De inrichting van het verkoopkanaal van een woningcorporatie

Auteur: Steven Ilsink 1 Doctoraalscriptie Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship Eerste Begeleider: dr. C. Carroll

Tweede Begeleider: ir. G. Heins

De inrichting van het verkoopkanaal van een woningcorporatie

Steven Ilsink

Eerste van Swindenstraat 118 III 1093 GL Amsterdam

Studentnummer: 1303848

05 maart 2004

Auteur: Steven Ilsink 2

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie over de inrichting van het verkoopkanaal van een woningcorporatie. Deze scriptie is het verslag van een onderzoek dat ik heb gedaan in het kader van mijn eindstage van mijn opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Het onderzoek is uitgevoerd bij Woonstichting De Key te Amsterdam en heeft zich afgespeeld tussen 15-04-2003 en 15-01-2004. In deze periode heb ik veel geleerd over zowel het onderzoeksgebied alsmede het reilen en zeilen van een woningcorporatie. Ik ben dan ook erg blij en trots dat ik na mijn stageperiode mijn verblijf bij Woonstichting De Key verleng met een baan.

In dit voorwoord wil in een aantal mensen bedanken. In de eerste plaats mijn begeleiders, Charlie Carroll en Gerard Heins bij de Rijksuniversiteit Groningen en Jan Willemse en Gert Mulder bij Woonstichting De Key. Allen wisten mij, ieder op hun eigen manier, steeds gemotiveerd te houden. In de tweede plaats wil ik alle medewerkers van de Woonstichting De Key bedanken voor hun enthousiasme waarbij ze mij behulpzaam zijn geweest tijdens mijn stageperiode.

Ik wens u veel leesplezier.

Steven Ilsink

05 maart 2004

Auteur: Steven Ilsink 3

Inhoudsopgave

VOORWOORD ... 2

HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 4

1.1 A CHTERGROND WONINGCORPORATIES IN A MSTERDAM ... 4

1.2 D E K EY ... 5

1.3 L EESWIJZER ... 7

HOOFDSTUK 2 OPBOUW VAN HET ONDERZOEK ... 8

2.1 O NDERZOEKSOPDRACHT ... 8

2.2 O NDERZOEKSOPZET ... 11

HOOFDSTUK 3 THEORIE ... 14

3.1 M ODEL 1: V OLLEDIGE UITBESTEDING VAN HET VERKOOPKANAAL ... 15

3.2 M ODEL 2: V OLLEDIGE VERTICALE INTEGRATIE VAN HET VERKOOPKANAAL ... 20

3.3 M ODEL 3: G EDEELTELIJKE INTEGRATIE , GEDEELTELIJKE UITBESTEDING ... 24

3.4 S AMENWERKINGSVERBANDEN ... 25

HOOFDSTUK 4 OVERHEIDSBELEID ... 30

4.1 B ESLUIT B EHEER S OCIALE H UURSECTOR ... 30

4.2 MG- CIRCULAIRES ... 30

4.3 C ONCLUSIE W ET - EN REGELGEVING ... 32

HOOFDSTUK 5 BENCHMARKING... 34

5.1 H ET O OSTEN ... 36

5.2 D E A LGEMENE W ONINGBOUW V ERENIGING (AWV) ... 36

5.3 D E D AGERAAD ... 36

5.4 H ET W ONINGBEDRIJF A MSTERDAM ... 37

5.5 E IGEN H AARD O LYMPUS W ONEN ... 38

5.6 C ONCLUSIES ... 38

HOOFDSTUK 6 EISEN EN WENSEN DE KEY ... 40

6.1 C ONCLUSIE ... 43

7.1 C ONCLUSIES EN AANBEVELINGEN OP BASIS VAN HET ONDERZOEK ... 45

7.2 R EFLECTIE OVER HET ONDERZOEK ... 47

LITERATUURLIJST... 49

Auteur: Steven Ilsink 4

Hoofdstuk 1 Inleiding

Dit hoofdstuk is bedoeld om een beter inzicht te krijgen in de achtergrond en organisatie van corporaties in het algemeen en De Key in het specifiek. Vanuit deze achtergrond is het te onderzoeken probleem beter te begrijpen en te positioneren.

1.1 Achtergrond woningcorporaties in Amsterdam

In Amsterdam zijn de verschillende woningcorporaties onderling georganiseerd binnen de Amsterdamse Federatie van Woningcorporatie (AFWC). De bij de Federatie aangesloten corporaties bouwen, ontwikkelen, beheren, kopen en verkopen woningen in alle prijsklassen. De Amsterdamse corporaties beheren gezamenlijk zo'n 205.000 woningen, ongeveer 55 procent van de Amsterdamse woningvoorraad. In Amsterdam Noord, de Westelijke tuinsteden en Amsterdam Zuidoost is het aandeel van de corporaties zelfs meer dan 70 procent.

Figuur 1: Corporatiebezit in Amsterdam naar stadsdeel

Dit omvangrijke bezit van de Amsterdamse corporaties is vooral na de tweede wereldoorlog snel gegroeid. In het kader van de stadsvernieuwing groeide het bezit van de corporaties in de jaren zeventig en tachtig gestaag verder. In deze periode startten de corporaties ook met het aankopen van woningen van particulieren om deze te verbeteren. Eind jaren tachtig kwam daar een nieuwe activiteit bij: de bouw van koopwoningen. De corporaties lopen in Amsterdam voorop in de ontwikkeling en bouw van nieuwe koop –en huurwoningen.

Al met al hebben de Amsterdamse corporaties de laatste tien jaar op succesvolle wijze

de slag gemaakt van uitvoerende naar initiërende en ontwikkelende organisaties. Het

Auteur: Steven Ilsink 5 proces van verzelfstandiging van de corporaties is nagenoeg voltooid en in dit proces weten de meeste corporaties een goed evenwicht te bewaren tussen het realiseren van sociale doelstellingen en een marktgerichte benadering. Maar het einde van de veranderingen in de volkshuisvestingssector is nog lang niet in zicht. De professionalisering en schaalvergroting van de corporaties zal zich verder doorzetten.

Tekenend is in dit verband dat Amsterdam in 1925 nog 58 corporaties bestonden, terwijl er nu nog 13 over zijn. De Amsterdamse corporaties behoren tot de grootste in het land.

Na 100 jaar opbouwen en uitbouwen van het bezit staan de corporaties nu voor de taak om hun bezit verder te verbeteren zonder dat daar omvangrijke subsidies van de overheid tegenover staan. Om te kunnen voldoen aan de vraag van bewoners en woningzoekenden naar kwalitatief betere en grotere woningen zullen de middelen die hiervoor nodig zijn onder andere moeten komen uit de verkoop van woningen. Met de grote overmaat aan goedkope huurwoningen in Amsterdam hoeft de huursector voorlopig niet meer gestimuleerd te worden. Het doel is om in Amsterdam tot een evenwichtiger woningaanbod te komen en het grote tekort in het midden en dure (koop)segment te verkleinen. Als grootste woningbeheerders van de stad zijn de corporaties daarnaast zeer actief in het leefbaar houden van straten, buurten en wijken.

De corporaties participeren overal in buurt-beheer-overleggen en nemen initiatieven die

de leefbaarheid moeten bevorderen.

1.2 De Key

Eén van de corporaties in Amsterdam en aangesloten bij de Federatie is De Key. De

Key is een woningcorporatie in Amsterdam met ruim 35.000 verhuureenheden. Hiervan

zijn ongeveer 29.000 wooneenheden, waarmee zij één van de grotere corporaties in

Amsterdam is. De Key is een organisatie die zichzelf kenmerkt door haar platte

organisatie en haar ondernemende werknemers die een grote eigen verantwoordelijke

hebben. Dit is te verduidelijken door onderstaand organisatie schema.

Auteur: Steven Ilsink 6 Figuur 2: organisatieschema De Key

Het karakter van De Key laat zich goed vertalen door de missie die wordt nagestreefd.

De missie van De Key luidt als volgt: “De Key is een toonaangevende vastgoedorganisatie die zich inzet voor een goed woonklimaat. Binnen een professionele en inspirerende omgeving wordt gewerkt aan innovatieve ideeën”

(intranet De Key, 2003).

Dit onderzoek speelt zich af binnen de afdeling Transformatie. Deze afdeling bestaat uit een drietal onderdelen, namelijk:

o Planmatig Onderhoud: Deze afdeling houdt zich bezig met de bouwtechnische kwaliteit van de verschillende complexen van De Key. Tot het planmatig onderhoud van een complex wordt al het conditie afhankelijk onderhoud gerekend aan casco, buitenwerking en installaties.

o Projectbureau: Deze afdeling is belast met de uitvoering en oplevering van alle bouwtechnische zaken zoals deze zijn vastgesteld in een transformatieproject ¹ . o Procesmanagement: Indien er een opdracht komt vanuit de directie om een

transformatieproject op te starten dan is de afdeling procesmanagement hier verantwoordelijk voor. Gedurende het project is de afdeling tevens belast met de procesmatige kant en voortgang van het project.

