door buffering en verticale integratie zijn op te lossen. Het theoretisch kader van Kraljic bekijkt de leveranciersrelaties vanuit een portfolio gedachte. De
inkoopportfolio van Kraljic bestaat uit twee dimensies (zie fig.3.1).
High Importance of purchasing Low Low High Complexity of Supply market
Figuur 3.1 De inkoopportfolio van Kraljic (1983) II
Leverage items IV Strategic items
I
De eerste dimensie heeft betrekking op het inkoopaandeel – ‘importance of purchasing’ – en de invloed die inkooptransactie heeft op de winst. Deze kan ‘hoog’ of ‘laag’ zijn. De tweede dimensie heeft betrekking op het inkooprisico – ‘complexity of supply market’ - welke met name betrekking heeft op de complexiteit van de inkoopmarkt en het risico dat het productieproces komt stil te liggen door een te late levering. Ook het inkooprisico kan ‘hoog’ of ‘laag’ zijn. Op basis van deze twee dimensies worden de volgende ‘inkoopkwadranten’onderscheiden
(I) routine goederen/diensten – ‘noncritical items’
(II) hefboomgoederen/diensten – ‘leverage items’
(III) knelpuntgoederen/diensten – ‘bottleneck items’
(IV) strategische goederen/diensten – ‘strategic items’
Met behulp van de matrix kunnen producten ingedeeld worden in routineproducten, hefboomproducten, strategische producten en knelproducten.
Op de verticale as staat of een productgroep relatief veel of weinig beslag legt op de financiële middelen van de onderneming. Op de horizontale as staat in feite of er veel leveranciers (complexiteit van de leveranciers markt) zijn die de betreffende producten aanbieden of dat er weinig leveranciers zijn. Kraljic koppelt de productportfolio aan de soort relatie die men zou moeten onderhouden met leveranciers van de betreffende producten en het type strategie dat men zou moeten voeren., Per categorie kan een aparte strategie gevoerd worden. Routine- en hefboom- leveranciers/producten (waar veel van zijn) uitknijpen, prijsafspraken maken, tegen elkaar uitspelen, voor je laten werken. Kenmerk hefboom- en routineproducten; grotere beschikbaarheid van de producten op de ´markt´, bij meerdere leveranciers verkrijgbaar, hierdoor minder afhankelijkheid van één bepaalde leverancier. Knelpunt- en strategische leveranciers/producten (waar weinig van zijn) zeker stellen van product en trachten met strategische leveranciers een “partnerrelatie”aan te gaan. De kracht van de Kraljic matrix schuilt niet alleen in het onderscheiden van verschillende soorten leveranciers met bijbehorende strategieën, maar met name in de toepassing als een beleidsinstrument om leveranciersrelaties te dynamiseren. Na een eerste analyse en indeling van de bestaande situatie kan men vervolgens bijvoorbeeld gaan kijken hoe men routineproducten kan groeperen tot pakketten die door een enkele leverancier aangeleverd kunnen worden in een hefboomcontract. Hefboomleveranciers worden vervolgens gestimuleerd om meer ´value added´diensten aan te beiden. De Kraljic theorie gaat dieper in op de relatie producten-leveranciers-klant en levert hierdoor concrete aanbevelingen op voor een betere beheersing van de levertijden.
3.2 Wat kan worden gedaan om contingenties te beperken? 3.2.1 Verticale integratie
Thompson een belangrijke methode om het domein van het bedrijf te laten groeien en de risico’s van belangrijke contingenties te elimineren zoals de afhankelijkheid van leveranciers. Verticale integratie door het overnemen van toeleveranciers is geen issue voor de beheersing van de levertijden. De diversiteit van producten en toeleveranciers betekent dat het bedrijf niet afhankelijk is van èèn type leverancier zoals bijvoorbeeld bij een staalfabrikant (product) en ijzererts (grondstof).
