Teams in Progress
De ontwikkeling van zelfsturende teams op de werkvloer van de
MC Stempels & Matrijzen, IMS, Philips DAP
Tjisse Visser
Drachten, April 2003
Rijksuniversiteit Groningen
Technische Bedrijfswetenschappen
Voorwoord
Het onderzoeksverslag dat voor u ligt, is geschreven ter afsluiting van mijn studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen.
In het kader van de richting Discrete Technologie heb ik mij de afgelopen 7 maanden bezig gehouden met het ontwikkelen van zelfsturende teams op de werkvloer van de Mini Company Stempels & Matrijzen, in samenwerking met de medewerkers van de MC.
Ik heb erg veel geleerd tijdens deze afstudeerperiode. Het is hier dan ook op zijn plaats om een aantal mensen te bedanken. Ik wil mijn begeleider binnen IMS, Ake Jan van der Vinne, bedanken voor zijn betrokkenheid, enthousiaste
begeleiding, waardevolle tips en positieve houding. Verder wil ik mijn begeleiders van de Universiteit in Groningen, Jan Riezebos en Eric Molleman, bedanken voor hun kritische blik, goede tips, steun en vertrouwen in mij. Niet te vergeten wil ik de betrokken teamleden van de MC Stempels & Matrijzen bedanken voor hun geweldige medewerking aan dit onderzoek. Zonder hen zou ik er niet in geslaagd zijn om dit onderzoek met resultaat af te ronden.
Tjisse Visser
Drachten, April 2003
Samenvatting
Dit onderzoek is verricht in het kader van een afstudeerproject en handelt over de ontwikkeling van zelfsturende teams binnen de Mini Companie Stempels &
Matrijzen. De doelstelling die de opdrachtgever van de MC Stempels & Matrijzen heeft geformuleerd luidde:
Het laten ontstaan van 5 goed functionerende teams in de productie, waarbij teambuilding gewaarborgd wordt a.d.h.v.
• Benoemen en verdelen van regeltaken
• Verhogen van eigenaarschap
• Formuleren van visie / missie
• Flexibel inzetbare mensen
• Kennis bij de mensen over wat hun invloed is op de keten
Uit het vooronderzoek is naar voren gekomen dat kijkend naar de definitie van zelfsturende teams van Leliveld en Vink (2001), het invoeringsmodel van
Amelsvoort & Scholtes (2001) en de situatie binnen de MC Stempels & Matrijzen, bij de ontwikkeling van de teams op de werkvloer aandacht gegeven dient te worden aan de onderwerpen teamleiderschap, de verzelfstandiging van de teamleden en het inzichtelijk maken van de prestaties van het team.
Op basis van de bevindingen tijdens het vooronderzoek is de volgende vraagstelling centraal gesteld in het onderzoek:
Hoe moeten de teams binnen de MC Stempels & Matrijzen op een gestructureerde wijze ontwikkeld worden tot meer zelfsturende teams.
Voor de aanpak van het onderzoek is gebruik gemaakt van de
Ontwikkelbenadering, zoals beschreven door van Eijbergen (1999). Bij de
Ontwikkelbenadering wordt de bestaande organisatie als uitgangspunt genomen voor het veranderingstraject, waarbij in alle onderzoeksfasen de organisatieleden zoveel mogelijk worden betrokken. Deze benadering is gericht op het mobiliseren van de kennis van de organisatieleden om met behulp van de organisatieleden de problemen in een organisatie te kunnen oplossen en de cultuur te kunnen veranderen. Om het onderzoek methodologisch op een juiste manier aan te pakken, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van het begrip Action Research.
Action Research is gericht op het vergaren van wetenschappelijke kennis en oplossen van praktijkproblemen, en wordt gekenmerkt door zijn cyclische onderzoeksgang.
De eerste stap bij de ontwikkeling van de teams is geweest visievorming rond het onderwerp teamleiderschap. De deelvraag die beantwoord moet worden om opheldering te geven over het onderwerp teamleiderschap luidt als volgt:
Welke invulling moet de functie van teamleider krijgen binnen de verschillende bewerkingensgroepen van de MC Stempels & Matrijzen?
Voor de invulling van het teamleiderschap is in de literatuur gekeken wat er allemaal gezegd wordt over dit onderwerp. De literatuur geeft aan dat het takenpakket van een teamleider t.o.v. een traditionele baas een verschuiving doormaakt van interne routine taken naar meer externe non-routine taken. Waar de baas zich vroeger bezig hield met de operationele routine besturing van het team, moet de teamleider van de toekomst een meer coachende en
voorwaardencreërende rol vervullen.
Naast te kijken naar de literatuur is m.b.v. een enquête in kaart gebracht wat de teamleden verwachten van de teamleider. Met betrekking tot de invulling van de functie van het teamleiderschap valt uit de enquête te concluderen dat alle teams behoefte hebben aan een teamleider die:
• Fungeert als een centraal aanspreekpunt.
• Fungeert als ondersteuning voor operationele problemen.
• De teamleden betrekt bij de besluitvorming en verbeteracties.
• De teamleden zelfstandig invulling laat geven aan het werk.
In het begin zullen de teamleiders aandacht moeten geven aan de invulling van het teamleiderschap zoals hierboven beschreven staat. Hier hebben de teams op dit moment behoefte aan en in deze behoefte moeten worden voorzien om een goede start van het werken in teams te realiseren. In het verdere verloop zullen de teamleiders een ontwikkeling moeten doorlopen, welke zal leiden tot een meer coachende teamleider die de voorwaarden voor teamwork schept en de zelfstandigheid van het team bevordert.
De volgende stap in de ontwikkeling van de teams is geweest de ontwikkeling van regeltaken. Om verder te komen in de ontwikkeling is het van belang dat de teams aan de slag gaan met de verzelfstandiging van het team, fase 2 van het invoeringsmodel voor de ontwikkeling van team van van Amelsvoort en Scholtes.
Vanuit Amelsvoort & Scholtes wordt als aandachtsveld in deze fase “integratie van regeltaken” aangegeven. Voor de ontwikkeling van regeltaken is de
volgende deelvraag opgesteld:
Welke regeltaken moeten invulling krijgen in de teams om de teams verder te onwikkelen.
Regeltaken moeten de teamleden meer zelfstandigheid geven rond de uitvoerende taken. Wellins et.al. (1991) geven m.b.v.
verantwoordelijkheidsgebieden aan welke mate van zelfstandigheid een team bereikt heeft. Om de zelfstandigheid van de teams te verhogen, moeten regeltaken ontwikkeld worden rond de verantwoordelijkheidsgebieden.
Belangrijk bij de ontwikkeling van de regeltaken is participatie zodat een breder draagvlak gecreëerd wordt voor de regeltaken en de teamleden meer betrokken raken bij de besturing van hun team. Om input van de teamleden naar voren te krijgen is de ontwikkeling van regeltaken gekoppeld aan het strategische project Speed. De teamleden worden gevraagd aan te geven wat het team belemmerd in het sneller en simpeler werken.
