Welke distributiestrategie moet ‘Fabio
Potenza’ gebruiken om succesvol toe te
treden tot de Zwitserse markt?
Een analyse van een toetreding van een kledingmerk in
een nieuwe markt.
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Small Business en Entrepreneurship
Auteur: M.R.
Klaasen 1
ebegeleider: dr. C.H.M. Lutz
Voorwoord
Voor u ligt de scriptie ‘Welke distributie strategie moet ‘Fabio Potenza’ gebruiken om succesvol toe te treden tot de Zwitserse markt?’. Dit rapport richt zich op een analyse van een toetreding van een bestaand kledingmerk tot de Zwitserse markt. Er wordt gekeken naar potentiële afzetkanalen in Zwitserland.
Deze scriptie staat in het kader van het afstuderen aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship. Deze afstudeerrichting valt binnen de faculteiten Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Het resultaat van deze scriptie heeft niet tot stand kunnen komen zonder medewerking van een aantal personen. Ik wil dan ook heel graag mijn begeleider, van de Rijksuniversiteit Groningen, dr. C.H.M. Lutz bedanken voor zijn stimulerende en kritische begeleiding. Daarnaast wil ik dr. J. Bull, O. van der Male, C. Glättli, familie en vrienden bedanken voor de ondersteuning tijdens deze scriptieperiode. Ook wil ik alle geïnterviewden bedanken voor hun tijd, medewerking en toestemming voor het maken van foto’s. Zonder hen had ik in deze scriptie geen antwoord kunnen geven op mijn centrale vraagstelling.
Tot slot wil ik mededelen dat dit onderzoek een zeer grote leerervaring is geweest. Een onderzoek voor een zeer groot internationaal modebedrijf in een nieuwe buitenlandse markt heeft zeer veel creativiteit en flexibiliteit gevraagd, maar hierdoor was de scriptie een zeer grote uitdaging om te maken.
Michiel Klaasen
Doetinchem, april 2008
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Inhoudsopgave 3
Samenvatting 6
Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling 8
1.1 Aanleiding van het onderzoek 8
1.2 Doelstelling van het onderzoek 9
1.3 Aanpak van het onderzoek 9
1.4 Wie, Wat, Waarom 10
1.5 Probleemstelling 11
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 12
2.1 Strategische analyse 14
2.1.1 Strategie identificatie, selectie en implementatie 15
2.2 Strategisch selectie proces 18
2.2.1 Segmentatie 21
2.2.2 Positionering 24
2.2.2.1 Positionering om de eindconsument te bedienen 25
2.2.2.2 Vormen van distributie 26
2.2.2.3 Winkel stijltype en imago 27
2.2.2.4 Loyaliteit 29
2.2.2.5 Verschillende winkelvormen 30
2.2.3 Richten 31
2.2.3.1 Kanaal keuzes 31
2.2.3.2 Market coverage policies 33
2.2.3.3 Customer coverage policies 34
2.3 Implementatie 35
2.4 Conclusie 38
Hoofdstuk 3 Methodologie 39
3.1 Meten van onderzoekseenheden en definities 40
3.1.1 Meten van de segmentatievariabelen 40
3.1.2 Meten van de positioneringvariabelen 42
3.2 Vragenlijsten en interviews 47
Hoofdstuk 4 Informatie over de retailers 51 4.1 Warenhuizen 51 4.1.1 Globus 51 4.1.2 Jelmoli 52 4.2 Filiaal bedrijven 53 4.2.1 Bernie’s 53 4.2.2 Brunschwig 54 4.3 Zelfstandige Retailers 55 4.3.1 Monn 55 4.3.2 Excelsior 56 Hoofdstuk 5 Resultaten 57 5.1 Expert 57
5.2 Resultaten deelvraag: Hoe ziet de herenkledingmarkt
in Zwitserland eruit met betrekking tot segmentatie? 58
5.3 Resultaten deelvraag: Welke verschillende distributie
positioneringsmogelijkheden zijn er in Zwitserland? 61
5.4 Resultaten deelvraag: Voor welk distributiekanaalbeleid
kan ‘Fabio Potenza’ het beste kiezen? 68
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 74
6.1 Conclusie deelvraag: Hoe ziet de herenkledingmarkt
in Zwitserland eruit met betrekking tot segmentatie? 74 6.2 Conclusie deelvraag: Welke verschillende distributie
positioneringsmogelijkheden zijn er in Zwitserland? 74 6.3 Conclusie deelvraag: Voor welk distributiekanaalbeleid
kan ‘Fabio Potenza’ het beste kiezen? 75 6.4 Conclusie vraagstelling: Welke distributiekanalen zijn
er in Zwitserland en welke moet ‘Fabio Potenza’
gebruiken om succesvol te worden? 78
6.5 Aanbevelingen 79
Bijlage 1 Puntenverdeling tabel 1 83 Bijlage 2 Fotopresentatie retailers 84 Bijlage 3 Definitie kernconcepten 94 Bijlage 4 Deelnemende retailers en expert 95 Bijlage 5 Vragenlijst retailers 96
Bijlage 6 Vragenlijst expert 105
Figuur 1 Het strategisch market management model. 13 Figuur 2 Product – markt matrix van groei directies (Ansoff, 1987). 17 Figuur 3 Channel design proces voor ‘Fabio Potenza’. 19 Figuur 4 Matrix van stijlgroepen voor herenmode. 23 Figuur 5 Stijl, imago, verwachting model. 29 Figuur 6 Marketing kanaal keuzes die belangrijk zijn
voor ‘Fabio Potenza’. 32 Figuur 7 Stijlgroep matrix voor herenmode met positionering
van ‘Fabio Potenza’. 35
Figuur 8 Het channel design proces voor ‘Fabio Potenza’. 38 Figuur 9 Ingevulde stijlgroepen matrix voor herenmode. 41 Figuur 10 Stijlgroepen matrix met merken. 43 Figuur 11 Stijl, imago verwachting model. 46
Grafiek 1 Aantal consumenten stijlgroepen in de drie verschillende steden. 59 Grafiek 2 Huidige richting van retailers in stijlgroepen. 59 Grafiek 3 Toekomstige richting van retailers in stijlgroepen. 60 Grafiek 4 Retailers marktaandeel van kleding verkoop in Zwitserland. 62 Grafiek 5 Frequentie van nieuwe collectie presentatie van retailers. 63 Grafiek 6 Kostuum verkoopprijzen van de verschillende retailers. 64 Grafiek 7 Bezoekers in stijlgroepen van de retailers in Zwitserland. 65 Grafiek 8 Aantal bezoeken van klanten op de herenafdeling per jaar. 67 Grafiek 9 Frequentie van herenkleding verkopen per klant bezoek. 67 Grafiek 10 Nieuw merk behoefte in stijlgroepen van retailers in Zwitserland. 69 Grafiek 11 Belangrijkheid van onderhandelingsbarrières van retailers
in Zwitserland. 70
Grafiek 12 Merkwaarde Strellson en Hugo Boss van Globus. 70 Grafiek 13 Merkwaarde Strellson en Hugo Boss van Jelmoli. 71 Grafiek 14 Merkwaarde Hugo Boss van Bernie’s. 71 Grafiek 15 Merkwaarde Corneliani en Hugo Boss van Brunschwig. 74 Grafiek 16 Merkwaarde Nino Danieli (Corneliani) van Monn. 71
Samenvatting
Het modebedrijf ‘Fabio Potenza’ wil zich positioneren op de Zwitserse markt. Voordat het bedrijf met een of meerdere retailers in zee gaat, is het verstandig om een goede indruk van de markt te krijgen. Door deze analyse wordt de kans op een succesvolle toetreding vergroot. In de analyse staat het channel design proces centraal. In de eerste stap van het channel design proces wordt er gekeken naar de segmentatie in Zwitserland. Hierbij wordt gelet op de consument in de verschillende steden Zürich, Basel en Bern. Als tweede stap wordt de positionering van de verschillende retailers in deze drie plaatsen in kaart gebracht. De focus ligt hierbij op warenhuizen, filiaalbedrijven en zelfstandig ondernemers in deze drie steden. Bij deze retailers spelen imago en loyaliteit een rol. ‘Fabio Potenza’ heeft zelf een imago en dit moet matchen met de retailer, zodat de toetreding zo succesvol mogelijk wordt. Daarnaast is loyaliteit van belang, omdat dit een helder beeld geeft over de toekomstige omzetverwachtingen. Het derde onderdeel van het channel design proces is het richten. Hierbij is de vraag op welke plaatsen gericht moet worden (market coverage policy) en welke retailers binnen deze plaatsen dan het meest geschikt zijn (customer coverage policy). Het laatste onderdeel, in deze scriptie, is het implementatieproces. In dit proces wordt gekeken welke onderhandelingsbarrières bij deze verschillende retailers aanwezig zijn. Door deze onderhandelingsbarrières goed in kaart te brengen, weet ‘Fabio Potenza’ hoe ze de verschillende retailers moeten benaderen om een goede kans te maken om in de collectie van de retailer te worden opgenomen.