3.2.3 Standaardisatie en buffering
Door middel van afroeporders die jaarlijks met een aantal belangrijke leveranciers zijn gemaakt worden fluctuatie in de productieaantallen opgevangen en is er enige flexibiliteit in de levering van materiaal en goederen. Een bijkomend voordeel is de `gunstige´ inkoopcondities (grote bestelvolume) van een jaarorder en een afnemende kapitaalbeslag in voorraden. In een aantal gevallen heeft het bedrijf te maken met leveranciers die ´unieke´ materialen leveren, Kraljic noemt deze materialen ´strategische producten´. Deze strategische producten zijn ´uniek´ in de vorm van beschikbaarheid op de markt. Hierbij zijn een aantal materialen die speciaal vervaardigd zijn voor Z en B. Kenmerkend aan deze `unieke´ materialen zijn de vaak lange levertijden van de materialen en het bederfrisico. Het `unieke` karakter van de materialen maakt het dat deze materialen minder courant zijn, bij wijziging van een constructie zijn de materialen moeilijk toepasbaar voor andere doeleinden. Bestelling van deze materialen vinden plaats op basis van een jaarorder waarbij `buffering` van de materialen een betere beheersing van de levertijden oplevert, maar de courantheid van de materialen maakt het dat `buffering` niet gewenst is. Buffering is volgens Thompson een goede manier om verstoring en fluctuaties te elimineren in de input ´goederenstroom´ zijde. Door een te hoge `buffering` ontstaan situatie´s waarin de bestaande voorraad `unieke` materialen nieuwe product ontwikkeling afremt. ‘Oude’ unieke materialen moeten eerst zijn weggewerkt (incourant) voordat nieuwe constructies daadwerkelijk in productie gaan, waarbij de nieuwe ontwikkeling door de marketing afdeling wordt ingegeven wegens veranderende marktvraag van het product of door nieuwe technologisch ontwikkelingen in materialen en goederen. Toepasbaarheid van meer ‘standaard’ materialen zonder tekort te doen aan het innovatieve karakter van de eindproducten betekend een betere beheersing van de levertijd door het makkelijker, lees kortere levertijden, van de materialen door een betere beschikbaarheid op de ‘vrije markt’ zonder bederfrisico en noodzaak van buffering.
3.2.4. Toeleveranciers en value added
Het stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te bieden door het leveren van een compleet pakket/kit is een goede antwoordt op het probleem. De toeleverancier levert in dit geval complete (sub) systemen in plaats van losse goederen. De extra dienstverlening die de toeleverancier biedt wordt gestimuleerd door een hogere afzet volume en meer gebondenheid van de afnemer.2 Kraljic ziet de relatie van product-leverancier-afnemer bij ‘value added’ eerst in een strategisch partner veranderen.
De leverancier biedt op dat moment een ‘unieke’ product/dienst combinatie aan de afnemer en heeft hierdoor een bijzondere positie met de klant. Om niet afhankelijk van de leverancier te worden en een scherpe prijsstelling te krijgen is het volgens Kraljic zaak om de positie van de leverancier van strategisch partner naar hefboomleverancier te brengen. Dit betekent dat meerdere toeleveranciers het zelfde kunnen bieden als de ‘strategische partner’.
3.2.5 Toepassing JIT principe
Het aanleveren van (sub) systemen door de toeleverancier betekent dat er optimaal gebruik wordt gemaakt van de specifieke kennis en specialisatie van de toeleverancier. De assemblagetijd van de machines wordt verkort doordat de toeleverancier kant en klare (sub) systemen aanlevert en fluctuaties in de orderstromen zijn beter op te vangen door de bredere spreiding van capaciteit bij derden. Het binnen de supply chain bekende Just in Time (JIT) principe is met de (sub) systemen en afroeporders sterk aanwezig. Verdere doorvoering van het JIT principe om de levertijden beter te beheersen zijn niet direct noodzakelijk. Een verdere doorvoering van JIT betekent dat ´buffering´ plaats vindt bij toeleveranciers waarbij vaak ook een afname plicht geldt voor de goederen.
3.3 Conclusie;
Voor het beheersen van de levertijden is de relatie tussen product -toeleverancier en afnemer in de termen van Kraljic belangrijk dat de relatie van strategische partner, met strategische toe te leveren goederen, gaat naar hefboomleverancier. Dit betekent dat meerdere toeleveranciers het zelfde kunnen aanbieden als de ‘strategische partner’. Toepasbaarheid van meer standaard materialen zonder tekort te doen aan innovatieve karakter van producten betekend een betere beheersing van de levertijd door meerdere toeleveranciers van de specifieke materialen zonder bederfrisico en ‘buffering’. Ook nalevering van materialen vanuit de gebruikersmarkt is beheersbare met standaard producten.
Het stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te bieden door het leveren van een complete pakketen/kits is een goede antwoordt op de beheersing van de levertijden.De toeleverancier levert in dit geval complete (sub) systemen in plaats van losse goederen. De extra dienstverlening die de toeleverancier biedt wordt gestimuleerd door een hogere afzet volume en meer gebondenheid van de afnemer. Het aanleveren van (sub) systemen door de toeleverancier betekent dat er optimaal gebruik wordt de specifieke kennis en specialisatie van de toeleverancier. De assemblagetijd van de machines wordt verkort doordat de toeleverancier kant en klare (sub) systemen aanlevert en fluctuaties in de orderstromen zijn beter op te vangen door de bredere spreiding van capaciteit bij derden. Stagnatie in het productieproces wordt verkleint door het aangeleverd krijgen van geteste (sub) systemen.
4. INVLOED EN BIJDRAGE STRUCTUUR CONTINGENTIES OP LEVERTIJDEN
Belangrijkste deelvraag in dit hoofdstuk is:
Welke structuur contingenties hebben invloed op de levertijden en hoe kunnen deze vermindert worden waardoor er een betere beheersing van de levertijden ontstaat?