Vervolgens is de teams gevraagd aan te geven hoe de belemmeringen uit de weg geruimd kunnen worden. Ter ondersteuning is een hulpmiddel ontwikkeld welke de teamleden stap voor stap meeneemt door de analyse van de
belemmering. De oplossingen en aanbevelingen die m.b.v. het instrument naar voren zijn gebracht, vormen de basis voor regeltaken binnen de teams.
Aan het eind van de onderzoeksperiode zijn nog niet alle belemmeringen door de teams uitgewerkt, en zijn nog geen regeltaken gedefinieerd.
Door op de aangegeven manier bezig te gaan met de ontwikkeling van de regeltaken zullen de teams naar verwachting stijgen in de mate van
zelfstandigheid. Naast de vooruitgang in de mate van zelfstandigheid heeft de ontwikkeling van de regeltaken de veranderbereidheid van de teams vergroot.
De teamleden hebben het vertrouwen gekregen invulling te geven aan het project Speed en er is naar de teamleden geluisterd.
Uit de conclusie is naar voren gekomen dat door de beantwoording van de deelvragen de teams gevorderd zijn in hun ontwikkeling tot open team.
De eerste deelvraag over teamleiderschap heeft geen directe bijdrage geleverd aan de ontwikkeling tot open team, maar de beantwoording heeft wel een stuk rust en duidelijkheid op de werkvloer gecreëerd. De teamleden weten wat ze kunnen verwachten van de teamleider en wat hun rol is in de organisatie. Er is een positieve start gemaakt aan de ontwikkeling van de teams, wat terug te zien is in de positieve bijdrage aan de ontwikkeling van regeltaken.
De tweede deelvraag over de ontwikkeling van regeltaken heeft een positief effect gehad op de ontwikkeling tot open team. De mate van zelfstandigheid van de teamleden is vergroot en de passieve houding van veel teamleden is
doorbroken. De veranderbereidheid van de teamleden is vergroot doordat er naar de teamleden geluisterd is en ze het vertrouwen en de mogelijkheid hebben gekregen zelf aan te geven en uit te werken wat er moet gebeuren om als team sneller en simpeler te kunnen werken.
De 4 V’s die volgens Leliveld & Vink (2001) centraal staan bij een verandering in een teamorganisatie, zijn belangrijk geweest bij de ontwikkeling van de teams binnen de MC Stempels & Matrijzen. De 4 V’s zijn Visie, Vertouwen,
Veranderbereidheid en Volhouden.
Gaandeweg het onderzoek is geconstateerd dat alleen het bewandelen van het pad van het model niet genoeg is. Elke fase geeft enkele onderwerpen aan waar aandacht aan besteed moet worden. Achter elke fase met zijn onderwerpen ligt een achterliggende gedachte die de ontwikkeling van teams bevordert. Per fase moet gekeken worden op wat voor manier invulling gegeven moet worden aan de onderwerpen, om de achterliggende gedachte gestalte te geven in de situatie van het team. Het betrekken van de teamleden is heel belangrijk gebleken om de betrokkenheid en het eigenaarschap te verhogen.
Bij de invulling van de achterliggende gedachte van de verschillende fases is het van belang zo concreet mogelijk te werk te gaan. Een stuk omgevingsbewustzijn is belangrijk. Het is van belang de ontwikkeling toe te spitsen op de specifieke teamaspecten en de actualiteiten die in het team leven.
Op basis van de conclusies zijn enkele aanbevelingen gedaan.
• Voor het verdere verloop is het van belang dat er binnen de organisatie veel aandacht wordt gegeven aan het vervolg van de ontwikkeling van de teams.
Als de ontwikkeling op dit moment los gelaten wordt, zal er verder niets van de ontwikkeling terecht komen. De visie van het management zal
herhaaldelijk genoemd moeten worden.
• Aandacht van het management geeft aan dat de ontwikkeling van de teams serieus genomen wordt op managementniveau. Zonder aandacht van het management bestaat het gevaar dat de ontwikkeling van de teams een ondergeschoven kindje wordt en de teams stagneren in hun ontwikkeling.
• Draagvlak voor het werken in teams moet op de werkvloer liggen. Als er geen draagvlak is binnen de teams, is werken in teams gedoemd te mislukken.
Draagvlak wordt gecreëerd door de teamleden zoveel mogelijk te betrekken bij de organisatie en te communiceren met de teamleden
• De teamleidersrol wordt een belangrijke in de verdere ontwikkeling van de teams. Eerst zal nog aandacht besteed moeten worden aan de
verzelfstandiging van de teamleden.
• Van Amelsvoort & Scholten geven aan dat in de volgende fase
prestatiesturing in het beeld komt. Voor het vervolg is het van belang dat de teams inzicht krijgen in het functioneren van het team. Er moet feedback komen over de gang van zaken en de prestaties van de teams moeten inzichtelijk worden. Ook het proces van prestatiesturing in teams dient participatief aangepakt te worden.
• Het gevaar van het volgen van het invoeringsmodel is dat de ontwikkeling van de teams een doel op zich wordt. De achterliggende gedachte van het model
moet als richtlijn gebruikt worden en het moet goed duidelijk zijn dat het model een middel is om de organisatie op een andere manier te besturen.
• Tot slot: elk resultaat of elke mijlpaal die is bereikt “vieren”met het team.
Inhoudsopgave
1. INLEIDING...10
1.1 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS NV ...10
1.2 KORTE SCHETS VAN PHILIPS DAP BV...11
1.3 AANLEIDING TOT ONDERZOEK EN OPDRACHTFORMULERING...13
2. VOORONDERZOEK...15
2.1 DOEL EN ACTIVITEITEN VAN HET VOORONDERZOEK...15
2.2 RESULTATEN VOORONDERZOEK...16
A Interne oriëntatie...16
Productie Stempels & Matrijzen...19
B Van diagnose tot probleemstelling ...24
Zelfsturende teams ...24
Teamontwikkeling ...27
Verandermanagement ...33
2.3 CONCLUSIES VOORONDERZOEK...35
3. ONDERZOEKSOPZET ...38
3.1 PROBLEEMSTELLING...38
Doelstelling van het onderzoek...38
Vraagstelling...38
Randvoorwaarden...38
3.2 AANPAK...39
3.2.1 Ontwerpbenadering VS Ontwikkelbenadering ...39
3.2.2 Methodologie...40
3.2.3 Deelvragen ...41
3.3 OPBOUW VAN HET ONDERZOEK...42
4. TEAMLEIDERSCHAP ...46
4.1 POSITIE TEAMLEIDER...46
4.1.1 De traditionele baas...46
4.1.2 Leiderschap in zelfsturende teams...47
4.1.3 Reflectie discussie...49
4.2 ENQUÊTE TEAMLEIDERSCHAP...49
4.2.1 Uitwerking enquête...49
4.2.2 Analyse enquête...50
4.3 ONTWIKKELING TEAMLEIDER...53
4.4 REFLECTIE TEAMLEIDERSCHAP...54
5. ONTWIKKELING REGELTAKEN ...56
5.1 AANPAK VAN DE ONTWIKKELING...56
5.1.1 Een participatief proces ...56
5.1.2 Strategische richting ...58
5.1.3 Visie ...59
5.1.4 Vinden van obstakels...59
5.2 INPUT TEAMS...60
5.2.1 Reactie op presentatie...60
5.2.2 Uitkomsten GWO’s ...61
5.2.3 Reactie...62
5.2.4 De ontwikkeling van een hulpmiddel ...63
5.3 UITWERKING VAN DE PRIORITEITEN...65
5.3.1 Het proces...65
5.3.2 Aangedragen oplossingen ...66
5.4 REFLECTIE ONTWIKKELING REGELTAKEN...67
6. CONCLUSIES ...71
6.1 INVULLING FUNCTIE TEAMLEIDER...71
6.2 ONTWIKKELING VAN REGELTAKEN...73
6.3 ANTWOORD OP DE VRAAGSTELLING VAN HET ONDERZOEK...75
7. AANBEVELINGEN ...79
LITERATUURLIJST...81
BIJLAGEN...84
1. Inleiding
Teamwerk staat al enkele jaren sterk in de belangstelling. Veel bedrijven en instelling hebben hun eerste schrede gezet op weg naar een organisatie die is samengesteld uit zelfsturende teams. Philips Drachten is een van de bedrijven die ook de weg van zelfsturende teams is ingeslagen. In dit onderzoeksverslag staat de ontwikkeling van zelfsturende teams op de werkvloer binnen de Mini Company Stempels & Matrijzen centraal.