1

Transformatieproject: Bij een transformatieproject wordt een complex met woningen gerenoveerd wat leidt tot een product en/ of doelgroepverandering.

Transformatie Beheer Onderhouds-

bedrijf

Productontwik- keling en bijzondere verhuringen Financiën & Intern

Beheer

Secretariaat

Beleid &

Communicatie Kwaliteit Personeel &

Organisatie

Algemeen

directeur

Auteur: Steven Ilsink 7 Binnen dit laatste onderdeel is de verkoop van woningen ondergebracht. De verkoop van woningen is noodzakelijk om de gemaakte kosten in een transformatieprojecten kunnen dekken.

1.3 Leeswijzer

Het rapport is verdeeld in een zevental hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk is vooral bedoeld om de lezer kennis te laten maken met het onderzoeksgebied. Zo wordt er ingegaan op de achtergrond van woningcorporaties in Amsterdam en De Key in het bijzonder. In hoofdstuk 2 wordt de achtergrond en de aanleiding van het te onderzoeken probleem beschreven. Tevens wordt hier ingegaan om de verschillende randvoorwaarden en de onderzoeksopzet. De verschillende mogelijkheden om een verkoopkanaal in te richten worden beschreven in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 geeft een beeld van het overheidsbeleid dat van toepassing is op verkoopkanalen van woningcorporatie. Resultaat van dit hoofdstuk is dat mogelijke verkoopkanalen, zoals beschreven in het hoofdstuk ervoor, zullen afvallen aangezien zij strijdig zijn met het beschreven overheidsbeleid.

Hoofdstuk 5 behandelt verschillende vormen van verkoopkanalen zoals deze worden gebruikt bij collega corporaties. Op basis van dit hoofdstuk wordt getracht aan te geven welke vormen van verkoop door corporaties succesvol zijn en welke niet. Dit hoofdstuk is niet direct van invloed op de ontworpen verkoopvarianten uit hoofdstuk 3, echter de resultaten van collega corporaties kunnen wel van invloed zijn op de uiteindelijke keuze voor inrichting van het verkoopkanaal.

Vervolgens zijn de verschillende eisen en wensen van De Key met betrekking op de inrichting van haar verkoopkanaal in kaart gebracht. Deze worden besproken in hoofdstuk 6. Dit hoofdstuk eindigt met een conclusie waarin de overgebleven varianten voor het verkoopkanaal afgezet worden tegen de eisen en wensen van De Key.

Het laatste hoofdstuk, hoofdstuk 7, is bestemd voor de conclusies die aan dit onderzoek

verbonden kunnen worden. De conclusie wordt gecombineerd met een aanbeveling op

welke wijze De Key het beste haar verkoopkanaal kan inrichten. In dit hoofdstuk

reflecteert de onderzoeker tevens zijn bewandelde onderzoeksproces.

Auteur: Steven Ilsink 8

Hoofdstuk 2 Opbouw van het onderzoek

In dit hoofdstuk staan de probleemstelling en de gebruikte methodiek aan de orde. De vraagstelling is opgesteld aan de hand van de theorie van De Leeuw (1996, p.81) en zal bestaan uit de onderdelen doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. In dit hoofdstuk worden tevens de randvoorwaarden van het onderzoek behandeld. Tot slot zal de onderzoeksopzet behandeld worden.

2.1 Onderzoeksopdracht

Aangezien dit onderzoek specifieke kennis oplevert in een specifieke situatie voor een aanwijsbare klant, namelijk De Key, is dit onderzoek te typeren als beleidsondersteunend onderzoek.

Probleemstelling

Achtergrond probleemstelling

In Nederland staan ongeveer 6.650.000 woningen, hiervan was in 2001 47%

huurwoning en 53% koopwoning (Cijfers Wonen en Wensen, 2003). Voor Amsterdam gelden andere verhoudingen. Dezelfde publicatie spreekt van 81% huurwoningen en 19% koopwoningen in Amsterdam op 01-01-2001. Zowel de landelijke, als de Amsterdamse verhouding tussen huurwoningen en koopwoningen dienen in 2010 positief verschoven te zijn ten gunste van het aantal koopwoningen. Landelijk is het streven om 65% koopwoningen te hebben, in Amsterdam streeft men naar een percentage van 35% koopwoningen. Dit streven wordt onder andere verwoord in de Wet Stimulering Eigen Woningbezit. Aanleiding van deze verandering in de verhoudingen is de verandering in de vraag naar het soort woning. Waar 20 jaar geleden betaalbare huurwoningen erg gewild waren en maatschappelijk gezien dan ook erg belangrijk waren zijn dit nu betaalbare koopwoningen geworden. De koopwoning heeft dus terrein gewonnen op de huurwoning.

Begin negentiger jaren is tevens de bruteringsoperatie doorgevoerd. Hierbij zijn de sterke financiële banden tussen het Rijk en de woningcorporaties doorgesneden. De bruteringsoperatie bleek een indirect instrument ter stimulering van het eigen woningbezit. Het maakte namelijk de verkoop van woningen door corporaties noodzakelijk.

Deze en andere zaken hebben onder andere geleid tot het opstellen van het eerste en het

tweede convenant, respectievelijk in 1998 en 2001, betreffende de verkoop van sociale

huurwoningen in Amsterdam. In dit convenant is afgesproken dat er tot 2007 maximaal

28.575 voormalige huurwoningen door de corporaties mogen worden verkocht. Dit

aantal is opgedeeld naar een maximum aantal woningen per stadsdeel. De verdeling

Auteur: Steven Ilsink 9 naar stadsdeel houdt verband met de omvang van de sociale kernvoorraad ² in het stadsdeel. Indien deze voorraad groter dan 50% is, mag er maximaal 10% van de sociale woningvoorraad voor verkoop in aanmerking worden gebracht; in de overige stadsdelen ligt het percentage dat in aanmerking komt op maximaal 5%. Het convenant is gesloten tussen de gemeente Amsterdam en de federatie van Amsterdamse woningcorporaties.

De Key probeert met de verkoop van woningen een bijdrage te leveren aan een betere verhouding tussen huur en koop op de Amsterdamse woningmarkt . Deze verandering leidt niet alleen tot een verandering in de stad als geheel, maar vindt ook zijn weerslag in de buurt. De opbrengsten van de verkochte woningen worden namelijk niet alleen geïnvesteerd in nieuwbouw, maar ook in het renoveren van bestaande woningen (transformatieprojecten). Daarnaast heeft de verkoop van woningen een sociaal effect binnen een buurt, namelijk: meer stabiliteit en daardoor meer samenhang in de buurt en meer verscheidenheid onder de bewoners. Daarnaast probeert De Key haar portefeuille te veranderen. Op dit moment bestaat 95% van haar bezit uit goedkope huurwoningen.

In 2010 wil zij haar portefeuille woningen als volgt ingedeeld hebben:

• 20% dure sector huurwoningen (huur boven de 1000,- per maand)

• 40% middeldure huurwoningen (huur tussen 500,- en 1000,- per maand)

• 40% goedkope huurwoningen (huur onder de 500,- per maand)

Dat de verkoop van woningen van belang is voor de Key blijkt wel uit het feit dan men in 2002 nog 12 miljoen euro begroot als verkoopresultaat. Terwijl de jaren hier op volgend (2003 tot en met 2007) rekent op een verkoopresultaat tussen de 21 miljoen en de 24 miljoen euro (Jaarverslag 2002, Woonstichting De Key). De Key heeft voor zichzelf gesteld dat zij per jaar gemiddeld 450 woningen wil verkopen.

Aanleiding onderzoek

Het verkopen van woningen door een woningcorporatie wordt al langere tijd (kleinschalig) gedaan. Op dit moment worden er binnen de Key op een tweetal manieren voormalige huurwoningen verkocht. Aan de ene kant zijn er die woningen die verkocht worden in samenhang met een transformatieproject. Aan de andere kant zijn er complexen die de verkoop in gaan zonder dat hier gerenoveerd wordt. De verkoop van woningen is bij de Key niet ondergebracht in een aparte afdeling, maar wordt per project en/ of complex apart geregisseerd. Hiermee wordt bedoeld dat per project wordt bekeken welke woningen bestemd zijn voor de verkoop, waarna zij verkocht worden door een makelaar. Tot voor kort was dit makelaarskantoor Pandomo. Dit kantoor is voortgekomen uit een joint venture tussen Van der Steege Makelaars en De Key en in 1999 opgericht. Doel van deze joint venture was het verkopen van alle woningen van De Key. Ongeveer gelijktijdig met de start van dit onderzoek werd echter de toenmalige manier van het verkopen van huurwoningen beëindigd. Wat betreft de woningen van De

2

Sociale kernvoorraad: Alle woningen in het bezit van een corporatie met een huurprijs tot 356,- euro.

Auteur: Steven Ilsink 10 Key had Pandomo een exclusiviteitrecht. Alle woningen van De Key werden dus verkocht door dit makelaarskantoor. Met het wegvallen van dit verkoopkanaal zag de Key zich genoodzaakt haar woningen op een andere wijze te verkopen.