4.1 Welke structuur contingenties hebben invloed op de levertijden?
De mate waarin het bedrijf kan reageren op de omgeving wordt mede bepaald door de structuur van de organisatie en haar technologie. Volgens Thompson (1967) vormen technologie en omgeving de belangrijkste onzekerheid voor een organisatie. Tussen de technologie, omgeving en organisatiestructuur moet het management ‘co-aligmnent’ bereiken. Complexiteit en coördinatie zijn belangrijke elementen om interne processen te structuren. Thompson beschrijft hoe organisatie de samenhang tussen verschillende taken aanpakt. Thompson noemt drie soorten samenhang: op basis van gemeenschappelijke voorzieningen (pooled) waarbij alleen dezelfde middelen gedeeld worden; de sequentiële samenhang naar volgorde van de werkzaamheden (sequentiële), waarbij de output van de ene taak de input vormt voor de volgende; en op basis van wederzijdse afhankelijkheid (repiprocal) waarbij het werk tussen taken heen en weer gaat. Vanuit het verleden is de structuur van Zijlstra & Bolhuis gericht op seriematige (massa) bouw. Aansturing van de fabriek gebeurt middels orderbonnen waarbij voor elke materiaal een tekening + bewerkingen vermeldt staan en de verschillende taken op basis van pooled en sequentiële plaats vinden. De tekenkamer ontwerpt en werkt de machines en specificaties uit en verstrekt via orderbonnen de opdrachten. Door de groeiende aantal klantspecifieke orders ontstaan er steeds meer opdrachten die via onderling overleg, (repiprocal) tekenkamer-productie, plaats moet vinden. Thompson stelt dat organisaties proberen taken zo te groeperen dat de kosten van coördinatie en communicatie zo laag mogelijk blijven. Aangezien wederzijdse afhankelijkheid de meest complexe vorm is en dus ook de kostbaarste, gevolgd door de sequentiële vorm trekt Thompson de volgende conclusie;
• De basiseenheden worden gevormd om eventuele wederzijdse
afhankelijkheid te beheersen. Als die er niet is, worden basiseenheden gevormd op grond van eventuele sequentiële samenhang. Ontbreken deze beide meer complexe soorten samenhang, dan worden basiseenheden gevormd op grond van meer gemeenschappelijke processen (om de ‘pooled’ afhankelijkheid te beheersen). (1967:59)
In een situatie van onderlinge afhankelijkheid, gebeurt de gezamenlijke actie door coördinatie. Manieren om deze coördinatie te bereiken:
1) normalisatie: vastleggen van routines/regels 2) Coördinaties door plannen
4.2 Coördinatie tussen de afdelingen
De interne structuur bij Zijlstra & Bolhuis is duidelijk gericht op het primaire proces, namelijk het produceren van producten. Het bedrijf heeft een functionele organisatiestructuur waarbij de bedrijfsfuncties; verkoop, bedrijfsbureau, research en ontwikkeling en productie aparte afdelingen vormen.
Een belangrijk kenmerk van de interne (productie) structuur is dat deze is ingericht voor seriematige (massa) productie. Producten worden met behulp van een ERP pakket volledig automatisch uitgegeven waarbij stuklijsten en materialen op mono niveau zijn opgebouwd. Aansturing en coördinatie van het primaire proces gebeurt met behulp van begeleidingsbonnen op kleur met daarop de bewerkingsvolgorde en aantal. Het primair proces bestaat uit een geheel van activiteiten in bedrijfsproces(sen) tussen de vraag en de levering aan de klant. Deze activiteiten lopen in principe dwars door de organisatie waardoor onderling afstemming tussen de diverse organisatieonderdelen vereist is. Daarnaast moeten de activiteiten gericht blijven op de klant. Hiervoor is coördinatie nodig. Coördinatie beschrijft Thompson in termen van het managen van afhankelijkheden tussen activiteiten. De coördinatie van het primaire productie bij Zijlstra & Bolhuis is ‘van oudsher’ sterk ingericht op seriematige productie. Door de seriebouw zijn de tekeningen met dito werkorders tot in het kleinste detail uitgewerkt. Coördinatie van werkzaamheden zijn hiermee mogelijk op specifieke taken, maar door de sterke fluctuaties in de uitvoering en aantal producten bekent dat deze werkwijze tijdsrovende is in de voorbereidingsfase. De toename van klantspecifieke orders betekent een toename van de benodigde voorbereidingscapaciteit en tijd. Door de tijdsdruk (piekdrukte) gebeurt het vaak dat de voorbereidingfase onvoldoende tijd heeft, waardoor het eindelijk klantspecifieke product door middel van; coördinatie door terugkoppeling (mutual adjustment) plaats vindt. De tekenkamer heeft veel overleg met de productie. De productie afdeling is op basis van wederzijdse afhankelijkheid (repiprocal) afhankelijk voor de uit te voeren werkzaamheden van de afdeling tekenkamer en visa versa.