In dit hoofdstuk wordt eerst een algemene beschrijving van de organisatie van Royal Philips Electronics NV gegeven en in paragraaf 1.2 wordt een korte schets gegeven van Philips DAP BV. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 kort een
opbouw gegeven van de aanleiding tot de opdracht, gegenereerd door de Mini Company Stempels & Matrijzen.
1.1 Royal Philips Electronics NV
Philips werd in 1891 in Eindhoven als ‘Philips & Co’ opgericht. Het bedrijfje richtte zich niet alleen op de binnenlandse markt, maar ook direct op de export van gloeilampen. Op dit moment is Philips Electronics NV een van de grootste elektronica ondernemingen ter wereld en de grootste van Europa. De omzet van het jaar 2001 bedroeg 32,3 miljard euro en er werd een verlies geboekt van 2.604 miljoen euro. Philips heeft veel te verduren gehad van de algemene economische teruggang van het laatste jaar. Als snelgroeiend
technologieconcern streeft Philips naar winstgevende groei, een sterke kasstroom en duurzaam marktleiderschap.
De elektronische industrie is een bedrijfstak met een groei die berust op snelle technologische verandering. Om mee te kunnen doen in deze veranderingen is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan Research en Development.
Philips heeft hiervoor onder andere een centraal Natuurkundig Laboratorium waarbij het zwaartepunt van onderzoek ligt op digitale technieken ten behoeve van consumentenelektronica, het ontwerpen van de daarvoor benodigde Integrated Circuits en de technologie om die te maken.
Met behulp van sleuteltechnologieën en oplossingen zijn de divisies Semi- conductors en Component actief op het snijvlak van de digitale revolutie, opererend in sectoren en markten met een hoog groeipotentieel. Daarnaast heeft Philips bedrijfsonderdelen die een sterke kasstroom genereren: Lighting, Domestic Appliances and Personal Care en Medical Systems – divisies met sterke en duurzame posities op volwassen markten
1.2 Korte schets van Philips DAP BV
Philips Domestic Appliances and Personal Care (DAP) is een van de
productdivisies van Royal Philips Electronics. Het doel van Philips DAP BV is het ontwerpen, produceren en verkopen van elektrische apparaten voor het
huishouden en persoonlijke verzorging. DAP zet ongeveer 400 verschillende producten op de markt en haar jaarlijkse verkopen benaderen de 70 miljoen producten. DAP heeft wereldwijd ongeveer 10.000 mensen in dienst. De DAP organisatie bestaat uit twee Corporate Centres (CCs), vier Centres of
Competence (CoCs), meerdere International Production Centers (IPCs) en ongeveer 45 National Sales Organisations (NSOs), die georganiseerd zijn in regio’s.
De missie van Philips DAP BV luidt als volgt:
" DAP has the ambition to create value by offering consumers superior solutions that fullfill their needs as regards personal well-being and home management." x Het hoofdkantoor van Philips DAP BV is gelegen in Amersfoort. DAP is
opgedeeld in de Business Units Food & Beverage, Home Environment Care, Body Beauty & Health en Male Shaving & Grooming. De Business Units bepalen de wereldwijde marketing, verkoop en het industriële beleid van de divisies, sluiten de business control loop op top level en stellen de product programma’s vast.
Philips Drachten is onderdeel van de Business Unit Male Shaving & Grooming.
In de fabriek in Drachten wordt het scheerapparaat ontwikkeld en geproduceerd.
De fabriek bestaat uit verschillende afdelingen (figuur 1.1). De afdelingen SKE (Scheer & Knip Elementen) en MEWA – DRIVES (Metaalwaren & Drives) zijn proces georiënteerd. Op deze afdelingen staan grote lijnen dag en nacht te produceren. De afdelingen OMHULLINGEN, ELECTRONICA en MOVIN (Montage, Voedingen & Inpakken) zijn product georiënteerd. Zij zijn flexibeler met betrekking tot de productmix.
IMS (Innovatie, Middelen & Service) is een vreemde eend in de bijt. Zij is een meer functioneel ingerichte fabriek, met verschillende bewerkingsgroepen. IMS levert gereedschappen en productiemiddelen aan de overige afdelingen.
Engineering ligt over de verschillende afdelingen heen. Elke afdeling heeft een stuk engineering. Product Development Shavers (PDS) is de afdeling, die de product ontwikkeling van de scheerapparaten voor haar rekening neemt.
De Business Unit Male Shaving & Grooming werkt op projectbasis aan
verschillende modellen. Het hele traject van begin tot eind wordt in banen geleid door een project team.
Het traject begint bij Product Management (PM) en Product Design (PD). Product Management zorgt voor de specificaties van het scheerapparaat. Zij geven aan, aan welke specificaties het product moet voldoen. Product Design genereert aan de hand van de gegeven specificaties een design. De volgende stap vindt plaats in Drachten.
In figuur 1.2 wordt aangegeven hoe het proces in zijn werk gaat.
Het Product Management en Product Design komt met specificaties en een vorm (info 1) bij Product Development Shavers (DPS). Binnen PDS wordt met behulp van CAD de ‘binnenkant’ van het scheerapparaat gemaakt. De output van PDS is een productdefinitie van het scheerapparaat vastgelegd in 3D CAD en 2D tekeningen (info 2). Engineering (Eng) zoekt uit welke middelen nodig zijn om het scheerapparaat te produceren, genaamd de middelen definitie (info 3).
Innovation Means & Services (IMS) gaat daarna aan de slag met het maken van de middelen. Deze worden terug naar Engineering gestuurd (info 4) om proeven mee te doen. Engineering stuurt (info 5) de producten uit de middelen naar Development Quality Departement (DQD) en Assemblage (A-blage). Daar worden de producten gecontroleerd en indien er iets niet in de haak is, wordt dat teruggekoppeld naar de afdeling die er verantwoordelijk voor is (info 6) en
teruggebracht in de molen. Indien het product goedgekeurd is wordt het middel aan Productie overgedragen (info 7) en kan er geproduceerd worden.