Het samenwerkingsverband tussen beide partijen is om een aantal redenen beëindigd.

De voornaamste reden is echter wel het verschijnen van de Mededeling Gemeenten (MG) 26. Hierin staan o.a. de activiteiten vermeld die een corporatie, betreffende de verkoop van voormalige huurwoningen wel en niet mag uitvoeren. Deze MG stelt dat een corporatie geen financiële, bestuurlijke of juridische band aangaan met een makelaardij, welke alle facetten van een makelaardij kan uitvoeren (MG 2001-26 p. 12) (voor een uitgebreide weergave van deze en andere overheidsregels, zie hoofdstuk 5 Overheidsbeleid). Voor De Key betekende dit dat haar joint venture met Van der Steege in strijd was met de regels zoals besproken in de MG 26.

De bruteringsoperatie en het wegvallen van Pandomo als eigen makelaardij vormen dan ook de directe aanleiding voor dit onderzoek.

In de tijd dat het onderzoek liep is het aantal verkopend makelaars uitgebreid naar drie.

De belangrijkste van deze drie makelaars in Ramon Mossel Makelaardij o.g.. Deze makelaardij heeft, uit het opheffen van Pandomo, zich het recht verworven om 750 woningen van De Key in drie jaar te verkopen. Deze gedwongen winkelnering heeft er toe geleid dat Ramon Mossel Makelaardij o.g. 80-85% van alle verkopen van de Key in 2003 heeft gerealiseerd ³ . De tweede makelaar is Geraldine Hallie Vastgoed B.V., dit kantoor heeft in het verleden al ervaring met De Key opgedaan waar het gaat om de verkoop van nieuwbouw projecten. Kenmerkend voor deze makelaar is dat zij zich tracht te onderscheiden door steeds nieuwe verkoopmethoden te ontwikkelen. De laatste makelaar is Van Overbeek Makelaars & Taxateurs. Dit kantoor heeft twee vestigingen in Amsterdam. Eén in Amsterdam Noord en één in Amsterdam Centrum. Kenmerkend voor alle drie de makelaardijen is allen klein (6 tot 20 medewerkers) zijn.

Doelstelling

Zoals hierboven is vermeld heeft De Key zich tot doel gesteld om per jaar 450 woningen te verkopen. Met het wegvallen van haar verkoopkanaal Pandomo rees de vraag op welke wijze De Key haar verkoopdoelstelling toch kan halen. Op basis hiervan in de volgende doelstelling geformuleerd:

Onderzoek naar de verschillende mogelijkheden voor de inrichting van het verkoopkanaal van Woonstichting De Key.

3

In 2003 is echter niet de verkoopdoelstelling van De Key gehaald. Er zijn in 2003 in totaal 370

woningen verkocht.

Auteur: Steven Ilsink 11 De doelstelling dient Woonstichting De Key handvaten te bieden op welke wijze zij haar verkoopkanaal kan inrichten. Deze handvaten worden bepaald door de vraagstelling en de bijbehorende deelvragen.

Vraagstelling

De vraagstelling vertaalt de doelstelling in voor het onderzoek toegankelijke termen en is als volgt opgesteld:

Op welke wijze dient het verkoopkanaal van Woonstichting De Key ingericht te worden?

De vraagstelling wordt beantwoord door een vijftal deelvragen. Deze vormen ieder een eigen onderdeel van het onderzoek. Iedere deelvraag wordt beantwoord in een eigen hoofdstuk.

Deelvragen

• Welke verkoopmodellen kunnen op deze case van toepassing zijn?

• Welke beperkingen stelt de overheid aan een verkoopkanaal van een woningcorporatie?

• Welke eisen en wensen heeft De Key voor een verkoopkanaal?

• Op welke wijze maken andere corporaties gebruik van verkoopkanalen?

• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ten aanzien van de inrichting van het verkoopkanaal van De Key?

Randvoorwaarden

• Dit onderzoek richt zich alleen op de verkoopactiviteiten van de Key. De andere werkzaamheden van de corporatie zijn voor dit onderzoek niet interessant.

• Het verkopen van woningen omvat de taken die verricht worden na afloop van de huurderaanbieding.

• Tevens zijn de uitkomsten gebonden aan het huidige overheidsbeleid met betrekking tot het verkopen van voormalige huurwoningen. Bij verandering van dit beleid, dient men zich af te vragen welke invloed dit heeft op het verkoopkanaal.

• Het onderzoek is verricht in de periode tussen 15 april en 1 december 2003.

2.2 Onderzoeksopzet

In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier het onderzoek is uitgevoerd. Er

wordt ingegaan welke informatie is verzameld en met welke doel dit is gebeurd.

Auteur: Steven Ilsink 12 Om een gefundeerd advies te kunnen geven aan De Key over de inrichting van haar verkoopkanaal is dit onderzoek gestart met een literatuuronderzoek. Tijdens deze theoretische verdieping is getracht om het probleem helder voor ogen te krijgen. Dit is gedaan door continu te schermen tussen theorie en praktijk. Dit is ook terug te vinden in de structuur van het hoofdstuk. Resultaat hiervoor zijn een zevental theoretische varianten van verkoopmodellen die toepasbaar zijn op deze case. Deze modellen dienen als basis voor het verdere onderzoek. Deze modellen geven een antwoord op deelvraag 1.

Vervolgens is onderzocht wat de mogelijkheden en beperkingen zijn ten aanzien van de verkoop van sociale huurwoningen door woningcorporaties (deelvraag 2). Op basis van artikelen, beleidsstukken en wet -en regelgeving zijn deze in kaart gebracht en afgezet tegen de ontwikkelde distributiemodellen. Dit resulteert in afname van de mogelijke distributiemodellen die van toepassing kunnen zijn op deze case.

Ten derde is er gekeken wat de eisen en wensen van De Key zijn ten aanzien van hun verkoopkanaal. Getracht is om een antwoord te vinden op welke manier De Key wil verkopen. De eisen en wensen van De Key zijn in kaart gebracht door gesprekken te voeren met betrokken personen in alle regionen van de organisatie. De uitkomsten hiervan zijn tevens afgezet tegen de theoretische varianten van verkoopmodellen. Deze stap is genomen na het bestuderen van relevante wet –en regelgeving. De eisen en wensen van De Key zijn namelijk alleen relevant als ze bruikbaar zijn. Bij een eventuele botsing tussen wet –en regelgeving en eisen en wensen zal de wet –en regelgeving hoger in hiërarchie staan dan de verschillende eisen en wensen van De Key.

De combinatie van wet -en regelgeving en eisen en wensen vanuit De Key hebben er voor gezorgd dat het aantal keuze mogelijkheden voor inrichting van het verkoopkanaal is geslonken. Verder inzicht in het gebruik van verkoopkanalen bij woningcorporaties is verkregen door een vergelijkingsonderzoek dat is uitgevoerd bij een vijftal corporaties.

Dit vergelijkingsonderzoek is uitgevoerd op basis van algemeen verkrijgbare informatie. Er is dus specifiek niet gekozen voor dataverzameling middels enquêtes of interviews. Het afnemen van een enquête en/ of een interview brengt met zich mee dat de ondervraagden ook inzage kunnen vragen in de onderzoeksresultaten. Door gebruik te maken van openbare informatie is dit niet nodig.

Aan het eind van het onderzoek blijven enkele distributiemodellen over. Hieruit wordt

een gefundeerde keuze gemaakt welke de onderzoeker het meest geschikt acht voor De

Key. Gemaakte keuzes in het onderzoek die richting bepalend geweest zijn voor het

verloop van het onderzoek zullen tevens aan het eind van het onderzoek besproken

worden.

Auteur: Steven Ilsink 13 Het onderzoeksproces, zoals hierboven beschreven, is als volgt uit te beelden.

Deelvraag 1

Theoretische distributiemodellen van toepassing op het verkoopkanaal van De Key

Deelvraag 2

Wet- en regelgeving m.b.t. verkoopkanalen van woningcorporaties

Deelvraag 3

Eisen en wensen De Key m.b.t.

verkoopkanaal

Deelvraag 5 Aanbeveling inrichting

verkoop- kanaal De Key

Figuur 3: Onderzoeksopzet

Deelvraag 4 is in het onderzoeksmodel tussen deelvraag 2 en deelvraag 3 gezet aangezien een vergelijkingsonderzoek van invloed kan zijn op de eisen en wensen die De Key stelt aan haar verkoopkanaal. Indien informatie over de werkwijze van de concurrent aan bod komt na deelvraag 3 kunnen bepaalde zaken niet meer relevant zijn.

Zij hebben immers met de beantwoording van de eisen en wensen afgedaan. Het onderzoek eindigt met de beantwoording van deelvraag 5. Al het voorgaande resulteert in aanbevelingen die gedaan worden op welke wijze De Key het beste haar verkoopkanaal kan inrichten.