Het onderzoek is met behulp van verschillende visies tot stand gekomen. Allereerst is de interne visie van ‘Fabio Potenza’ gebruikt. Vervolgens zijn er meerdere gesprekken en een interview met een fabrikant (expert van de Zwitserse markt) afgenomen. Daarna zijn er verschillende interviews met de inkopers van zes retailers in Zwitserland afgenomen. De retailers zijn op verschillende niveaus uitgezocht: twee grote warenhuizen, twee grote filiaalbedrijven en twee grote zelfstandig ondernemers.
Hoofdstuk 1
Inleiding
Volgens fashionunited (www.fashionunited.nl) zit de Zwitserse modemarkt fors in de lift. Charles Vögele heeft dit jaar een forse winststijging geboekt. De mode-retailer liet weten dat de nettowinst, gedurende de eerste zes maanden van 2007, met 69 procent gestegen is naar 22,8 miljoen euro. De omzet groeide met 7 procent naar 409, 2 miljoen euro. Volgens directeur Daniel Reinhard is dit goede resultaat vooral te danken aan een verbeterende marktpositie en de toegenomen marketingactiviteiten van het bedrijf (www.charles-voegele.com).
Een goede marktpositie bepaalt dus voor het grootste deel het succes. Vanuit deze gedachte wordt er in deze scriptie gekeken naar een toetreding van het merk Fabio Potenza(*) op de Zwitserse markt. Het succes hangt af van de strategische positioneringkeuzes die gemaakt worden ten opzichte van het beleid en het assortiment. ‘Fabio Potenza’ is een goed lopend merk dat valt onder een holding die een ondernemingsdrang heeft om te zoeken naar nieuwe markten. Door zich te richten op nieuwe geografische markten wil ‘Fabio Potenza’ zijn omzet en winst vergroten. Het merk is actief in verschillende Europese landen: België, Luxemburg Finland, Noorwegen, Zweden, Denemarken, Engeland, Rusland, Griekenland, Engeland, Ierland en het Midden-Oosten.
1.1
Aanleiding van het onderzoek
De aanleiding van dit onderzoek is dat ‘Fabio Potenza’ graag wil groeien. Dit wil het bedrijf doen door middel van hun product in een nieuwe geografische markt te positioneren. Aangezien ‘Fabio Potenza’ een aantal jaren geleden in de Zwitserse markt actief is geweest en daaraan nog een naam heeft overgehouden, hebben zij gekozen om de Zwitserse markt te bekijken. Hierbij is het van belang om te kijken welke herinnering de Zwitserse markt nog bij het merk ‘Fabio Potenza’ heeft, aangezien het merk in het verleden failliet is gegaan. De volgende vragen waarop dit onderzoek antwoord geeft zijn:
Deze scriptie wordt opgebouwd in zes hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de inleiding, de aanleiding, de motivatie van het onderzoek en de probleemstelling besproken. Het tweede hoofdstuk zal bestaan uit het theoretisch kader. Hierin worden de theorieën besproken die toegepast gaan worden op de vragen. Daarnaast zal ook de relevantie van de theorie bij de vragen toegelicht worden. Hoofdstuk drie zal bestaan uit de methodologie. Hierin wordt de opzet uit voor veldonderzoek besproken. In het vierde hoofdstuk wordt er een algemeen beeld van de retailers weergegeven die in het onderzoek betrokken zijn. Hierdoor ontstaat er een goed beeld hoe deze bedrijven opgericht zijn en wat voor een positie ze in de Zwitserse markt hebben. Het vijfde hoofdstuk zal bestaan uit de onderzoeksresultaten. Het zesde hoofdstuk zal bestaan uit de conclusie en de aanbevelingen voor ‘Fabio Potenza’.
1.2
Doelstelling van het onderzoek
Voor een succesvolle marktintroductie van “Fabio Potenza” in Zwitserland is een samenwerking met partijen in het waardesysteem vereist. Agenten zijn noodzakelijk om de producten van ‘Fabio Potenza’ aan de retailers te verkopen. De doelstelling van dit rapport is het management van ‘Fabio Potenza’ te adviseren over de mogelijkheden tot toetreding tot de Zwitserse markt. De aanbevelingen zullen in deze scriptie aansluiten bij de ambities en mogelijkheden van ‘Fabio Potenza’. De scriptie zal concrete en praktische inzichten geven in de mogelijkheden voor een succesvolle toetreding tot de Zwitserse markt. Tevens dient deze scriptie als master afstudeeropdracht van de auteur. Het rapport zal uiterlijk 30 april 2008 worden afgerond en dient te voldoen aan de richtlijnen voor het schrijven van een master afstudeerscriptie aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Economie & Bedrijfskunde.
1.3
Aanpak van het onderzoek
Om het management van ‘Fabio Potenza’ goed te adviseren wordt er allereerst gekeken naar de eindconsument in Zwitserland. Die keuze wordt gemaakt omdat uiteindelijk het succes wordt bepaald door de omzet van de verkoop aan de consument. Om de consument goed in kaart te brengen zal de consument gesegmenteerd worden. Door marktsegmentatie kan de consument goed in verschillende groepen worden verdeeld.
De derde stap die gedaan wordt is te kijken welke partner dan de juiste is om de gewenste doelgroep te bereiken. Met andere woorden: welke partner bedient het juiste segment? Daarnaast is het van belang om te kijken wat er gedaan moet worden om ervoor te zorgen dat de partner de producten van ‘Fabio Potenza’ gaat opnemen.
De laatste stap die dan aan de orde is, is het weergeven van de resultaten, gevolgd door een conclusie met aanbevelingen voor ‘Fabio Potenza’.
1.4
Wie, Wat, Waarom
In deze paragraaf kunnen we beknopt zeggen dat we hier kijken naar wat we willen weten en waarom. Over de probleemstelling worden drie korte vragen gesteld: Wie, Wat en Waarom (De Leeuw, 2001). Hieronder worden deze drie vragen toegelicht.
Wie?
‘Fabio Potenza’
Wat?
‘Fabio Potenza’ wil zich succesvol gaan positioneren op de Zwitserse markt. Om dit te kunnen doen heeft Dollinger (1999) drie manieren ontwikkeld om toe te treden tot een nieuwe markt om een blijvend concurrentievoordeel te krijgen:
1. Het leveren van een nieuw product met unieke resources. 2. Het ontwikkelen van een bestaand product in een nieuwe markt. 3. Het voegen bij een succesvolle formule.
Door het hebben van unieke resources kan er een blijvend concurrentievoordeel verkregen worden. Dit blijvende concurrentievoordeel is belangrijk voor ‘Fabio Potenza’, omdat dit voor een groot deel het succes van een product bepaald (Rangone,1999).
Waarom?
1.5
Probleemstelling
Doelstelling
Het in kaart brengen van bestaande distributiekanalen in Zwitserland en een advies geven aan ‘Fabio Potenza’ over de mogelijkheden tot toetreding.Als succesvol wordt gezien om binnen drie jaar een omzet te behalen van 2.000.000 euro.
Vraagstelling
Welke distributiekanalen zijn er in Zwitserland en welke moet ‘Fabio Potenza’ gebruiken om succesvol te worden?
Deelvragen:
1. Hoe ziet de herenkledingmarkt in Zwitserland eruit met betrekking tot segmentatie?
2. Welke verschillende distributie positioneringsmogelijkheden zijn er in Zwitserland?
3. Voor welk distributiekanaalbeleid kan ‘Fabio Potenza’ het beste kiezen?
Randvoorwaarden:
Dit onderzoek zal vooral gericht zijn op het distributiebeleid voor ‘Fabio Potenza’ in Zwitserland. Deze focus komt dan ook voort uit de vraagstelling: Welke distributiekanalen
zijn er in Zwitserland en welke moet ‘Fabio Potenza’ gebruiken om succesvol te worden?. Om
Hoofdstuk 2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden de theorieën bekeken en toegepast om de hoofd- en deelvragen te kunnen beantwoorden. Verschillende theorieën worden met elkaar vergeleken om zo de meest relevante theorie bij het onderzoek te gebruiken. Hieronder wordt de vraagstelling nog een keer geformuleerd. Vervolgens wordt er gekeken welke theorieën hierbij gebruikt kunnen worden, daarnaast wordt de relevantie gegeven van de theorie en uiteindelijk wordt de meest relevante theorie uitgewerkt.
Vraagstelling:
Welke distributiekanalen zijn er in Zwitserland en welke moet‘Fabio Potenza’ gebruiken om succesvol te worden?
Figuur 1 Het strategisch market management model.
STRATEGISCHE ANALYSE
EXTERNE ANALYSE • Klantanalyse • Concurrentieanalyse • Marktanalyse • Omgevinganalyse INTERNE ANALYSE • Prestatieanalyse • Determinanten van strategische optiesSTRATEGISCHE ANALYSE OUTPUTS
• Kansen, bedreigingen,
trends en onzekerheden •
Strategische sterktes, zwakheden, problemen en beperkingen
2.1
Strategische
analyse
De strategische analyse is een analyse om te kijken wat de mogelijkheden zijn voor een bedrijf in een markt. In deze analyse moeten verschillende elementen bekeken worden om een goed inzicht van de markt en de eigen competenties te krijgen. Deze strategische analyse bestaat uit een externe en een interne analyse. Hieronder worden de twee verschillende analyses kort uitgewerkt en bekeken wat de waarde is van deze analyses voor de vraagstelling.