SKE ELEC- MOVIN
TRONICA OMHUL-
LINGEN IMS
MEWA- DRIVES
ENGINEERING
Figuur 1.1 Afdelingen BU Male Shaving & Grooming
PDS
Aan het eind van de stroom (info 8) wordt het gereed product in handen gegeven van Logistiek. Logistiek zorgt voor de verdere distributie van het
scheerapparaat(info 9).
1.3 Aanleiding tot onderzoek en opdrachtformulering
In 1995 is Philips DAP BV begonnen met het implementeren van Mini
Companies (MC) in de fabriek. Naar aanleiding van een algemene strategisch review werden Mini Companies opgericht om een meer klantgerichte en ondernemende organisatie te vormen. Het concept MC’s is een manier om de organisatie op te delen.
Elke MC is verantwoordelijk voor zijn eigen bedrijfsvoering; de orderacceptatie, het op tijd leveren aan de klant, de planning, de beschikbare middelen,
leveranciers, etc.
Ook IMS is een nieuwe weg ingeslagen. IMS is omgezet naar IMS BV. Eerst werden de kosten die gemaakt werden door IMS, verdeeld over de plant m.b.v.
een verdeelsleutel. In de nieuwe BV vorm, is IMS BV een bedrijf, dat
verantwoordelijk is voor zijn eigen gemaakte kosten en opbrengsten binnen de plant in Drachten.
IMS bestaat uit 4 Mini Companies en een Technologie Groep. De 4 MCs zijn respectievelijk: MC Modellen Scheersystemen, MC ECP procesdelen, MC Equipment Engineering en de MC Stempels & Matrijzen.
Het werkzaam maken van MC’s binnen IMS is een moeilijk proces gebleken. Het is op de afdeling nog niet goed van de grond gekomen, zo ook niet bij de MC Stempels & Matrijzen.
De MC Stempels & Matrijzen kampt met enkele problemen. De
leverbetrouwbaarheid van deze MC voldoet nog niet aan de eisen, de Logis-
tiek
PDS ENG
DQD &
A-blage
IMS
PROD -UCTIE
Info 4
Info 3 Info 2
Info 1
Info 7
Info 5
Info 9
Info 8
Info 6
Figuur 1.2 Projectverloop
Info 6
PM &
PD
doorlooptijd moet verkort worden en de communicatie intern en extern wordt zwak bevonden met als uitkomst dat de daadkracht van de medewerkers en eigenaarschap te wensen over laten. De MC is op het moment hard bezig hier verandering in te brengen.
Onderdeel van de veranderingen voor de MC Stempels & Matrijzen is het werken in zelfsturende teams. Verantwoordelijkheden moeten dichter op de vloer komen te liggen om sneller en flexibeler te kunnen reageren op de omgeving. Het potentieel dat op de werkvloer ligt, moet gebruikt worden.
De opdracht aangereikt door de MC Stempels en Matrijzen luidt als volgt:
Het laten ontstaan van 5 goed functionerende teams in de productie, waarbij teambuilding gewaarborgd wordt a.d.h.v.
• Benoemen en verdelen van regeltaken
• Verhogen van eigenaarschap
• Formuleren van visie / missie
• Flexibel inzetbare mensen
• Kennis bij de mensen over wat hun invloed is op de keten
Om deze opdracht vorm te geven en te doorgronden is eerst een vooronderzoek verricht. In dit vooronderzoek wordt getracht een beeld te krijgen van IMS
Stempels & Matrijzen en van de te behandelen problematiek, om zo op verantwoorde wijze een probleemstelling te genereren.
2. Vooronderzoek
In dit hoofdstuk staat het vooronderzoek centraal. In paragraaf 2.1 wordt het doel van het vooronderzoek beschreven en worden de activiteiten opgesomd die zijn ondernomen tijdens het vooronderzoek. In paragraaf 2.2 worden de resultaten van deze activiteiten weergegeven en in paragraaf 2.3 worden hieruit conclusies getrokken. Op basis hiervan is de onderzoeksopzet opgesteld, welke in
hoofdstuk 3 aan de orde komt.
2.1 Doel en activiteiten van het vooronderzoek
De opdracht, gegenereerd door A.J.S. van der Vinne, MC leider van de MC Stempels & Matrijzen van Philips DAP Drachten afdeling IMS, is als volgt geformuleerd:
Het laten ontstaan van 5 goed functionerende teams in de productie, waarbij teambuilding gewaarborgd wordt a.d.h.v.
• Benoemen en verdelen van regeltaken
• Verhogen van eigenaarschap
• Formuleren van visie / missie
• Flexibel inzetbare mensen
• Kennis bij de mensen over wat hun invloed is op de keten
Om meer te weten te komen over de situatie binnen het IMS is besloten eerst een vooronderzoek te houden naar de situatie van de teams, om op een verantwoorde manier een probleemstelling voor het onderzoek op te zetten.
Het vooronderzoek zal gedaan worden aan de hand van een tweetal activiteiten, namelijk:
A. Interne oriëntatie: interviews met medewerkers van IMS en documentenanalyse:
B. Diagnose tot probleemstelling: een beschrijving van de situatie m.b.v. een literatuuronderzoek ten aanzien van het werken in teams.
Ad A.
De doelen van de interne oriëntatie zijn:
1. kennismaking met het bedrijf / afdeling, de functies en de werkzaamheden;
2. een beeld krijgen van de organisatie en het primaire proces van de MC Stempels & Matrijzen;
Ad B.
Er zal een diagnose plaatsvinden van de bestaande situatie om te komen tot een probleemstelling. De diagnose bestaat uit een literatuurstudie op het gebied van het werken in teams en een beschrijving van de situatie a.d.h.v.
de literatuur met als doel:
1. bepalen van de huidige stand van zaken ten aanzien van het werken in teams;
2. inventariseren van de percepties en wensen die medewerkers hebben bij het werken in teams.
Op basis van het vooronderzoek zal een onderzoeksopzet opgesteld worden in hoofdstuk 3.
2.2 Resultaten vooronderzoek
In deze paragraaf worden per activiteit uit het vooronderzoek de belangrijkste resultaten weergegeven.
A Interne oriëntatie
IMS is van vroeger uit een gereedschapmakerij. Het was een echte werkplaats waar service hoog in het vaandel stond. Indien iemand een probleem had in de productie, werd dat zo tussendoor opgelost.
Binnen IMS werken veel mensen met veel ervaring. Een werknemer die al langer dan 30 jaar werkzaam is binnen IMS, is geen uitzondering. Het niveau van
vakmanschap is dan ook erg hoog. Dit vakmanschap wordt overgedragen aan nieuwe jonge werknemers, die in de leer zijn bij de meer ervaren werknemers.
IMS BV wil een klantgerichte, professionele en marktconforme organisatie zijn.
Zij wil zich richten op haar kerncompetenties. Deze kerncompetenties zijn:
• Prototypes maken van scheersystemen en scheerapparaten
• Fabricage van specifieke, high-end stempels en matrijzen
• Industrieel en laboratorisch meetapparatuur
• Engineering voor SKE technologieën en gespecialiseerde assemblage uitrusting.