Deelvraag 4

Op welke wijze is het

verkoopkanaal van

concurrenten

georganiseerd

Auteur: Steven Ilsink 14

Bezit product Bezit product

Eigendom product Eigendom product

Promotie Promotie

Onderhandelingen Onderhandelingen

Financiering Financiering

Risico Risico

Vraag Vraag

Betaling Betaling

Hoofdstuk 3 Theorie

In dit hoofdstuk worden mogelijke theoretische modellen gegeven van verkoopkanalen die gebruikt kunnen worden bij de verkoop van woningen door De Key. De betreffende modellen zijn afgestemd op dit onderzoek. Ter introductie op de verschillende modellen zal er eerst kort worden ingegaan op de definiëring van een verkoopkanaal. Vervolgens worden de verschillende varianten behandeld. Aangezien binnen een aantal verkoopmodellen samenwerking met een derde partij noodzakelijk is, wordt er in dit hoofdstuk tevens aandacht besteed aan het begrip samenwerkingsverbanden welke passen binnen deze case.

Coughlan e.a. (1996) beschrijven onder andere het principe hoe distributiekanalen functioneren. Hierin wordt de interactie beschreven tussen de producent, de groothandel, de retailer en de eindconsument van goederen. Coughlan stelt dat acht waarden door het distributiekanaal zweven. Deze waarden beïnvloeden de kracht en macht van de vier pijlers in het distributiekanaal. Deze zijn: fysieke bezit van het product, eigendom van het product, promotie van het product, onderhandelingen over het product, financiering van het product, risico over het product, vraag naar het product en betaling van het product. Een distributiekanaal is dus het netwerk van organisaties dat nodig is om goederen of services te verplaatsen van producent tot consument.

Dhondt (2000) noemt in zijn proefschrift dat er bij de definitie van netwerken drie elementen van belang zijn. Ten eerste moet het gaan over organisaties, ten tweede moeten die organisaties met elkaar in verband staan. Tot slot moet ertussen de organisaties een zekere structuur van handelen zijn en moeten er relaties zijn tussen de organisaties. Dit wordt duidelijk gemaakt in onderstaande figuur.

Figuur 4: Weergave distributiekanaal

Binnen dit onderzoek staat de vraag centraal op welke wijze de Key haar distributiekanaal, met betrekking tot de verkoop van woningen, moet inrichten. Het

Producent koopwoningen

Distributeur koopwoningen

Koper

koopwoningen

Auteur: Steven Ilsink 15 hoofdthema dat hierbij behandeld wordt, is de keuze tussen uitbesteding van de verkoop dan wel verticale integratie van de verkoop. Dit komt tot uiting in de keuze van inrichting van het verkoopkanaal.

Het verkoopkanaal van De Key met betrekking tot koopwoning is opgebouwd uit een aantal onderdelen, welke terug zullen komen in onderstaande modellen. Er is een producent van koopwoningen, een verkoper van koopwoningen en een afnemer van koopwoningen. Het verkoopkanaal van De Key bestaat net als bij Coughlan uit een netwerk van organisaties dat nodig is om het product te verplaatsen van producent tot consument. De verschillende onderdelen van het verkoopkanaal onderhouden contacten met elkaar en staan met elkaar in relatie.

De verschillende verkoopmodellen die hieronder staan beschreven hebben tot doel inzicht verschaffen in de diverse, verschillende, mogelijkheden die De Key heeft om haar verkoopkanaal in te richten. Bij elke model wordt het product (koopwoningen) op eigen wijze verplaatst van producent naar consument.

3.1 Model 1: Volledige uitbesteding van het verkoopkanaal.

In dit model wordt de verkoop in zijn geheel uitbesteed aan een makelaar. Wie deze makelaar is, is op dit moment niet interessant, hierop wordt ingegaan in de drie verschillende versies van dit model die hieronder worden behandeld. Uitbesteding van de verkoop van woningen heeft betrekking op alle verkoopactiviteiten van De Key.

Zoals in onderstaande figuur wordt duidelijk gemaakt blijft De Key verkoopwoningen produceren (o.a. splitsing en verkoopgereed maken), hierna vindt er een overdracht plaats naar de verkopend makelaar. Deze laatste voert alle verkoopactiviteiten uit tot en met het tekenen van de leveringsakte (i.e. eigendomsoverdracht).

Figuur 5: Weergave model volledige uitbesteding verkoopkanaal

De keuze om de verkoop van woningen uit te besteden kan gezocht worden in het ontbreken van vaardigheden en eigenschappen die De Key niet bezit en een makelaar, als verkopende partij, wel. Coughlan stelt dit vraagstuk ook aan de orde. Hij stelt dat distributeurs (in dit geval een makelaar) een zestal voordelen hebben ten opzichte van producenten (hier De Key) bij het verkopen van goederen. De voordelen zijn:

Produceren koopwoningen Verkoop woningen Consument

De Key Makelaar Koper

Auteur: Steven Ilsink 16

• Motivatie: Het belang van de verkoop van woningen is nog niet in de gehele organisatie doorgedrongen. Dit zorgt ervoor dat de motivatie om woningen te verkopen vanuit De Key op dit moment niet optimaal is. Bij een makelaar is deze motivatie wel optimaal. Dit komt voort uit het feit dat dit de kernactiviteit van de makelaar is. Een makelaar heeft dus een motivatie voordeel betreffende de verkoop van woningen ten opzichte van De Key.

• Specialisatie: De makelaar (distributeur) is gespecialiseerd in de verkoop van woningen. Het is de markt waarin zij zich manifesteert. De Key heeft deze specialisatie echter niet. Zij begeeft zich traditioneel in de verhuur/ beheer markt. Beide partijen hebben hun eigen specialisatie. Betreffende de verkoop van woningen heeft de makelaar dus een voordeel ten opzichte van De Key.

• “Survival of the economically fittest”: Indien de verkopend makelaar minder presteert ten opzichte van andere makelaars dan zal zij uiteindelijk failliet gaan.

Dit omdat de economisch zwakke het zal afleggen tegen de economisch sterke.

Met de uitbesteding van de verkoop aan een makelaar kunnen bij beide partijen, De Key en de verkopend makelaar, zich richten op hun eigen kerncompetitie.

Aangezien de onroerend goed markt in Amsterdam een markt is waarbij nieuwe toetredende makelaars een lage toetreding barrières moeten overwinnen zal de makelaar zijn opdracht (het verkopen van woningen van De Key) erg goed moeten uitvoeren. Het risico dat een derde (nieuwe) partij de opdracht overneemt is voor de makelaar groot. Het is dus voor de makelaar zaak om goed te presteren. Deze scherpte geeft de makelaar een voordeel ten opzichte van De Key bij de verkoop van woningen.

• Schaalvoordelen: De verkoop van woningen hoeft niet per definitie een winstgevende activiteit te zijn. Dit is vooral het geval indien men aanzienlijke kosten moet maken om woningen te verkopen. Als het volume (het aantal) gering blijft, is winstgevendheid moeilijk te behalen. Aangezien een makelaar meerdere klanten heeft naast De Key is het voor de makelaar mogelijk om op basis van schaalvoordelen (groot volume) wel winstgevend te opereren.

• Heavier market coverage: Heavier market coverage gaat ervan uit dat de producent zich aanpast aan de vraag van de consument. Dit doet zij door haar assortiment van producten uit te breiden. In deze case heeft de producent een vast product, goedkope koopwoningen. Indien de consumentengroep waarop gericht wordt niet overgaat tot koop van deze woningen, is een makelaar gemakkelijker in staat zijn portefeuille aan te passen dan De Key. De Key heeft namelijk voor 90% hetzelfde product, namelijk koopwoningen in het goedkope en midden segment.

• Onafhankelijkheid van een enkele producent: Consumenten wensen niet

afhankelijk te zijn van een enkele producent. In deze case gaat het niet om de

keuze mogelijkheden die de consument (koper) krijgt in het kiezen van een

producent, maar op welke wijze de producent (De Key) haar woningen

verkoopt. Voor deze case gaat onafhankelijkheid van een enkele producent dus

niet op.

Auteur: Steven Ilsink 17 De uitbesteding van de verkoop van woningen kan op verschillende wijzen worden vorm gegeven. Volgens Powell (1990) zijn er drie organisatievormen te onderscheiden.

Te weten markten, hiërarchieën en netwerken. Deze drie varianten vormen het onderscheid in de vormen van distributiekanalen die hieronder beschreven staan en die gelden voor de uitbesteding van de verkoop.

Versie a van model 1: Uitbesteding via aanbesteding

In dit distributiemodel is er wordt de volledige verkoopactiviteit uitbesteed aan een te kiezen makelaar. De redenen om uit te besteden zijn dezelfde als het model dat hierboven is besproken. Aanvulling hierop is de motivatie achter de keuze voor de betreffende verkopend makelaar. In dit distributiemodel wordt de keuze voor de makelaar bepaald door het aanbesteden van de verkoop van woningen. Op basis van vraag en aanbod ontstaat er een situatie waarin de keuze van de makelaar bepaald wordt door de hoogte van de prijs die betaald moet worden voor de diensten die deze makelaar aanbiedt (dit is de hoogte van het courtage).