Externe analyse
De externe analyse kenmerkt zich door de externe elementen weer te geven voor de organisatie. De analyse moet zich richten op de identificatie van kansen, bedreigingen, trends in de markt, strategische onzekerheden en strategische keuzes. Wanneer deze kansen genomen worden moet dit leiden tot een significante verbetering van de omzet en de winst. Een bedreiging zorgt ervoor, wanneer er niet adequaat gereageerd wordt, dat er een verlaging ontstaat van de omzet en de winst. Deze externe analyse moet een beter inzicht geven in de Zwitserse markt, zodat er een betere besluitvorming over de distributiestrategie gegeven kan worden. De externe analyse bestaat uit: een klantanalyse, een concurrentieanalyse, een marktanalyse en een omgevinganalyse. Deze analyses zijn al gemaakt door ‘Fabio Potenza’ en heeft al voor een besluit gezorgd. ‘Fabio Potenza’ wil namelijk toetreden tot de Zwitserse markt.
Interne analyse
2.1.1
Strategie identificatie, selectie en implementatie
Dit is het onderste en tevens belangrijkste deel van het market management model. In dit deel wordt er gekeken welke strategie het beste past bij de interne en externe analyse, waardoor de toetreding tot de markt het meest succesvol zal zijn. Dit deel zal verder worden uitgediept, omdat dit deel waardevol is voor het onderzoek.
Volgens Aaker en Mcloughlin (2005) is het doel van de externe en interne analyse tweezijdig. Aan de ene kant moeten de analyses helpen om de strategische alternatieven weer te geven, daarnaast moet ze criteria aandragen om onder deze strategische alternatieven een goede keuze te maken.
Er zijn vier dimensies van een business strategie (Aaker en McLoughlin, 2005).
De eerste dimensie is het selecteren van de productmarkten waar het bedrijf wil opereren en bekijken met welke kanalen dit dan het beste kan. Dit onderdeel is voor een deel al gemaakt. De markt waar ‘Fabio Potenza’ actief wil worden is de Zwitserse markt met als steden Zürich, Basel en Bern. Dus met andere woorden, bij ‘Fabio Potenza’ is de operationele geografische markt al bepaald, maar de vraag is, zijn deze steden de juiste steden en wie zijn de beste partners binnen deze steden? Deze dimensie zal dan ook verder worden uitgediept in het volgende deel: product / markt investering strategie.
De tweede dimensie is het bepalen van de klantwaarde. Bij de klantwaarde gaat het erom dat een klant aan bepaalde eigenschappen van het product waarde hecht. ‘Fabio Potenza’ straalt, een modieus kwalitatief merk voor een aantrekkelijke prijs, uit. Deze dimensie is voor het onderzoek niet meer van belang, want deze uitstraling ligt al grotendeels vast.
De derde dimensie is het identificeren van de middelen en competenties dat leidt tot een langdurig competitief voordeel. Ook deze dimensie komt voort uit de interne en externe analyses die grotendeels gemaakt zijn. Op deze dimensie wordt dus ook niet de focus gelegd.
afnemers moet gedacht worden aan retailers die het product verkopen aan de eindconsument. Deze laatste dimensie is goed toepasbaar op de vraagstelling en wordt dan ook verder uitgediept in het strategisch selectie proces. Deze uitdieping zal worden gedaan door middel van het channel design proces van Coughlin, Anderson Stern en El-Ansary (1996). Zij hebben namelijk een model ontwikkeld dat vooral gericht is op het maken van een strategisch ontwerp. Dit strategische ontwerp (channel design proces) wordt in vier delen opgesplitst, zodat uiteindelijk goed bepaald kan worden op wie ‘Fabio Potenza’ zich in Zwitserland moet richten om het meeste succes te behalen.
Product / Markt investering strategie
De meeste strategische beslissingen hebben betrekking op de producten en de markt waarop je het product wil introduceren. Een mogelijkheid hierbij is om een product in een markt te gaan zetten waarbij er een competitief voordeel te behalen valt (Aaker & McLoughlin, 2005). Een strategische optie die niet gezien wordt vanuit een product –markt visie is verticale integratie. Verticale integratie kan bijvoorbeeld zijn dat een merk ook een retailer wordt. Als ‘Fabio Potenza’ besluit om een eigen winkel te openen, dan kan er gesproken worden van verticale integratie. Dit is echter (nog) niet aan de orde voor ‘Fabio Potenza’, omdat intern is besloten dat dit niet de voorkeur krijgt vanwege de hoge kosten die hiermee samenhangen. Een ander voorbeeld dat van toepassing is, is of er gekozen wordt voor een vertegenwoordiger uit het eigen bedrijf of voor een distributeur of agent. Wanneer er gekozen wordt voor een eigen vertegenwoordiger in plaats van een agent kan er directe invloed uitgeoefend worden. Zo wordt de mogelijkheid gecreëerd om direct op de vraag van de markt in te spelen. Invloed aan wie geleverd wordt en voor welke prijs is hier het grote verschil ten opzichte van een distributeur of agent. De distributeur of agent bepaalt zelf zijn klanten, maar ook het risico en de kosten zijn voor zijn rekening.
Bestaande Producten Nieuwe producten
Figuur 2 Product – markt matrix van groei directies (Ansoff, 1987).
De eerste optie is hier het penetreren van de huidige markt met bestaande producten. Een bedrijf kan er naar streven om een stuk marktaandeel van hun concurrenten weg te nemen. De tweede optie is productexpansie in de huidige markt. Dit houdt in dat een bedrijf een extra service kan verlenen op de huidige markt, waardoor er een nieuw product ontstaat. Hierbij kan gedacht worden aan een extra schoonmaakservice op huidige publieke faciliteiten. Een derde optie is het toepassen van dezelfde producten in een nieuwe markt. Een voorbeeld hiervan is dat dezelfde service schoonmaakfaciliteiten op een nieuwe markt worden geïntroduceerd. De laatste optie is het brengen van een nieuw product in een nieuwe markt. Hierbij kan gedacht worden aan de introductie van de auto.
Relevantie
Als we kijken naar de matrix dan kunnen we stellen dat ‘Fabio Potenza’ zich bevindt in de derde optie (markt expansie). ‘Fabio Potenza’ wil met de huidige producten die het bedrijf heeft de nieuwe Zwitserse markt betreden. Echter kan het ook zo zijn dat, door het toevoegen van een onderscheidend middel aan het product, er een nieuw product ontstaat. Dit is voor ‘Fabio Potenza’ niet aan de orde. We kunnen dus spreken over marktexpansie (optie drie). De basis zal niet afwijken in de modebranche. Een kostuum blijft ten slotte een kostuum en daardoor is het lastig om een nieuw product te introduceren op de Zwitserse markt. Wel kan het product door middel van product kwaliteit en imago een onderscheidend karakter krijgen. Vooral het imago speelt een grote rol in de modebranche (www.fashionunited.nl).
2.2
Strategisch selectie proces
Het is belangrijk om duidelijk te hebben wie nu bij een marketing channel behoren. De sleutelfiguren die hierbij behoren zijn fabrikanten, tussenschakels (wholesale en retail) en de eindconsumenten. Hierbij is het de bedoeling om deze drie perfect op elkaar aan te sluiten, zodat de optimale kanaalstructuur ontstaat. Deze aansluiting van de drie elementen wordt ook wel het strategisch selectieproces genoemd Wanneer door middel van het strategisch selectieproces de optimale kanaalstructuur gekozen wordt, zal de kans op een succesvolle toetreding voor ‘Fabio Potenza’ het grootst zijn (Coughlan et al, 1996).
Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, is het strategisch selectieproces de kern van het onderzoek. Dit strategisch selectieproces moet bepalen hoe er wordt toegetreden tot de Zwitserse markt. In dit proces worden alternatieven bekeken om zo tot een goede toetredingsstrategie te komen. Voor ‘Fabio Potenza’ is het belangrijk om deze dimensies in combinatie met een marketingkanaal te combineren. Om deze strategie te bepalen hebben Coughlan et al. (1996) het Channel design proces ontwikkeld. Dit proces past het beste bij de doelstelling voor ‘Fabio Potenza’, omdat ze met een huidig product op een nieuwe markt willen komen. Daarnaast geeft het channel design proces aan welke stappen er gezet moeten worden om de verschillende distributiealternatieven voor de Zwitserse markt goed te kunnen analyseren. Welke belangrijke aspecten dan bekeken moeten worden heeft Coughlan et al. (1996) in het channel design proces gezet: segmentatie, positionering, richten en implementatie. Hieronder wordt het ‘channel design proces’ weergegeven met de aspecten die voor ‘Fabio Potenza’ van toepassing zijn en vervolgens de relevantie besproken waarom de aspecten segmentatie, positionering, richten en implementatie belangrijk zijn.
Figuur 3 Het channel design proces voor ‘Fabio Potenza’.