De visie en missie van het IMS zijn als volgt weer gegeven:
• Visie: De ondernemende partner in unieke oplossingen voor Philips Drachten
• Missie: Een winstgevend team dat door gedrevenheid, creativiteit en grensverleggende technologie de competitie samen met de klant wint
Zoals reeds vermeld zal dit onderzoek zich richten op de MC Stempels en Matrijzen. De activiteiten binnen de MC Stempels & Matrijzen zijn:
• Offreren, maken, monteren en functioneel werkend maken van zeer nauwkeurige en complexe stempels en van geometrisch complexe en/of technisch moeilijke matrijzen
• Het samen met Engineering en Productie, bedrijfsklaar maken van deze gereedschappen
• Het onderhouden van alle door de Productie toegepaste stempels en/of matrijzen
• Service en ondersteuning
De stempels worden gebruikt voor het koud vormen van alle metalen voor het scheerapparaat.
De matrijzen worden gebruikt voor het spuitgieten van verschillende kunststof onderdelen in het scheerapparaat.
Voor dit onderzoek wordt gekeken naar de productie van de MC Stempels &
Matrijzen. De omgeving van de productie van de MC Stempels & Matrijzen bestaat uit de orderverwerking en ondersteuning, medewerkers van de omliggende MCs en de klant (figuur 2.1).
• De kennis van de bewerkingen ligt op de werkvloer. De bewerkingen zijn vaak erg specialistisch van aard. Indien iemand bezig is met een bewerking en advies nodig heeft, dan wordt dit ingewonnen bij medewerkers uit de eigen MC, maar ook bij medewerkers die dezelfde bewerkingen doen uit de andere MC. Deze communicatie is erg belangrijk. Zo hoeft het wiel in ieder geval niet 2 keer opnieuw uitgevonden te worden.
Productie MC S & M
Klant Medewerkers
omliggende MCs
Orderverwerking &
Ondersteuning
Figuur 2.1 Omgeving productie MC Stempels & Matrijzen
• De MC Stempels & Matrijzen levert alleen aan interne klanten. Voor nieuwe en herhaal Stempels & Matrijzen zijn de klanten Engineering Kunststoffen, Engineering MEWA –Drives en Engineering SKE. De Engineering voert proeven uit met de gereedschappen. Indien er iets niet goed is, dan wordt dit teruggecommuniceerd naar de stempel - of matrijzenmaker. Deze gaat dan samen met Engineering het probleem oplossen. Als Engineering het
gereedschap heeft goedgekeurd, wordt het vrijgegeven aan productie. Voor reparaties en onderhoud aan Stempels & Matrijzen zijn de klanten
Omhullingen, MEWA – Drives en SKE. Deze afdelingen werken allemaal met zeer kapitaal intensieve productie middelen. Het machinepark van deze klanten van reparaties en onderhoud draait 24 uur per dag, 7 dagen in de week. Indien een stempel of matrijs niet goed functioneert of is gecrasht, dan moet er actie ondernomen worden om de lijn weer te laten lopen. Er wordt gewerkt met reservegereedschappen. Die moeten dan weer aangevuld worden door onderhoud van Stempels & Matrijzen.
• Voor een stempel of matrijs daadwerkelijk in bewerking komt, volgt er eerst een voortraject orderverwerking & ondersteuning (figuur 2.2 )Dit traject bestaat uit de werkvoorbereiding, CAD/CAM groep, verwerving en de
planning. Een order komt binnen bij de orderverwerking. Deze bestaat uit 3D CAD tekeningen en 2D tekeningen op papier. De CAD/CAM groep
construeert de elektroden (hulpgereedschap), maakt de tekeningen klaar voor productie, geeft de freesbanen aan, met welke toleranties er gewerkt moet worden, hoe diep er gevonkt moet worden, hoeveel tijd dit in beslag gaat nemen, etc. De werkvoorbereider, planner en verwerver beslissen of een order intern gemaakt wordt of uitbesteed gaat worden. Indien er uitbesteed gaat worden, omdat de fabriek een capaciteitstekort heeft, wordt de verwerver ingeschakeld om een leverancier te benaderen. Alleen de minder
specialistische bewerkingen worden uitbesteed. De verwerver houdt zich ook bezig met het inkopen van materiaal. Indien het onderdeel intern gemaakt gaat worden, wordt er een orderbegeleidingsdocument gemaakt door de werkvoorbereider. Hierin staat welke route het product moet volgen, hoe lang de bewerkingstijden zijn per product en welke handelingen gedaan moeten worden. De planner houdt zich bezig met het inplannen van orders. De orders worden in het planningssysteem Synquest ingevoerd. De werkvloer ziet op het scherm in de werkplaats welke order eerst gedaan moet worden en welke het laatst gedaan moet worden. De Leeuw (2000, p 417) spreekt over een formele situatie en een feitelijke situatie gesproken. Formeel zou alles
volgens het boekje gedaan moeten worden. Over het algemeen gaat het nooit helemaal zoals beschreven staat. Dat is ook hier het geval. Officieel zouden alle orders via de ordeverwerking moeten gaan. In de praktijk gaat de klant ook wel eens direct naar de werkvloer, om zo zijn product sneller klaar te krijgen. Bij de order zitten samengevoegd een tekening met de specificaties en een orderbegeleidingsdocument. Als “de jongens op de vloer” een
probleem hebben met een tekening, dan gaan ze naar degene die de tekening gemaakt heeft, voor ondersteuning.
Productie Stempels & Matrijzen
De productie bestaat uit de groepen Voorbereidende Bewerkingen (VBB), Maatvormende Bewerkingen (MVB), Productvormende Bewerkingen (PVB), de Stempelmakerij en de Matrijzenmakerij (figuur 2.2). De orderstroom die door de MC loopt, is heterogeen van aard. Door de heterogeniteit van de orderstroom wordt het in lijn produceren van een gereedschap bemoeilijkt. Binnen de MC Stempels & Matrijzen is dan ook gekozen voor een meer functioneel ingericht fabricagehal met de Stempelmakerij en de Matrijzenmakerij als parallelle eindpunten. Afhankelijk van de order volgen de onderdelen van een stempel of matrijs een andere route tussen en binnen de bewerkingsgroepen.
De planner haalt het materiaal uit het algemeen magazijn. De planner levert het te bewerken materiaal samen met de tekeningen en het
orderbegeleidingsdocument af bij de werkplek. Wanneer een order gereed is voor de volgende bewerking binnen de groep, wordt deze door degene die het bewerkt heeft, naar het volgende station gebracht. Valt de volgende bewerking buiten de groep, dan gaat het via de planners naar de andere afdeling.
Het transport tussen de bewerkingen gaat niet altijd volgens de procedure. De afgehandelde order wordt nogal eens gewoon op de transporttafel gezet i.p.v.
direct naar de volgende bewerking gebracht.
5 Stempel makerij
1 Voorbereidende bewerkingen 2 Maatvormende
bewerkingen 3 Productvormende
bewerkingen
4 Matrijzen makerij
Figuur 2.2 De 5 bewerkingsgroepen binnen de MC Stempels & Matrijzen
Order verwerking
& Onder- steuning
Indien er op de routebeschrijving staat dat het materiaal gecontroleerd moet worden, wordt het gecontroleerd in de controle kamer. Indien tussen door de behoefte bestaat om te kijken of het werk wel goed is gegaan, gaat de bewerker zelf meestal even naar de controle kamer om te kijken of alles nog voldoet aan de eisen. Wanneer het om micromaten gaat, moet het werkstuk naar een speciale meetkamer gebracht worden.