Net als bij de aanbestedingsprocedures zoals deze gelden van de bouwsectoren zouden verschillende makelaars zich kunnen inschrijven op een van te voren omschreven werk.

Verschillende vormen van aanbesteding zijn: gesloten aanbesteding, open aanbesteding en sinds kort wordt geëxperimenteerd met het elektronisch veilen van schilderwerken.

De partij die zich inschrijft en de laagste aanbieding heeft, krijgt de opdracht. Dit model laat zich goed lenen voor verkoop op complex niveau. Aangezien de verkopend makelaar zich kan verzekeren met een voorraad woningen (werk) kan dit leiden tot een courtage verlaging. De verkoop van een enkele woning door de makelaar laat dit minder tot niet toe. Courtage verlaging leidt kostenbesparing voor de Key.

Figuur 6: Weergave uitbesteding via aanbesteding

Indien een complex in zijn geheel verkocht wordt door middel van een enkele makelaar, die geselecteerd is op basis van de hoogte van zijn courtage, kan dit leiden tot een verstrengeling van verschillende belangen. Het aantal verkochte woningen is zowel van belang voor de verkopend makelaar als voor De Key. Echter de periode waarin dit moet gebeuren kan voor beide partijen verschillen. De Key wil in zo kort mogelijke tijd zoveel mogelijk woningen verkopen. Zij is hiervoor afhankelijk van, onder andere, de inspanningen van de verkopend makelaar. Deze laatste echter verdient met de verkoop van deze woningen een lager courtage dan hij gebruikelijk ontvangt. Dit kan er toe

Produceren koopwoningen v a Verkopen woningen Consument

Vraag en aanbod

De Key Makelaar Koper

Auteur: Steven Ilsink 18 leiden dat de makelaar ervoor kiest om de woningen van De Key als appeltje voor de dorst te bewaren in magere tijden. Dit is echter in tegenspraak met het voordeel van motivatie zoals Coughlan dat beschrijft. Beide partijen hebben dus een ander doel voor ogen. Het is dus voor De Key noodzakelijk om de verkopend makelaar scherp en actief te houden. Niet de makelaar moet zijn doel verwezenlijken maar de Key moet haar doel behalen. Bij uitbesteding op basis van marktwerking is het voor de opdrachtgever (De Key) van enorm belang dat de opdracht (de verkoop van de woningen) helder is omschreven en afgebakend in de vorm van bijvoorbeeld een bestek. Op basis hiervan kan de opdrachtgever de opdrachtnemer (de makelaar) verantwoording laten afleggen.

Voorbeeld hiervan zou kunnen zijn dat bij onvoldoende volume verkochte woningen de opdrachtnemer een boete krijgt opgelegd.

Versie b van model 1: Uitbesteding via rangorde

Bij uitbesteding van de verkoop van woningen via een rangorde worden woningen verkocht via verschillende makelaars. Verschil met uitbesteding via marktwerking is dat de verkopend makelaar gekozen wordt op basis van de rangorde tussen de verkopend makelaars onderling en niet op basis van de laagste prijs. De reden achter deze vorming van rangorden in de distributiekanalen moet gevonden worden in het feit dat markten niet optimaal werken. Williamson (1975) noemt dit “market failure”, hierbij is ruil niet het basismechanisme van een transactie. Dit kan voorkomen wanneer er in markttransacties (het model van uitbesteding via aanbesteding) “monitoring” en

“incentive problems” bestaan die tot hoge kosten leiden. Een transactie via de markt is hierdoor niet meer zinvol (Williamson). Indien de markt bij deze problemen toch centraal zou staan dan is het mogelijk dat de ene partij, in deze case de makelaar, onevenredig veel profiteert van de samenwerking. De controle hierop kan echter tot hoge monitoringkosten leiden.

Lynn en Rao (1995) stellen dat deze kosten te hoog worden om de marktrelaties nog winstgevend te laten verlopen. De hoogte van de transactiespecifieke investeringen is dus van invloed op de keuze tussen een distributiekanaal op basis van marktwerking dan wel een distributiekanaal op basis van rangorde.

In het hieronder gegeven figuur is de uitbesteding via een hiërarchie weergegeven

indien deze wordt toegepast bij De Key.

Auteur: Steven Ilsink 19 Figuur 7: Weergave uitbesteding via rangorde tussen makelaars

In het geval van het distributiekanaal van De Key moet bij uitbesteding via een rangorde gedacht worden aan het verkopen van woningen middels een aantal makelaars.

Uitbesteding van de verkoop middels marktwerking is uitgesloten aangezien de kosten die de Key moet maken per transactie hoger zijn dan de kostenbesparing die marktwerking oplevert. De Key kan haar transactiespecifieke kosten beperken door de verkoop uit te besteden aan makelaars waarmee zij al een relatie heeft. De voor de Key verkopende makelaars zijn geordend naar van te voren bepaalde variabelen. Deze variabelen hebben tot doel een scheiding te brengen in de verschillende makelaars die namens De Key woningen verkopen. Deze wordt bepaald door de variabelen als: duur van de relatie, ervaringen uit het verleden, verkoopresultaten en hoogte courtage. Hoe hoger een betreffende makelaar in de rangorde staat hoe lager de transactiespecifiek investeringen van De Key hoeven te zijn, en dus hoe eerder een makelaar een verkoopopdracht zal vergaren. Op deze manier kunnen de kosten per transactie ten opzichte van marktwerking verlaagd worden.

Versie c van model 1: Uitbesteding via netwerk

Netwerken geven aanleiding tot andere sociale verhoudingen, waarbij vertouwen en wederkerigheid centraal staan. Het motief om netwerken te vormen is niet altijd het verlagen van de transactiekosten, maar kan ook wederzijds vertrouwen, snelheid in het naar de markt brengen van een nieuw product of de overdracht van knowhow, technologische kennis en ervaring zijn (Powell, 1990, 304). Netwerken blijken volgens Powell vooral nodig te zijn in situaties waarin er betrouwbare informatie nodig is.

Ford ( 1980) stelt dat het bij de interactiebenadering vooral van belang is de duurzame relatie tussen afnemer en leverancier te benadrukken. Naarmate de duurzaamheid van de relatie groter wordt, neemt ook de wederzijdse afhankelijkheid tussen de betrokken partijen toe. Hierdoor ontstaat tevens een barrière voor eventuele concurrenten.

Hierdoor wordt het namelijk moeilijker voor een buitenstaander om tot het netwerk toe te treden.

Produceren koopwoningen Verkopen woningen Consument

Rangorde

De Key

Makelaar 2 Makelaar 1

Makelaar 3

Koper

Auteur: Steven Ilsink 20 Figuur 8: Weergave uitbesteding via een netwerk tussen makelaars

Zowel de punten van Powell als van Ford zijn van toepassing wanneer De Key haar woningen wil verkopen via een netwerk van verkopend makelaars. De relatie die De Key heeft met haar makelaars is van een duurzaam karakter. De hoogte van het courtage is in eerste instantie niet van invloed op de toetreding mogelijkheden tot het netwerk.

Belangrijker zal de specialiteit van de verkopend makelaar zijn. Aangezien De Key zeer gevarieerde woningen over geheel Amsterdam verkoopt, dient de verkopend makelaar bepaalde specifieke kwaliteiten te bezitten welke de verkoop ten goede moeten komen.

Deze woningen bevinden zich echter wel in hetzelfde prijssegment.

De kwaliteiten van de makelaars kunnen bestaan uit het behalen van een hoge omloopsnelheid, specialistische kennis van een bepaald (stads)deel van de Amsterdamse vastgoedmarkt of bijvoorbeeld ervaring in de verkoop van voormalige sociale huurwoningen. Binnen het netwerk van makelaars bestaat geen onderlinge rangorde zoals beschreven in model 1 versie b. De Key bepaalt op basis van het aantal en type te verkopen woningen aan wie de opdracht wordt toebedeeld. De makelaars onderhouden onderling contacten om de gezamenlijke doelen te bereiken maar ook om toetredingsbarrières op te werpen tegen eventuele nieuwe toetreders.

3.2 Model 2: Volledige verticale integratie van het verkoopkanaal

Een producent kan er voor kiezen om de distributie van zijn producten verticaal te integreren in zijn eigen organisatie. De voor de hand liggende reden om een channel member (distributeur) te elimineren uit het bestaande distributiekanaal, is dat de producent de betreffende werkzaamheden net zo effectief en minstens net zo goedkoop kan uitvoeren. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen wanneer een onderneming probeert te groeien. Indien dit het geval is, kan een onderneming beslissen om de desbetreffende activiteit te integreren in de organisatie. Een onderneming die verticaal gaat integreren Produceren koopwoningen Verkoop woningen Consument

Makelaar

Makelaar

Makelaar Makelaar

De Key Koper

Auteur: Steven Ilsink 21 neemt het werk, de kosten en de winsten/ verliezen van de betreffende werkzaamheden over van een derde partij, in dit geval de distributeur. Daar waar een producent distributiemarkten vindt die niet competitief zijn, kan het aantrekkelijk/ voordelig zijn voor de producent om de distributie van zijn product verticaal te integreren.