Thompson stelt dat wederzijdse afhankelijkheid de meest complexe vorm van coördinatie is en dus ook de kostbaarste en meest tijdrovend. Thompson wijst er op feit dat te `zware` coördinatiemechanismen onnodig beslag leggen op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie kunnen oproepen. De leiding van een organisatie dient een zodanige structuur aan te brengen dat een bevredigend evenwicht gevonden kan worden tussen gesloten, nodig voor een ongestoorde productie, en open systeemgedrag, nodig voor de verwerking van onzekerheden door aanpassing en flexibiliteit.
Door dat de informatie van een compleet onderdeel nu volledig op één tekening staat is er direct een volledig overzicht van de benodigde materialen, bewerking en (las) samenstelling van het te produceren product. De tekenkamer bespaart bij deze tekenmethode zeer veel voorbereidingstijd doordat niet alle materialen separaat getekend en voorzien van artikelnummer en bewerkingen in het ERP pakket worden ingevoerd. De tekenkamer heeft door de gewijzigde tekenmethode de mogelijkheid om de klantspecifieke orders compleet uit te werken, ook al is er een korte voorbereidingstijd. Door complete onderdelen als één tekening met order uit te geven hoeft het bedrijfsbureau nog maar enkele orders uit te geven om complete machine uit te geven in plaats van vele honderden orderbonnen die met het mono-systeem benodigd zijn. De productie ziet met de gewijzigde tekenmethode in een oogopslag welke materialen benodigd zijn om een onderdeel te produceren. Bij het mono-systeem moet de productie, vooral bij het lassen en assembleren, alle bonnen bij elkaar zoeken en houden om een volledig overzicht te krijgen van de materialen die voor het produceren van een onderdeel nodig zijn. Door de hoeveelheid bonnen die bij het mono-systeem benodigd zijn, zijn er constant meer dan 2400 werkbonnen in de productie, van verschillende onderdelen met dito verschillende type eindproducten en accessoires. Door de hoeveelheid orderbonnen is coördinatie van de orders tussen tekenkamer-werkvoorbereiding-productie op basis van terugkoppeling om bij alle afdelingen een volledig overzicht te creëren van alle werkbonnen en de status. Bij het veranderen van het mono-systeem zullen, door de volledig uitgewerkte (klantspecifieke) tekeningen met stuklijsten en het gering aantal orderbonnen, de coördinatie tussen de afdelingen veranderen doordat de afdelingen meer op sequentiële manier gaan samenwerken, waarbij de output van de ene de input vormt voor de volgende afdeling. Coördinatie tussen de afdelingen kan nu via plan of normalisatie verlopen waarbij deze beide vormen van coördinatie meer gericht zijn op ´hoe gaan we het doen´ vooruitkijkend, terwijl coördinatie op basis van terugkoppeling meer gericht is op ´hoe doen we het´ en ´hoe moeten we afwijkingen oplossen´. Hierdoor ontstaat er minder onnodig beslag op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie waardoor een betere beheersing van de levertijden.
4.3 Buffering-nivellering-forcasten
Buffering in de productiemiddelen is een goede mogelijkheid om de levertijden beter te beheersen. De capaciteit - technologische uitvoering van de machine maakt het dat er overcapaciteit is bij normale productie (maximale capaciteit wordt niet gebruikt) . Bij pieken zoals in het seizoen, wordt de maximale (buffer) capaciteit van de productiemachine gebruikt. Volgens Thompons moeten organisaties hun technologische structuur isoleren voor omgevingsinvloeden, door grensoverschrijdende eenheden middels buffering, niveau schommelingen in de productiebehoefte zijn hierdoor onafhankelijker van omgevingsinvloeden. De organisatie structuur moet de afhankelijkheden reflecteren van de organisatie en de omgeving als wel de technologie.
Fluctuaties aan de output zijde zijn op te vangen door voorraad buffering van gereed eindproduct. Buffering van eindproducten is in de huidige situatie niet wenselijk door het sterk klantspecifiek karakter van de producten en het liquiditeitsbeslag. Standaardisatie van de producten maakt het beter mogelijk om ‘buffering’ toe te passen. Standaardisatie van de producten en het toepassen van module bouw zullen de structuur van het productieproces positief beïnvloeden en hiermee een betere beheersing van de levertijden realiseren.
4. 4 Conclusie
De mate waarin Zijlstra & Bolhuis de interne structuur kan sturen is bepaald voor de beheersing van de levertijden.
Het veranderen van de coördinatie tussen de afdelingen is door de interne `communicatie-informatie´ structuur te wijzigen. Het toepassen van een tekensysteem die niet gebaseerd is op het huidige mono-systeem betekend een coördinatie tussen tekenkamer, bedrijfsbureau en productie op basis van ´normalisatie´ of ´plannen´ en niet via een coördinatie op wederzijdse afhankelijkheid (repiprocal). Hierdoor ontstaat er minder onnodig beslag op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie waardoor een betere beheersing van de levertijden.