1. Bij de Voorbereidende bewerking wordt het materiaal grof in de juiste vorm verspaand, zodat de vervolgbewerkingen plaats kunnen vinden.
Over het algemeen heeft de bewerker geen idee wat hij aan het maken is.
Er is weinig betrokkenheid met het eindproduct. Er wordt puur van de tekening gewerkt. De bewerker zou formeel moeten werken zoals is aangegeven op het orderbegeleidingsdocument. In de praktijk blijkt dat de vakmensen van deze groep zelf kijken hoe ze het materiaal het beste kunnen bewerken. Alle benodigde informatie is aangegeven op de tekening. De voorbewerking bestaat uit frezen, NC-frezen, co-boren en draaien. De functie van de bewerkingen omvatten het met behulp van de machine, volgens tekeningen en schetsen, vervaardigen van mechanische onderdelen. Indien in het orderbegeleidingsdocument kritische punten aangegeven zijn ten aanzien van het bewerkingsplan en maatvoering, wordt contact onderhouden met de werkvoorbereider. Onduidelijkheden worden besproken met de groepsleider of de werkvoorbereider. De werknemer is verantwoordelijk voor zijn eigen werkplek. Indien een gereedschap aan vervanging toe is, zorgt de werknemer zelf voor de vervanging via het magazijn. Het is de vakman die bepaalt of een
gereedschap wel of niet aan vervanging toe is. Deze groep bestaat uit 7 personen. Ze doen hun werk en gaan om 16:00 weer naar huis. Deze groep staat sceptisch tegenover veranderingen. In de loop der jaren is minder aandacht aan deze groep geschonken. De NC bewerkingen hebben meer aandacht van het management gekregen dan deze groep.
2. Bij de Maatvormende bewerking wordt op verschillende machines in micrometers gewerkt. Hier worden verschillende onderdelen voor de matrijzen en stempels gemaakt. De maatvormende bewerking bestaat uit conventioneel rondslijpen, profielslijpen, horizontaal- en verticaalslijpen.
De functie van de slijpers omvat het met behulp van de slijpbank volgens mono en samenstellingstekeningen vervaardigen van samenpassende onderdelen voor stempels en matrijzen. De slijper controleert eveneens aan de hand van de gegevens de reeds uitgevoerde bewerkingen op afmeting, beschadigingen, toegiften e.d. Bij afwijkingen neemt de slijper contact op met de groepsleider. De groepen voorbereidende en
maatvormende bewerking werken onder toezicht van dezelfde
groepsleider. De functie van de groepsleider omvat het leidinggeven en coachen bij de uitvoering van vaktechnische werkzaamheden, wat inhoudt het voorbereiden van de uitvoering, het verdelen van de werkzaamheden, toezicht houden op de gang van zaken en controleren van het werk en het instrueren van en beoordelen van de vaklieden. De maatvormende
groep bestaat uit 7 personen. In deze groep heerst veel onvrede. De onvrede komt voort uit het feit dat het vakmanschap verloren dreigt te gaan, doordat er de laatste jaren niet genoeg aanvulling is gekomen.
3. De groep Productvormende bewerking bestaat uit een senkvonkerij, draadvonkerij, CNC-rondslijpen, CNC-Co-slijpen en CNC-frezen. Op de afdeling productvorming worden de onderdelen in de juiste eindvorm gevormd. In de senkvonkerij wordt met behulp van elektroden vorm gevonkt in verschillende onderdelen voor de matrijs. De functie van senkvonker omvat het met behulp van een CNC Senkvonkmachine met elektrodewisselaar volgens fabricage dossier, bewerken van
hoogwaardige stempels en matrijzen en onderdelen daarvan. De functie van de draadvonkers omvat het met behulp van een CNC draadvonkbank bewerken van hoogwaardige stempels en matrijzen en onderdelen
daarvan. De functie van een CNC-bewerkingscentrum omvat het met behulp van een via hand-ingave te programmeren CNC-
bewerkingscentrum, volgens mono- en samenstellingstekeningen en schetsen, vervaardigen van mechanische onderdelen met behulp van programma en print. De productvormende groep werkt niet met een groepsleider die elke dag op de werkvloer aanwezig is. Zij krijgen wel ondersteuning van iemand van de Technologie groep. Indien er
problemen zijn met de machines, wordt deze persoon ingeschakeld. Deze groep bestaat uit 12 personen. Taakroulatie en taakverbreding zijn in deze groep al enige tijd geleden van de grond gekomen. Sommige
medewerkers kunnen elkaar al ondersteunen in de andere bewerkingen.
4/5. Als laatste komen alle verschillende onderdelen samen in of de
Stempelmakerij of de Matrijzenmakerij. Deze bewerkingen lopen parallel.
Onderdelen uit de vorige bewerkingen gaan of naar de stempelmakerij als het onderdelen voor stempels zijn en naar de matrijzenmakerij als het om onderdelen voor matrijzen gaat. Zowel de Stempelmakerij als de
Matrijzenmakerij bestaan uit een stuk nieuwbouw en een stuk onderhoud.
De functie van een stempel- of matrijzenmaker omvat het monteren, samenstellen en bedrijfsklaar maken van gereedschappen voor de
aanmaak van onderdelen in de massafabricage. In de nieuwbouw komen alle onderdelen van een nieuwe stempel of matrijs samen en worden in elkaar gezet tot een stempel of matrijs. Dit wordt gedaan aan de hand van al de bijgeleverde tekeningen. Het eindproduct wordt dan afgeleverd bij Engineering. Nieuwbouw werkt met het planningsysteem Synquest dat gerelateerd is aan de rest van IMS. Dit systeem geeft aan wanneer welke stempel of matrijs afgeleverd dient te worden. De stempels en matrijzen die voor onderhoud komen, worden uit elkaar gehaald, bijgewerkt, in elkaar gezet en weer afgeleverd bij de klant. Onderhoud werkt met een planningsysteem gerelateerd aan de klanten. Dit is een ander
planningsysteem dan Synquest en staat daar ook kompleet los van. Op de afdeling van de Stempelmakerij zit ook de harderij. Deze bewerking valt
niet onder het stempelmaken maar staat opgesteld voor de hele IMS.
Organisatorisch legt deze bewerking verantwoording af bij de
Stempelmakerij. De Matrijzenmakerij werkt, net als de Voorbereidende groep en de slijpers groep, met een groepsleider. De Matrijzenmakerij heeft zelf de mogelijkheid bepaalde onderdelen bij te werken of aan te passen, indien ze voor onderhoud zijn of niet goed passen in de matrijs.
Zij hebben zelf genoeg machines om alle werkzaamheden zelfstandig te voltooien. De groep bestaat uit 19 personen, opgedeeld in 5 mensen van nieuwbouw en 14 mensen van onderhoud. De nieuwbouwers kunnen het onderhoudswerk wel doen, maar andersom niet. De stempelmakerij kan ook veel zelf doen, maar moeten soms met een onderdeel naar de slijperij gaan omdat die de juiste machines hebben en de stempelmakerij zelf niet.