Uitgangspunt hierbij is dat in een niet-competitieve distributiemarkt de distributeur een onevenredig voordeel heeft ten opzichte van de producent.

Coughlan stelt dat verticale integratie afhankelijk is van de hoogte van de “company specific capabilitaties”. Alleen indien deze capabilities erg waardevol zijn voor de onderneming in kwestie is verticale integratie zinvol. Verticale integratie vergoot namelijk de overhead van een organisatie substantieel, wat weer zijn invloed heeft op de efficiency van een organisatie. Het vergaren van bedrijfsspecifieke kenmerken/

kwaliteiten is van invloed op de economische rationaliteit om verticaal te integreren.

Een andere afweging om verticaal te integreren heeft betrekking op de inbreng van kerncompetenties van de producent die noodzakelijk zijn bij de distributie van het product. Indien dit niet het geval is, stelt Coughlan dat de producent gemakkelijk gebruik kan maken van een derde partij bij het distribueren van haar goederen.

Aan de andere kant geldt dat indien de inbreng van de kerncompetenties van de producent wel noodzakelijk en substantieel zijn, het distribueren van goederen middels verticale integratie geprefereerd wordt boven uitbesteding.

Zoals hierboven al beschreven is, vergroot verticale integratie de overhead van een organisatie. Wanneer de distributie wordt uitgevoerd door de producent zelf, dient dit dan ook wel te gebeuren binnen een “high promessing market”. Een “high promessing market” is te vergelijken met een “star” binnen de BCG-matrix, welke hieronder staan gegeven.

Hoog Groei van de markt

Laag

Laag Marktaandeel Hoog

Figuur 9: BCG-matrix

De “star” heeft als kenmerk dat zij een groot marktaandeel heeft in een snel groeiende markt. Met de juiste investeringen is het mogelijk het marktaandeel te behouden en inkomsten te genereren. Kosten die gemaakt worden als gevolg van het vergroten van de overhead kunnen hierdoor gecompenseerd worden.

Question Stars Marks

Dogs Cashcows

Auteur: Steven Ilsink 22 Figuur 10: Weergave model verticale integratie

Het verticaal integreren van de verkopende activiteiten zou voor De Key betekenen dat zij de taken van de makelaar zelf gaat uitvoeren. Reden hiervoor zou het toenemende belang van de verkoop van woningen kunnen zijn. Een andere reden is dat de huidige verkoopwerkzaamheden van De Key, als onderdeel van de totale verkoopoperatie, van dusdanig substantieel belang is voor het uiteindelijke verkoopresultaat dat verticale integratie te verkiezen valt boven uitbesteding. Maar misschien wel de belangrijkste reden voor De Key om haar verkoopkanaal verticaal te integreren is dat zij hiermee een invulling kan geven aan haar sociale doelstelling. Immers op deze wijze kan zij klanten/

woningzoekenden voorzien van een koopwoning.

Verticale integratie heeft voor De Key tot gevolg dat zij de kennis die noodzakelijk is voor de verkoop van woningen in huis moet halen. Zij zal dus specifieke investeringen moeten maken. Het integreren van de verkoop zorgt voor korte lijnen tussen de productie en de verkoop. Echter integratie van verkoop kan ook leiden tot onduidelijkheden wie waar verantwoordelijk voor is. Tevens moet in ogenschouw worden genomen dat het integreren van de verkoop bepaalde risico’s met zich meebrengt. Indien de Key een woning zelf verkoopt moet zij alle problemen die bij verkoop aan de orde komen niet alleen oplossen maar is zij er ook verantwoordelijk voor. Een voorbeeld is de procedure van ontbinding van het koopcontract. Indien De Key zelf woningen gaat verkopen zal zij ook alle eventuele ontbindingen moeten bewaken en begeleiden. Het ontbreken van kennis op dit vlak brengt het risico met zich mee dat men niet juist kan inschatten hoe met deze gevallen om te gaan. Een makelaar kent de klappen van de zweep en zal sneller weten wat het beste voor zijn opdrachtgever is, namelijk de woning verkopen. De vraag die hier dan aan de orde komt, is welke risico’s De Key bereidt te lopen is ,wat kosten deze risico’s en in hoeverre staat dit in verhouding tot de opbrengsten en besparingen die integratie met zich mee brengen.

De Key kan haar verkoopkanaal in een tweetal varianten vormgeven. Ten eerste door middel van het opzetten van een onafhankelijk verkoopkanaal. Ten tweede door het integreren van een eigen verkoopkanaal in de huidige organisatie. Beide varianten zullen hieronder worden behandeld.

Produceren koopwoningen Verkoop woningen Consument

De Key De Key Koper

Auteur: Steven Ilsink 23 Versie a van model 2: Volledige intergratie d.m.v. het opzetten onafhankelijk

verkoopkanaal

De verkoop van woningen kan geïntegreerd worden in de organisatie van De Key door een bestaand verkoopkanaal over te nemen dan wel op de zetten. De Key heeft op deze manier een eigen verkoopkanaal/ makelaardij. Dit kanaal blijft echter wel buiten de huidige organisatie staan. Het verkoopkanaal functioneert als een aparte organisatie, vergelijkbaar met de positie die verkopend makelaars op dit moment hebben. Deze

“losse”organisatie is in staat om alle taken op zich te nemen welke een reguliere makelaardij ook uitoefent. Op deze manier kan er wel gebruik worden gemaakt van de expertise die aanwezig is in een eigen verkoopkanaal.

Figuur 11: Weergave model verticale integratie met verkoopkanaal buiten huidige organisatie

Versie b van model 2: Volledige verticale integratie d.m.v. het integreren van een eigen verkoopkanaal in de huidige organisatie

Het verkoopkanaal van de Key wordt in dit model geïntegreerd in de organisatie van De Key. Er kan gekozen worden om een bestaand verkoopkanaal over te nemen en in de organisatie te plaatsen. Het opzetten van een geheel nieuw verkoopkanaal binnen de bestaande organisatie is een andere mogelijkheid. Hiervoor dienen er kennisspecifieke investeringen gedaan te worden. Er dient echter de afweging te worden gemaakt of De Key haar woningen verkoopt middels een interne makelaardij met alle facetten van een reguliere makelaardij dan wel dat De Key woningen verkoopt middels een interne verkooporganisatie in de vorm van bijvoorbeeld een afdeling en of De Key alleen eigen woningen verkoopt of ook namens derden.

Figuur 12: Weergave model verticale integratie met verkoopkanaal in huidige organisatie Produceren koopwoningen Verkoop woningen Consument

De Key De Key

Produceren koopwoningen & Verkoop woningen Consument

De Key

Koper

Koper

Auteur: Steven Ilsink 24 3.3 Model 3: Gedeeltelijke integratie, gedeeltelijke uitbesteding

De Key verkoopt zowel woningen aan zittende huurders als lege woningen op de vrije markt. In een verkoopmodel kan dit onderscheid ook worden duidelijk gemaakt. Dit houdt in dat de verkoop van woningen voor een deel wordt uitbesteed en voor een deel wordt geïntegreerd. Uitbesteding wordt uitgevoerd op basis van de drie varianten van het uitbestedingsmodel (model 1). Verticale integratie geschiedt naar keuze van de twee integratiemodellen (model 2).

Figuur 13: Weergave model gedeeltelijke integratie, gedeeltelijke uitbesteding

Het verkoopkanaal van de Key kan, indien onderscheid wordt gemaakt in gedeeltelijke integratie en gedeeltelijke uitbesteding, een tweetal vormen aannemen. Beide varianten worden hieronder behandeld.

Versie a van model 3: integratie verkoop zittende huurders, uitbesteding van mutatie woningen

Dit distributiemodel gaat er vanuit dat de verkoop aan zittende huurders wordt uitgevoerd door De Key. Na het aanvaarden van de huurderaanbieding treedt de huurder dan ook niet meer in contact met de makelaar, maar met De Key. De Key verricht dus de verkoop. Een voordeel van de integratie van verkoop aan zittende huurders is dat er een flinke kostenbesparing gemaakt kan worden op de courtage uitgaven die momenteel aan de makelaar betaald worden. Een ander voordeel wat verticale integratie van verkoop aan zittende huurders met zich meebrengt, is dat huurders een bekende organisatie ontmoeten bij verkoop. In de periode voorafgaand aan de daadwerkelijke verkoop heeft de huurder al contact gehad met De Key. Continuering van dit contact kan een positieve invloed hebben op het verkoopresultaat. Het is echter ook mogelijk dat De Key een slechte reputatie heeft en dat kopers hiervan schrikken. Als verkopende partij loopt De Key dan risico’s. Voorbeeld van zo’n risico is te vinden in de informatievoorziening naar een koper. Als verkoper/eigenaar kent De Key ook de gebreken van een woning cq. complex. Aangezien een verkoopafdeling van De Key niet over dezelfde informatie beschikt als de beheerafdeling zal zij zich moeilijk als een professionele partij kunnen opstellen. Kopers (zittende huurders) kunnen hierdoor verward raken en zich onvoldoende geïnformeerd voelen wat een negatief gevolg kan hebben voor het verkoopresultaat. Bij inschakeling van een makelaar worden dit soort

Produceren koopwoningen & Verkoop woningen Consument Verkoop woningen

De Key Makelaar(s) Koper

Auteur: Steven Ilsink 25 risico’s ondervangen. Immers een makelaar is enkel een intermediair tussen verkoper en koper.