Creëren van buffering in de productiemiddelen is een goede mogelijkheid om de levertijden beter te beheersen. De capaciteit-technologische uitvoering van de productiemachine maakt het dat er overcapaciteit is bij normale productie (maximale capaciteit wordt niet gebruikt). Bij pieken, zoals in het seizoen, wordt de maximale (buffer) capaciteit van de productiemachine gebruikt
5. INVLOED EN BIJDRAGE ARBEIDSMARKT OP LEVERTIJDEN Centrale deelvraag in dit hoofdstuk is:
Welke invloed heeft de arbeidsmarkt op de levertijden en hoe kan de arbeidsmarkt bijdragen tot een betere beheersing van de levertijden?
5.1 Inleiding:
Z&B heeft een sterk seizoen gebonden orderverloop en een hieraan gekoppeld capaciteitsvraag van arbeid. Het bedrijf heeft een vaste kern ‘allround’ medewerkers die op meerdere vakgebieden inzetbaar zijn (flexibele productiecapaciteit). Een goed voorbeeld hiervan zijn; lassers die inzetbaar zijn als draaier of zetter en de spuiter die in minder drukke perioden als monteur werkt.
Om de capaciteitsvraag van de productie in het hoogseizoen op te vangen maakt het bedrijf gebruik van uitzendmedewerkers. De invloed van de externe arbeidsmarkt op de beheersing van de levertijden is hierdoor behoorlijk groot, het gevraagde opleidingsniveau en de relatief korte duur variërend van 2 weken tot max. 3 a 4 maanden van inleen arbeid maakt het dat de invloed van de arbeidsmarkt significant hoog is voor de levertijden. Voor het aantrekken van technisch personeel werkt Z&B nauw samen met een drietal technische uitzendbureaus.
5.2 Invloed Z&B op arbeidsmarkt
Z&B heeft geen directe invloed op het totaal aanbod van de arbeidsmarkt van flexibele arbeidskrachten. De conjectuur in het bedrijfsleven en dan voornamelijk de metaalbranche is bepalend voor het aanbod van vakbekwame arbeidskrachten op de arbeidsmarkt. Het aanbod schommelt dan ook jaarlijks, momenteel anno 2007, zijn arbeidskrachten moeilijk verkrijgbaar, laat staan vakbekwame arbeidskrachten, oorzaak is de hoog conjectuur in het bedrijfsleven.3 Door het opzetten van interne stageplaatsen of opleidingsschool gaat het bedrijf zich zelf voorzien van jonge vakbekwame medewerkers en ontstaat er integratie met de arbeidsmarkt van vaktechnische professionele medewerkers. Een goed integratievoorbeeld hiervan is KLM-flightacademie, waarbij KLM jonge talentvolle opleid tot piloot en hiermee een kweekvijver van nieuwe vakbekwame medewerkers creëert. Deze vorm kunnen we in termen van Thompson vertalen als een backwards verticale integratie in de puurste vorm. Immers door het zelf opleiden van medewerkers tot vakbekwame professionals neemt het bedrijfsdomein het domein van de reguliere (vak) onderwijs over.
5.3 Toepassen mogelijkheden van arbeidsmarkt
Een goed voorbeeld hiervan is de interne uitzendbureau van Stork. Dit bedrijf heeft een eigen interne uitzendbureau om de fluctuerende vraag naar technische arbeidskrachten van de verschillende Stork bedrijven op te vangen. Een andere mogelijkheid is het opzetten van een inleenpool (buffering) waarbij een aantal bedrijven in de zelfde branche elkaar (gekwalificeerd) personeel kunnen in lenen bij schommelingen in de behoefte van arbeidscapaciteit. Buffering is volgens Thompson een goede manier om verstoring en fluctuaties te elimineren waardoor het toepassen van inleenpools de verstoring in de beschikbare vakbekwame arbeidskrachten nivelleert of te niet doen. Ook een mogelijkheid om arbeidscapaciteit fluctuaties op te vangen is het stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te bieden. Door het volledig outsourcing van (sub) systemen naar de toeleverancier nemen de fluctuaties in de arbeidscapaciteit in het bedrijf verder af, waardoor een betere beheersing van de levertijden ontstaat.
5.4 Conclusie
6. CONCLUSIES 6.1 Inleiding
Op basis van de contingentietheorie en praktijkonderzoek is de invloed en beheersing van de levertijden onderzocht op de vier elementen: markt contingenties, toeleveranciers, structuur contingenties en arbeidsmarkt. Welke conclusies kunnen we trekken uit het onderzoek;
6.2 Conclusies markt contingenties;
Markt contingenties hebben duidelijk invloed op de levertijden. De onzekerheden in het aantal te produceren producten, uitvoering, het tijdstip van bestellen en uitlevering van producten, imago en marktvraag zijn onzekerheden die het bedrijf Zijlstra & Bolhuis kent en die de beheersing van de levertijden negatief beïnvloeden. Vanuit het praktijkonderzoek en de contingentietheorie van Thompson zijn een aantal ‘markt’ mogelijkheden naar voren gekomen die de invloeden van de genoemde onzekerheden verminderen of te niet doen.