De groep Stempelmakerij heeft geen groepsleider, maar een meewerkend voorman. Deze man doet gewoon mee aan de bewerkingen, maar heeft nog extra taken erbij, die een afgeleide zijn van een groepsleider. Deze groep bestaat uit 8 mensen, waarvan er 2 in de nieuwbouw zitten en 6 in het onderhoud. De nieuwbouwers kunnen alle
onderhoudswerkzaamheden voltooien, maar niet alle onderhoudsmensen kunnen de nieuwbouwproducten maken. De meewerkend voorman heeft al veel van zijn taken m.b.t. de afstemming met de klant in de groep gelegd.
Indien er een spoedorder komt, omdat een matrijs of stempel niet goed meer functioneert, wordt deze order ingevoerd in het planningssysteem Synquest en komt op de werkvloer in beeld welke order eerst gedaan moet worden. Indien een spoedgeval met weinig bewerkingstijd tussendoor komt, gaat dit niet altijd via de planner, maar wordt dit nog wel eens gewoon tussendoor gedaan. Deze order staat dan niet in het systeem.
Er wordt over het algemeen gewoon in dagdienst gewerkt. Enkele “bewerkingen”
werken in drie ploegen om zo de capaciteit van de bewerking uit te breiden en de machine beter te benutten. Het gaat hier met name om de CNC machines. In de stempel- en matrijzenmakerij wordt ook in drie ploegen gewerkt. Deze ploegen moeten zoveel mogelijk aanwezig zijn i.v.m. mogelijke storingen van de
productielijnen in de fabriek. Indien er geen storing is, wordt er doorgegaan met het reguliere werk.De dagdienst loopt van 7:30 tot 16:00.
De eerste ploeg werkt van 6:00 tot 14:30 en de volgende ploeg begint s’middags om 14:30 en gaat door tot 23:00.
Een keer in de 2 tot 5 weken wordt er vergaderd. Hoe vaak er vergaderd wordt, hangt af van de groep en de situatie. Indien er eerder de behoeft bestaat voor een bijeenkomst, dan wordt deze gerealiseerd. Of als men iets op de lever heeft, gaat men gewoon even naar de baas. De verschillende groepen vergaderen apart met de groepsleider en soms met de MC leider erbij. Deze vergadering heten het Groeps Werk Overleg (GWO).
De cultuur die er heerst is een 9 tot 17 cultuur. Als het vijf uur is, is de dag voorbij. Er wordt dan ook heel weinig overgewerkt. Veel werknemers staan een beetje huiverig tegenover veranderingen. Dit komt doordat de afgelopen jaren het management meerdere keren is veranderd. Het nieuwe management kwam dan met veel geschreeuw binnen en vliegt binnen afzienbare tijd weer weg. Er kwam weinig terecht van de gemaakte afspraken, omdat het management weer weg was voordat er wat ondernomen kon worden. Over het algemeen hebben de werknemers een hekel aan vergaderen. “Al dat vergaderen is nergens goed voor, er moet eens wat gebeuren. Geen woorden maar daden” is een uitspraak die je vaak tegenkomt op de werkvloer.
B Van diagnose tot probleemstelling
In deze paragraaf komen meerdere onderwerpen naar voren. Met behulp van de theorie wordt ingegaan op de definitie van een zelfsturend team, er wordt
ingegaan op de ontwikkeling van een bundeling individuen tot een open team en als laatste wordt gekeken wat veranderkundig van de organisatie verwacht wordt om het werken in teams goed te laten verlopen. Met behulp van de diagnose wordt aangegeven wat belangrijk is in de ontwikkeling van teams en waar de verschillende teams staan in hun ontwikkeling tot open team.
Zelfsturende teams
Er zijn meerdere definities te vinden in de literatuur over zelfsturende teams. De definities verschillen allen in de bewoording maar de strekking komt in grote lijnen overeen.
Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende definitie van een zelfsturend team:
Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een
meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren (Leliveld en Vink, 2001, p 22).
Deze definitie geeft in de kern aan waar het bij een zelfsturend team om gaat.
Een groep mensen
Een team is een groep mensen. Leliveld en Vink geven aan dat de omvang van een team kan verschillen. Teams zijn meestal kleiner als ze complexe taken verrichten of als de werkzaamheden in het team divers zijn. Wanneer de taken homogener en eenvoudiger zijn, kan met grotere teams worden gewerkt. Teams bestaan in de praktijk vaak uit minimaal vijf personen tot maximaal vijftien
personen. Belangrijk is dat de omvang van het team het mogelijk maakt om gezamenlijk beslissingen te nemen, overzicht over het hele werkveld van het team te houden en voor de organisatie herkenbare doelen te bereiken.
die onder leiding van een teammanager
Teams kunnen op verschillende manieren bestuurd worden. Er kan een teamleider boven het team komen te staan, maar het team kan ook geheel zelfsturend worden. Volgens Leliveld en Vink komt een zelfsturend team in de praktijk het beste tot zijn recht als er een teammanager is. Zij geven aan dat de teamleider een andere rol vervult dan de baas van vroeger. Tijdens de invoering van teams heeft de teamleider meer de rol om de ontwikkeling van het team te begeleiden. Geleidelijk aan zal de teamleider steeds meer coachend en
begeleidend werken, en steeds minder directief. Belangrijk bij dit proces is: ‘wat heeft mijn team nodig voor haar verdere ontwikkeling’.
Kuipers & Amelsvoort geven aan dat de besturingsstructuur van een team
volgens de integrale ontwerpketen van beneden naar boven opgebouwd dient te worden. Het onderwerp teamleiderschap dient pas naar voren te komen nadat aandacht is geschonken aan de microbesturingsstructuur, wat inhoudt dat eerst gekeken dient te worden welke regeltaken allemaal door het team gedaan
kunnen worden, zodat de varianties (storingen) zo dicht mogelijk bij de oorsprong beheerst en opgelost kunnen worden.
gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert Vanuit de literatuur wordt aangegeven dat de taken van een zelfsturend team een afgerond geheel dienen te vormen. Dit wil zeggen dat de taken zo
gebundeld moeten zijn dat teams minimaal afhankelijk zijn van hun omgeving.
Binnen het team is de onderlinge afhankelijkheid groot. Met andere woorden, teamleden hebben elkaar nodig om samen resultaten te bereiken. In een zelfsturend team worden de uitvoerende taken verricht die horen bij het team.
Vaak zijn er verschillende activiteiten nodig om een resultaat te behalen. Een activiteit van een individu levert vaak slechts een deelresultaat of een halfproduct op. De afstemming van deze verschillende werkzaamheden regelt het team zelf.
Daarmee kan het team zelf verantwoordelijk worden voor haar prestatie.
om te komen tot een meetbaar resultaat
“Zonder duidelijke en meetbare resultaten kan er eigenlijk niet gesproken worden van een zelfsturend team”, zeggen Leliveld & Vink. “Vanuit de organisatie is dit een voorwaarde voor het scheppen van meer autonomie”. Een grotere
zelfstandigheid in de uitvoering vraagt om inzicht in resultaten en feedback op de resultaten. Teams hebben dan ook de mogelijkheid in hun werk in te grijpen.