Figuur 14: Weergave model integratie verkoop zittende huurders

Dit distributiemodel gaat er tevens van uit dat de verkoop van lege woningen gedaan wordt door een makelaar. De keuze van deze makelaar is afhankelijk van het feit welke distributiemodel met betrekking tot uitbesteding de Key kiest voor haar verkoop.

Versie b van model 3: integratie van mutatie woningen, uitbesteding van verkoop zittende huurders

Het distributiemodel dat hierboven besproken is, kan ook worden opgedraaid. In dit geval worden woningen aan zittende huurders verkocht met behulp van makelaars.

Wederom is de keuze van de makelaar afhankelijk van het te kiezen distributiemodel.

Het verkopen aan zittende huurders met behulp van een makelaar biedt als voordeel dat er een vermindering van risico’s voor De Key optreed naar haar zittende huurders toe.

Figuur 15: Weergave model integratie verkoop mutatie woningen

B innen dit model worden de woningen die leegkomen bij mutatie verkocht door een verticaal geïntegreerd verkoopkanaal van De Key. Op welke wijze dit gebeurd is afhankelijk van het te kiezen model met betrekking tot verticale integratie.

3.4 Samenwerkingsverbanden

De inrichting van het verkoopkanaal van De Key begint met de vraag of de verkoop uitbesteed of verticaal geïntegreerd moet worden. Vanuit dit perspectief dient vervolgens gekeken te worden op welke wijze het verkoopkanaal ingericht moet worden indien het verkoopkanaal gebruik maakt van een externe partij. Hierbij is er dan ook een

Produceren koopwoningen & Verkoop mutatie woningen Consument Verkoop woningen aan zittende

huurders

De Key Makelaar(s)

Produceren koopwoningen & Verkoop woningen aan Consument Verkoop mutatie woningen zittende huurders

De Key Makelaar(s)

Koper

Koper

Auteur: Steven Ilsink 26 directe lijn tussen de verschillende vormen van samenwerking en de verschillende versies van de modellen 1 en 3 zoals hiervoor beschreven.

Dit onderdeel zal eerst bekijken wanneer samenwerkingsvormen ontstaan en welke contingenties hierbij een rol spelen. Vervolgens wordt ingegaan om de wijze waarop wordt samengewerkt. Tot slot komen verschillende vormen van samenwerkingsverbanden aan de orde.

Volgens Oliver (1990) komen interorganisationele samenwerkingsverbanden voort uit een zestal contingenties, deze zijn:

1. Noodzakelijkheid, hiermee worden die situaties bedoeld die het noodzakelijk maken voor een organisatie om een relatie aan te gaan met een andere organisatie. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om van hogerhand opgelegde regelgeving. De samenwerking die De Key aangaat met een makelaar valt niet onder deze contingentie. Samenwerking tussen De Key en een makelaar is een vrije keuze.

2. Ongelijkheid, deze contingentie heeft betrekking op de potentiële macht van een organisatie over een andere organisatie of haar resources in het geval van een samenwerking. De contingentie ongelijkheid is geen reden voor De Key om een samenwerkingsverband aan te gaan makelaar. Indien De Key eenmaal een relatie is aangegaan met een makelaar is het aan de laatste om er voor te zorgen dat De Key niet een te zware belasting vormt voor haar resources. Aangezien de verkoopdoelen (in hoeveelheden) voor een makelaar kunnen verschillen met die van De Key, bestaat de mogelijkheid dat de makelaar wordt ondergesneeuwd door opdrachten van De Key. In dit geval heeft De Key wel een potentiële macht over de makelaar.

3. Wederkerigheid, de contingentie die hiermee bedoeld wordt bestrijkt het streven naar een gezamenlijk of gemeenschappelijk winstgevend doel. Het samenwerkingsverband dat de Key sluit met een makelaar komt onder andere voort uit gezamenlijk na te streven doel. Voor zowel De Key als de makelaar geldt namelijk dat zij woningen willen verkopen op de Amsterdamse Vastgoedmarkt. Van belang is het om na te gaan om de invulling van dit doel, het aantal verkochte woningen dus, niet verschillend is. De grote van dit verschil is bepalend voor de mate van succes van de samenwerking.

4. Efficiency, deze zijn meer intern dan extern gericht en hebben als doel het vergroten van de input/ output ratio. Eén van de doelen van de Key bij de uitbesteding van de verkoop van woningen aan een makelaar is verhoging van de efficiency. Deze contingentie is dus van toepassing op het samenwerkingsverband tussen De Key en een makelaar.

5. Stabiliteit, deze contingentie tracht de onzekerheid die er bestaat bij het aangaan

van samenwerkingsverbanden te verkleinen en te stabiliseren. Dit komt doordat

de onzekerheid die er normaal bij een organisatie heerst door het

samenwerkingsverband verkleind wordt. Door het aangaan van een

samenwerkingsverband tussen de Key en een makelaar is het voor De Key

Auteur: Steven Ilsink 27

mogelijk de invloed van omgevingsfactoren te verminderen. Eventuele negatieve marktontwikkelingen die van invloed zijn op de personele betrekking binnen de verkoop van woningen vormen hierdoor minder risico voor De Key.

6. Legitimiteit, organisaties worden meer en meer door diverse actoren gedwongen zich aan normen, regels en verwachtingen te houden. Het aangaan van samenwerkingsverbanden kan de benodigde legitimiteit vergroten. De Key is en blijft een woningcorporatie. Dit resulteert er onder andere in dat zij een sociaal gezicht heeft naar haar omgeving. De verkoop van woningen doet afbreuk aan dit sociale gezicht. Met het aangaan van een samenwerkingsverband met een makelaar creëert de Key een stukje legitimiteit om woningen te blijven verkopen.

Alhoewel elke afzonderlijke contingentie reden vormt om een samenwerking aan te gaan met een andere partij, komt een samenwerking meestal tot stand door de interactie van meerdere contingenties.

Waar Oliver contingenties bood ter verduidelijking waarom samenwerkingsverbanden ontstaan geeft Penn (1992) vormen van deze samenwerking. De vormen van Penn hebben betrekking op de relatie tussen grote en kleine bedrijven. In het geval van deze case gaat het om De Key als groot bedrijf en een makelaar als klein bedrijf. De vormen van Penn zijn:

o Satelliet relaties: het grote bedrijf heeft een reeks gespecialiseerde satellieten in haar omgeving. De relaties tussen de bedrijven worden gecoördineerd door prijs.

Bij de uitbesteding via marktwerking is deze prijs coördinatie ook terug te vinden. Een makelaar wordt hier immers geselecteerd op basis van de hoogte van zijn courtage. Toch is ook uitbesteding via hierarchie en uitbesteding via een netwerk te plaatsen binnen deze vorm van satelliet relaties. Binnen deze twee vormen van uitbesteding maakt De Key gebruik van een reeks gespecialiseerde satellieten (makelaars) om haar woningen op te verkopen. De relatie die De Key heeft met haar satellieten is niet alleen op basis van prijscoördinatie. Dit kan er echter wel onderdeel van uit maken.

o Actieve betrokkenheid: het grote bedrijf penetreert de kleine bedrijven met als doel de kwaliteitscontrole en technische controle te verbeteren. Penetratie in de kleine bedrijven (makelaars) gebeurt niet bij de uitbesteding van de verkoop door De Key. Hier is wel sprake van wanneer De Key tracht haar verkoopkanaal verticaal te integreren maar dit buiten de organisatie laat staan (distributiemodel 2a).

o Ondergeschikte samenwerking: onder de hoede van het grote bedrijf werken

kleine bedrijven samen. Deze vorm van samenwerking is onder andere terug te

vinden bij uitbesteding via een netwerk. Voor deze case geldt dat de verkopend

makelaars samenwerken om de woningen van De Key te kunnen verkopen. Hoe

groter de aantallen te verkopen woningen, hoe eerder de makelaars gaan

samenwerken. Het is in het belang van beider partijen (De Key en haar

makelaars) om woningen te verkopen. De kleine partijen (de makelaars) zijn

Auteur: Steven Ilsink 28

afhankelijk van het grote bedrijf (De Key). Deze beheert namelijk de grootte van de verkoopvijver.

o Onafhankelijke samenwerking: kleine en grote bedrijven werken onafhankelijk van elkaar en zorgen er toch voor dat er gezamenlijke doelstellingen worden gerealiseerd. Bij uitbesteding van de verkoop van De Key (zowel via marktwerking, hiërarchie als netwerken) is de onafhankelijke samenwerking terug te vinden. De Key als groot bedrijf en de verkopende makelaars als klein bedrijf hebben allen individuele doelstellingen. Het behalen van deze doelstelling zorgt tevens voor het behalen van gezamenlijke doelstellingen.