In dit proces staat de besluitvorming om een goed marketingkanaal, voor een product of service te ontwikkelen, centraal. Deze strategische besluitvorming is waardevol aangezien er veel geld mee gemoeid is voor het ontwikkelen van een marketing kanaal. Het channel design proces heeft twee belangrijke taken. Als eerste gaat het om het ontwerp waarbij het gaat om de segmentatie van de markt en het identificeren van de verschillende mogelijkheden van de positionering. Daarnaast is er de implementatie stap waarbij het gaat om het begrijpen van elk kanaal. Macht, afhankelijkheid, het begrijpen van de potentie voor het kanaal en het ontwikkelen voor strategische keuzerichting spelen hierbij een rol. Hierdoor kan het optimale kanaal effectief worden gekozen en uitgevoerd (Coughlan et al, 1996). De implementatie stap zal ook mee worden genomen in het onderzoek. Er zal gekeken worden welke retailers voor ‘Fabio Potenza’ in aanmerking komen om mee in zee te gaan en hoe deze het beste benaderd kunnen worden.
Voor het beantwoorden van de eerste en de tweede deelvraag is de eerste stap (ontwerp) van belang. Voor de derde deelvraag is de tweede stap (implementatie) van belang. Samenvattend kunnen we concluderen dat Het ‘channel design proces’ uitstekend past om de deelvragen te beantwoorden en daardoor in staat is om de doelstelling te realiseren.
Relevantie van de channel design proces stappen voor ‘Fabio Potenza’
Het is zeer belangrijk de optimale kanaalstructuur te kiezen. Deze structuur moet ervoor zorgen dat de producten van ‘Fabio Potenza’ aansluiten bij de doelgroep waar ‘Fabio Potenza’ zich op richt. Het ontwerpen van deze structuur heeft twee elementen (Coughlan et al, 1996). Ten eerste moet er gekeken worden welke doelgroepen er zijn en hoe deze onderscheiden kunnen worden. Dit wordt ook wel segmentatie genoemd. Daarnaast moet er gekeken worden welke positioneringkeuzes er in de markt zijn om deze verschillende doelgroepen te bedienen. Hierbij moet gedacht worden aan welke winkels het product gaan verkopen. Zijn dit zelfstandig ondernemers, filiaalhouders of grootwinkelbedrijven?
In het volgende deel wordt er gekeken of de stappen in het channel design proces relevant zijn voor ‘Fabio Potenza’. De vier elementen uit het model worden hieronder kort besproken.
Segmentatie
Dit is belangrijk voor ‘Fabio Potenza’, omdat deze stap ervoor zorgt dat de eindconsument onderscheiden wordt. Door dit onderscheid te maken is ‘Fabio Potenza’ in staat om op de juiste doelgroep in te spelen.
Positionering
Wanneer de verschillende doelgroepen in kaart zijn gebracht, moeten vervolgens de verschillende kanalen bekeken worden die op de verschillende doelgroepen inspelen. Dus in deze stap wordt er gekeken naar welke verschillende distributiemogelijkheden er voor ‘Fabio Potenza’ in Zwitserland zijn. In deze stap komen de verschillende afzetkanalen van de retailers aan de orde. Deze retailers richten zich op een bepaalde (stijl)groep en hebben daardoor een eigen imago.
Richten
Dit is de stap waarbij segmentatie en positionering worden samengevoegd. Met andere woorden, in deze stap moet uit de verschillende groepen en mogelijkheden de juiste doelgroep met het juiste afzetkanaal worden gekozen. De partners met wie je in zee gaat bepalen ten slotte het succes van de toetreding op de Zwitserse markt. In deze stap komen de verschillende keuzes van (strategisch)beleid aan bod voor een succesvolle toetreding.
Implementatie
Wanneer de verschillende mogelijkheden in kaart zijn gebracht is implementatie voor ‘Fabio Potenza’ aan de orde. ‘Fabio Potenza’ moet kijken welke voorwaarden de verschillende retailers hebben om in de collectie te worden opgenomen. Ook is het verstandig om te kijken hoe de concurrenten met deze voorwaarden omgaan. Hierdoor is ‘Fabio Potenza’ in staat om zicht te onderscheiden ten opzichte van de concurrenten.
2.2.1
Segmentatie
Een van de meest belangrijke principes van marketing is de segmentatie van de markt. Dit is de sleutel om een aanhoudend concurrentievoordeel te creëren. Segmentatie is het opsplitsen van de markt in groepen of eindconsumenten waarbij de spelers allereerst maximaal gelijk zijn binnen de groep en daarnaast maximaal anders zijn tussen de groepen (Coughlan et al, 1996). De criteria die Coughlan et al. (1996) noemen om de verschillende groepen te kunnen onderscheiden zijn de ‘service outputs’. Bij ‘service outputs’ kan gedacht worden aan het aantal producten dat geleverd wordt, wacht- en levertijden, assortiment en variëteit. Dit zijn algemene ‘service outputs’ die in alle branches kunnen worden gebruikt. De modebranche is een zeer specifieke branche waardoor sommige ‘service outputs’ te algemeen zijn. Wacht- en levertijden zullen niet van toepassing zijn, omdat de klant niet een product bestelt en dit vervolgens weken later geleverd krijgt.. Kleding wordt gezien als ‘shopping goods’ en niet als ‘speciality goods’ (Leeflang, 2002). ‘Shopping goods’ zijn producten die consumenten enkele keren per jaar kopen en waar moeite voor wordt gedaan. Hieronder valt dus kleding. Bij ‘speciality goods’ gaat het om producten die extreem van attractieve waarde zijn. Deze producten worden dan ook niet elk jaar gekocht. Voorbeelden waaraan gedacht kan worden zijn meubels of een auto. Deze producten kunnen vaak niet direct worden meegenomen wanneer het product gekocht is. Hier zijn wacht- en levertijden veel meer van belang (Leeflang, 2002).
producten en de winkel. Met deze laatste gedachte kan de eindconsument moeilijk in verschillende groepen worden ingedeeld, omdat deze gedachte subjectief is en snel kan veranderen. Hierdoor is het moeilijk meetbaar.
Toch is er een uitstekende manier gevonden om de eindconsument in de modebranche goed te segmenteren in groepen. Max Dekker heeft in 2007 een onderzoek voor de modebranche gedaan naar positionering en imago en is tot de conclusie gekomen dat de segmentatie in de modebranche het beste kan worden weergegeven aan de hand van stijlgroepen (Dekker, 2007). Met andere woorden: de stijl van de consument bepaalt wat voor imago een merk of een retailer heeft en of hij of zij vervolgens bereid is om de producten aan te schaffen.
Hieruit concluderend kunnen voor het ontwerpproces de segmenten het best gedefinieerd worden in representatieve stijlgroepen in de markt. De consument wil zich met kleding identificeren en zoekt daardoor de stijl die het beste bij hem of haar past. Deze stijl van de eindconsument verandert vaak niet door de tijd heen. Een klassieke man zal niet snel veranderen tot een modieuze man. Het is dus van groot belang om deze stijlgroepen te identificeren. Dit kan door middel van twee verschillende dimensies (Dekker, 2007). Deze dimensies zijn gemaakt voor mode op herengebied.
De eerste dimensie is uitdagend versus veiligheid. Hiermee wordt bedoeld dat er in de stijl van de consument een onderscheid kan worden gemaakt tussen een experimentele gedachte en een degelijke gedachte. Bij een degelijke gedachte staat de consument juist helemaal niet openstaat voor innovatieve mode. Bij een uitdagende consument moet worden gekeken of de consument gevoelig is voor modeontwikkelingen op de markt. Wanneer de consument dit niet is, kunnen we zeggen dat de consument kiest voor veiligheid.
Figuur 4 Matrix van stijlgroepen voor herenmode.
Hieronder worden ter verduidelijking de twee dimensies weergegeven van de matrix van stijlgroepen voor herenmode.
Veiligheid
Wanneer de klant tot de stijl veiligheid behoort, is deze consument niet beïnvloedbaar door trends in de mode. De kleding die deze stijlgroep kiest, verandert dus niet van seizoen tot seizoen. Deze consument blijft in zijn vertrouwde shirt, donkerblauwe kostuum of jeans lopen.
Uitdaging
Wanneer de klant tot de stijlgroep uitdaging behoort, is deze consument elk seizoen weer op de hoogte van de nieuwste trends op modegebied. Deze consument zal beïnvloed worden door de trends en schaft ook deze nieuwste mode voor zichzelf aan. Wanneer de mode bijvoorbeeld een kostuum met dikke brede strepen is in een zeer strakke pasvorm, zal deze klant deze producten dragen.
Laag prijsniveau
Hoog prijsniveau
Laag prijsniveau
Wanneer de klant tot de stijlgroep van het lage prijsniveau behoort, zal de consument een kostuum kopen tussen de 150,00 en 299,00 euro (www.fashionunited.nl). De prijs van het shirt, de broek of pullover die hij zal kopen, zal in verhouding zijn. Hierbij moet gedacht worden aan een shirt van ongeveer 30,00 euro, een broek van 40,00 euro, en een pullover van 35,00 euro.
Hoog prijsniveau
Wanneer de klant tot de stijlgroep van het hoge prijsniveau behoort, zal de consument een kostuum kopen tussen de 700,00 en 1000,00 euro (www.fashionunited.nl). Ook hier weer zal het shirt, de broek of pullover die hij zal kopen in dezelfde verhouding zijn. Hierbij moet gedacht worden aan een shirt van ongeveer 140,00 euro, een broek van ongeveer 175,00 euro en een pullover van circa 160,00 euro.