Het toepassen van verticale integratie, het overnemen van dealers of importeurs, creëert voor Z&B mogelijkheden de verkopen meer te sturen. Belangrijk hierbij is dat de dealer of importeur zich specifiek richt op de aardappelmechanisatie. De toegevoegde waarde van verticale integratie is de mogelijkheid om zelf sturing te geven aan het verkoopmoment en volume afzet van de producten. Het leveren van bestaande producten aan meer sectoren (diversificatie en nieuwe markten) betekend minder gevoelig voor seizoencycli, een betere spreiding van risico en een betere benutting van de productiecapaciteit van het bedrijf. Voorbeeld hiervan is de levering van machines aan de cacao industrie.
Creëren van een productie met minder specialbouw en meer standaard machines door het hanteren van een `lage prijs` strategie voor de standaard machines, waardoor er een hogere standaardisatie van producten ontstaat. Door meer standaardisatie in de producten gaat men meer seriematiger produceren waardoor een betere beheersing van levertijden ontstaat. Introductie van speciale kortingsacties (voorkoopacties) in de rustige periodes creëert minder fluctuatie in de (seizoen) verkopen van de producten en hierdoor minder fluctuatie in de productie.
Het creëren van een goede prestige van het bedrijf in de markt geeft meer omzet doordat de klanten zich meer willen binden aan het bedrijf door producten te kopen. Ook is het moeilijker voor de dealer of importeur om het Zijlstra & Bolhuis productengamma uit te wisselen voor een andere fabrikant/leverancier van interne transportsystemen, waardoor meer continuïteit van de afzet van producten en het distributienetwerk ondanks onbetrouwbare levertijden.
6.3 Conclusies toeleveranciers;
Toeleveranciers hebben duidelijk invloed op de levertijden. Het niet tijdig of onjuist toeleveren van materialen en goederen betekent verstoring in de productie en zijn onzekerheden die levertijden van het eindproduct bepalen.
Verticale integratie door overname van toeleveranciers is geen issue voor de beheersing van de levertijden. De diversiteit van de producten en leveranciers betekent dat het bedrijf niet afhankelijk is van een type leverancier. De invloed van de toeleveranciers is afhankelijk van de verkrijgbaarheid van het toegeleverde product. Er is echter geen toeleverancier die bij het afhaken het productieproces en levertijden voor een langere tijd oncontroleerbaar of onmogelijk maakt.
Voor het beheersen van de levertijden is de relatie tussen product -toeleverancier en afnemer in de termen van Kraljic belangrijk dat de relatie van strategische partner, met strategische toe te leveren goederen, gaat naar hefboomleverancier. Dit betekent dat meerdere toeleveranciers het zelfde kunnen aanbieden als de ‘strategische partner’. Bij een relatie van toeleverancier als strategisch partner van de afnemer, is een betere beheersing van de levertijden van materialen mogelijk door de hogere afzet volume en meer gebondenheid van de afnemer. De afhankelijkheid van Z&B t.o.v. de toeleverancier is hierdoor groot. Indien de toeleverancier niet aan de levertijden voldoet kan de impact groot zijn op de levertijden, materialen en goederen zijn immers ergens anders moeilijk verkrijgbaar. Bij hefboomleveranciers relatie zijn de materialen en goederen door meerdere leveranciers leverbaar waardoor minder afhankelijkheid van de afnemer t.o.v. de leveranciers.
Toepassen van meer standaard materialen zonder tekort te doen aan innovatieve karakter van de eindproducten voorkomt bederfrisico (incourantheid) en de noodzaak tot ‘buffering’. Het gebruik van standaard materialen betekend een betere beheersing van de levertijd en betere, lees prijsgunstiger, inkoop van de materialen door de grotere beschikbaarheid van de materialen en toeleveranciers (minder afhankelijkheid klant/meer concurrentie). Ook nalevering van materialen vanuit de gebruikersmarkt is beheersbare met standaard producten.
Het stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te bieden door het leveren van complete pakketen/kits is een goede antwoordt op de beheersing van de levertijden.De toeleverancier levert in dit geval complete (sub) systemen in plaats van losse goederen. De extra dienstverlening die de toeleverancier
6.4 Conclusies structuur contingenties;
Structuur contingenties hebben duidelijk invloed op de levertijden. De mate waarin Zijlstra & Bolhuis de interne structuren heeft ingericht op de onzekerheden complexiteit in termen van coördinatie en buffering is medebepalend voor de beheersing van de levertijden.