Naarmate teams beter in staat zijn om bij te sturen in het werk en de manier van uitvoering, zullen ze ook gemakkelijker hun resultaat behalen.
en zelfstandig beslist over het intern functioneren
Wanneer het team inzicht heeft in haar resultaten en prestaties, kan zij goed reageren op de situatie. Zelfsturende teams leggen aan de organisatie
verantwoording af over hun functioneren op basis van de behaalde resultaten.
Naarmate teams beter in staat zijn om bij te sturen in het werk en de manier van uitvoering, zullen ze ook gemakkelijker hun resultaten behalen. Tegenover deze baten staan kosten voor de organisatie. Zolang de kosten en de baten zich redelijk tot elkaar verhouden, is er weinig reden vanuit de organisatie om zich met de interne zaken van een team bezig te houden.
Om aan te geven hoe het er met de teams binnen de MC Stempels & Matrijzen voorstaat, wordt de definitie van Leliveld & Vink toegepast op de situatie binnen de MC Stempels & Matrijzen.
Een groep mensen
De MC Stempels & Matrijzen is opgedeeld in vijf bewerkingsgroepen.
Deze groepen zijn de Voorbereidende bewerkingen, Maatvormende bewerkingen, Productvormende bewerkingen, de Matrijzenmakerij en de Stempelmakerij. Het aantal mensen dat in het team zit, staat vast. Er kan niet geschoven worden tussen de verschillende groepen, omdat het om verschillende functionele bewerkingsgroepen gaat. De vaklieden zijn gekoppeld aan enkele bewerkingen en kunnen niet zonder verlies van vakmanschap overal ingezet worden. Hierdoor staat het aantal leden dat een team telt al vast.
die onder leiding van een teammanager
De groepen zijn altijd gewend geweest te werken met een groepsleider. Deze functie heeft veel weg van de traditionele baasfiguur. Een van de eerste reacties van de medewerkers m.b.t. het werken in teams ging over het teamleiderschap.
“Wat doet een teamleider nou anders dan een groepsleider en wat wordt zijn functie in een team?” Om deze vraag te beantwoorden en rust te creëren op de werkvloer wordt in de ontwikkeling van de teams eerst aandacht geschonken aan het onderwerp teamleiderschap.
gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert
De teams binnen Stempels & Matrijzen doen allemaal slechts een deelbewerking aan het halffabrikaat dat in de Stempelmakerij of de Matrijzenmakerij in elkaar wordt gezet. Een team doet een of meerdere deelbewerkingen aan het product.
De werkvloer is functioneel ingericht en ook zo georganiseerd. Kijkend naar de orderstroom heeft de organisatie gekozen voor een functionele
productiestructuur. Er is dus niet sprake van een team dat een product van begin tot eind maakt en organiseert, maar er is sprake van een team met leden die allemaal dezelfde soort bewerkingen uitvoeren. De taken van de individuele teamleden zijn op dit moment gericht op het zo goed mogelijk uitvoeren van de bewerking.
om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren
Resultaten worden nu alleen gemeten op MC niveau. Voor de teams apart is geen inzicht in wat hun bijdrage aan het resultaat is geweest en hoe ze
presteren. Ze krijgen geen feedback op hun werk. Doordat er geen inzicht is in de resultaten van de teams apart en de teams geen feedback krijgen over hun presteren, is het onmogelijk voor de teams om zelfstandig te beslissen over het intern functioneren.
Waar binnen de MC Stempels & Matrijzen aandacht aan gegeven moet worden is het teamleiderschap, het zelfstandig coördineren van het werk en het
inzichtelijk maken van de prestaties van de individuele teams om het mogelijk te maken dat de teams zelf kunnen beslissen over het interne functioneren. De samenstelling en de grootte van de teams staan al vast.
Teamontwikkeling
Een groep individuen ontwikkelt zich niet vanzelf tot een team. Om het traject te beschrijven van een verzameling individuen tot een zelfsturend team wordt gebruik gemaakt van het invoeringsmodel zoals weergegeven in figuur 2.3. Dit model bestaat uit vier min of meer afgebakende fasen en geeft een structuur aan de ontwikkeling van een team. In iedere volgende fase neemt de zelfstandigheid van het team toe. Het model wordt gebruikt om aan te geven waar de
verschillende teams staan in hun ontwikkeling en om aan te geven waar naar gekeken kan worden om verder te gaan in de ontwikkeling.
Van Amelsvoort & Scholtes onderscheiden de volgende fasen:
1. Verzameling individuen 2. Groep
3. Team 4. Open team
Fase 1: Bundeling individuen
Van Amelsvoort & Scholtes geven aan dat er in deze fase met name
vormgegeven wordt aan de technische condities voor effectief teamwerk. De inrichting van een organisatie op basis van zelfsturende teams start met het bijeenbrengen van individuen die specifieke taken kunnen verrichten.
Gaandeweg leren de individuen meer over elkaars werkzaamheden en beginnen ze taken van elkaar over te nemen. In het team ligt het accent op het vergroten van vakmanschap, zodat de groep zelfstandigheid in het verrichten van de uitvoerende taken vergroot. In deze fase wordt gewerkt aan taakroulatie en taakverbreding van de teamleden. Met de individuele teamleden worden werkafspraken over het opleidingstraject gemaakt. Er wordt begonnen met Groeps Werk Overleg (GWO). In het werkoverleg worden operationele problemen opgelost en worden plannen gemaakt voor verdere stappen in de groepsontwikkeling.
Van Amelsvoort & Scholtes geven aan dat tijdens het begin van de ontwikkeling van de teams enkele onderwerpen aan de orde moeten komen:
♦ Het waarom van de verandering
♦ De rol en betrokkenheid van de groep bij de invoering
♦ Korte-termijn-actieplannen: wat gaan we doen? hoe gaan we dat doen?
wanneer gebeurt dat?
♦ Uitwisseling beelden van ideaal groepswerk
♦ Afspraken over het vervolg.
Fase 1:
Verzameling individuen
Fase 2:
Groep
Fase 3:
Team
Fase 4:
Open team Aandachts-
velden Taakroulatie Taakverbreding Werkoverleg
Integratie regeltaken
Groepsautonomie Teambuilding
Op eigen initiatief verbeteren.
Opleidingen Vergadertechniek Vaktechniek
Budgetten Effectief
communiceren Conflicthantering Probleemoplossen Bedrijfskunde:
• Kwaliteits- beheersing
• Planning
• Onderhoud etc.
Besluitvormings- processen Oplossen van groepsconflicten Evaluatie-
gesprekken Resultaatgericht werken
Verbeter management Klant-leverancier relaties
Fase 2: Groep
Er begint een groep te ontstaan. In deze tweede fase wordt gewerkt aan het vergroten van de zelfstandigheid van de groep. De teamleden denken samen na over wat ze anders zouden willen zien in hun team. De groep bespreekt de
Figuur 2.3 Invoeringsmodel voor de ontwikkeling van groepen tot zelfsturende teams (bron: van Amelsvoort & Scholtes, 2001, p44)
Verzameling individuen
Groep
Team
Open team
Tijd
Effectiviteit