2.2.2
Positionering
Wanneer de markt gesegmenteerd is, moet vervolgens het bedrijf de kanalen bekijken om één of meerdere segmenten te bedienen. Dit wordt ook wel het positioneren van het kanaal genoemd. Dit is hetzelfde als het positioneren van een product. Om deze positionering goed te kunnen bepalen kan er gekozen worden voor de vier P’s van de marketing mix: Product, Prijs, Plaats, Promotie, (Leeflang, 2002).
zee moet gaan en hoe dit kanaal dan in te richten zodat de kans op een succesvolle toetreding zo groot mogelijk wordt. De laatste P betreft de Promotie. Hieronder vallen adverteren, verkooppromoties in de winkel, publiciteit en persoonlijke verkoop. De promotie is niet van belang, omdat dit een middel is dat in zeer korte tijd steeds weer kan veranderen. Met andere woorden promotie is een middel op operationeel niveau en is niet van belang bij de strategische lange termijn keuzes voor ‘Fabio Potenza’.
2.2.2.1
Positioneringkeuzes om de eindconsument te bedienen
Voor ‘Fabio Potenza’ is het belangrijk om goed de verschillende ‘plaatsen’/mogelijkheden van afzetkanalen in kaart te brengen. Allereerst zijn dit positioneringkeuzes op geografisch gebied. Hierbij wordt gekeken welke plaatsen er belangrijk zijn. Vervolgens is het van belang welke keuzes er gemaakt kunnen worden binnen het geografische gebied. Als laatste is het van belang welke kanaalkeuzes er gemaakt moeten worden om het juiste segment te bedienen. Wanneer dit goed gedaan wordt, kan de beste strategische keuze gemaakt worden. Het juiste segment zal dan bediend worden waardoor de kans op een succesvolle toetreding optimaal is.
Om een bepaald segment te kunnen bedienen kan de distributie plaatsvinden door middel van vier vormen (www.modint.nl) een distributiemaatschappij, de agent, de vertegenwoordiger of direct zelf vanuit Nederland opereren. Daarnaast is het belangrijk welk winkel type leidt tot de beste investeringstrategie. Wordt dit gedaan via zelfstandige bedrijven, filiaalbedrijven of grootwinkelbedrijven. Ook binnen deze groepen moet weer een keuze gemaakt worden. Bijvoorbeeld welk groot winkel bedrijf moet dan gekozen worden? Deze analyse is dus van grote waarde voor ‘Fabio Potenza’ om uiteindelijk de juiste strategische investeringsbeslissing te maken.
Distributie voor ‘Fabio Potenza’ in Zwitserland
De keuze welk distributiekanaal gekozen moet worden door ‘Fabio Potenza’ staat centraal. De verschillende vormen van distributie hebben een ander financieel karakter. Daarnaast speelt de eigen invloed op het distributieproces ook een rol. In sommige vormen is er totaal geen invloed, terwijl er bij een andere vorm juist heel veel invloed uitgeoefend kan worden.
Wat is distribueren?
industriële gebruikers, institutionele gebruikers en commerciële gebruikers. Het gaat hier om tastbare goederen, maar de goederen creëren ook waarde door een toevoeging van services. Deze toevoeging van waarde creëert de distributeur. Wanneer we dit in de waardeketen van fabrikant naar eindconsument vertalen, dan is de distributeur een tussenstap. Met andere woorden, een distributeur zorgt voor de input van fysieke goederen aan andere businesses (Coughlan et al, 1996).
Wat is retailing?
Retailing bestaat uit activiteiten die te maken hebben met het verkopen van producten en service verlenen voor eindconsumenten. Deze eindconsumenten gebruiken de producten voor zichzelf. Dus een retail verkoop is een verkoop waarbij de koper de uiteindelijke gebruiker is. Een wholesale verkoop is een verkoop waarbij een bedrijf zijn producten en of service verkoopt aan een ander bedrijf (Coughlan et al, 1996).
2.2.2.2
Vormen van distributie
Hieronder worden vier vormen van distributie besproken die van toepassing zijn op de modebranche ( www.modint.nl).
Distributie maatschappij
In deze vorm plaatsen klanten een order aan de distributeur. De distributeur verwerkt deze order tot een grote order. Deze order wordt gestuurd naar ‘Fabio Potenza’ en vervolgens worden de producten geproduceerd. Daarna worden deze producten verpakt tot een order en deze order wordt gestuurd naar de distributeur. De distributeur dient deze order weer om te pakken, zodat alle klanten hun goederen krijgen (Coughlan et al, 1996). Een voorbeeld in de Nederlandse markt is FROS International. Wanneer deze vorm van wholesale wordt toegepast, heeft de fabrikant geen invloed op de keuze aan welke retailer geleverd wordt. Echter heeft het wel als voordeel dat de distributeur al het werk doet en dat er weinig geïnvesteerd hoeft te worden. De distributeur heeft wel een financieel voordeel. Hij betaalt ongeveer 75% van de normale prijs (www.modint.nl).
Agentschap
hij of zij het merk bekend in de markt. Een agent werkt vaak voor meerdere merken. Het proces gaat als volgt. De retailer plaatst een order bij de agent, de agent stuurt deze order vervolgens door naar de fabrikant. De fabrikant produceert de goederen en stuurt deze goederen op naar de retailer. De agent is dus in het distributieproces niet actief. De agent wordt betaald aan de hand van een commissiebedrag (Coughlan et al, 1996). Dit is ongeveer 10% over de omzet van wat hij verkocht heeft (www.modint.nl).
Vertegenwoordiger / direct
Een vertegenwoordiger is ook een tussenpersoon. Het grote verschil met de agent is dat de vertegenwoordiger niet voor zichzelf werkt, maar in loondienst is van de fabrikant. De vertegenwoordiger is, vanuit ‘Fabio Potenza’ gezien, een persoon die in Zwitserland actief is. In de opstartfase is dit een goede manier wanneer er enkele grote afnemers zullen zijn. Deze grote afnemers (bijvoorbeeld een groot warenhuis) kunnen dan de collectie in de showroom van de hoofdvestiging bekijken. De levering zal dan direct gebeuren zonder tussenpersoon. Door in deze vorm te werken zullen de kosten niet hoog zijn. Wanneer de opstartfase overgaat in een groeifase en er komen meerdere (kleine) afnemers bij, zal ‘Fabio Potenza’ genoodzaakt zijn om een showroom in het desbetreffende land te vestigen om ook deze kleinere afnemers te kunnen bedienen. Deze showroom is dan in het bezit van de fabrikant. De kosten zullen hoger zijn en daardoor neemt het ook een groter risico met zich mee (www.modint.nl).
Direct
De laatste vorm van distribueren is het zelf doen met een eigen winkel. De basis die hier ten grondslag ligt is dat alles vanuit Nederland geregeld wordt en er zowel invloed is als fabrikant en als retailer. Dit is echter een kostbare manier om te distribueren. De kosten van het huren of kopen van een pand, de inventaris en het personeel zijn allemaal kosten die hierbij komen kijken (www.modint.nl). Voor ‘Fabio Potenza’ is dit voor Zwitserland (nog) geen optie.
2.2.2.3
Winkel Stijltype en imago
eindconsumenten het product bij het bedrijf kopen, waardoor het product een succes wordt of niet.
De stijl van de winkel bepaalt voor een zeer groot deel het imago van de retailer. De stijl van het bedrijf geeft een bepaalde uitstraling. Deze stijl wordt bepaald door: de presentatie/inrichting van de winkel (atmosfeer), het pakket van merken dat er verkocht wordt, de eindconsument die de winkel bezoekt en de producten die verkocht worden geven een prijsindicatie (Dekker, 2007; Ries en Trout, 1983). Prijsindicatie heeft invloed op de stijl en deze stijl heeft weer invloed op het imago van de retailer. Wanneer bijvoorbeeld een winkel een goedkope presentatie heeft met discount prijzen voor bepaalde merken, zal de winkel ook een bepaald imago hebben. Dit imago creëert een bepaalde verwachting bij de eindconsument (Birtwistle en Freathy, 1998). Uiteindelijk wordt de naam van de retailer verbonden met een bepaald imago, zodat de bezoeker weet wat hij kan verwachten.
Figuur 5 Stijl, imago, verwachting model.
Concluderend kan worden gezegd dat imago een zeer centrale rol speelt voor de eindconsument in de modebranche. Wanneer dit imago in de ogen van de eindconsument positief is, zal de eindconsument de winkel bezoeken en geneigd zijn om te kopen. Het sleutelaspect dat hierop een belangrijke invloed heeft is de stijl van de winkel. Deze stijl wordt beïnvloed door het merkenpakket dat gevoerd wordt door de retailer, de eindconsumenten die de winkel bezoeken, de atmosfeer (inrichting van de winkel) en de prijzen die er gevoerd worden.