Het veranderen van de coördinatie tussen de afdelingen is door de interne `communicatie-informatie´ structuur te wijzigen. Een tekenmethode waarbij het mono-systeem veranderd in een systeem waarbij op 1 tekening alle informatie staat vermeldt inclusief stuklijst zorgt dat de voorbereidingstijd enorm af neemt en de coördinatie tussen de afdeling tekenkamer, bedrijfsbureau en productie veranderd. Coördinatie op basis van ´normalisatie´ of ´plannen´ is mogelijk en niet via de huidige coördinatie op wederzijdse afhankelijkheid (repiprocal). Hierdoor ontstaat er minder onnodig beslag op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie waardoor een betere beheersing van de levertijden.
Creëren van buffering in de productiemiddelen is een goede mogelijkheid om de levertijden beter te beheersen. De capaciteit-technologische uitvoering van de productiemachine maakt het dat er overcapaciteit is bij normale productie (maximale capaciteit wordt niet gebruikt). Bij pieken zoals in het seizoen, wordt de maximale (buffer) capaciteit van de productiemachine gebruikt
Standaardisatie van de producten en het toepassen van module bouw is een methode waardoor minder verstoringen in het productieproces (grotere volume’s) plaatst vindt hierdoor is een betere beheersing van de levertijden realiseerbaar.
6.5 Conclusies Arbeidsmarkt;
7. AANBEVELINGEN
Welke aanbevelingen kunnen we doen naar aanleiding van dit onderzoek waarbij de centrale vraag ”hoe kan Zijlstra & Bolhuis zijn levertijden verbeteren?”, beantwoordt wordt.
De aanbevelingen zijn gesplitst in aanbevelingen die op korte termijn realiseerbaar zijn en aanbevelingen die op langere termijn realiseerbaar zijn. Waarbij de criteria “korte termijn” gebaseerd is op relatief eenvoudig en snel uit te voeren veranderingen zonder enorme wijzigingen in de strategie, structuur, organisatie en financiële middelen.
Aanbevelingen die op korte termijn realiseerbaar zijn: Markt:
• Productstrategie: Minder specialbouw meer standaard machines door het
verkopen op basis van lage prijs, waardoor een hogere standaardisatie van producten ontstaat. Door meer standaardisatie in de producten gaat men meer seriematiger produceren waardoor een betere beheersing van levertijden ontstaat.
• Marketing: Introductie van speciale kortingsacties (voorkoopacties) in de
rustige periodes. Het terug brengen van fluctuatie in de (seizoen) verkopen van de producten, betekend een betere beheersing van de levertijden
• Marketing: Goede prestige van het bedrijf in de markt geeft meer omzet en
maakt dat klanten zich meer willen binden aan het bedrijf. De prestige en imago zou met behulp van advertenties, open dagen, machinetesten, het organiseren van demodagen en het op tijd leveren van de machines vergroot worden
Toeleveranciers
• Het stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te
bieden door het leveren van complete pakketen/kits. Gunstig effect op costing, flexibiliteit productie, eenvoudigere coördinatie (inkoop-toeleveranciers-levertijden).
• Toepassen van meer standaard materialen in de eindproducten voorkomt
bederfrisico (incourantheid) en de noodzaak tot ‘buffering’ i.v.m. levertijd van specifieke materialen. De beschikbaarheid van standaard materialen is groot waardoor levertijden en costing afnemen door de toename van aanbod van toeleveranciers (minder afhankelijkheid klant/meer concurrentie).
• Optimaal gebruik maken van het JIT principe in combinatie met (sub)
Structuur
• Invoering van een tekenmethode waarbij het mono-systeem veranderd in een
systeem waarbij op 1 tekening alle informatie staat vermeldt inclusief stuklijst zorgt dat de voorbereidingstijd enorm af neemt en de coördinatie tussen de afdeling tekenkamer, bedrijfsbureau en productie veranderd. In plaats van coördinatie op wederzijdse afhankelijkheid (repiprocal) vindt deze plaats op normalisatie of door plannen. Hierdoor ontstaat er minder onnodig beslag op geld en tijd en onduidelijkheden en conflicten in de organisatie waardoor een betere beheersing van de levertijden.
Arbeidsmarkt
• Een goede mogelijkheid om arbeidscapaciteit fluctuaties op te vangen is het
stimuleren van toeleveranciers om meer ‘value added’ diensten aan te bieden. Door het (volledig) outsourcing van (sub) systemen naar de toeleverancier nemen de fluctuaties in de arbeid capaciteitsbehoefte in het bedrijf verder af, waardoor een betere beheersing van de levertijden ontstaat.
Langere termijn aanbevelingen: Markt
• Verticale integratie door het overnemen van dealers of importeurs geeft Z&B
mogelijkheden de verkopen meer te sturen. Belangrijk hierbij is dat de dealer of importeurs zich specifiek richt op de aardappelmechanisatie. De toegevoegde waarde van verticale integratie is de mogelijkheid om zelf sturing te geven aan het verkoopmoment en volume afzet van de producten.