In navolging van Penn onderscheidt Godfroij (1993) samenwerkingsverbanden.

Godfroij vormt op basis van de organisatietypologieën van Mintzberg (1983) een aantal netwerkvormen. Deze zijn tevens in te vullen bij uitbesteding van de verkoop van De Key (model één en drie). De netwerkvormen van Godfroij zijn op deze manier te zien als de vorm waarin de relatie tussen De Key en haar verkopende makelaars in beeld kan worden gebracht. De netwerkvormen van Godfroij zijn:

o Het simpele netwerkmodel: tussen de bedrijven in het netwerk bestaat weinig functionele differentiatie. Het netwerk wordt geleid door een sterke onderneming. De Key is dus leiding en richtinggevend naar haar verkopende makelaars. Veel voorwerk ten behoeve van de verkoop wordt verricht door de Key.

o Het machinenetwerk: in dit netwerk zijn de verschillende ondernemingen sterk gespecialiseerd en is er sprake van een leidende onderneming. De Key is de leidende onderneming in deze netwerkvorm. Verschil met het simpele netwerkmodel is dat de verkopende makelaars erg gespecialiseerd zijn in het verkopen van voormalige sociale huurwoningen. Er is echter nog wel een centrale aansturing vanuit De Key.

o Het professionele netwerk: in dit netwerk hebben de bedrijven een sterke specialisatie, maar is het netwerk gedecentraliseerd. De Key vervult in dit netwerkmodel meer de rol van opdrachtgever. De professionaliteit die makelaars hebben, tezamen met hun vrijheden, zorgt ervoor dat dit model gedecentraliseerd is.

o Het multidivisionele netwerk: tussen de bedrijven in het netwerk zijn er geen relaties en er is een grote mate van decentralisatie. Dit model van netwerkvormen is tegen te komen indien De Key zijn verkopende makelaar dusdanig veel woningen aanbied om te verkopen dat zij (de makelaar) hier van afhankelijk wordt. Door het aantal, de afhankelijkheid en de specialiteit van de makelaar worden de relaties naar De Key minder en is er een grote mate van decentralisatie.

o Het organische of adhocratische netwerk: in dit netwerk zijn de grenzen tussen

de bedrijven onduidelijk. De bedrijven passen zich op basis van informele

afspraken aan elkaar aan. Binnen het netwerk is er een hoge mate van

horizontale taakspecialisatie. De specialisten zijn om administratieve redenen

onderbracht in afdelingen, maar werken in projectgeoriënteerde teams. Dit komt

Auteur: Steven Ilsink 29

er op neer dat de verkoop van De Key wordt uitgevoerd door specialisten die gezamenlijk per jaar een projectteam vormen, echter zij zijn geplaatst op diverse plaatsen in het netwerk. Dus zowel binnen De Key als binnen de verschillende makelaardijen. Binnen de projectteams dient innovatie het sleutelwoord te zijn.

Standaardisatie is uitgesloten. Dit heeft invloed op de strategievorming die vanuit De Key wordt opgesteld waar het gaat over de verkoop van woningen. In een adhocratisch netwerk leidt strategievorming tot bureaucratie.

Auteur: Steven Ilsink 30

Hoofdstuk 4 Overheidsbeleid

In dit hoofdstuk wordt het standpunt van de Nederlandse overheid ten aanzien van het verkopen van huurwoningen verwoord. De belangrijkste stukken zijn: Het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) en de Mededeling Gemeenten (MG) 2001 26.

4.1 Besluit Beheer Sociale Huursector

Het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) bevat de regels waaraan woningcorporaties (en gemeentelijke woningbedrijven) zich moeten houden. Volgens het besluit dienen hun werkzaamheden op het terrein van de volkshuisvesting te liggen.

Het BBSH noemt zes prestatievelden: kwaliteit van de woningen, verhuur van de woningen, betrekken van bewoners bij beleid en beheer, financiële continuïteit, leefbaarheid en wonen en zorg. Verder geeft het BBSH regels over de verslaglegging en het toezicht op woningcorporaties.

De werkzaamheden van een woningcorporatie worden beschreven in hoofdstuk 3 van de BBSH. Binnen dit hoofdstuk is er speciale aandacht voor de artikelen 11, 11c, 11d, 11e, 11f, 12a tweede lid, 12b tweede lid en artikel 15. Artikel 11 geeft een opsomming van de gebieden van volkshuisvesting waarin een corporatie zich mag begeven. Het tweede lid van dit artikel gaat expliciet in op de mogelijkheid van verkoop van bezit van een corporatie. In de BBSH wordt dit als volgt verwoord: “Het vervreemden van woongelegenheden en onroerende aanhorigheden” (artikel 11, lid 2 onderdeel e). De regels waaraan een corporatie zich moet houden bij vervreemding van bezit staan vermeld in de artikelen 11c t/m 11f.

Voordat een corporatie overgaat tot vervreemding van bezit dient zij dit te toetsen aan hiervoor, door de corporatie, opgestelde criteria. Het opstellen van deze criteria is verplichting. De verplichting hiertoe staat in artikel 15 als volgt vermeld: “De toegelaten instelling stelt criteria op aan de hand waarvan zij, onverminderd artikel 13, beoordeelt of en in welke mate zij haar woongelegenheden vervreemdt. Zij schenkt daarbij afzonderlijke aandacht aan vervreemding aan huurders van die woongelegenheden.”

4.2 MG-circulaires

MG's zijn circulaires die het ministerie van VROM stuurt aan de Colleges van Burgemeester en Wethouders. Zij gaan over woonbeleid en hebben onder meer betrekking op:

• algemene informatieverstrekking

• bekendmaking wet- en regelgeving

• voorgenomen wet- en regelgeving

• verzoek om medewerking

Auteur: Steven Ilsink 31 Een aantal MG’s hebben tevens invloed op de BBSH. De MG die van invloed is op de nevenactiviteiten en de verkoop van woningen van een corporatie is MG 2001-26.

Bovenstaande MG bevat onder andere voorbeelden welke nevenactiviteiten een corporatie wel- en niet mag uitvoeren. Waar het gaat over de verkoop van huurwoningen stelt de MG dat de staatssecretaris aandringt conform de Nota Wonen op verkoop van grote aantallen huurwoningen. Met daarbij de nadrukkelijke voorkeur voor verkoop aan huurders (MG 2001-26). Hierbij is wel tegenstrijdigheid van de staatssecretaris merkbaar. De wens is namelijk om eerst te verkopen aan de huurder, hierna aan een collega toegelaten instelling (t.i.) en tenslotte pas aan een derde partij MG 2001-26 p.9).

Volgens de MG mag een corporatie woningen zelf verkopen dan wel bij de verkoop samen te werken met een makelaar. Een corporatie mag echter geen financiële, bestuurlijke of juridische band aangaan met een makelaardij, welke alle facetten van een makelaardij kan uitvoeren (MG 2001-26 p. 12). De reden hiervoor is dat een corporatie geen activiteiten mag voeren die geen relatie hebben met de kerntaak van een t.i., zoals bijvoorbeeld het verstrekken van financiële diensten.

De verkoop van huurwoningen wordt gezien als een van de kerntaken van een woningcorporatie (BBSH artikel 11, lid 2 onderdeel e) en dient in dit regel uitgevoerd te worden binnen de rechtspersoon van de t.i. (MG 2001-26 p.2). Bij het verkopen dient van iedere woning een afzonderlijk taxatierapport te worden opgesteld door een onafhankelijke taxateur, waarbij bij de taxatie uitgegaan dient te worden van de vrije verkoopwaarde in onbewoonde staat. De taxateur mag op geen enkele wijze betrokken zijn bij de transactie van koop, verkoop of financiering met geldnemer/ koper, verkoper of geldgever (MG-03-26 p. 10).

In 2000 kwamen Remkes en Pronk met hun nota Mensen, Wensen en Wonen. Hierin onderscheiden zij vijf kerntaken welke zijn:

• Zeggenschap over de woning en de woonomgeving vergroten

• Kansen scheppen voor mensen in kwetsbare posities

• Wonen en zorg op maat bevorderen

• Stedelijke woonkwaliteit verbeteren

• Groene woonwensen faciliteren

Met behulp van deze kerntaken dient artikel 2 van de grondwet uitgevoerd worden door

de overheid. Dit artikel stelt dat de bevordering van voldoende woongelegenheid

voorwerp en zorg is van de overheid. Deze kerntaken zijn van invloed op het uitvoeren

van de taken die een woningcorporatie heeft. Remkes en Pronk (2000, p.166) stellen dat

het werkdomein van een corporatie omschreven kan worden als: “Werkzaam op het

gebied van wonen, woondiensten en woonmilieus”. Een corporatie dient binnen dit

werkdomein eerst een aantal sociale taken uit te voeren. Indien zij bereidt is om een

prestatiecontract op te stellen met de betreffende gemeente mogen corporaties