2.2.2.4 Loyaliteit
Een ander belangrijk aspect binnen de vormen van winkels, waarmee rekening gehouden moet worden voor de strategische keuze, is klantloyaliteit. Dit zijn de belangrijkste klanten waar een retailer op kan bouwen (Reichheld, 1996). Door klantloyaliteit goed in kaart te brengen kan er een inschatting gemaakt worden van de retailer. Deze inschatting is nodig om zo de afzet van de retailer te kunnen bepalen, zodat ‘Fabio Potenza’ niet zomaar voor verrassingen komt te staan. Verder zeggen Aaker & McLoughlin (2005) dat, wanneer het product bij een retailer ligt en de eindconsument wisselt veel van retailer, er geen hoge prioriteit is om hiermee te werken. Deze theorie is alleen van toepassing wanneer er sprake is van exclusieve of selectieve distributie, omdat de klant in dit geval niet overal bediend kan worden en de herenkleding klant daardoor loyaal is aan de retailer (www.fashionunited.nl). De klant gelooft de retailer en daardoor ook de merken die er verkocht worden. Hierdoor wordt de klant loyaal aan het merk.
Stijl Imago Verwachting
Merken
Prijzen
Een belangrijk aspect bij klantloyaliteit is dat het niet gekocht kan worden. Klantloyaliteit is aanwezig wanneer er in hoge mate van respect naar de retailer is. Dit respect kan het beste gezien worden als een gedrag waarbij de klant overgaat tot herhaling van aankopen bij hetzelfde bedrijf (McGoldrick en Andre, 1997). Daarnaast is het van belang om te weten of de klant nu loyaal is aan de retailer of aan het merk. Voor ‘Fabio Potenza’ moet de klant vooral loyaal zijn aan de retailer, omdat het merk als nieuwkomer in de markt (nog) niet bekend is.
2.2.2.5 Verschillende
winkelvormen
Het is belangrijk om de verschillende soorten winkels in Zwitserland te categoriseren. Hierdoor krijg je een beter beeld van de Zwitserse modebranche, waardoor ‘Fabio Potenza’ een betere strategische keuze kan maken bij het betreden van de Zwitserse markt. De drie verschillende typen worden hieronder besproken. Echter, imago en loyaliteit kunnen binnen dit type winkels verschillen, waar ook op gelet moet worden bij de strategische keuze.
Zelfstandig ondernemer
De zelfstandige ondernemer kenmerkt zich door een of meerdere bedrijven voor eigen rekening te hebben. Zowel de inkoop als verkoop is in eigen beheer en de eigenaar is hier volledig voor aansprakelijk. De diversiteit van de producten is smal.
Filiaalbedrijf
Een filiaalbedrijf is een bedrijf dat onderdeel is van een groter concern. Deze bedrijven kunnen op twee manieren verdeeld worden. Allereerst heb je een franchiseformule. Dit is een winkel die in eigendom is van een zelfstandig ondernemer / franchisenemer. Ook hier is de diversiteit van de producten smal. Een voorbeeld van een franchisewinkel is DA. Daarnaast is er het filiaalbedrijf. Dit is een winkel die in eigendom is van een hoofdkantoor. Voorbeelden in de mode hiervan zijn Setpoint en de Mcgregor shop.
Grootwinkelbedrijf
2.2.3
Richten
Waarneer de segmentatie en de positionering in kaart zijn gebracht, gaat het er uiteindelijk om op welke consument het bedrijf zich richt en met welke kanalen, om het gewenste effect te behalen. Met andere woorden, welke distributiekeuze zorgt ervoor dat de juiste doelgroep bereikt wordt, zodat dit leidt tot een succesvolle toetreding tot de Zwitserse markt.
In deze laatste fase van het ontwerpproces moet het bedrijf in staat zijn te besluiten op welke segmenten het zich moet richten en op welke segmenten juist niet. Hierbij is het van belang om duidelijk voor ogen te hebben op basis van welke criteria distributiekeuzes gemaakt worden.
De fabrikant kiest, wanneer er geen duidelijk onderzoek is gedaan, vaak voor het ‘zero-based’ kanaal. Het ‘zero based’ kanaal is het kanaal dat het minste kost en daardoor vaak het makkelijkste is om te kiezen. De reden hierachter is dat dit kanaal het minste risico met zich meebrengt. Vaak is dit niet de juiste keuze, omdat hiermee de juiste doelgroep meestal niet bereikt wordt. Verschillende strategieën moeten geanalyseerd worden en alle kosten moeten worden meegenomen. Waneer dit juist gebeurt, is het bedrijf in staat om de strategie te kiezen waarbij de vraag van de doelmarkt goed beantwoord wordt met de minste totale kosten (Coughlan et al, 1996).
Er kunnen echter beperkingen zijn waardoor bepaalde kanalen een hogere prioriteit krijgen dan andere. Gemeenten kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen geen vergunning af te geven om een groot warenhuis te bouwen in een stad, omdat ze de kleine winkelier willen beschermen. Hierdoor kan het zijn dat met het gekozen kanaal niet de gewenste doelmarkt kan worden bereikt. Het bedrijf moet zich dan richten op een ander segment om succesvol te zijn. Een ander voorbeeld is dat warenhuizen niet willen meewerken om het product te verkopen. Bepaalde beleidsstructuren van fabrikant en retailer kunnen namelijk botsen. Het kan dus zijn dat dit een beperking vormt, waardoor een bedrijf zich op een ander segment moet richten.
2.2.3.1 Kanaalkeuzes
belang in het onderzoek. Coughlan et al. (1996) noemt zes beleidsstructuren die kunnen worden gekozen. Dit zijn: market coverage policies, customer coverage policies, pricing policies, product line policies, selection and termination policies en ownership policies. In het hoofdstuk van positionering is gebleken dat plaats, imago en loyaliteit van de consument van belang is. Met dit gegeven zijn vooral de market coverage policies en de customer coverage policies relevant voor ‘Fabio Potenza’. Market coverage policies kan door ‘Fabio Potenza’ bepaald worden; ‘Fabio Potenza’ kan zelf bepalen in welk gebied het wil liggen. Bij customer coverage policies gaat het om welke retailers binnen deze plaatsen gekozen moeten worden. Imago en loyaliteit zijn hier de criteria. Het uitzoeken van deze retailers kan ook door ‘Fabio Potenza’ zelf gedaan worden. De andere beleidstructuren zijn niet goed te beheersen of niet relevant voor ‘Fabio Potenza’. Verkoopprijzen worden in de modebranche alleen door middel van adviesprijzen gegeven, waardoor er geen directe invloed op kan worden uitgeoefend. Daarnaast kan ‘Fabio Potenza’ niet de retailer verplichten om een hele collectie op te nemen. Langdurige leveringscontracten zijn in de modebrachne ook niet van toepassing. Dus product line policies zijn ook niet van belang. Selection en termination policies worden gemaakt aan de hand van de market coverage policies en customer coverage policies. Ownership speelt ook geen rol, omdat ‘Fabio Potenza’ (nog) geen eigen winkels wil openen. Hieronder worden de criteria die belangrijk zijn voor ‘Fabio Potenza’ in een model weergegeven.
Figuur 6 Marketing kanaal keuzes die belangrijk zijn voor ‘Fabio Potenza’.
Relevantie
Een van de twee elementen die belangrijk zijn voor de (keuze)richting die ‘Fabio Potenza’op wil, is de market coverage policy. Deze (keuze)richting moet worden gezien als: welke steden moeten er zitten in het kanaal. Het gaat hier met andere woorden om het geografische gebied (Coughlan et al, 1996). Het is van belang om te kijken welke steden er belangrijk zijn voor ‘Fabio Potenza’. Daarnaast is het van belang om te kijken hoe dit gebied dan te bedienen. Dit wordt ook wel de kanaalintensiteit genoemd. De customer coverage policy is ook van belang. Met dit beleid wordt bepaald wie de beste retailers zijn om het merk te verkopen. Hieronder worden de variabelen toegelicht en vervolgens bekeken waarom deze twee hoofdaspecten belangrijk zijn voor ‘Fabio Potenza’.
2.2.3.2
Market coverage policies
Een van de sleutelelementen van de marketing channel choice is het bepalen van de kanaalintensiteit. Hierbij is van belang welke steden worden bediend en hoeveel verkooppunten er gerealiseerd moeten worden in deze geografische markt. Hierdoor kan de behoefte van de bestaande en potentiële klanten worden bediend (Coughlan et al, 1996).
Kanaalintensiteit kan onderscheiden worden in drie categorieën:
Ten eerste is er de intensieve distributie. Bij deze distributiestrategie wordt het product in veel winkels verkocht in een geografische markt. Ten tweede is er de selectieve distributie. Bij deze distributiestrategie wordt een selectie gemaakt in welke winkels het product verkocht wordt in een geografische markt. Als laatste distributiestrategie is er exclusieve distributie. Deze strategie houdt in dat het product slechts in één winkel verkocht wordt in een geografische markt. Het besluit om voor een bepaalde distributie strategie te kiezen, hangt af van de efficiency en het doel. Meer intensieve distributie maakt de producten meer beschikbaar voor de eindgebruiker, maar zorgt er tevens voor dat er conflicten kunnen ontstaan tussen de retailers. Daarnaast zorgen selectieve distributie en exclusieve distributie dat de klant zich meer gaat binden aan de retailer, omdat het product niet overal gekocht kan worden.
vooral gebruikt door aanbieders om in een bepaald gebied de verkooppunten te limiteren, zodat ze hun exclusiviteit behouden. Door dit te doen zorgt het merk ervoor dat het zichzelf en de retailer beschermt. Deze beperkingen moeten voorkomen dat er geen rivaliteit tussen verkooppunten van hetzelfde merk in de markt ontstaat. Dit wordt ook wel ‘intrabrand’ competitie genoemd (Coughlan et al, 1996). ‘Interbrand’ competitie is de competitie tussen alle merken die hetzelfde generieke product maken. Hierbij valt te denken aan ‘Tommy Hillfiger’ en ‘Van Gils’. Een fabrikant in de modebranche heeft liever dat er sprake is van ‘interbrand’ competitie dan dat er sprake is van ‘intrabrand’ competitie, omdat het merk zo zijn eigen marges onder druk zet.