• Productstrategie: Het leveren van (bestaande) producten (diversificatie) aan
meer sectoren (nieuwe markten) betekend minder gevoelig voor seizoencycli en betere spreiding van risico en benutting van de productiecapaciteit van het bedrijf.
• Samenwerking/coöperatie: Het samenwerken met andere bedrijven in de
aardappelmechanisatie geeft meer acquisitie power hierdoor meer afzetvolume, betere dekking van de markt, meer omzet een betere spreiding van de orderstromen, meer kans op het verkopen van machines in grotere projecten o.a. in het buitenland, met andere teeltseizoenen, hierdoor een betere beheersing van de levertijden.
Leverancier
• Type toeleverancier veranderen van Strategisch partner naar
Structuur;
• Buffering toepassen in het productieproces. Buffering d.m.v. ‘half fabrikaten’
en buffering in productiecapaciteit door flexibele productiemiddelen (technologie) maakt een betere beheersing van de levertijden..
• Standaardisatie van de producten en het toepassen van module bouw waardoor
minder verstoringen in het productieproces, grotere volume’s hierdoor een betere beheersing van de levertijden.
Arbeidsmarkt;
• Het opzetten van interne stageplaatsen (korte termijn realiseerbaar) of
opleidingsschool creëert het bedrijf zelf een arbeidsmarkt van jonge vakbekwame medewerkers.
• Verticale integratie door het overnemen of opzetten van een eigen
(technische) uitzendbureau maakt dat het bedrijf zelf beschikt over de vereiste vaktechnisch personeel op de juiste momenten.
• Het opzetten van een inleenpool (buffering) waarbij een aantal bedrijven in de
Opmerkingen onderzoek:
Uit het onderzoek komt naar voren dat Zijlstra & Bolhuis meerdere mogelijkheden heeft om de levertijden te beheersen. De mogelijkheden die de markt, toeleveranciers, structuur en arbeidsmarkt zijn in dit onderzoek onderzocht. Alle vier elementen blijken in meer of mindere mate invloed en bijdrage te leveren aan de beheersing van de levertijden. De aanbevelingen uit dit onderzoek zijn soms relatief eenvoudig uit te voeren. Andere aanbevelingen zoals verticale integratie in distributienetwerk, betekent strategisch heroriëntatie van de organisatie en het doen investeringen om te komen tot het gewenste doel; een betere beheersing van de levertijden. In welke mate Zijlstra & Bolhuis de aanbevelingen daadwerkelijk ten uitvoer kan en wil brengen is afhankelijk van de directie (noodzaak) en financiële mogelijkheden van het bedrijf. Voor de directie is er echter een schrale troost: “Er is geen one best way, voor betere levertijden.”
De externe validiteit van dit onderzoek is enigszins beperkt. Het betreft een onderzoek voor een specifieke organisatie met haar specifieke kenmerken. Vanuit theoretisch generaliseerbaarheid die Braster (2000, pag. 73) beschrijft is de externe validiteit van de toegepaste theorieën, contingentietheorie en Kraljic-theorie, minder beperkt. De gebruikte theorieën zijn breed toepasbaar voor andere cases en hierdoor generaliseerbaar voor andere onderzoeken.
De aanbevelingen van dit onderzoek zijn op basis van empirisch onderzoek en theoretisch onderzoek van de contingentietheorie van Thompson tot stand gekomen, waarbij in een specifiek situatie de Kraljic-theorie is toegepast. Hiermee is direct ook de beperking van het onderzoek duidelijk. Het theoretisch kader van waaruit de aanbevelingen zijn ontstaan is bepalend voor dit onderzoek. Dit impliceert dat het toepassen van een ander theoretisch kader wellicht aanbevelingen opleveren die niet zijn vermeldt in dit onderzoek.
Literatuurlijst
Braster, J.F.A. (2000), De kern van casestudy´s, Van Gorcum, Assen. Hitt, Ireland, Hoskisson (2005), Strategic managemen, competitiveness and globalization: concepts and cases (6th edition), Thomson South-Western, Ohio. De Leeuw, A.C.J. (2001) Bedrijfskundige methodologie. Management van Onderzoek, Van Gorcum, Assen.
De Leeuw, A.C.J. (1996) Bedrijfskundig management, Van Gorcum, Assen.
Gill, J. And Johnson, P. (2005) Research methods for managers, SAGE Publications Ltd. Londen
Lammers, C.J., (1983) Organisaties vergelijkenderwijs, Het Spectrum, Utrecht. Kraljic, P. (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Revieuw.
Mintzberg H., (1983), Structure in fives: designing effective organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, Inc.
Rogier, J.H. (1998), Wisselwerking tussen Organisatie en Markt, Labyrint Publication, Cappele a/d IJssel,