Een ander element in het marktdekking beleid zijn ‘absolute beperkingen’. ‘Absolute beperkingen’ houdt in dat een kanaaldeelnemer/retailer belooft om niet buiten zijn territorium (= geografische markt) zijn product te gaan verkopen. Dit wordt vaak gecombineerd met de belofte dat de fabrikant zijn producten ook niet bij een ander neerlegt in zijn geografische markt.
Als laatste kan er ook sprake zijn van een locatie clausule. Hierbij gaat het om de plaats waar de retailer zich heeft gevestigd. Deze clausule zorgt ervoor dat de retailer zijn producten in een omgeving kan verkopen waar de klanten het dichtst bij zijn. Toch kan de klant besluiten om zijn aankopen op een andere, verder weg gelegen locatie te doen, waardoor deze clausule niet honderd procent werkt.
2.2.3.3
Customer coverage policies
doorverkopen aan discounters. Deze onbevoegde markt wordt ook wel de ‘grijze markt’ genoemd (Coughlan et al, 1996).
Kortom, er kan gezegd worden dat er op de vraag van de juiste doelgroep ingespeeld moet worden. Door hier de retailer met hetzelfde imago als het merk bij te zoeken, kan dit op elkaar afgestemd worden, zodat de juiste stijlgroep wordt aangetrokken. Wanneer dit goed gebeurt (zie paragraaf 2.2.2.3), is de eindconsument geneigd (herhaaldelijk) te kopen.
2.3 Implementatie
Wanneer de strategische richting bepaald is gaat het er vervolgens om daadwerkelijk te kijken welke retailers geschikt zijn voor ‘Fabio Potenza’ en onder welke voorwaarden de retailers het merk ‘Fabio Potenza op te willen nemen. Allereerst moet er gekeken worden welke criteria ‘Fabio Potenza’ zelf heeft. Hierbij moet gekeken worden welke stijl ‘Fabio Potenza’ zelf wil uitstralen. Hieronder wordt in de stijlgroep matrix de positie van ‘Fabio Potenza’ weergegeven (Dekker, 2007).
Figuur 7 Stijlgroep matrix voor herenmode met positionering van ‘Fabio Potenza’.
Uit de stijlgroepen matrix komt naar voren dat ‘Fabio Potenza’ kiest voor een midden tot middenhoog prijsniveau met een gemiddelde mate van uitdaging. Daarnaast zijn de
merkwaarden voor ‘Fabio Potenza’ stijlvol, aantrekkelijk, redelijk modern en het product moet een bepaalde luxe uitstralen voor het middensegment. Met andere woorden, ‘Fabio Potenza’ wil een imago uitstralen van een luxe, semi-modern en stijlvol product tegen een aantrekkelijke prijs. De grootste concurrenten voor ‘Fabio Potenza’ in dit gebied op de Zwitserse markt zijn Hugo Boss, Strellson en Corneliani (Dekker, 2007).
Wanneer de verschillende positioneringkeuzes in kaart zijn gebracht en de criteria wat ‘Fabio Potenza’ zelf wil uitstralen, moet er gekeken worden naar de onderhandelingsbarrières van de retailers. Het criteria is hier hoe ‘Fabio Potenza’ bij deze retailers binnen moet komen. Het is niet vanzelfsprekend dat het merk meteen wordt opgenomen in de collectie van de retailers. Uit een gesprek met de expert spelen bepaalde onderhandelingsbarrières hier een grote rol. De expert noemt zeven relevante onderhandelingsbarrières in de modebranche die goed onderzocht kunnen worden. Door deze onderhandelingsbarrières goed te bekijken kan de belangrijkheid van deze barrières, ten opzichte van elkaar, bepaald worden. Deze zeven onderhandelingsbarrières worden ook relevant geacht door de retailers. De zeven onderhandelingsbarrières die relevant geacht worden zijn: merknaam, leveringsvoorwaarden, marges, verkoopexclusiviteit, productdifferentiatie, financieringsvoorwaarden en promotie.
Het is belangrijk om van de retailer te weten te komen welke van deze variabelen nu wel een grote rol spelen en welke niet. Daarnaast is het belangrijk om te kijken hoe de andere fabrikanten die leveren aan de retailer met deze variabelen omgaan. Door dit te weten te komen, is ‘Fabio Potenza’ in staat om op de juiste onderhandelingsbarrières in te spelen, zodat de kans groot is dat het merk opgenomen gaat worden in de collectie van de retailer. Hieronder zullen de verschillende onderhandelingsbarrières besproken worden.
Merknaam
Bij de merknaam gaat het erom of de retailer waarde hecht aan een merk. Door middel van marketingactiviteiten kan deze merknaam versterkt worden. Ook geeft het een indicatie of de retaler uitgaat van de kracht van zijn eigen bedrijf of dat hij juist het merk gebruikt om succesvol te zijn.
Leveringsvoorwaarden
er altijd uit een (basis)programma nabesteld worden? Deze vragen kunnen belangrijk zijn voor een retailer om een merk op te nemen. Dus flexibele levertijden zijn bij deze variabele van belang.
Marge
Deze onderhandelingsbarrière heeft als uitgangspunt de brutowinstmarge. Meestal staan de verkoopprijzen van fabrikanten vast, dus de inkoopprijs is hier van belang. Het percentage tussen de verkoopprijs en de inkoopprijs wordt ook wel de brutowinstmarge genoemd; dit kan voor retailers bepalend zijn om een merk al dan niet op te nemen.
Verkoopexclusiviteit
Bij deze onderhandelingsbarrière moet gedacht worden aan het recht dat de retailer wil dat de producten alleen in zijn bedrijf verkocht worden en niet in andere bedrijven in de omgeving. Hierdoor behoudt het bedrijf zijn exclusiviteit.
Productdifferentiatie
Bij productdifferentiatie gaat het om het onderscheidende vermogen van de producten. Het kan zijn dat een markt erg verzadigd is en daardoor moeten producten iets toevoegen aan het assortiment, wil de retailer overgaan tot het opnemen van het product in zijn collectie.
Financieringsvoorwaarden
Dit zijn vaak de betaalverplichtingen: hoe lang heeft de retailer de tijd om te betalen op het moment dat de producten geleverd worden?
Promotie
Deze onderhandelingsbarrière speelt in op de vraag of de fabrikant geld uitgeeft aan promotieactiviteiten. Dit kunnen bijvoorbeeld advertenties in tijdschriften zijn of billboards langs de weg.
2.4
Conclusie
Concluderend kunnen we zeggen dat het channel design proces centraal staat in het onderzoek. Met dit basismodel kan de distributieopbouw in kaart worden gebracht. De verschillende aspecten in het model hebben voor dit onderzoek alledrie een aantal criteria dat bekeken moet worden om de vraagstelling van het onderzoek te beantwoorden. Hieronder wordt het channel design proces model ingevuld om zo duidelijk in beeld te krijgen welke criteria van belang zijn voor ‘Fabio Potenza’.
Figuur 8 Het channel design proces voor ‘Fabio Potenza’.
Verschillende alternatieven voor ‘Fabio Potenza’, om toe te treden tot de Zwitserse markt, zullen uit dit model naar voren komen. Uit deze alternatieven moet het alternatief gekozen worden dat het beste past bij ‘Fabio Potenza’. Vervolgens moet gekeken worden welke voorwaarden van belang zijn om als merk door de retailer te worden opgenomen.
3. RICHTEN • Market coverage policy • Customer coverage policy 1. SEGMENTATIE • Stijlgroepen - Veiligheid - Uitdaging - Laag prijsniveau - Hoog prijsniveau 2. POSITIONERING • Winkelstijltype -Imago -Loyaliteit • Winkelvormen - Zelfst. ondernemer - Filiaal bedrijf - Groot winkel bedrijf
4.
Hoofdstuk 3
Methodologie
In het theoretische kader is duidelijk naar voren gekomen dat het strategisch selectieproces het belangrijkste is voor ‘Fabio Potenza’. De drie drivers, segmentatie, positionering en het richten van het channel design proces, moeten door middel van een onderzoek antwoord geven op de onderzoeksvraag: Welke distributiekanalen zijn er in Zwitserland en welke moet
‘Fabio Potenza’ gebruiken om succesvol te worden?
Voordat er op deze vraag antwoord gegeven kan worden, moet er eerst een methodische karakterisering worden gemaakt (Baarda en de Goede, 1995). Allereerst wordt er gekeken naar Wie er wordt onderzocht. (meten van onderzoekseenheden). Daarnaast is het van belang
Wat er wordt onderzocht (strategisch selectieproces). Als laatste is het van belang Hoe het
onderzoek wordt uitgevoerd (vragenlijsten en interviews). Het belangrijkste is dat de betrouwbaarheid en de validiteit niet in het geding komen (Baarda en de Goede, 1995).
Betrouwbaarheid
Onderzoekmetingen kunnen enigszins afhankelijk zijn van bias. Wanneer er sprake is van bias is er een vertekening van de werkelijkheid. Deze bias moet zoveel mogelijk uit het onderzoek gehaald worden. Als er geen sprake is van bias kan er gesproken worden van betrouwbare metingen. Dus, hoe minder de onderzoeksmetingen afhankelijk zijn van bias, des te betrouwbaarder de resultaten zijn. Een belangrijk aspect hierbij is de vragenlijst en aan wie de vragenlijst wordt voorgelegd. De vragenlijst kan bias uitlokken, waarvoor de ene lijst gevoeliger is dan de andere. Deze reacties komen vaak voor wanneer het om abstracte complexe begrippen gaat. De vragen moeten duidelijk geformuleerd worden, zodat er geen verwarring heerst over de vraag. Daarnaast is het belangrijk aan wie deze vragen gesteld worden. Deze vragen moeten aan de juiste personen gesteld worden die daadwerkelijk over de juiste informatie beschikken. Tevens is het belangrijk dat de gegevens van de antwoorden zo goed mogelijk worden gecontroleerd, want de antwoorden bepalen de waarde van de vragen.
Validiteit
inderdaad het begrip representeren. Wanneer dit nu gekoppeld wordt aan het onderzoek, is het van belang dat de vragen die gesteld worden aan de geïnterviewden, overeenkomen met de criteria uit het channel design proces en dat de begrippen in dit proces duidelijk zijn voor de geïnterviewde. Hierbij is het van belang dat de criteria uit het model omgezet worden in valide vragen, zodat de geïnterviewde een antwoord geeft op de juiste vraag.
In paragraaf 3.1 wordt weergegeven wie de doelgroep zal zijn. Met andere woorden, wie worden benaderd en hoe wordt het gemeten? In paragraaf 3.2 wordt beschreven welke onderzoekmethode is gebruikt (vragenlijsten en interviews) en waarom er voor deze onderzoeksvorm gekozen is. In de laatste paragraaf 3.3, wordt de opbouw van de vragenlijsten en interviews besproken en aan de hand van welke criteria dit wordt gedaan. De vragenlijsten kunnen teruggevonden worden in de bijlagen.
3.1
Meten van onderzoekseenheden en definities
Voordat het onderzoek van start kan gaan, moet eerst duidelijk aangegeven worden op welke populatie het onderzoek betrekking heeft. Een populatie wordt omschreven als: ‘de afbakening van de onderzoekseenheden die je in het onderzoek wilt betrekken’ (Baarda en de Goede, 1995). In dit onderzoek wordt voor het channel design proces een aantal belangrijke potentiële retailers dat herenconfectie kleding verkoopt in de steden Zürich, Basel en Bern meegenomen. De reden hiervoor is, omdat dit potentiële afnemers voor ‘Fabio Potenza’ kunnen zijn. Het is daarom belangrijk om een goed beeld te krijgen van de verschillende retailers, omdat deze retailers verschillende stijlgroepen zullen aantrekken.
3.1.1
Meten van de segmentatievariabelen
Het onderscheid van de stijlgroepen wordt weergegeven aan de hand van de stijlmatrix, zoals deze beschreven is in paragraaf 2.2.1. Hierin komen twee verschillende dimensies voor, namelijk uitdaging versus veiligheid en hoog prijsniveau versus laag prijsniveau (Dekker, 2007). Hieronder worden de definities weergegeven om geen verwarring te krijgen over wat er gevraagd wordt.
Veiligheid Een consument die niet gevoelig is voor excentrieke modetrends en die zich ook zo kleedt. Dit wordt lage innovatie genoemd.
Laag Prijsniveau Een consument die een kostuum koopt tussen de €150,00 en €299,00 met vergelijkbare prijzen voor shirts (€30,00), broeken (€40,00), pullovers (€35,00) en dassen (€15,00).
Hoog Prijsniveau Een consument die een kostuum koopt tussen de €700,00 en €1000,00 met vergelijkbare prijzen voor shirts (€140,00), broeken (€175,00), pullovers (€160,00) en dassen (€70,00).
Uit deze twee dimensies komen verschillende stijlgroepen naar voren. De stijlgroepen hebben allen een ander karakter wat betreft innovatie en prijs. Hieronder zullen de verschillende stijlgroepen weergegeven worden en vervolgens zullen de stijlgroepen in de stijlmatrix gezet worden.
• Gewoon (Innovatie: Weinig Prijs: Laag)
• Klassiek (Innovatie: Weinig Prijs: Hoog)
• Verzorgd (Innovatie: Normaal, Prijs: Normaal)
• Stylish (Innovatie: Hoog Prijs: Hoog)
• Populair (Innovatie: Hoog Prijs: Laag)
Figuur 9 Stijlgroepen matrix voor herenmode.
3.1.2
Meten van de positioneringvariabelen
Bij het positioneringaspect is het van belang om de verschillende variabelen die de stijl van een retailer bepalen, goed te formuleren. Hierdoor ontstaat er geen onduidelijkheid over de betekenis van de variabelen, waardoor de validiteit van het onderzoek niet in het geding komt. Er zijn vier variabelen, atmosfeer, merken, prijzen en bezoekers, die de stijl van de retailer bepalen. Om dit goed te kunnen meten, moeten eerst de definities hiervan worden gegeven.
Stijl Is de uitstraling van een winkel die gecreëerd en gemeten wordt aan de hand van atmosfeer, merken, prijzen en bezoekers. Hieronder worden de definities gegeven, zodat er geen verwarring ontstaat over de betekenis en hoe de stijl gemeten wordt.
Atmosfeer Dit is inrichting van de winkel. Hierbij wordt gelet op de productpresentatie en de verlichting. Bij productpresentatie denken we aan de presentatie van alle productgroepen binnen de winkel (lesbrief5-BBB, 2005). Door de productgroepen op de juiste manier uit te lichten, vallen ze bij de consument beter op. Hierdoor zal de verkoop nog beter gestimuleerd worden. Er zijn twee soorten winkelformules die hierbij goed onderscheiden kunnen worden (lesbrief 5-BBB, 2005):
1. De inloopwinkel/eenvoudige winkel.
In deze winkel is er sprake van een eenvoudige winkelinrichting, een eenvoudige winkelpresentatie en een basisverlichting.
De kenmerken (om te meten) die hierbij horen zijn, eenvoudige displays/toonbanken/kasten, weinig wisselende winkelpresentatie en zeer veel basisverlichting.
Eenvoudig wordt gezien als standaard (geen design) ontwerpen.
Weinig wisselend wordt gezien als minder dan 1 keer in de twee maanden. Basisverlichting is een verlichting die alleen zorgt dat de winkel normaal verlicht wordt en is alleen in het plafond bevestigd. TL lampen zijn hier een goed voorbeeld van.
2. De luxe winkel
In deze winkel is er sprake van een luxe winkelinrichting; er wordt veel tijd aan winkelpresentatie besteed en er is naast basisverlichting ook veel accentverlichting aanwezig.
De kenmerken (om te meten ) die hierbij horen zijn, stijlvolle displays/toonbanken/kasten, veel wisselende winkelpresentatie en veel spots om de producten goed uit te lichten.
Stijlvol wordt gezien als design ontwerpen.
Veel wisselende presentatie wordt gezien als 1 keer per maand of sneller.
Accentverlichting is verlichting die zowel in het plafond als aan wanden, kasten en in de winkel bevestigd is. Halogeenspots zijn hier een goed voorbeeld van.
Merken Dit zijn de merken die bij de retailer gevoerd worden.
Deze merken worden gemeten aan de hand van prijsniveau en mate van innovatie. De merken worden in vijf categorieën ingedeeld met dezelfde meetcriteria, zoals in de stijlgroepen matrix. Hieronder wordt in de matrix een aantal merken ingevuld om zo een goed beeld te krijgen (Dekker, 2007).
Figuur 10 Stijlgroepen matrix met merken.
Prijzen Dit zijn de prijzen die voor de producten bij de retailer gevraagd worden. Hierbij wordt het onderscheid gemaakt tussen een outlet retailer en geen outlet retailer.
Outlet retailer
Is een retailer die gedurende het hele seizoen de producten minimaal 25% goedkoper aanbiedt dan de adviesprijzen van de producten.
Bezoekers Dit zijn de bezoekers die de winkel van de retailer betreden. Dit kan gemeten worden door te kijken wat de mensen dragen. Bezoekers kunnen ingedeeld worden in vijf stijlgroepen categorieën.
1. Traditioneel & Goedkoop
Een bezoeker/consument die geen excentrieke kleding draagt (lage innovatie) met een laag prijsniveau.
2. Modern & Goedkoop
Een bezoeker/consument die excentrieke kleding draagt (hoge innovatie) met een laag prijsniveau.
3. Middensegment
Een bezoeker/consument die redelijk excentrieke kleding draagt (gemiddelde innovatie) met een gemiddeld prijsniveau.
4. Traditioneel & Duur
Een bezoeker/consument die geen excentrieke kleding draagt (lage innovatie) met een hoog prijsniveau.
5. Modern & Duur
Een bezoeker/consument die excentrieke kleding draagt (hoge innovatie) met een hoog prijsniveau.
